High performance teams spreken tot de verbeelding. Ze klinken als iets magisch: groepen mensen die moeiteloos samenwerken, elkaar perfect aanvoelen en samen uitzonderlijke resultaten neerzetten. Maar wie beter kijkt, ontdekt dat achter die ogenschijnlijke vanzelfsprekendheid vooral discipline, realisme en scherpte schuilgaan.
In deze aflevering van de Lean Leadership-podcast duiken Caroline Massa en Maarten Bossers in een klassieker over teamwork: The Wisdom of Teams van Jon Katzenbach en Douglas Smith. Hun conclusie is verrassend nuchter — en precies daarom zo relevant.
Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.
High performance: ideaalbeeld of werkbare realiteit?
Wanneer we het hebben over high performance teams, denken we vaak aan sport. De Rode Duivels. Olympische estafettes. Teams waarin talent, timing en mentale kracht samenvallen. In organisaties gebruiken we dezelfde term, maar verwachten we soms dat die prestaties vanzelf ontstaan.
Caroline is daar helder over: high performance is geen permanente toestand. Het is iets wat kan ontstaan, tijdelijk kan bestaan, en ook weer kan verdwijnen. Het vraagt energie, discipline en voortdurende aandacht. Wie het ziet als een eindbestemming, komt bedrogen uit.
En misschien belangrijker nog: niet elk team hoeft een high performance team te zijn.
Weg met de sprookjes over teams
Wat The Wisdom of Teams onderscheidt van de vele andere boeken over samenwerking, is de afwezigheid van hypes en holle slogans. Geen hula-hula van charismatisch leiderschap of magische groepsdynamiek. Katzenbach en Smith deden jarenlang onderzoek, observeerden teams in de praktijk en zochten naar wat écht werkt.
Hun vertrekpunt is eenvoudig maar confronterend: goede teams ontstaan niet vanzelf. Ze worden gebouwd. En dat bouwen gebeurt met zes concrete bouwstenen.
De zes bouwstenen van sterke teams
1. Klein, maar krachtig
Een effectief team bestaat uit een beperkt aantal mensen — meestal vier tot zeven. Niet omdat dat gezellig is, maar omdat samenwerking dan beheersbaar blijft. Communicatie is direct, relaties zijn zichtbaar en niemand kan zich verstoppen.
In kleine teams werkt sociale druk constructief. Wie niet bijdraagt, valt op. Wie wél bijdraagt, voelt zich gezien. Dat maakt verantwoordelijkheid tastbaar.
2. Complementaire vaardigheden
Sterke teams bestaan niet uit gelijkgestemde klonen. Ze hebben technische expertise nodig, maar ook probleemoplossend vermogen en relationele vaardigheden. Mensen die analyseren, mensen die verbinden, mensen die durven confronteren.
Caroline illustreert dit met een herkenbaar voorbeeld: teams vol sterke specialisten die elkaar nauwelijks uitdagen. Individueel excellent, collectief kwetsbaar. Zonder complementariteit stokt het team zodra het spannend wordt.
3. Een écht gemeenschappelijk doel
Geen vaag mission statement, maar een doel dat van dit team is — en van niemand anders. Iets waar de leden zich samen toe verhouden en waarvoor ze zich willen inzetten.
Sterke teams formuleren dat doel vaak zelf, of vertalen een opgelegd doel naar hun eigen woorden. Het wordt zichtbaar, bespreekbaar en persoonlijk. Geen poster aan de muur, maar een gedeeld referentiepunt in het dagelijks werk.
4. Concrete prestatiedoelen
Het gezamenlijke doel krijgt pas kracht wanneer het wordt vertaald naar concrete, meetbare doelen. Wat betekent succes vandaag? En morgen? Iedereen in het team kent die doelen en weet hoe zijn of haar bijdrage daarin past.
Dat maakt vooruitgang bespreekbaar — en teleurstelling ook.
5. Een gezamenlijke aanpak
Hoe werken we samen? Wanneer stemmen we af? Hoe nemen we beslissingen? Hoe gaan we om met conflicten?
High performance teams hebben hier geen losse afspraken, maar doordachte routines. Slimme processen die richting geven zonder te verstikken. Structuur die houvast biedt, zodat energie naar de inhoud kan gaan.
6. Wederzijdse verantwoordelijkheid
Misschien wel de meest onderscheidende bouwsteen. In sterke teams verschuift verantwoordelijkheid van verticaal (naar de leidinggevende) naar horizontaal (naar elkaar).
Teamleden voelen zich niet alleen verantwoordelijk voor hun eigen taak, maar voor het resultaat van het geheel. Ze spreken elkaar aan. Ze laten elkaar niet wegkomen met half werk. Niet vanuit controle, maar vanuit betrokkenheid.
Niet elk team hoeft uitzonderlijk te zijn
Een van de meest bevrijdende inzichten uit het model van Katzenbach en Smith is dit: high performance is geen verplicht einddoel. Er bestaan verschillende vormen van teams, van werkgroepen tot pseudo-teams, potentiële teams en echte teams.
Soms is een goed functionerende werkgroep precies wat nodig is. Soms is de ambitie om een niveau te groeien terecht. De kunst zit niet in streven naar het hoogste label, maar in realistisch kijken: Waar staan we nu? Wat vraagt onze context? En wat is een zinvolle volgende stap?
Een model om mee te werken
De kracht van dit denkkader zit in zijn concreetheid. Geen abstracte begrippen, maar zes observeerbare elementen die teams helpen reflecteren op hun eigen werking.
Zoals Caroline het samenvat: het gaat niet over charisma of energie alleen. Het gaat over tastbare keuzes. Over hoe je samenwerkt. En over de discipline om daar eerlijk naar te blijven kijken.
