De execution paradox – “We beslissen veel, we doen weinig, en toch blijft alles functioneren”
In organisaties worden elke week tientallen beslissingen genomen in vergaderingen. Actielijsten worden gevuld, plannen worden gemaakt, ambities worden gedeeld. En toch… verandert er opvallend weinig. Hoe kan het dat we zoveel tijd spenderen aan overleg, terwijl de uitvoering achterblijft — zonder dat bedrijven eronder lijken te lijden?
Deze aflevering van Lean Leadership duikt in een intrigerende paradox: we beslissen veel, we doen weinig, en toch blijft alles functioneren. Maar achter die schijnbare rust gaat een dieper, menselijk mechanisme schuil.
Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.
De paradox van de vergaderruimte
Caroline opent het gesprek met een observatie die in veel organisaties herkenbaar is: we vergaderen massaal, we beslissen veel, maar de meeste afspraken worden slechts gedeeltelijk of helemaal niet uitgevoerd.
En toch staan organisaties niet massaal in brand. Sterker nog: “Alles draait meestal wel verder,” merkt Caroline op. Teams gaan door, klanten worden geholpen, deadlines worden gehaald.
Dat is precies de paradox: als het uitblijven van uitvoering zo weinig impact lijkt te hebben, waarom besteden we dan zoveel tijd aan overleg?
Veel medewerkers ervaren 30 tot 50% van hun vergadertijd als nutteloos. In kennisorganisaties loopt dat soms op tot 15 à 20 uur per week. En wie op managementniveau werkt, herkent het al helemaal: back-to-back meetings, vaak slecht voorbereid, met vage conclusies en weinig opvolging.
Maar toch blijft alles functioneren. Wat is hier aan de hand?
Vergaderen als ritueel: minder efficiënt dan we denken, betekenisvoller dan we erkennen
Maarten vraagt zich hardop af of meetings soms gewoon “bezigheidstherapie” zijn. Caroline glimlacht en nuanceert: als je kijkt naar efficiëntie, is het antwoord vaak ja. Maar vergaderingen vervullen ook een minder zichtbare functie: ze geven betekenis.
Ze vergelijkt het met beelden uit Afrikaanse dorpen, waar mensen lang samenkomen om over een beslissing te praten. Soms wordt er iets besloten, soms niet. Maar het gesprek zelf, dat gezamenlijke denken, is een cruciaal onderdeel van het sociale weefsel.
Ook in moderne organisaties gebeurt dat — alleen herkennen we het niet. Vergaderingen creëren verbinding, gedeeld begrip en het gevoel “we zijn samen met iets bezig.”
Dat betekent niet dat alle meetings zinvol zijn. Wel dat hun waarde niet altijd ligt in de beslissingen die eruit komen, maar in het gedeelde proces ernaartoe.
De bubbel van overvloed: waarom we in meetings de realiteit uit het oog verliezen
Een tweede inzicht uit de aflevering is dat vergaderen ons in een soort beslissingsbubbel brengt. Zodra mensen samen brainstormen, lijkt alles mogelijk: – tijd is geen probleem, – budget lijkt ruimer, – inzet van mensen wordt overschat, – workload wordt onderschat.
Maarten herkent die dynamiek onmiddellijk: “We overschatten onszelf op alle mogelijke manieren.”
Die bubbel creëert enthousiasme en optimisme — een prettig gevoel dat ons brein beloont. Maar zodra we de vergaderzaal verlaten en op de werkvloer terug in de realiteit landen, verandert het beeld. Het emotionele brein neemt het stuur over, en dat brein houdt helemaal niet van verandering, inspanning of oncomfortabele stappen.
Dan ontstaat het bekende patroon: – we voelen weerstand, – we beginnen uit te stellen, – de actielijst raakt onderaan de stapel, – en uiteindelijk gebeurt slechts een deel van wat afgesproken werd.
Niet omdat mensen niet willen, maar omdat onze biologie ons subtiel saboteert.
Organisaties doen wél iets — alleen niet wat de vergadering verwacht
Caroline verwijst naar een interessant inzicht uit organisatiepsychologie: bedrijven functioneren niet als rationele machines, maar als levende organismen.
Medewerkers nemen beslissingen, verwerken informatie en lossen problemen op, vaak via informele paden — niet volgens de structuren die tijdens een meeting werden afgesproken.
Besluiten worden dus wel opgepikt, maar anders dan gepland: – sneller, – pragmatischer, – of juist via omwegen die niet in de powerpoint stonden.
Creatief, maar minder voorspelbaar. Die informele zelfsturendheid verklaart waarom organisaties blijven functioneren, zelfs al worden formele beslissingen maar half uitgevoerd.
De rol van de leider: de bubbel doorprikken, de realiteit binnenbrengen
Hoe voorkom je dat beslissingen verzanden? Volgens Caroline begint het bij bewustwording: beseffen dat we in meetings snel loskomen van de realiteit.
Daar ligt een cruciale leiderschapsrol: – terugbrengen naar de feiten, – doorvragen naar haalbaarheid, – checken wat er leeft op de werkvloer, – en beslissingen afstemmen op wat echt mogelijk is.
Want veel grote vergaderfouten ontstaan omdat teams beslissen op basis van hoe ze willen dat de organisatie werkt, niet hoe ze effectief werkt.
Hoshinkanri: van strategie naar realiteit — en terug
Daarna komt Hoshinkanri in beeld, een van de favoriete Lean-onderwerpen van Maarten en Caroline. Niet als theoretisch model, maar als een manier om beslissingen levend te maken.
Wat maakt Hoshinkanri zo sterk? – de continue uitwisseling tussen strategie en werkvloer, – de betrokkenheid van medewerkers, – het vertalen van richting naar concrete acties, – en weer terug naar boven via feedback.
Het proces houdt zowel de bubbel als de realiteit in balans. Het maakt beslissingen niet alleen duidelijker, maar ook uitvoerbaarder.
Vergaderen is niet het probleem — gedachteloos vergaderen wel
Naarmate het gesprek vordert, wordt duidelijk dat vergaderingen niet de vijand zijn. Gebrek aan zingeving is dat wel.
Maarten vertelt het voorbeeld van een communicatiemeeting die elke week doorgaat, maar waar niemand eigenlijk iets wil bespreken. Iemand anders doet een verplichte rondgang “omdat het op de checklist staat”, zonder te weten waarom.
Het zijn routines die energie slorpen in plaats van energie creëren. En toch blijven ze bestaan — vaak jarenlang.
Het advies van beide hosts is eenvoudig maar krachtig: Neem een metapositie in. Kijk eens eerlijk naar je routines. Wat is echt zinvol, en wat doen we omdat we het altijd zo gedaan hebben?
Succes is geen excuus om niet te verbeteren. Ook succesvolle teams kunnen efficiënter, lichter en betekenisvoller werken.
Conclusie
Deze aflevering legt een paradox bloot die iedereen herkent maar zelden benoemt: vergaderen is belangrijk voor verbinding, maar zwak in uitvoering. Beslissingen voelen goed, maar vragen in de realiteit meer moed, discipline en betrokkenheid dan we denken.
Het goede nieuws? Met meer bewustwording, duidelijke kaders, betrokken medewerkers en beter leiderschap kunnen we de kloof tussen beslissen en doen aanzienlijk verkleinen.
Niet door meer te vergaderen, maar door zinvoller te vergaderen.
