Bij Nelissen Steenfabrieken groeide een 5S-traject uit tot een hefboom voor meer eigenaarschap, betere shiftoverdracht en sterker leiderschap op de werkvloer.
Een fabriek opruimen voor een opendeurdag is één ding. Ervoor zorgen dat orde en netheid elke dag vanzelfsprekend worden, is iets helemaal anders. Dat was de uitdaging waar Nelissen Steenfabrieken voor stond toen het Lean Leadership inschakelde voor een 5S-traject in de productie.
De aanleiding was herkenbaar voor veel productiebedrijven. Wanneer er bezoekers kwamen, bijvoorbeeld tijdens een opendeurdag, waren er meerdere dagen en soms zelfs weken voorbereiding nodig om de fabriek volledig op orde te krijgen. Alles werd dan netjes gezet, zones werden opgekuist, materialen kregen tijdelijk opnieuw hun plaats. Maar de vraag bleef hangen: waarom moest dat telkens een uitzonderlijke inspanning zijn?
Burt Nelissen, CEO van Nelissen Steenfabrieken, wilde orde en netheid (5S) naar een hoger niveau brengen. Niet als cosmetische ingreep, maar als onderdeel van de dagelijkse werking.
Achter die vraag naar orde en netheid (5S) zat echter een diepere organisatievraag. Nelissen Steenfabrieken was de voorbije tien à vijftien jaar sterk en organisch gegroeid. Verschillende medewerkers waren vanuit de werkvloer doorgegroeid naar leidinggevende functies. Dat bracht veel vakkennis en betrokkenheid met zich mee, maar ook nieuwe uitdagingen. Feedback geven, medewerkers aanspreken, afspraken bewaken en ploegen op één lijn krijgen, bleef in de praktijk niet altijd eenvoudig.
Net daar werd 5S interessant.
Zone per zone, shift per shift
Het traject bij Nelissen Steenfabrieken liep over ongeveer een jaar. In die periode werden vier zones binnen de productie aangepakt. Elke zone was een afgebakende werkomgeving waar een specifiek team werkte. In de praktijk betekende dat vaak: verschillende ploegen in dezelfde omgeving, met vroege, late en soms ook nachtshiften.
Die shiften moesten beter op elkaar worden afgestemd. Wat de ene ploeg achterlaat, bepaalt hoe de volgende ploeg kan starten. Wanneer materiaal niet op zijn plaats ligt, wanneer een actie blijft openstaan of wanneer een zone niet volgens afspraak wordt achtergelaten, ontstaan frustraties. Vaak sluimeren die tussen ploegen, zonder dat ze expliciet worden uitgesproken.
Daarom werd 5S bij Nelissen niet alleen een verhaal van werkplekorganisatie, maar ook van communicatie. Naast de 5S-aanpak werd een shiftoverdrachtbord geïnstalleerd, waarin 5S een belangrijk onderdeel werd. Dat bord gaf ploegbazen een concreet hulpmiddel om opvolging te doen op orde, netheid, openstaande acties en afwijkingen. Tegelijk maakte het de overdracht tussen ploegen minder afhankelijk van losse opmerkingen, mondelinge afspraken of interpretatie.
Wat moet de volgende shift weten? Welke actie staat nog open? Is ene afwijking vastgesteld? Welke afspraak werd niet gevolgd? Door die vragen zichtbaar te maken, ontstond meer structuur in de communicatie tussen ploegen.
“Het 5S-verhaal heeft vooral een positieve indruk nagelaten omdat het invloed heeft op de samenwerking tussen de verschillende posten”, zegt teamcoördinator Stijn Gijsen. “Er ontstaat meer orde en netheid, en daardoor ook meer structuur.”
De vijf stappen als houvast
Per zone werd ongeveer acht weken gewerkt. In die periode doorliep het team telkens de vijf stappen van 5S: scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden. Die vaste methodiek gaf ritme aan het traject. Iedereen wist waar men stond, welke stap volgde en welke acties nog moesten gebeuren.
Bij het scheiden werd op de werkvloer bekeken wat echt nodig was en wat niet. Overbodige materialen, defecte hulpmiddelen en spullen die “voor alle zekerheid” waren blijven liggen, werden verwijderd. Dat bracht niet alleen fysieke ruimte, maar ook mentale rust.
Daarna volgde het schikken. Alles wat nodig was, kreeg een vaste en logische plaats. Daarbij werd niet zomaar opgeruimd, maar nagedacht over de inrichting van de zone. Waar moeten kasten staan? Waar horen tafels, containers, gereedschappen en hulpmiddelen? Hoe ziet een logische layout eruit voor de mensen die er dagelijks werken?
De derde stap was schoonmaken. Ook die stap ging verder dan poetsen. Schoonmaken werd een vorm van inspectie. Tijdens het reinigen komen beschadigingen, slijtage, vervuilingsbronnen en onveilige situaties vaak sneller aan het licht. Wie zijn werkplek grondig kent, ziet ook sneller wanneer iets afwijkt.
Daarna kwam standaardiseren. Nieuwe kasten werden aangekocht waar nodig, vloermarkeringen werden aangebracht, takenlijsten opgesteld en afspraken visueel gemaakt. De standaard werd niet opgelegd van bovenaf, maar samen met de betrokken mensen opgebouwd. Dat maakte de afspraken concreter én geloofwaardiger.
De vijfde stap, standhouden, bleek zoals vaak de moeilijkste. Een werkplek op orde brengen is haalbaar. Een werkplek op orde houden vraagt aandacht, discipline en leiderschap. Daarom werd een wekelijkse 5S-rondgang ingevoerd. Die rondgang was geen controle om mensen te betrappen, maar een vast moment om samen te kijken: volgen we de afspraken nog? Wat wijkt af? Wat moeten we bijsturen?
Consultant Kurt Willems benadrukt het belang van die opvolging: “De wekelijkse opvolging was een belangrijke factor om mensen telkens opnieuw te herinneren aan hun rol en taken binnen het 5S-verhaal.”
Van doen naar coachen
In het begin nam Lean Leadership zelf een sterk operationele rol op. Maarten en freelancer Kurt Willems trokken de eerste zone mee vooruit. Ze structureerden acties, bewaakten de planning, begeleidden sessies op de werkvloer en zorgden ervoor dat de 5S-methodiek correct werd toegepast.
Dat was bewust. De eerste zone fungeerde als leeromgeving. De organisatie leerde wat 5S concreet betekende. De teams leerden hoe de vijf stappen werkten. En de leidinggevenden zagen welke rol zij daarin konden opnemen.
Maar naarmate het traject vorderde, schoof Lean Leadership meer naar de achtergrond. Ploegbazen en ploegcoördinatoren kwamen steeds meer in de lead. Zij werden verantwoordelijk voor hun zone en werden het eerste aanspreekpunt voor 5S. Zij volgden acties op, bewaakten afspraken, spraken met medewerkers en stemden af met collega-ploegchefs wanneer er spanningen tussen shiften ontstonden.
“Wij zijn heel goed begeleid door Kurt en Maarten”, zegt Andy Goyens, ploegbaas productie. “Zij hebben het traject gecoacht door de juiste instructies aan ons door te geven, zodat wij die konden vertalen naar onze collega’s op de werkvloer.”
Die verschuiving was essentieel. Een 5S-traject dat volledig afhankelijk blijft van externe begeleiding, blijft kwetsbaar. Pas wanneer leidinggevenden zelf het proces dragen, ontstaat continuïteit. De rol van Lean Leadership verschoof daarom van uitvoerder naar coach: wekelijks aanwezig zijn, helpen installeren, maar vooral leidinggevenden uitdagen, ondersteunen en laten groeien in hun rol.
Wat 5S zichtbaar maakt
Een 5S-traject maakt rommel zichtbaar. Maar vaak maakt het ook iets anders zichtbaar: de kwaliteit van samenwerking en leiderschap.
Ook bij Nelissen kwamen tijdens het traject spanningen naar boven. Oude vetes tussen ploegen. Weerstand tegen nieuwe afspraken. Discussies over verantwoordelijkheden. Momenten waarop bleek dat leidinggevenden het moeilijk hadden om medewerkers aan te spreken. Situaties waarin beperkt leiderschap zichtbaar werd, net omdat de nieuwe standaard meer duidelijkheid vroeg.
Dat is geen uitzondering. Als afspraken zichtbaar worden, wordt ook zichtbaar wie ze volgt en wie niet. Zodra eigenaarschap gevraagd wordt, blijkt wie verantwoordelijkheid neemt en wie liever afwacht. Zodra shiften beter moeten overdragen, komen bestaande frustraties sneller aan de oppervlakte.
De kunst is dan om die spanningen niet weg te poetsen. In een verbetercultuur zijn conflicten geen bewijs dat het traject mislukt. Ze tonen waar het werkelijke verbeterpotentieel zit. Lean Leadership begeleidde de leidinggevenden om gesprekken aan te gaan, terug te keren naar de feiten en spanningen bespreekbaar te maken: wat is de afspraak, wat zien we op de werkvloer, wat heeft het team nodig om beter te kunnen werken?
Caroline Massa vat de diepere laag van 5S treffend samen: “Je kan 5S vergelijken met een ijsberg. De eerste drie stappen zie je boven de waterlijn. Maar standaardiseren en in stand houden zitten onder de waterlijn: daar gaat het over leiderschap, betrokkenheid en elkaar durven aanspreken.”
Meer dan een nette fabriek
Het zichtbare resultaat van het traject lag op de werkvloer. Zones werden overzichtelijker. Materialen kregen vaste plaatsen. Vloermarkeringen maakten afspraken duidelijk. Overbodige spullen verdwenen. Schoonmaak en onderhoud kregen meer structuur. Afwijkingen werden sneller zichtbaar.
Maar de belangrijkste resultaten zaten dieper. Teams werden meer betrokken bij de inrichting van hun eigen werkplek. Shiften maakten duidelijkere afspraken met elkaar. Ploegbazen en ploegcoördinatoren namen meer verantwoordelijkheid op voor hun zone. Het shiftoverdrachtbord gaf opvolging en communicatie een vaste plaats. En de wekelijkse rondgang werd een concreet moment om leiderschap te tonen.
“Het grootste resultaat is dat je vandaag op ieder moment bij ons kan binnenvallen”, zegt Addy Blankestijn. “Het ziet er netjes en proper uit.” Maar hij ziet ook een effect op samenwerking: “Je ziet ook meer collegialiteit. Mensen werken voor elkaar en geven de werkplek proper door aan hun collega’s.”
Voor Stijn Gijsen raakt dat ook aan de kwaliteit van het werk: “Meer orde, netheid en structuur hebben uiteindelijk ook een effect op de kwaliteit van onze productie.”
Daarmee werd 5S bij Nelissen Steenfabrieken meer dan een operationeel verbeterproject. Het werd een slim proces dat structuur bracht in de productieomgeving, communicatie tussen ploegen verbeterde en leidinggevenden een concreet kader gaf om hun rol op te nemen.
Of zoals Kurt Willems het menselijk samenvat: “Wat mij is bijgebleven, is dat ik mensen week na week heb zien groeien.”
Dat is misschien de belangrijkste les uit dit traject. Een verbetercultuur ontstaat niet door één grote ingreep, maar door herhaling. Zone na zone. Shift na shift. Afspraak na afspraak. Niet door orde en netheid af te dwingen voor het bezoek komt, maar door ze elke dag opnieuw onderdeel te maken van de manier van werken.
