Een hoog-contextuele cultuur is een cultuur waarin communicatie vooral indirect verloopt en veel waarde wordt gehecht aan de context en impliciete signalen, zoals lichaamstaal, toon van de stem, en sociale status.Maar wat heeft dit met Lean te maken?
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Lean management, ontstaan in Japan en met name verfijnd door Toyota, staat wereldwijd bekend als een methode om efficiëntie en kwaliteit binnen organisaties te verhogen. Hoewel het inmiddels wereldwijd wordt toegepast, zijn de wortels van Lean stevig verankerd in de Japanse cultuur, die sterk hoogcontextueel is. Europese culturen daarentegen zijn over het algemeen laagcontextueel, wat betekent dat communicatie directer en explicieter is. Deze culturele verschillen kunnen leiden tot misverstanden of onvolledige implementatie van Lean in Europa. Dit artikel onderzoekt hoe de hoogcontextuele Japanse cultuur Lean management beïnvloedt en waarin het verschilt van de Europese interpretatie.
Lean en Hoogcontextuele Communicatie
Lean management in Japan is niet alleen een set methoden of tools; het is een filosofie die geworteld is in de Japanse manier van denken en communiceren. Deze filosofie draait om respect, samenwerking, en een impliciet gedeeld begrip van doelen en waarden, wat allemaal kenmerkend is voor een hoogcontextuele cultuur.
In de praktijk betekent dit dat de boodschap vaak “tussen de regels” door wordt gegeven. In een Japanse Lean-omgeving:
Non-verbale signalen zoals lichaamstaal en gezichtsuitdrukkingen worden sterk gewaardeerd. Tijdens vergaderingen kan een stilte, een knik of een subtiele verandering in toon een belangrijke boodschap overbrengen.
Er is een sterk vertrouwen op teamdynamiek en harmonie, waarbij men aanneemt dat iedereen de kernwaarden en het doel begrijpt zonder dat dit voortdurend hoeft te worden uitgesproken.
Lange termijnrelaties en loyaliteit zijn cruciaal. Besluiten worden vaak gebaseerd op het idee van continuïteit en langetermijnsucces, in plaats van snelle, zichtbare resultaten.
Het Belang van Harmonie en Respect voor Senioriteit
In de Japanse cultuur heeft harmonie in groepsverband een grote waarde. In een hoogcontextuele Lean-cultuur betekent dit dat besluitvorming veelal gebeurt op basis van consensus, ook wel bekend als nemawashi, waarbij er veel overleg en voorbereiding plaatsvindt voordat een besluit formeel wordt goedgekeurd. Dit past goed bij het respecteren van senioriteit en ervaring binnen het team, wat betekent dat junior medewerkers vaak wachten tot hun meer ervaren collega’s een mening hebben gedeeld voordat zij zelf hun standpunt geven.
In Europa, en zeker in noordelijke landen zoals Nederland en Duitsland, staat rechtstreeks communiceren en snelle besluitvorming centraal. Er wordt minder waarde gehecht aan stilzwijgende overeenstemming, en feedback is vaak direct. Dit kan ervoor zorgen dat een Lean-implementatie hier de voorkeur geeft aan concrete resultaten en meetbare doelen op korte termijn in plaats van de diepgaande filosofische benadering die Lean in Japan kenmerkt.
Probleemoplossing: Kaizen in Hoog- en Laagcontextuele Culturen
Een van de bekendste Lean-principes is Kaizen, de continue verbetering. In Japan wordt Kaizen door de hoogcontextuele cultuur breed gedragen als een gedeelde verantwoordelijkheid en een deel van de dagelijkse routine. Japanse medewerkers begrijpen vaak zonder uitleg dat hun suggesties voor verbetering passen binnen de bredere visie van de organisatie.
In Europa, echter, kan Kaizen soms als “extra werk” worden ervaren, omdat medewerkers doorgaans expliciete instructies of doelen verwachten om hun inzet op af te stemmen. Dit verschil in context kan ertoe leiden dat de filosofie van continue verbetering in Europa meer als een proces wordt gezien dat apart van het dagelijkse werk moet plaatsvinden.
Het Verschil in Communicatie bij Gemba Walks
In Lean speelt de Gemba Walk – het bezoeken van de werkvloer door managers om problemen en verbeteringen te identificeren – een centrale rol. In Japan is dit een subtiele vorm van communicatie. Managers observeren vaak zonder direct te interveniëren, en vragen worden zo geformuleerd dat de medewerker zelf kan reflecteren. Feedback wordt impliciet gegeven om de medewerker niet in verlegenheid te brengen of directe kritiek te leveren.
In Europa wordt de Gemba Walk vaak ingevuld met direct overleg en onmiddellijke feedback. Managers zijn geneigd om hun observaties en verbeteringspunten meteen te delen, wat past bij een laagcontextuele communicatiestijl waarin openheid en duidelijkheid worden gewaardeerd. Dit kan soms leiden tot weerstand of een gevoel van toezicht, omdat Europese medewerkers minder gewend zijn aan impliciete correctie en meer aan directe terugkoppeling.
Impliciete versus Expliciete Waardesystemen
In de hoogcontextuele Japanse Lean-cultuur draait alles om impliciete waarden zoals respect (respect for people) en het idee van genchi genbutsu (teruggaan naar de bron om de werkelijkheid te begrijpen). Medewerkers voelen zich doorgaans sterk verantwoordelijk voor de kwaliteit en efficiëntie van hun werk zonder dat hier expliciet op wordt aangedrongen.
Europese bedrijven daarentegen neigen naar expliciete doelstellingen en systemen voor prestatiebeoordeling. Hoewel “respect” en “verbetering” ook hier gewaardeerd worden, worden deze waarden vaker vertaald naar meetbare KPI’s en targets. Dit kan soms de diepere Lean-filosofie vertroebelen, omdat de nadruk ligt op directe resultaten en niet op de culturele waarden die Lean in Japan ondersteunen.
