Kata: beter worden in verbeteren
Continu verbeteren klinkt eenvoudig. Je ziet een probleem, onderzoekt wat er aan de hand is en probeert het op te lossen. In de praktijk blijkt dat een stuk moeilijker. Problemen zijn zelden zo helder als ze op het eerste gezicht lijken, informatie ontbreekt en onze aandacht dwaalt snel af naar mogelijke oplossingen. Kata biedt daar een antwoord op. Niet door een nieuwe ingewikkelde techniek toe te voegen, maar juist door telkens dezelfde eenvoudige routine te volgen. Want wie beter wil worden in verbeteren, moet ook het verbeteren zelf oefenen.
Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.
Een routine voor situaties waarin je het antwoord nog niet kent
Wie al langer met Lean werkt, kent wellicht de naam Mike Rother. Hij is onder meer bekend van Learning to See, een boek over value stream mapping. Maar Rother verdiepte zich ook in een andere vraag: hoe zorgen organisaties ervoor dat verbeteren niet beperkt blijft tot een eenmalig project, maar een vaardigheid wordt die mensen steeds beter leren beheersen?
Daar komt Kata in beeld.
Het woord komt oorspronkelijk uit de Japanse krijgskunsten. Een kata is daar een vaste reeks bewegingen die telkens opnieuw wordt uitgevoerd. De bedoeling daarvan is niet om mensen gedachteloos hetzelfde kunstje te laten herhalen. Net het tegenovergestelde. Door een routine zo vaak te oefenen dat de basisbewegingen vertrouwd raken, ontstaat er ruimte om aandacht te besteden aan de kwaliteit van de uitvoering.
Hetzelfde principe herken je in andere disciplines. Wie voor het eerst een yogales volgt, is vooral bezig met wat hij precies moet doen. Welke houding komt nu? Waar moet mijn voet staan? Hoe moet ik bewegen? Een ervaren beoefenaar hoeft daar veel minder bewust over na te denken en kan zich daardoor sterker concentreren op de uitvoering en de beleving.
Dat principe vertaalt Kata naar continu verbeteren.De routine is bewust eenvoudig. Door telkens opnieuw dezelfde denkstappen te doorlopen, hoeft de energie niet voortdurend naar het proces van probleemoplossing zelf te gaan. Er ontstaat ruimte om dieper naar het probleem te kijken.
Dat maakt Kata vooral interessant voor complexe situaties waarin de oplossing niet vooraf bekend is. Soms weten we immers perfect welk knopje we moeten omdraaien om een probleem op te lossen. Maar vaak ontbreekt die duidelijkheid. Er zijn meerdere factoren, onvoldoende gegevens of verschillende mogelijke oorzaken. Dan moet je eerst leren begrijpen wat er werkelijk gebeurt.
Twee routines die elkaar versterken
Kata bestaat eigenlijk uit twee nauw verbonden onderdelen: de Improvement Kata en de Coaching Kata.
De Improvement Kata is de routine waarmee iemand een probleem of verbetermogelijkheid onderzoekt. Die persoon wordt binnen Kata vaak de learner of leerling genoemd. Hij of zij probeert de huidige situatie te begrijpen, formuleert een doeltoestand en zet vervolgens kleine stappen in die richting.
Naast die leerling staat een coach. Die neemt het probleem niet over en vertelt evenmin wat de oplossing moet zijn. De coach gebruikt de Coaching Kata om de leerling te helpen scherper te denken. Dat gebeurt aan de hand van terugkerende vragen die uitnodigen tot reflectie.
Daar zit een belangrijk verschil met de klassieke reflex die we in organisaties vaak zien. Wanneer iemand met een probleem komt, willen leidinggevenden of ervaren collega’s snel helpen. Ze geven advies, vertellen wat zij zouden doen of springen zelf in de oplossing. Dat kan op korte termijn efficiënt lijken, maar het helpt de ander niet noodzakelijk om beter te worden in probleemoplossing.
Binnen Kata ligt het accent daarom op het ontwikkelen van het denkproces. De leerling wordt beter in verbeteren. De coach wordt tegelijkertijd beter in coachen.
Daar kan zelfs nog een derde rol bij komen: de zogenaamde second coach. Die begeleidt niet de leerling, maar de coach. Zo ontstaat een systeem waarin verschillende mensen hun vaardigheden tegelijkertijd ontwikkelen. De leerling scherpt zijn probleemoplossend vermogen aan, de coach ontwikkelt zijn coachingsvaardigheden en de second coach helpt om ook die begeleiding steeds sterker te maken.
Kata gaat daardoor over meer dan het oplossen van één probleem. Het is een manier om leervermogen in een organisatie te ontwikkelen.
Eerst scherp krijgen wat het probleem werkelijk is
De Improvement Kata bestaat uit een aantal terugkerende stappen. De eerste lijkt bedrieglijk eenvoudig: het probleem scherpstellen.
Wat is er precies aan de hand?
In organisaties wordt die vraag verrassend vaak onvoldoende beantwoord. We voelen bijvoorbeeld dat de doorlooptijd te lang is, dat de conversie tegenvalt of dat een proces niet goed loopt. Rond de tafel verschijnen vervolgens verschillende interpretaties. De ene persoon kijkt naar planning, iemand anders naar capaciteit en een derde naar klanttevredenheid.
Iedereen heeft een stukje van het verhaal. En iedereen brengt zijn eigen cijfers, ervaringen en aannames mee.
Voor je het weet, wordt er al over oplossingen gesproken terwijl nog niet duidelijk is welk probleem eigenlijk wordt opgelost. Kata dwingt je om daar niet overheen te stappen. Een goede probleemstelling moet zo concreet mogelijk worden gemaakt met feiten en cijfers. Wat kunnen we werkelijk vaststellen? Wat kunnen we meten? Wat weten we en wat denken we alleen maar te weten?
Het betekent ook dat je de scope van het probleem bepaalt. Waar kijken we wel naar en waar voorlopig niet? Zonder die afbakening dreigt een verbetertraject voortdurend uit te dijen. Elk probleem raakt immers wel aan iets anders. Voor je het weet, probeer je de halve organisatie tegelijk te verbeteren.
De tweede stap gaat daarom verder met het begrijpen van de huidige toestand. Hoe ziet het proces werkelijk uit? Welke inputs zijn er? Welke outputs ontstaan? Welke mensen zijn erbij betrokken? Welke omstandigheden hebben invloed op het resultaat?
Hier verschuift de aandacht van wat we denken dat er gebeurt naar wat er daadwerkelijk gebeurt. Dat onderscheid is cruciaal.
Van een grote ambitie naar een kleine doeltoestand
Zodra het probleem en de huidige toestand beter begrepen zijn, komt de volgende vraag: waar willen we naartoe? Binnen Kata wordt dat vertaald naar een doeltoestand. Ook die wordt zo concreet mogelijk gemaakt.
Daarbij is het verleidelijk om meteen groot te denken. Als de doorlooptijd te lang is, willen we die misschien halveren. Als de kwaliteit onvoldoende is, willen we onmiddellijk naar bijna nul fouten. Ambitie is op zichzelf niet verkeerd, maar Kata richt zich bewust op kleine, haalbare stappen.
Dat heeft alles te maken met de frequentie van de routine. Kata is niet bedoeld als een verbeterproject waarbij een team maandenlang werkt aan één grote oplossing. Het principe is juist dat je hoogfrequent door dezelfde cyclus gaat. Je zet een stap, kijkt wat er gebeurt, leert daarvan en bepaalt vervolgens de volgende stap.
Daardoor krijgt verbeteren het karakter van experimenteren. Je verandert iets in het proces omdat je verwacht dat dit een bepaald resultaat zal opleveren. Vervolgens kijk je wat er werkelijk gebeurt.
Misschien werkt het. Misschien ook niet. Dat laatste is binnen Kata niet automatisch een mislukking. Een experiment dat niet het verwachte resultaat oplevert, levert immers nieuwe informatie op. Je weet iets wat je voordien niet wist. Daardoor kun je de situatie opnieuw bekijken en een volgende, beter onderbouwde stap zetten.
Na verloop van tijd bereik je de doeltoestand of ontdek je dat je oorspronkelijke beeld moet worden aangepast. Vervolgens begint de routine opnieuw. Je kijkt opnieuw naar het probleem, opnieuw naar de huidige situatie en opnieuw naar een volgende gewenste toestand. Zo ontstaat verdieping. Bij iedere cyclus zoom je verder in. Je begrijpt het probleem beter, ziet nuances die aanvankelijk verborgen bleven en verzamelt kennis die je eerder niet had.
De kunst van de coach: vragen stellen zonder het antwoord over te nemen
Naast de Improvement Kata staat de Coaching Kata. Daarin begeleidt een coach de leerling tijdens het verbeterproces.
Dat kan bijvoorbeeld gebeuren in een kort, terugkerend gesprek. De coach kijkt samen met de leerling naar wat er sinds het vorige gesprek gebeurd is en naar de volgende stap. Het hoeft geen lange vergadering te worden. Juist de regelmaat is belangrijk.
De vragen zijn opnieuw opvallend eenvoudig. Wat is de doeltoestand? Wat is de huidige toestand? Welke obstakels verhinderen je om de doeltoestand te bereiken? Aan welk obstakel werk je nu? Wat is je volgende stap en wat verwacht je daarvan? En wanneer kunnen we bekijken wat die stap heeft opgeleverd?
Op papier is daar weinig spectaculairs aan. De kwaliteit zit niet in ingewikkelde modellen of moeilijke terminologie. De kwaliteit zit in de manier waarop de coach blijft doorvragen.
Een coach moet weerstand kunnen bieden aan de neiging om zelf antwoorden te geven. Hij helpt de leerling om onderscheid te maken tussen feiten en veronderstellingen en durft te benoemen wanneer iets eigenlijk nog niet geweten is.
Een voorbeeld uit de praktijk maakt dat duidelijk. Tijdens een coaching met twee managers kwam de doorlooptijd van een proces ter sprake. Het probleem leek helder: de tijd tussen offerte en geleverd product was veel te lang. Maar toen kwam de eenvoudige vraag: hoe lang is die doorlooptijd precies? Er was een inschatting. Een gevoel. Misschien zelfs een getal waarvan iedereen aannam dat het ongeveer juist was. Alleen: ze wisten het eigenlijk niet.
Dat besef werd het begin van het echte onderzoek. De managers gingen gegevens verzamelen en ontdekten gaandeweg dat de situatie genuanceerder was dan gedacht. Er bleken verschillende soorten dienstverlening te zijn die elk hun eigen doorlooptijd hadden. Eén gemiddelde vertelde dus niet het volledige verhaal.
Dat is precies wat goede coaching kan doen. Niet het antwoord geven, maar zichtbaar maken welke kennis nog ontbreekt.
Focus is misschien wel de grootste winst
Een van de moeilijkste onderdelen van probleemoplossing is niet het vinden van ideeën. Meestal hebben mensen ideeën genoeg.
Het moeilijke is focus houden. Wanneer een groep zich over een probleem buigt, verschijnen al snel allerlei zijpaden. Iemand herinnert zich een ander probleem dat ermee samenhangt. Een collega heeft nog een idee dat misschien interessant kan zijn. Er duikt een uitzondering op. Iemand heeft vorige maand iets soortgelijks gezien. Voor je het weet, ligt de tafel vol mogelijke oorzaken, oplossingen, cijfers en meningen.
Ons denken is van nature niet bijzonder zuiver. We associëren, springen vooruit en combineren feiten met interpretaties. Kata probeert die menselijke neiging niet weg te ontwerpen. De routine helpt ons er beter mee om te gaan.
Door telkens terug te keren naar dezelfde vragen ontstaat houvast. Wat proberen we te bereiken? Waar staan we nu? Wat houdt ons tegen? Wat weten we daadwerkelijk? Wat is de eerstvolgende stap?
Focus, focus, focus.
Dat klinkt eenvoudig, maar het vraagt oefening. Net daarom is de herhaling zo belangrijk. De kracht van Kata zit niet in één keer perfect door de stappen gaan. Ze zit in het steeds opnieuw uitvoeren van dezelfde routine, waardoor je geleidelijk beter leert waarnemen, onderzoeken en experimenteren.
Daarmee raakt Kata aan de kern van een verbetercultuur.
Een verbetercultuur ontstaat namelijk niet omdat een organisatie ergens opschrijft dat continu verbeteren belangrijk is. Ze ontstaat wanneer mensen terugkerende routines ontwikkelen die hen helpen om daadwerkelijk iedere dag beter te worden.
Beter worden in verbeteren
Kata is geen spectaculaire methode. Misschien is dat juist haar kracht. De stappen zijn eenvoudig. De vragen zijn herkenbaar. Er is geen ingewikkeld systeem nodig om ermee te beginnen.
Maar eenvoudig betekent niet gemakkelijk. Een probleem werkelijk scherp definiëren is moeilijk. Erkennen dat je iets niet weet, is moeilijk. Niet meteen naar een oplossing springen, is moeilijk. Als coach je eigen antwoord inslikken en in plaats daarvan een goede vraag stellen, is eveneens moeilijk. En na een experiment opnieuw naar de feiten kijken zonder jezelf gelijk te willen geven, vraagt discipline.
Daarom draait Kata om oefenen. Zoals bij een krijgskunst of bij yoga zorgt de herhaling ervoor dat de routine steeds vertrouwder wordt. Daardoor komt de aandacht vrij voor wat er werkelijk toe doet: beter kijken, scherper denken en dieper begrijpen. En misschien is dat wel een van de belangrijkste principes van continu verbeteren. Organisaties worden niet beter omdat ze één keer een uitstekend verbeterproject uitvoeren. Ze worden beter wanneer mensen steeds vaardiger worden in het verbeteren zelf.
Niet door telkens een nieuwe methode te zoeken, maar soms juist door dezelfde eenvoudige routine steeds opnieuw te oefenen.
Bronnen en referenties
Belonen
Benieuwd naar wat wij voor jou kunnen betekenen? Contacteer ons!
