Elke organisatie heeft er één: een organigram. Het schema toont wie de baas is, welke afdelingen bestaan en hoe de hiërarchie loopt. Netjes in vakjes en lijntjes. Maar wie denkt dat dit de werkelijkheid van samenwerking weerspiegelt, vergist zich.
Want het échte werk gebeurt niet in de vakjes zelf, maar ertussen. Precies daar – in de witte ruimte van het organigram – worden bestellingen doorgegeven, orders overgedragen en klachten doorgeschoven. En precies daar loopt het vaak mis.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
De Amerikaanse organisatie-adviseurs Geary Rummler en Alan Brache benoemden dit voor het eerst expliciet in hun boek Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart (1990). Hun boodschap was even simpel als scherp: “De echte prestaties van een organisatie worden niet bepaald in de vakjes, maar in de ruimte ertussen.”
De ruimte tussen de vakjes
Een organigram lijkt overzichtelijk: het toont wie waar werkt, wie leiding geeft en welke afdelingen bestaan. Maar kijk beter: tussen de vakjes en de lijnen gaapt lege ruimte. Precies daar – in de white space – vinden de overdrachten plaats.
Een bestelling gaat van sales naar logistiek, een order van planning naar productie, een klacht van customer service naar quality. En precies daar gaat het vaak mis. Niemand voelt zich eigenaar, fouten glippen door de mazen van het net en klanten worden van kastje naar de muur gestuurd.
De white space is alles wat niet in het organigram staat, maar waar de klant wél de gevolgen van voelt.
Waarom de white space zo belangrijk is
Organisaties sturen vaak op afdelingsresultaten. Sales moet contracten binnenhalen, productie moet stuks draaien, finance moet facturen verwerken. Maar de klant beleeft het resultaat van de hele keten.
In de white space ontstaan wachttijden, fouten en brandjes. Medewerkers verliezen energie in het oplossen van overdrachtsproblemen en cynisme groeit: “Dat is niet mijn job.”
De white space is vaak de grootste bron van verspilling én klantontevredenheid.
De visie van Rummler en Brache
Het concept werd dus grootgemaakt door Rummler & Brache, die drie niveaus van prestatie onderscheiden:
Organisatieniveau: doen we de juiste dingen?
Procesniveau: stroomt het werk goed door de keten?
Individueel niveau: wordt het werk juist uitgevoerd?
Hun kritiek: bedrijven investeren vooral in training en motivatie van individuen, terwijl de echte knelpunten vaak in de white space van processen en strategie liggen.
Hoe manage je nu de white space?
Het goede nieuws is dat de white space niet per se een zwart gat hoeft te blijven. Het is mogelijk om de ruimte tussen de vakjes zichtbaar en beheersbaar te maken. Dat begint bij het in kaart brengen van de processen die door de organisatie heen lopen. Door middel van process mapping of value stream mapping wordt duidelijk hoe werk zich verplaatst van de ene afdeling naar de andere, en waar het onderweg blijft haperen.
Daarna is het belangrijk om eigenaarschap toe te kennen. In plaats van dat elke afdeling enkel haar eigen stukje bewaakt, krijgt iemand de verantwoordelijkheid voor de hele keten. Niet om hiërarchisch de baas te spelen, maar om ervoor te zorgen dat de flow werkt voor de klant. In Lean spreken we dan van een value stream owner.
Daarnaast is afstemming cruciaal. Wanneer teams elkaar enkel binnen hun eigen silo ontmoeten, blijft de ruimte ertussen een niemandsland. Overlegstructuren zoals dagstarts, gezamenlijke KPI-borden of cross-functionele meetings brengen de betrokken afdelingen met elkaar in gesprek op het snijvlak van hun werk. Zo worden problemen die zich in de white space voordoen niet langer genegeerd, maar gezamenlijk opgelost.
Tot slot vraagt het sturen op andere parameters dan enkel afdelingsresultaten. Niet de productiesnelheid van één machine is doorslaggevend, maar de doorlooptijd van het hele order. Niet de foutloosheid van één afdeling telt, maar de foutloosheid van de totale levering aan de klant. Door processen te verbeteren met methodes als A3-problem solving, root cause analysis en Kaizen, verschuift de focus van lokale optimalisatie naar end-to-end klantwaarde.
Elke overdracht zonder duidelijke eigenaar blijft immers een uitnodiging tot verspilling.
White space en Lean Leadership
Het denken in white space sluit naadloos aan bij de principes van Lean en Lean Leadership. Lean gaat immers niet over het optimaliseren van losse activiteiten, maar over het stroomlijnen van de volledige waardestroom – het pad dat de klantvraag aflegt tot aan de levering. Juist in die stroom schuilen de grootste verliezen, en juist daar kan de meeste waarde worden teruggewonnen.
Rummler en Brache toonden aan dat veel organisaties verstrikt raken in silo’s: elke afdeling optimaliseert voor zichzelf, zonder oog te hebben voor het geheel. Lean doorbreekt die logica door processen centraal te stellen en de nadruk te leggen op samenwerking over de afdelingen heen. De white space is precies dat gebied waarin verspilling ontstaat wanneer overdrachten gebrekkig verlopen en niemand zich verantwoordelijk voelt.
Lean leiderschap betekent dan ook verantwoordelijkheid nemen voor de hele flow, niet enkel voor het eigen team of vakje. Een Lean leider beoordeelt zichzelf niet op de prestaties van de eigen afdeling, maar op de ervaring van de klant. Hij of zij zegt niet: “Mijn afdeling heeft zijn targets gehaald, dus ik ben tevreden.” De juiste maatstaf is: “Onze klant kreeg wat hij nodig had, foutloos en op tijd.” Dáár draait het om.
Geen enkele klant koopt immers een afdeling. Klanten kopen het hele proces, en precies in de white space wordt duidelijk of dat proces echt werkt of alleen maar lijkt te werken.
