In het model de piramide van Lencioni uit het boek “De 5 frustraties van teamwerk” legt Patrick Lencioni de kern van samenwerking in teams bloot. Dat doet hij aan de hand van een parabel, waarin Catherine Petersen als CEO een team moet leiden dat onderling zo in conflict is geraakt dat het de hele organisatie negatief beïnvloedt. Gaandeweg openbaren zich vijf grote frustraties die de samenwerking saboteren. Door middel van dit verhaal, laat Lencioni zien hoe deze hindernissen ontstaan en hoe je ze achter je kunt laten.
De 5 frustraties van teamwerk
Bedrijven en organisaties slagen er niet in om echt teamwerk van de grond te krijgen, omdat deze teams ongemerkt slachtoffer worden van een vijftal voor de hand liggende, maar gevaarlijke valkuilen. Deze vijf frustraties vormen een onderling verbonden geheel. Het geheel wordt voorgesteld als de piramide van Lencioni.
Net als bij een ketting met een kapotte schakel, gaat het teamwerk achteruit als ook maar één enkele frustratie zich kan ontwikkelen.
Gebrek aan vertrouwen
De eerste frustratie is de afwezigheid van vertrouwen tussen de teamleden onderling. De wortel hiervan ligt in wezen bij zij die niet bereid zijn om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. Teamleden die niet in alle openheid hun fouten en zwakheden toegeven, maken het onmogelijk een basis van vertrouwen te leggen.
Angst voor conflicten
Teams waarin vertrouwen ontbreekt, zijn niet in staat om zich over te geven aan ongeremde en hartstochtelijke debatten over ideeën. In plaats daarvan beperken ze zich tot versluierde discussies en commentaren omdat dat nu eenmaal de makkelijkste weg is.
Gebrek aan betrokkenheid
Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en stellen zij zich ook niet achter besluiten op, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemming veinzen.
Verantwoordelijkheid mijden
Werknemers kunnen nog zo geconcentreerd en gedreven zijn, maar als ze een overeengekomen plan van actie niet van harte steunen, leidt dat ertoe dat ze collega’s die met hun gedragingen het teambelang lijken te schaden slechts aarzelend ter verantwoording roepen.
Te weinig aandacht voor resultaten
Als teamleden hun individuele belangen (het eigen ego, carrièreplanning of erkenning) of het belang van hun afdeling voorrang geven boven de doelstellingen van het team.
Dit model kan je ook positief benaderen. Bedenk hoe leden van echt samenhangende teams zich opstellen:
- vertrouwen in elkaar
- openlijk de strijd aangaan over ideeën
- besluiten en actieplannen steunen
- elkaar aanspreken op het realiseren van overeengekomen activiteiten
- zich concentreren op het bereiken van collectieve resultaten
Frustratie 1: Gebrek aan vertrouwen
De onderste laag van de piramide van Lencioni is ‘het gebrek aan vertrouwen’.
Vertrouwen betekent hier de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn.
De teamleden voelen zich op hun gemak als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen.
De kwetsbaarheid verwijst naar zwakheden, gebrekkige vaardigheden, tekortkomingen op sociaal vlak, fouten en verzoeken om hulp.
De teamleden moeten niet op hun hoede zijn voor elkaar, waardoor ze hun energie en aandacht volledig kunnen richten op het werk waar ze mee bezig zijn. Teams waarin het schort aan onderling vertrouwen, verspillen enorm veel tijd en energie omdat ze gedragingen en interacties binnen de groep intensief moeten managen.
Gedrag dat teamleden vertonen:
| Teams waarin vertrouwen ontbreekt | Teams waarin vertrouwen heerst |
|---|---|
| – verbergen van zwakheden en fouten voor elkaar | – geven hun zwakheden toe |
| – aarzelen bij het vragen van hulp en bij het aanbieden ervan | – durven om hulp vragen en bieden hulp aan |
| – staan meteen klaar met hun conclusies | – gunnen elkaar het voordeel van de twijfel |
| – zijn wrokkig | – steken geen tijd in politieke spelletjes |
| – hebben altijd wel een reden om iets niet samen te doen | – zien uit naar gelegenheden om als groep te kunnen optreden |
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 1:
- oefenen met persoonlijke geschiedenissen: elkaar zien als mensen met levensgeschiedenissen en interessante achtergronden
- oefeningen betreffende teamactiviteit zodat het gebrek aan vertrouwen wegvalt
- profielen van persoonlijkheid en gedragsvoorkeuren zodat teamleden elkaar beter leren kennen
- 360-graden feedback zodat teamleden elkaar beter kunnen inschatten
De rol van de leider bij frustratie 1:
- zichzelf als kwetsbaar opstellen en gezichtsverlies aanvaarden
- een omgeving creëren die kwetsbaarheid niet afstraft, zodat het vertrouwen kan groeien
- oprecht zijn, omdat het anders makkelijk wordt doorprikt
Het verband met frustratie 2:
- door vertrouwen te ontwikkelen maakt een team conflicten mogelijk omdat de teamleden niet zulle aarzelen hartstochtelijke en soms emotionele discussies aan te gaan
Frustratie 2: Angst voor conflicten
De tweede laag van de piramide van Lencioni is ‘de angst voor conflicten’.
Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien. Helaas zijn conflicten vaak taboe, ook al hebben we ze in deze stap echt nodig.
Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen productieve conflicten aan de ene kant en destructieve gevechten aan de andere kant. Teams die productieve conflicten aangaan, weten echter dat he enige doel daarvan is op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing te bereiken. Ze bespreken problemen en lossen die ook sneller en vollediger op dan andere groepen.
Wanneer teamleden niet openlijk debatteren en van mening verschillen over belangrijke ideeën, nemen ze vaak hun toevlucht to achterbakse, persoonlijke aanvallen die veel onplezieriger en schadelijker zijn dan welke verhitte discussie ook over echte problemen. Gezonde conflicten besparen juist veel tijd.
Gedrag dat teamleden vertonen:
| Teams die bang zijn voor conflicten | Teams die conflicten aangaan |
|---|---|
| – hebben vervelende vergaderingen, waarin niets beslist wordt | – kunnen levendig en boeiend vergaderen en lossen echte problemen snel op |
| – negeren controversiële onderwerpen die van doorslaggevend belang zijn | – brengen kritieke onderwerpen ter tafel |
| – profiteren niet van de standpunten en perspectieven van de teamleden | – boren de ideeën van alle teamleden aan en profiteren daarvan |
| – houden de schijn op en verliezen daar heel wat tijd mee | – beperken de politieke activiteiten |
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 2:
- opgraven: van tijd tot tijd de rol opnemen om conflicten op te graven
- vinger aan de pols: elkaar aansporen zich niet terug te trekken uit gezonde discussies, zodat de angst voor conflicten wordt weggenomen
De rol van de leider bij frustratie 2:
- vermijden om teamleden in bescherming te nemen tijdens gezonde conflicten, waardoor teamleden zichzelf niet kunnen ontwikkelen in het omgaan met conflicten
- oplossingen op natuurlijke wijze laten ontstaan, door zichzelf terughoudend op te stellen, omdat er dan ruimte is voor conflict
- zelf op zoek gaan naar productieve conflicten, ook al zijn die niet altijd even makkelijk te vinden
- oprecht zijn, zodat conflicten authentiek en niet gespeeld zijn
Het verband met frustratie 3:
- door perspectieven en standpunten van de teamleden te benutten, kan een team zich vol vertrouwen achter besluiten opstellen
Frustratie 3: Gebrek aan betrokkenheid
De derde laag van de piramide van Lencioni is ‘het gebrek aan betrokkenheid’.
Betrokkenheid is een functie van duidelijkheid en steun. Goed functionerende teams nemen tijdig duidelijke beslissingen, omdat dit hen het snelste vooruit helpt. Ze werken met complete instemming van alle teamleden, zelfs van diegenen die tegen het besluit hebben gestemd.
De twee belangrijkste oorzaken van een gebrek aan betrokkenheid zijn het verlangen naar consensus en de behoefte van zekerheid omdat hier toch wel enkele gevaren bij horen. Het is gevaarlijk naar consensus te zoeken. Redelijke mensen hoeven niet perse hun zin te krijgen om zich achter een beslissing te scharen. Daarvoor is het alleen nodig dat hun standpunten worden aangehoord en in de uiteindelijke besluitvorming meegewogen. Zekerheid of perfectie staat snel beslissen in de weg. Elke beslissing is beter dan geen beslissing. Het is beter om een driest besluit te nemen, dat achteraf moet worden bijgesteld, dan eindeloos te blijven discussiëren.
Gedrag dat teamleden vertonen:
| Teams die niet als eenheid optreden | Teams die als eenheid optreden |
|---|---|
| – creëren onduidelijkheid over de richting en de prioriteiten | – scheppen duidelijkheid over de richting en de prioriteiten |
| – zien kansen verdwijnen door vertraging | – verenigen het hele team rond gemeenschappelijke doelstellingen |
| – komen keer en keer op discussies en beslissingen terug | – ontwikkelen het vermogen om van fouten te leren |
| – moedigen kritiek achteraf onder de teamleden aan | – handelen zonder aarzelen |
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 3:
- besluitenlijst: aan het eind van elk teamoverleg worden de belangrijkste besluiten expliciet op papier gezet, zodat er duidelijkheid wordt gecreëerd
- deadlines: een van de beste instrumenten om commitment te realiseren is het gebruik van duidelijke deadlines, waar men zich vervolgens zonder meer aan houdt
De rol van de leider bij frustratie 3:
- op zijn gemak zijn bij het vooruitzicht een besluit te nemen dat uiteindelijk verkeerd kan blijken te zijn
- de groep voortduren aansporen om discussies af te ronden en besluiten te nemen zodat er snelheid wordt genomen
Het verband met frustratie 4:
- willen teamleden elkaar kunnen aanspreken op hun gedrag dan dienen ze een duidelijk beeld te hebben van wat er verwacht wordt
Frustratie 4: Verantwoordelijkheid mijden
De vierde laag van de piramide van Lencioni is ‘het mijden van verantwoordelijkheid’.
Verantwoordelijkheid is de bereidheid van teamleden om collega’s aan te spreken op gedragingen die het team kunnen schaden. Eigenlijk gaat het hier om de onwil van teamleden om het sociale ongemak te verdragen dat samengaat met het aanspreken van een collega op zijn of haar gedrag. Leden van goed functionerende teams verbeteren de onderlinge relaties door elkaar ter verantwoording te roepen. Op die manier laten ze zien dat ze elkaar respecteren en hoge verwachtingen koesteren.
Het meest efficiënte middel om hoge prestatiemaatstaven van een team te handhaven, is druk van collega’s.
Gedrag dat teamleden vertonen:
| Teams waarin verantwoordelijkheid wordt gemeden | Teams waarin men elkaar aanspreekt op zijn verantwoordelijkheden |
|---|---|
| – creëert wrok tussen teamleden met onderling verschillende prestatiemaatstaven | – zorgen ervoor dat slecht presterende collega’s worden aangespoord |
| – moet middelmatigheid aan | – signaleren problemen snel door collega’s aan te spreken |
| – mist deadlines en belangrijke afspraken | – bevorderen dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar respecteren |
| – belast de teamleader onnodig omdat hij/zij de enige bron van discipline wordt | – vermijden buitensporige bureaucratie in verband met prestatiemaatregelen en corrigerende maatregelen |
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 4:
- de publicatie van de doelstellingen en maatstaven, zodat teamleden elkaar op een transparante manier ter verantwoording kunnen roepen
- regelmatige voortgangsbesprekingen: een overlegstructuur helpt om teamleden actie te laten ondernemen zodat verantwoordelijkheid niet uit de weg kan worden gegaan
- teambeloningen in de plaats van beloning van individuele prestaties, zodat het teambelang primeert
De rol van de leider bij frustratie 4:
- het aanmoedigen en het laten functioneren van het team als primair podium van verantwoordelijkheid, zodat hij niet de enige bron van discipline is
- scheidsrechter zijn als het team faalt in het nemen van zijn verantwoordelijkheid
Het verband met frustratie 5:
- onverantwoordelijke teamleden zullen zich concentreren op hun eigen behoeften omdat hun eigen belang op de eerste plaats komt
- focus op collectieve resultaten verschuift naar elders zodat het teambelang primeert
Frustratie 5: Te weinig aandacht voor resultaten
De bovenste laag van de piramide van Lencioni is ’te weinig aandacht voor resultaten’.
De belangrijkste frustratie van een team is de neiging van de leden om zich meer te richten op iets anders dan de teamdoelstellingen. Een niet-aflatende concentratie op specifieke doelstellingen en duidelijk omschreven resultaten is een absolute noodzaak voor ieder team dat zichzelf op prestaties beoordeelt.
Veel teams zijn het slachtoffer voor de lokroep van de status. Ze gaan geloven dat de verhevenheid van hun missie op zich al voldoende reden voor tevredenheid is.
Individuele status is de bekende neiging van mensen zich ten koste van het team te concentreren op het verbeteren van hun eigen positie of hun carrièrevooruitzichten.
Sommige teams zijn tevreden dat ze bestaan of overleven ook al worden er geen zinnige doelen gerealiseerd.
Gedrag dat teamleden vertonen:
| Teams waarbij resultaten niet op de eerste plaats komen | Teams die zich concentreren op de collectieve resultaten |
|---|---|
| – stagneren en slagen er niet in zich te ontwikkelen | – houden prestatiegerichte werknemers vast |
| – slagen er zelden in de concurrentie achter zich te laten | – genieten van successen en lijden onder mislukkingen |
| – moedigen teamleden aan zich te concentreren op de eigen loopbaan | – minimaliseren individualistisch gedrag |
| – laten zich makkelijk afleiden | – zorgen ervoor niet te worden afgeleid |
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 5:
- openbaarmaking van resultaten, zodat de aandacht op die resultaten wordt gericht
- resultaatafhankelijke beloningen zodat de teamleden zich concentreren op de resultaten
De rol van de leider bij frustratie 5:
- resultaten centraal zetten, zodat die focus op resultaten er daadwerkelijk is
- onzelfzuchtig en objectief, omdat dit voor focus op het team zorgt
- teamleden waarderen die werkelijk bijdragen aan het realiseren van de groepsdoelstellingen, want het teambelang staat centraal
