Conflicten vermijden we liever. Ze schuren, maken ongemakkelijk en kosten energie. Toch zijn conflicten in teams en organisaties onvermijdelijk — én vaak noodzakelijk. De manier waarop we ermee omgaan, bepaalt of ze leiden tot stilstand of tot betere beslissingen en sterkere samenwerking.
In veel organisaties hangt rond conflicten een zweem van negativiteit. We willen harmonie, snelheid en eensgezindheid. En dus parkeren we lastige gesprekken, schuiven we beslissingen vooruit of slikken we onze bezwaren in. Maar daarmee verdwijnen conflicten niet. Ze veranderen alleen van vorm.
Zoals Caroline en Maarten in de podcast benoemen: conflicten ontstaan wanneer belangen, zorgen of doelen onverenigbaar lijken. Dat ‘lijken’ is cruciaal. Vaak gaat het niet om onverenigbaarheid, maar om verschillende perspectieven. En precies daar zit de waarde van conflict — als we het durven aangaan.
Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.
Wat is een conflict eigenlijk?
Binnen het Thomas-Kilmann-model wordt een conflict gedefinieerd als een situatie waarin twee of meer partijen verschillende belangen, zorgen of doelen ervaren. Dat kan gaan over inhoud — cijfers versus mensen, korte termijn versus lange termijn — maar ook over waarden en overtuigingen.
Belangrijk is: een conflict is niet per definitie negatief. Het is een signaal. Een teken dat er iets schuurt dat aandacht verdient.
Twee assen die alles bepalen
Het Thomas-Kilmann-model vertrekt vanuit twee dimensies:
Assertiviteit: in welke mate kom je op voor je eigen belangen?
Coöperativiteit: in welke mate hou je rekening met de belangen van de ander?
De combinatie van die twee bepaalt hoe we ons gedragen in conflictsituaties. Niet goed of fout, wel meer of minder passend afhankelijk van de context.
1. Vermijden – doen alsof het er niet is
Bij lage assertiviteit én lage coöperativiteit kiezen mensen voor vermijden. Het gesprek wordt niet gevoerd. Beslissingen worden uitgesteld of helemaal niet genomen.
Dat lijkt soms comfortabel, maar heeft een prijs. Wat niet uitgesproken wordt, verdwijnt niet. Het sluipt ondergronds verder en komt vaak op een later moment — harder — terug. De status quo blijft bestaan, of informele krachten nemen het over.
Tegelijk kan vermijden een bewuste en verstandige keuze zijn. Bij hoogoplopende emoties, of bij kwesties die de energie niet waard zijn, kan afstand nemen tijdelijk de beste optie zijn. Mits het een keuze is, geen reflex.
2. Toegeven – de relatie voorop
Toegeven betekent: weinig opkomen voor je eigen belang, maar veel rekening houden met dat van de ander. Je gaat het gesprek aan, maar laat uiteindelijk los.
Dat kan krachtig zijn wanneer de relatie belangrijker is dan het onderwerp. Wanneer je bewust beslist: hier kan ik mee leven. Dan is toegeven geen verlies, maar volwassen leiderschap.
Problematisch wordt het wanneer toegeven een automatisme is. Uit angst voor conflict, afwijzing of spanning. Dan ontstaat frustratie — naar jezelf én naar de ander. Op lange termijn tast dat zelfvertrouwen en relaties aan.
3. Doordrukken – snel en duidelijk
Hoge assertiviteit en lage coöperativiteit leiden tot doordrukken. Het eigen belang primeert. De beslissing wordt genomen, punt.
In crisissituaties kan dit noodzakelijk zijn. Wanneer snelheid cruciaal is, wanneer grenzen overschreden worden, wanneer veiligheid op het spel staat. Leiderschap vraagt soms om duidelijkheid zonder overleg.
Maar wie te vaak doordrukt, betaalt ook hier een prijs. Vertrouwen brokkelt af. Mensen voelen zich niet gehoord. Relaties verharden. Wat op korte termijn efficiënt lijkt, wordt op lange termijn ondermijnend.
4. Samenwerken – het echte werk
Samenwerken vraagt zowel hoge assertiviteit als hoge coöperativiteit. Beide partijen nemen hun eigen belangen serieus én die van de ander. Het conflict wordt een dialoog.
Niet om een compromis te sluiten, maar om samen tot een betere oplossing te komen. Vaak ontstaat die oplossing pas tijdens het gesprek — door nieuwe invalshoeken, creativiteit en het loslaten van vaste standpunten.
Samenwerken kost tijd en energie. Het vraagt vertrouwen, gelijkwaardigheid en psychologische veiligheid. Daarom is het niet altijd de juiste keuze. Maar wanneer de kwestie belangrijk is en de relatie telt, is dit vaak de meest duurzame weg.
5. Het compromis – net goed genoeg
Tussen al deze stijlen in ligt het compromis. Beide partijen geven iets toe. Niemand wint echt, maar iedereen kan verder.
Compromissen zijn soms praktisch. Maar ze dragen het risico in zich dat niemand tevreden is. Dan is het slechts een tussenstation naar een volgend conflict. Zoals Caroline het treffend verwoordt: het is de ‘net goed genoeg’-oplossing, zelden de beste.
Maturiteit is kunnen schakelen
Wat ervaren leiders onderscheidt, is niet dat ze altijd samenwerken of altijd vermijden. Het is hun vermogen om te schakelen. Om bewust te kiezen: wat is hier nu nodig?
Dat vraagt zelfkennis. Het vraagt dat we ons ego herkennen — de drang om gelijk te krijgen, of de angst om spanning te voelen — en daar niet automatisch naar handelen.
Zoals Maarten aangeeft: groei zit in het loslaten van het standaardcompromis en het durven kiezen voor de juiste stijl op het juiste moment.
Conflicten als voedingsbodem
Teams zonder conflicten zijn zelden high performing teams. Verschil van inzicht is brandstof voor creativiteit, innovatie en betere beslissingen. Niet het aantal conflicten is bepalend, maar de manier waarop ze worden gevoerd.
Conflicten zijn geen teken van falend leiderschap. Integendeel. Ze zijn vaak een uitnodiging om slimmer te werken, scherper te denken en sterker samen te werken.
