Het ADKAR-model biedt een structuur die helpt om de menselijke aspecten van verandering te begrijpen en effectief aan te pakken. Wanneer veranderingen binnen een organisatie worden aangekondigd, raken medewerkers vaak verdeeld in enthousiasme, terughoudendheid en regelrechte weerstand. Deze weerstand is niet simpelweg een obstakel, maar een waardevolle indicator die inzicht biedt in de behoeften, zorgen en prioriteiten van de betrokkenen. Het omgaan met weerstand vraagt om een gerichte aanpak die verder gaat dan eenzijdige communicatie of standaardoplossingen.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Weerstand tegen verandering is normaal en biedt kansen voor verbetering als het goed wordt aangepakt. Het ADKAR-model biedt een gestructureerde aanpak om individuen en teams te begeleiden, met aandacht voor zowel persoonlijke als groepsdynamiek. Door te investeren in bewustwording, motivatie, kennis, kunde en versterking, kan verandering niet alleen succesvol worden doorgevoerd, maar ook duurzaam worden gemaakt.
Voor organisaties die met weerstand te maken hebben, is het ADKAR-model een krachtig hulpmiddel. Sterk leiderschap, effectieve communicatie en voortdurende ondersteuning maken zelfs de grootste obstakels overkomelijk. Zoals Caroline Massa treffend samenvatte: “Verandering is geen sprint; het is een marathon waarbij iedereen zijn eigen tempo heeft.”
Wat is weerstand?
Weerstand is een natuurlijke reactie op verandering, onzekerheid of spanning. Het manifesteert zich in gedrag dat een proces vertraagt, blokkeert of afwijst. Er zijn drie hoofdvormen van weerstand:
Actieve weerstand: Openlijk gedrag zoals kritiek, protest of conflicten. Dit type weerstand is vaak het meest zichtbaar en confronterend. Zoals Caroline Massa het beschrijft: “Ik was zo kwaad tijdens die time-managementtraining dat ik mijn frustratie openlijk uitte. Achteraf snap ik die boosheid: het ging niet over de training, maar over ons gevoel niet gehoord te worden.”
Passieve weerstand: Onzichtbaar gedrag zoals uitstel, onverschilligheid of stilte. Dit is minder opvallend, maar moeilijker te doorbreken. Maarten Bossers voegt hieraan toe: “Passieve weerstand is tricky. Mensen zeggen ‘ja’, maar doen ‘nee’. Het vraagt veel sensitiviteit om dat te herkennen en aan te pakken.”
Cognitieve weerstand: Het blijven stellen van kritische vragen of uiten van twijfels. Hoewel dit type weerstand constructief kan zijn, kan het ook leiden tot vertraging.
Het herkennen van deze vormen is essentieel om gerichte strategieën te ontwikkelen.
Oorzaken van weerstand
Weerstand kan voortkomen uit diverse factoren:
Angst voor verandering: Mensen vrezen verlies van controle, comfort of zekerheid.
Gebrek aan vertrouwen: Twijfel aan de leiders, het proces of de voorgestelde methodiek kan weerstand versterken.
Onzekerheid: Onduidelijkheid over rollen, verwachtingen en uitkomsten zorgt voor spanning.
Verlies van autonomie: Vooral medewerkers die al lange tijd op een bepaalde manier werken, voelen dit sterk. Het bedreigt hun gevoel van meesterschap.
Overbelasting: Het gevoel dat veranderingen de werkdruk verhogen, zorgt voor natuurlijke weerstand.
Door de oorzaken van weerstand grondig te analyseren, kunnen organisaties beter inspelen op de behoeften van medewerkers.
Het ADKAR-model
Het ADKAR-model, ontwikkeld door Prosci, biedt vijf stappen om weerstand te overwinnen en verandering succesvol te implementeren:
1. Awareness (Bewustzijn)
Bewustzijn creëren rondom de noodzaak van verandering is cruciaal. Dit betekent niet alleen informatie delen, maar ook luisteren naar zorgen en vragen van medewerkers. Effectieve communicatie en dialoog zijn hierbij essentieel. Bewustzijn gaat verder dan een presentatie; het vraagt om interactie en herhaling.
2. Desire (Verlangen)
Motivatie opwekken bij medewerkers om mee te doen aan de verandering. Dit vereist inzicht in persoonlijke drijfveren. Wat levert de verandering hen op? Het beantwoorden van de vraag “What’s in it for me?” speelt een centrale rol. Het identificeren van intrinsieke en extrinsieke motivaties helpt hierbij.
3. Knowledge (Kennis)
Mensen de juiste kennis en vaardigheden bieden om succesvol bij te dragen aan de verandering. Dit omvat trainingen, workshops en middelen om onzekerheden weg te nemen. Gerichte scholing verhoogt niet alleen het zelfvertrouwen, maar vermindert ook de angst voor het onbekende.
4. Ability (Kunde)
Medewerkers ondersteunen bij het toepassen van nieuwe vaardigheden. Praktijkervaring, coaching en ruimte voor fouten spelen hierbij een sleutelrol. Door medewerkers actief te begeleiden, vergroot je hun zelfvertrouwen en slagkracht.
5. Reinforcement (Versterking)
Verandering verankeren door opvolging en voortdurende ondersteuning. Dit voorkomt terugval naar oude gewoontes. Successen erkennen en continu blijven monitoren zijn hierbij van groot belang. Verandering is een proces dat tijd vraagt.
Praktische toepassingen en lessen
In de praktijk maken organisaties vaak twee veelvoorkomende fouten bij verandertrajecten:
Te snel overgaan op actie: Awareness wordt onderschat. Een enkele presentatie of e-mail is onvoldoende om medewerkers mee te krijgen. Het creëren van bewustzijn vraagt om herhaalde communicatie en persoonlijke gesprekken.
Verandering te snel loslaten: Zonder versterking vallen medewerkers gemakkelijk terug in oude patronen. Na implementatie is voortdurende opvolging cruciaal om veranderingen te verankeren.
Daarnaast is sterk leiderschap essentieel. Een betrokken middenkader speelt een sleutelrol bij het betrekken van medewerkers, beantwoorden van vragen en wegnemen van onzekerheden. Leiders die tijd nemen voor dialoog en reflectie, zorgen voor een stevig fundament voor verandering.
