Werkdruk – “De dunne lijn tussen stress en prestatie”
Waar ligt de grens tussen gezonde druk en overbelasting? En hoe vind je als leider dat fragiele evenwicht?In de nieuwste aflevering van de Lean Leadership Podcast gaan Caroline Massa en Maarten Bossers op zoek naar die dunne lijn tussen stress en prestatie.
Iedereen kent het gevoel van druk. Een volle agenda, deadlines die dichterbij kruipen, verwachtingen die opstapelen. Soms geeft die spanning vleugels. En soms breekt ze je.
Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.
Wanneer stress te veel wordt
“Het is niet erg om af en toe in piekmomenten te werken,” zegt Caroline. “Dat hoort bij elke job. Maar als het gevoel blijft dat het nooit stopt, dat je continu boven je adem loopt, dan haak je gewoon af.” Ze vertelt over haar tijd als leidinggevende in een contactcentrum. De werkdruk lag structureel te hoog. Er was altijd meer vraag dan tijd, meer verwachtingen dan middelen. In het begin lukt dat nog wel — adrenaline helpt je door de dagen heen. Maar na verloop van tijd begint het systeem te kraken. De stress wordt chronisch, herstelmomenten verdwijnen, en prestaties dalen.
Maarten herkent het meteen. Hij vertelt over zijn periode als operations manager in een farmaceutisch bedrijf in Luik, waar hij een productieafdeling van nul moest opbouwen. “De eerste maanden waren fantastisch,” zegt hij. “Er gebeurde zoveel. Maar na twee jaar merkte ik dat ik volledig vastliep. Er waren audits, groei, druk van de eigenaar… het hield gewoon niet op. Op een bepaald moment blokkeer je.”
Wat beide verhalen tonen, is dat te veel stress niet leidt tot betere prestaties, maar juist tot het tegenovergestelde. Het systeem gaat in overdrive, mensen verliezen focus, fouten stapelen zich op en motivatie zakt weg.
Te weinig druk is even dodelijk
Maar de andere kant van de medaille is minstens even gevaarlijk.
“Ik heb ook periodes gekend waarin er gewoon niets te doen was,” vertelt Caroline. “Als interimkracht zat ik soms hele dagen met mijn vingers te draaien. En als er dan eindelijk iets op mijn bord kwam, was het gewoon te laat. Ik was mentaal al afgehaakt.”
Ook Maarten kent het gevoel. “Ik heb ooit in een bedrijf gewerkt dat moest sluiten. Er zat maanden tussen de beslissing en de effectieve sluiting. De druk was weg, het doel ook. Voor sommigen was dat comfortabel, maar ik kon dat niet. Ik ben toen vertrokken.”
Zonder uitdaging verdwijnt de prikkel om te presteren. Te weinig druk leidt tot verveling, apathie en verlies van betrokkenheid. Mensen doen wat ze moeten doen, maar zonder energie of richting. De dagen worden lang, en de motivatie zakt weg in wat Caroline “het niemandsland tussen actie en apathie” noemt.
De omgekeerde U
De balans tussen te veel en te weinig druk is niet nieuw. Al in 1908 beschreven de psychologen Yerkes en Dodson wat ze noemden de omgekeerde U-curve.
Op de horizontale as staat de spanning of stress, op de verticale as de prestatie. Bij lage spanning presteer je slecht — er is geen urgentie. Bij te hoge spanning stort de prestatie opnieuw in — er is te veel paniek. En ergens daartussen, bij een gematigd spanningsniveau, bereik je de sweet spot: het punt waarop mensen gefocust, scherp en gemotiveerd zijn.
Het model ontstond uit een eenvoudig experiment met witte muizen. De dieren moesten in een doolhof de juiste uitgang kiezen. Wanneer de elektrische prikkel te zwak was, reageerden ze traag en ongeïnteresseerd. Wanneer ze te sterk was, raakten ze in paniek. Pas bij een matige spanning kozen ze consequent de juiste weg.
“Het is een boeiend beeld,” zegt Maarten. “Je wil genoeg spanning om alert te zijn, maar niet zoveel dat je blokkeert. En dat geldt net zo goed voor mensen als voor muizen.”
De sweet spot vinden
De uitdaging voor elke leidinggevende is precies dat: de juiste spanning vinden — en ze daar houden. Maar hoe weet je waar dat punt ligt?
Volgens Caroline begint het bij voelen en meten. “Je ziet het aan prestaties, aan de sfeer, aan hoe mensen praten. Worden er veel fouten gemaakt? Stijgt het aantal incidenten of ziektegevallen? Dan is de druk te hoog. Maar als iedereen freewheelt, de dagen voorbij kabbelen en niemand nog iets in vraag stelt, dan is ze te laag.”
Maarten vult aan: “Je kunt dat ook objectief opvolgen. Kijk naar je doorlooptijden, kwaliteit, klantklachten. Maar even belangrijk is de zachte kant: wat leeft er? Hoe zitten mensen erin? Dat voel je in de dagstart, in de weekstart, in één-op-één-gesprekken.”
Spanning en steun horen bij elkaar
Een fout die veel organisaties maken, is dat ze de druk opvoeren zonder de steun te vergroten. “Je mag de lat hoger leggen,” zegt Maarten, “maar dan moet je tegelijk meer ondersteuning bieden. Als je meer vraagt, moet je ook meer mogelijk maken.”
“Het is prima om even door te duwen, maar niet permanent. Als pieken een gewoonte worden, dan moet je het systeem herbekijken.”
Dat kan betekenen: prioriteiten scherpstellen, extra middelen voorzien, of gewoon aanwezig zijn als leider. Caroline vat het mooi samen:
En omgekeerd geldt hetzelfde. Rustige periodes zijn niet nutteloos, maar essentieel om te herstellen, te leren en te verbeteren. In Lean-termen: ruimte om te kaizenen, om opnieuw richting te geven.
Sociale stress: de verdoken druk
Stress komt niet alleen van targets of deadlines. Vaak ontstaat ze in de sociale dynamiek van teams.
Maarten vertelt over een sessie in de Antwerpse haven waar medewerkers klaagden over “de sociale druk”. Wie vijf minuten te laat was, werd scheef bekeken. Wie een iets langere pauze nam, kreeg opmerkingen.
“Stress komt niet altijd van de baas,” zegt Caroline. “Soms maken collega’s het elkaar lastig, onbewust. Dat soort microstress zie je niet altijd, maar ze weegt wel.”
Ook dat hoort bij leiderschap: die onderstroom zichtbaar maken en bespreekbaar houden.
Te weinig druk? Dan sterft de cultuur langzaam
Niet alleen te veel, maar ook te weinig spanning tast organisaties aan. Maarten herinnert zich teams waar het werk “comfortabel” liep, maar alles stilstond. “Je voelt dat gewoon,” zegt hij. “Iedereen doet zijn ding, maar er zit geen drive meer in. Geen sense of urgency.”
Caroline vult aan: “Dan krijg je routines die niemand nog in vraag stelt. ‘We doen het zo, want we doen het al jaren zo.’ Dat voelt comfortabel, maar het is dodelijk voor verbetering.”
Daarom is een gezonde dosis druk ook een bouwsteen van een verbetercultuur. Zonder uitdaging geen groei.
De rol van leiderschap
De sleutel ligt bij de leidinggevende. Niet als redder, maar als observator.
“Je moet voortdurend de vinger aan de pols houden,” zegt Maarten. “En dat doe je niet met dashboards, maar met gesprekken. Dagstarts, weekstarts, 1-op-1’s… dat zijn momenten om te voelen hoe je team draait.”
Leiders moeten leren doseren. Ze moeten weten wanneer ze de druk even mogen opvoeren — en wanneer ze ze bewust moeten laten zakken.
“Het is niet omdat de balans vandaag goed zit,” zegt Caroline, “dat dat volgende week nog zo is. Je moet continu bijsturen.”
Ook uitleggen waarom er pieken zijn, hoort daarbij. Transparantie maakt stress hanteerbaarder. “Als mensen begrijpen waarom het even druk is,” zegt Maarten, “dan kunnen ze dat aan. Onvoorspelbare druk is de echte killer.”
Van stress naar ritme
De oplossing ligt niet in stress vermijden, maar in ritme vinden. Spanning en ontspanning. Piek en herstel. Zoals in een ademhaling.
Een organisatie die dat ritme beheerst, creëert veerkracht. Ze kan pieken opvangen zonder te breken. Ze kan rust nemen zonder te stilvallen. En ze weet dat groei niet komt van harder duwen, maar van beter doseren.
“Spanning en rust moeten elkaar afwisselen,” besluit Caroline. “Anders is het geen prestatiemechanisme, maar een uitputtingsslag.”
Wat we hieruit leren
De dunne lijn tussen stress en prestatie is geen mythe — het is een realiteit die elke leider dagelijks voelt. Wie ze negeert, krijgt chaos of verlamming. Wie ze beheerst, krijgt focus, energie en groei.
De kunst zit in continu afstemmen: luisteren, voelen, meten, en bijsturen. Zo ontstaat geen stressvrije organisatie, maar een gezonde. Eentje die beweegt, ademt en presteert.
