Nemawashi
Hoe vaak gebeurt het niet? Je hebt een sterk idee, een goed onderbouwd voorstel en een presentatie waar je uren aan gewerkt hebt. Je stapt vol vertrouwen de vergaderzaal binnen, klaar om iedereen te overtuigen. Maar na enkele minuten voel je het enthousiasme wegebben. De vragen worden kritischer, de weerstand groeit en je zorgvuldig voorbereide voorstel krijgt niet het onthaal waarop je gehoopt had. Herkenbaar? Dan kan het Japanse principe nemawashi je misschien heel wat frustratie besparen.
Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.
Nemawashi: waarom een goed besluit begint vóór de vergadering
Hoe vaak gebeurt het niet? Je hebt een sterk idee, een goed onderbouwd voorstel en een presentatie waar je uren aan gewerkt hebt. Je stapt vol vertrouwen de vergaderzaal binnen, klaar om iedereen te overtuigen. Maar na enkele minuten voel je het enthousiasme wegebben. De vragen worden kritischer, de weerstand groeit en je zorgvuldig voorbereide voorstel krijgt niet het onthaal waarop je gehoopt had. Herkenbaar? Dan kan het Japanse principe nemawashi je misschien heel wat frustratie besparen.
De vergadering waarin alles beslist moest worden
Er zijn van die vergaderingen die je niet snel vergeet. Niet omdat ze zo succesvol waren, maar omdat ze helemaal anders liepen dan verwacht.
Je hebt weken aan een project gewerkt. De cijfers verzameld, mogelijke oplossingen onderzocht en verschillende scenario’s tegen elkaar afgewogen. Een overtuigend verhaal opgebouwd, inclusief een mooie presentatie en een duidelijk businessplan. Alles klopt. Tenminste, vanuit jouw perspectief.
Dan komt het grote moment. De vergadering waarin je iedereen wilt overtuigen van jouw voorstel.
Maar terwijl je enthousiast vertelt, merk je dat er iets niet goed zit. De blikken worden bedenkelijk. Iemand fronst de wenkbrauwen. Een ander stelt een vraag waarvan je dacht dat het antwoord ondertussen toch wel duidelijk moest zijn. Nog iemand begint over een probleem waar je eigenlijk nog niet bij had stilgestaan.
Voor je het weet, ben je meer bezig met het verdedigen van je voorstel dan met het bespreken ervan.
En zelfs wanneer iedereen uiteindelijk akkoord lijkt te gaan, betekent dat nog niet dat er daarna veel gebeurt. Het besluit is misschien genomen, maar de betrokkenheid ontbreekt. De uitvoering komt moeizaam op gang en de weerstand die tijdens de vergadering nauwelijks zichtbaar was, duikt achteraf alsnog op.
In onze podcast over Lean Leadership herkennen we die situatie maar al te goed. Zowel Maarten als Caroline hebben ervaren hoe een voorstel waarop je trots bent, toch kan stranden op een gebrek aan draagvlak.
Niet noodzakelijk omdat het een slecht voorstel is. Soms is het probleem veel eenvoudiger: we hebben te veel aandacht besteed aan de inhoud van de beslissing en te weinig aan het proces dat eraan voorafgaat.
Precies daar komt een bijzonder interessant Japans concept om de hoek kijken: nemawashi.
1. Nemawashi: eerst de wortels voorbereiden
Nemawashi is een Japanse term die letterlijk verwijst naar het voorbereiden van de wortels van een boom voordat die wordt verplant.
Wie ooit een grote boom heeft proberen te verplaatsen, begrijpt waarom dat belangrijk is. Je kunt een boom niet zomaar uit de grond trekken en ergens anders neerzetten. De wortels zitten diep verankerd, de aarde houdt alles stevig op zijn plaats en de boom is volledig aangepast aan zijn omgeving.
Wil je de boom succesvol verplanten, dan moet je zorgvuldig te werk gaan. Je maakt de wortels los, bereidt de aarde voor en zorgt ervoor dat de boom de verplaatsing zo goed mogelijk kan doorstaan.
Dat voorbereidende werk is essentieel. Zonder die zorgvuldigheid riskeer je dat de boom beschadigd raakt of het op zijn nieuwe plek niet overleeft.
Het is een bijzonder mooie metafoor voor hoe we in organisaties met belangrijke beslissingen en veranderingen omgaan.
Want ook een beslissing kun je niet zomaar ergens neerplanten.
Een nieuw softwaresysteem, een reorganisatie, een andere manier van samenwerken of een verandering in verantwoordelijkheden heeft altijd gevolgen voor mensen. Mensen die gewoontes hebben ontwikkeld, die bepaalde verwachtingen koesteren en die vanuit hun eigen ervaringen naar de situatie kijken.
Wanneer je een beslissing neemt zonder voldoende rekening te houden met die context, probeer je eigenlijk een boom te verplanten zonder eerst de wortels voor te bereiden.
Nemawashi biedt een andere aanpak.
Het is het informele, maar doelgerichte proces waarmee je een belangrijk voorstel voorbereidt voordat de formele besluitvorming plaatsvindt.
Dat betekent dat je vooraf met de juiste mensen in gesprek gaat. Je onderzoekt hun belangen, luistert naar bezorgdheden, verzamelt inzichten en past je voorstel waar nodig aan.
Je wacht dus niet tot de grote vergadering om iedereen voor het eerst met je plannen te confronteren.
De formele vergadering wordt daardoor niet langer het moment waarop je iedereen nog moet overtuigen. Ze wordt het moment waarop een zorgvuldig voorbereid voorstel samenkomt en een beslissing kan worden genomen.
Dat klinkt misschien vanzelfsprekend. Toch doen we het in de praktijk opvallend weinig.
We bereiden de inhoud van onze voorstellen vaak bijzonder grondig voor, maar vergeten dat ook mensen voorbereiding nodig hebben.
2. Een goed businessplan is nog geen goed veranderplan
In veel organisaties bestaat er een bijna vanzelfsprekende reflex wanneer een belangrijke verandering op tafel ligt.
We beginnen met het verzamelen van gegevens. We onderzoeken de huidige situatie, berekenen de kosten, schatten de opbrengsten in en werken een oplossing uit.
Daarna bouwen we een businesscase op.
Die moet aantonen waarom de verandering noodzakelijk is, welke voordelen ze oplevert en hoe de investering kan worden verantwoord.
Op zich is daar niets mis mee. Integendeel, een degelijk onderbouwd voorstel is belangrijk.
Maar er ontbreekt vaak iets fundamenteels.
We hebben wel een businessplan, maar geen veranderplan.
Iedereen weet wat de nieuwe software zal kosten, maar hebben onvoldoende nagedacht over de mensen die ermee moeten werken. We hebben een efficiënter proces uitgetekend, maar begrijpen nog niet helemaal welke gevolgen dat heeft voor de medewerkers op de werkvloer. We weten welke resultaten we willen bereiken, maar hebben nog geen goed beeld van wat mensen nodig hebben om die verandering daadwerkelijk mogelijk te maken.
En precies daar begint het te wringen.
Want een verandering is nooit uitsluitend technisch of organisatorisch. Ze heeft ook een menselijke kant.
Wanneer medewerkers pas op het einde van het traject worden betrokken, voelen ze zich zelden eigenaar van de oplossing. Ze krijgen het gevoel dat alles al beslist is en dat hun rol zich beperkt tot het uitvoeren van een plan dat anderen hebben bedacht.
Soms reageren ze daar openlijk op. Ze stellen kritische vragen, uiten hun bezorgdheden of spreken hun ongenoegen uit.
Maar weerstand is niet altijd zichtbaar.
Mensen kunnen tijdens een vergadering instemmend knikken en nadien gewoon verder werken zoals ze dat altijd hebben gedaan. Niet noodzakelijk uit onwil, maar omdat ze onvoldoende begrijpen waarom de verandering nodig is, omdat hun bezorgdheden niet zijn meegenomen of omdat ze zich niet betrokken voelen bij de beslissing.
Dan ontstaat een situatie die veel leidinggevenden herkennen: op papier is de verandering goedgekeurd, maar in de praktijk komt ze nauwelijks van de grond.
We zeggen vervolgens dat medewerkers onvoldoende betrokken zijn, terwijl we misschien zelf een proces hebben georganiseerd waarin ze nauwelijks de kans kregen om betrokken te raken.
Nemawashi draait die redenering om.
De vraag is niet alleen hoe je een beslissing inhoudelijk zo goed mogelijk voorbereidt, maar ook hoe je mensen op het juiste moment en op de juiste manier betrekt.
Daarbij gaat het niet om iedereen tevreden stellen. Het gaat om begrijpen wat er leeft, welke expertise aanwezig is en welke bezorgdheden aandacht verdienen.
Die gesprekken maken niet alleen het draagvlak groter. Ze maken vaak ook het voorstel zelf beter.
Want de mensen die dagelijks met een proces werken, zien soms problemen of mogelijkheden die vanachter een bureau nauwelijks zichtbaar zijn.
Dat vraagt natuurlijk iets van een leidinggevende. Je moet bereid zijn om je eigen oplossing ter discussie te stellen.
En dat blijkt niet altijd eenvoudig.
3. Betrek mensen wanneer er nog iets te beïnvloeden valt
Een van de belangrijkste inzichten uit nemawashi is dat de timing van betrokkenheid een groot verschil maakt.
Mensen uitnodigen om mee te denken heeft weinig betekenis wanneer alle belangrijke keuzes al gemaakt zijn.
Stel dat je als leidinggevende een nieuw werkproces wilt invoeren. Je hebt de situatie geanalyseerd, met enkele specialisten overlegd en uiteindelijk een gedetailleerde oplossing uitgewerkt.
Alles staat op papier. De verantwoordelijkheden zijn verdeeld, de planning is klaar en de nieuwe werkinstructies zijn al opgesteld.
Pas dan nodig je de betrokken medewerkers uit om hun mening te geven.
Wat verwacht je eigenlijk van hen?
Natuurlijk kunnen ze nog opmerkingen maken. Maar zodra een voorstel volledig is uitgewerkt, ontstaat bijna automatisch de indruk dat er weinig meer te veranderen valt.
En eerlijk gezegd is die indruk vaak terecht.
Hoe meer tijd en energie iemand in een oplossing heeft geïnvesteerd, hoe moeilijker het wordt om die oplossing opnieuw ter discussie te stellen.
Dat geldt ook voor onszelf.
We raken gehecht aan onze ideeën. We hebben argumenten verzameld, scenario’s onderzocht en keuzes gemaakt. Het voorstel is stilaan iets van ons geworden.
Wanneer iemand dan een fundamenteel bezwaar formuleert, voelt dat al snel als kritiek op ons werk.
Nemawashi vraagt om een andere houding.
In plaats van eerst een volledig uitgewerkte oplossing te presenteren, begin je met een voorlopig voorstel. Een schets van het probleem, enkele mogelijke richtingen en een aantal vragen waarop nog geen definitief antwoord bestaat.
Zo’n voorstel mag nog onvolmaakt zijn.
Sterker nog, dat is net de bedoeling.
Een schets nodigt uit om mee te denken. Een afgewerkte presentatie nodigt eerder uit om te beoordelen.
Dat verschil is subtiel, maar belangrijk.
Wanneer mensen ervaren dat hun inbreng werkelijk invloed kan hebben op het uiteindelijke resultaat, verandert de dynamiek van het gesprek.
Ze worden niet langer gevraagd om een beslissing goed te keuren die iemand anders heeft genomen. Ze krijgen de mogelijkheid om hun kennis en ervaring te gebruiken om de oplossing mee vorm te geven.
Uiteraard betekent dat niet dat alles bespreekbaar moet zijn.
Soms ligt het budget vast. Soms zijn er wettelijke verplichtingen of technische randvoorwaarden waaraan niet kan worden geraakt. In andere gevallen heeft het management al een strategische richting bepaald.
Daar moet je duidelijk over zijn.
Een van de grootste fouten die je kunt maken, is mensen de indruk geven dat ze nog invloed hebben op zaken die in werkelijkheid al beslist zijn.
Daarmee creëer je verwachtingen die je niet kunt waarmaken.
En weinig dingen zijn schadelijker voor vertrouwen dan schijninspraak.
Daarom begint een goed nemawashi-proces met een heldere afbakening van de beslissingsruimte.
Wat ligt vast? Wat kan nog veranderen? Waarover willen we advies? En wie heeft uiteindelijk de bevoegdheid om de beslissing te nemen?
Die duidelijkheid maakt gesprekken niet minder waardevol. Ze maakt ze juist eerlijker.
Want binnen heldere grenzen ontstaat vaak meer ruimte voor een open en constructieve dialoog.
4. Van een eerste idee naar een gedragen beslissing
Nemawashi klinkt misschien als een typisch Japanse manier van werken, maar de onderliggende aanpak is verrassend praktisch.
Je hoeft er geen ingewikkelde methodologie voor te ontwikkelen. Wel vraagt het een bewuste en gestructureerde voorbereiding.
Alles begint bij het scherp krijgen van de werkelijke beslissingsvraag.
Dat lijkt logisch, maar in de praktijk springen we vaak te snel naar oplossingen.
Iemand stelt bijvoorbeeld voor om een nieuw softwaresysteem aan te schaffen. Voor je het weet, gaat het gesprek over leveranciers, functionaliteiten en implementatiekosten.
Maar welk probleem proberen we eigenlijk op te lossen?
Gaat het over een gebrek aan overzicht? Over fouten in de administratie? Over samenwerking tussen afdelingen? Of over een proces dat doorheen de jaren onnodig complex is geworden?
Als je niet eerst de juiste vraag stelt, bestaat het risico dat je heel veel energie investeert in een oplossing voor het verkeerde probleem.
Daarom moet duidelijk zijn wat er precies beslist moet worden, waarom dat noodzakelijk is, wie de beslissing mag nemen en wanneer er duidelijkheid moet zijn.
Vervolgens onderzoek je de ruimte waarbinnen die beslissing kan worden genomen.
Welke randvoorwaarden liggen vast? Waar is nog keuzevrijheid? Welke elementen kunnen worden aangepast op basis van de inzichten die tijdens de voorbereiding naar boven komen?
Pas wanneer dat helder is, heeft het zin om na te denken over wie je moet betrekken.
En dat zijn vaak meer mensen dan je aanvankelijk denkt.
In een organisatie raakt een verandering zelden slechts één afdeling. Wat voor de ene medewerker een kleine aanpassing lijkt, kan voor iemand anders grote gevolgen hebben.
Een wijziging in de planning beïnvloedt misschien de productie, maar ook de logistiek, de administratie en de klantendienst.
Daarom is het waardevol om een overzicht te maken van alle betrokkenen.
Wie wordt rechtstreeks geraakt door de verandering? En beschikt over belangrijke kennis? Wie draagt verantwoordelijkheid voor de uitvoering? Wie kan advies geven? En wie moet uiteindelijk de beslissing nemen?
Niet iedereen hoeft op dezelfde manier betrokken te worden.
Sommige mensen moeten vooral tijdig geïnformeerd worden. Anderen kunnen waardevolle inzichten aanleveren. Nog anderen moeten actief meedenken over de oplossing of beschikken over een formele beslissingsbevoegdheid.
Het gaat erom bewust keuzes te maken.
Wanneer je dat overzicht hebt, kun je met een eerste, nog relatief open voorstel naar de betrokkenen stappen.
En dan begint misschien wel het belangrijkste onderdeel van nemawashi: de gesprekken.
Geen grote vergaderingen waarin iedereen tegelijkertijd zijn mening moet formuleren, maar kleinere gesprekken waarin mensen ruimte krijgen om hun perspectief te delen.
Je legt uit wat je wilt bereiken, stelt vragen en luistert naar de antwoorden.
Wat zien zij als de belangrijkste uitdaging? Welke risico’s herkennen ze? Wat zou volgens hen beter kunnen? Welke gevolgen heeft het voorstel voor hun dagelijkse werk?
Die gesprekken leveren informatie op die je zelden uit een spreadsheet haalt.
Misschien ontdek je dat een bepaalde werkwijze in de praktijk heel anders functioneert dan op papier. Misschien blijkt een medewerker al langer een oplossing te hebben voor een probleem waar anderen nog maar pas over nadenken.
Of misschien krijg je te horen dat jouw voorstel op een bepaald punt gewoon niet werkbaar is.
Dat laatste kan confronterend zijn.
Maar net daar toont nemawashi zijn waarde.
Want het doel is niet om tijdens die gesprekken zoveel mogelijk bevestiging te verzamelen voor je eigen ideeën.
Het doel is om je voorstel beter te maken, ook wanneer dat betekent dat je een deel van je oorspronkelijke oplossing moet loslaten.
Dat vraagt openheid, nieuwsgierigheid en de bereidheid om werkelijk te luisteren.
De inzichten uit de gesprekken worden vervolgens verzameld en verwerkt. Je verfijnt het voorstel, onderzoekt alternatieven en toetst waar nodig of de gekozen oplossing in de praktijk haalbaar is.
Ondertussen groeit ook het inzicht in het krachtenveld rond de beslissing.
Wie kan zich vinden in de voorgestelde richting? Waar blijven bezorgdheden bestaan? Welke bezwaren zijn inhoudelijk belangrijk? En waar zitten mogelijke conflicten die nog besproken moeten worden?
Zo ontstaat geleidelijk een voorstel dat niet alleen beter onderbouwd is, maar ook beter aansluit bij de realiteit van de organisatie.
Wanneer uiteindelijk de formele vergadering plaatsvindt, is het voorstel voor de belangrijkste betrokkenen geen verrassing meer.
Ze kennen de achtergrond, begrijpen de gemaakte afwegingen en hebben de kans gehad om hun perspectief in te brengen.
Dat betekent niet dat iedereen enthousiast zal zijn.
Maar de kans dat mensen de beslissing begrijpen en bereid zijn om ze mee uit te voeren, wordt aanzienlijk groter.
En daar draait het uiteindelijk om.
5. Luisteren naar weerstand zonder in eindeloos overleg te belanden
Er schuilt wel een belangrijke uitdaging in nemawashi.
Als je mensen actief gaat betrekken, krijg je onvermijdelijk verschillende meningen.
Sommigen zullen onmiddellijk enthousiast zijn. Anderen hebben praktische vragen. Nog anderen zijn kritisch of verzetten zich misschien zelfs tegen de voorgestelde verandering.
De verleiding is groot om vooral in gesprek te gaan met mensen die jouw ideeën ondersteunen.
Dat zijn immers vaak de aangenaamste gesprekken.
Je krijgt bevestiging, voelt dat je op de goede weg bent en verzamelt medestanders die het voorstel later kunnen ondersteunen.
Maar wanneer je uitsluitend met gelijkgestemden praat, creëer je een echokamer.
Je hoort vooral wat je al wist en mist net de informatie die je voorstel beter zou kunnen maken.
Daarom is het minstens even belangrijk om bewust de kritische stemmen op te zoeken.
Niet om hen koste wat het kost te overtuigen, maar om te begrijpen waar hun weerstand vandaan komt.
Soms schuilt achter een bezwaar waardevolle expertise. Iemand ziet een risico dat je over het hoofd hebt gezien. Een medewerker heeft ervaring met een eerdere verandering die niet goed is afgelopen. Of iemand vreest dat de voorgestelde oplossing extra werk zal veroorzaken zonder dat daar voldoende rekening mee is gehouden.
Door daar echt naar te luisteren, leer je meer over de werkelijkheid waarin jouw beslissing straks moet functioneren.
Natuurlijk vraagt dat ook dat je je eigen ego even opzijzet.
Wanneer je overtuigd bent van een idee, is het niet altijd prettig om te horen waarom het volgens iemand anders niet zal werken.
Je eerste reflex kan zijn om argumenten te zoeken waarmee je de kritiek kunt weerleggen.
Maar tijdens nemawashi is luisteren vaak waardevoller dan overtuigen.
Dat betekent niet dat je elk bezwaar moet overnemen of dat iedereen uiteindelijk volledig akkoord moet gaan.
Nemawashi is geen zoektocht naar een compromis waarin iedereen een klein stukje van zijn oorspronkelijke wensen terugvindt.
Het doel blijft om tot een goede beslissing te komen.
Daarbij is het belangrijk om het verschil te begrijpen tussen consensus en consent.
Bij consensus zoeken mensen naar een oplossing waarmee iedereen het eens kan zijn. Bij consent hoeft niet iedereen dezelfde voorkeur te hebben, maar zijn er geen zwaarwegende bezwaren meer die verhinderen dat de groep verantwoord verdergaat.
Iemand kan dus zeggen dat een andere oplossing zijn persoonlijke voorkeur had, maar dat hij zich wel kan vinden in het uiteindelijke besluit.
Dat is een belangrijk verschil.
In organisaties zullen mensen nu eenmaal niet altijd dezelfde belangen, ervaringen of overtuigingen hebben.
Het is niet realistisch om te verwachten dat iedereen over elke belangrijke beslissing volledig enthousiast is.
Wat wel mogelijk is, is een proces organiseren waarin mensen zich gehoord voelen, waarin bezwaren ernstig worden onderzocht en waarin duidelijk wordt waarom uiteindelijk voor een bepaalde richting wordt gekozen.
Tegelijk moeten we vermijden dat nemawashi een eindeloos proces wordt.
Er moet een moment komen waarop de gesprekken afgerond zijn en een beslissing wordt genomen.
Want ook uitstel heeft gevolgen.
Een organisatie die elke mogelijke mening blijft verzamelen en voortdurend nieuwe overlegmomenten organiseert, riskeert uiteindelijk besluiteloos te worden.
Daarom vraagt nemawashi niet alleen luisterbereidheid, maar ook leiderschap.
Je moet kunnen inschatten wanneer voldoende informatie beschikbaar is, wanneer de belangrijkste bezwaren zijn behandeld en wanneer het tijd is om een knoop door te hakken.
Soms betekent dat ook dat je een conflict niet langer uit de weg kunt gaan.
En daar is niets mis mee.
Een gedragen beslissing is niet noodzakelijk een conflictvrije beslissing. Het is een beslissing waarbij het proces zorgvuldig is verlopen en waarbij de gemaakte keuzes voldoende duidelijk en verdedigbaar zijn.
6. Informeel overleg vraagt transparantie en vertrouwen
Er is nog een andere valkuil die aandacht verdient.
Nemawashi speelt zich voor een belangrijk deel af buiten de formele vergaderstructuren.
Mensen spreken elkaar individueel of in kleine groepen. Ze wisselen ideeën uit, bespreken mogelijke oplossingen en verkennen elkaars standpunten.
Dat kan bijzonder waardevol zijn.
Maar als je niet zorgvuldig te werk gaat, kan het ook de indruk wekken dat beslissingen achter gesloten deuren worden voorbereid.
En dan wordt nemawashi plots iets heel anders.
In plaats van betrokkenheid te creëren, voedt het wantrouwen.
Medewerkers kunnen zich afvragen waarom bepaalde collega’s wel werden geraadpleegd en anderen niet. Waarom sommige mensen blijkbaar al weken op de hoogte waren, terwijl de rest pas tijdens de formele communicatie over het voorstel hoorde.
Daarom is transparantie zo belangrijk.
Het informele karakter van nemawashi betekent niet dat het proces onzichtbaar moet blijven.
Integendeel.
Het moet voldoende duidelijk zijn waarom bepaalde mensen worden betrokken, welke rol ze spelen en hoe hun input wordt meegenomen in de besluitvorming.
Dat betekent niet dat iedereen bij elk gesprek aanwezig moet zijn.
Het betekent wel dat de manier waarop de beslissing tot stand komt, begrijpelijk en uitlegbaar moet zijn.
Ook de terugkoppeling verdient aandacht.
Wanneer iemand tijd maakt om zijn kennis en bezorgdheden te delen, is het belangrijk dat die persoon nadien begrijpt wat met zijn inbreng is gebeurd.
Misschien heeft zijn advies geleid tot een aanpassing van het voorstel. Misschien werd het onderzocht, maar bleek het om goede redenen niet haalbaar.
In beide gevallen verdient die medewerker duidelijkheid.
Want luisteren zonder terug te koppelen kan uiteindelijk bijna even frustrerend zijn als helemaal niet luisteren.
Een zorgvuldig voorbereid besluit moet daarom ook formeel worden vastgelegd en helder worden gecommuniceerd.
Welke beslissing is genomen? Wat betekent dat concreet? Waarom is voor deze oplossing gekozen? En wat zijn de volgende stappen?
Zo wordt het proces afgerond en weten mensen waar ze aan toe zijn.
Ook hier ligt een belangrijke verantwoordelijkheid bij de leidinggevende.
Niet alleen om mensen te betrekken, maar ook om richting te geven, keuzes te verduidelijken en uiteindelijk verantwoordelijkheid te nemen voor het resultaat.
Niet elke beslissing vraagt dezelfde voorbereiding
Dat alles betekent natuurlijk niet dat we voor iedere kleine beslissing een uitgebreid nemawashi-proces moeten organiseren.
Soms moet er gewoon snel gehandeld worden.
Niet elke keuze heeft een grote impact op medewerkers, processen of de organisatie als geheel.
Het zou weinig zinvol zijn om voor de keuze van een nieuwe kleur koffiekopjes in de cafetaria een volledige stakeholdersanalyse op te stellen en wekenlang gesprekken te voeren.
De kunst bestaat erin om in te schatten welke beslissingen werkelijk om een zorgvuldige voorbereiding vragen.
Hoe groter de impact van een verandering, hoe meer mensen erbij betrokken zijn en hoe groter de kans op uiteenlopende belangen, hoe waardevoller nemawashi kan zijn.
Een verandering die meerdere afdelingen raakt, ingrijpt op bestaande gewoontes of grote gevolgen heeft voor de dagelijkse werking, verdient doorgaans meer aandacht dan een eenvoudige operationele keuze.
Dat vraagt een bewuste afweging.
Want de tijd die je investeert in voorbereiding, lijkt op het eerste gezicht misschien een vertraging.
Je zou ook gewoon een vergadering kunnen plannen, een besluit nemen en aan de uitvoering beginnen.
Maar wanneer achteraf weerstand ontstaat, het plan voortdurend moet worden aangepast of de implementatie vastloopt, verlies je vaak veel meer tijd dan je aanvankelijk dacht te besparen.
Nemawashi maakt het besluitvormingsproces aan de voorkant misschien iets langer, maar kan ervoor zorgen dat de uitvoering nadien veel vlotter verloopt.
En precies daarin schuilt de kracht van het principe.
Een goed besluit begint vóór de vergadering
We leven in organisaties waarin snelheid vaak belangrijk is.
Projecten moeten vooruitgaan, resultaten moeten worden gehaald en leidinggevenden worden voortdurend geconfronteerd met keuzes die niet kunnen blijven liggen.
Het is dan verleidelijk om zoveel mogelijk zelf uit te werken en pas naar anderen te stappen wanneer het voorstel klaar is.
Zeker in organisaties waar mensen sterk gespecialiseerd zijn, zien we dat regelmatig gebeuren.
Iedereen kent zijn eigen domein, zijn eigen processen en zijn eigen verantwoordelijkheden. Maar daardoor verliezen we soms uit het oog dat ons werk altijd deel uitmaakt van een groter geheel.
Wat binnen de ene afdeling een logische verbetering lijkt, kan ergens anders onverwachte problemen veroorzaken.
Die samenhang ontdek je niet door nog langer achter je computer te blijven zitten.
Daarvoor moet je naar buiten.
Je moet gesprekken voeren, nieuwsgierig zijn naar andere perspectieven en bereid zijn om je eigen ideeën bij te stellen.
Dat is misschien wel de belangrijkste les die we uit nemawashi kunnen halen.
Sterk leiderschap betekent niet dat je altijd zelf met de beste oplossing moet komen. Het betekent ook dat je omstandigheden creëert waarin een goede oplossing kan ontstaan.
Door de juiste mensen tijdig te betrekken, maak je gebruik van de kennis en ervaring die al in de organisatie aanwezig is.
Duidelijke grenzen te stellen, voorkom je onrealistische verwachtingen.
Door werkelijk te luisteren, ontdek je wat er nodig is om een verandering te laten slagen.
En door uiteindelijk een helder besluit te nemen, zorg je ervoor dat al die voorbereiding ook tot resultaat leidt.
Nemawashi is daarmee veel meer dan een Japanse besluitvormingstechniek. Het is een manier van kijken naar verandering, samenwerking en leiderschap.
Een manier die ons eraan herinnert dat een beslissing pas echt waarde krijgt wanneer ze ook in de praktijk werkt.
En daarvoor is niet alleen een goed plan nodig, maar ook aandacht voor de mensen die het plan moeten realiseren.
De volgende keer dat je een belangrijke beslissing moet voorbereiden, loont het daarom om jezelf een eenvoudige vraag te stellen: heb ik alleen mijn voorstel voorbereid, of ook de omstandigheden waarin het moet landen?
Want zoals de Japanse metafoor ons zo mooi leert: wie een boom succesvol wil verplanten, begint niet met trekken aan de stam, maar met het zorgvuldig voorbereiden van de wortels.
En misschien geldt voor belangrijke beslissingen in onze organisaties precies hetzelfde.
Bronnen en referenties
Genchi Genbutsu: de werkvloer zien
Benieuwd naar wat wij voor jou kunnen betekenen? Contacteer ons!
