De klant staat centraal

Iedereen zegt het, maar weinig organisaties doen het écht: de klant centraal zetten. Het klinkt mooi in missieverklaringen en visienota’s, maar op de werkvloer wordt de klant vaak onzichtbaar – verdrongen door interne structuren, systemen, targets en vergaderingen. Terwijl net die klant dé reden is waarom je organisatie bestaat. Daarom is de Lean-filosofie vandaag relevanter dan ooit. Lean nodigt uit tot een radicale denkomslag: begin niet bij je eigen processen, afdelingen of systemen — begin bij de klant. Wat wil die klant écht bereiken? Wat ervaart hij als waarde? En wat doe jij vandaag dat daar wel – of juist níet – aan bijdraagt?

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Wat is een klant?

Het klinkt als een eenvoudige vraag: Wat is een klant? Maar zodra je er écht bij stilstaat, blijkt het antwoord complexer dan gedacht. Want hoewel we vaak spreken over “de klant” alsof het één duidelijk gedefinieerde persoon is, schuilt er achter dat woord een wereld van verwachtingen, rollen en relaties.

In zijn meest klassieke vorm is een klant iemand die betaalt voor een product of dienst. Maar in de context van Lean – en van moderne organisaties in het algemeen – is die definitie te beperkt. Lean nodigt ons uit om breder te kijken: een klant is iedereen voor wie je werk doet, en die waarde ontvangt van jouw output.

Dat kan dus ook een interne klant zijn: een collega, een team, een andere afdeling. Als jij iets aanlevert waar een ander op verder werkt, dan is die persoon jouw klant. En omgekeerd geldt hetzelfde. Deze interne klant-leverancierrelaties zijn cruciaal voor een vloeiende samenwerking, maar worden vaak over het hoofd gezien.

Daarnaast is het belangrijk om te beseffen dat een klant niet zomaar een afnemer is, maar een mens met specifieke verwachtingen, context, emoties en doelen. De ene klant wil snelheid, de andere zekerheid. De ene zoekt een totaaloplossing, de andere juist eenvoud. Wat als “waarde” wordt ervaren, is dus niet universeel – het is situationeel.

Daarom begint klantgericht denken bij luisteren. Niet alleen via tevredenheidsmetingen achteraf, maar door actief in dialoog te gaan, gedrag te observeren en mee te denken vanuit het standpunt van de klant. Wat wil deze persoon echt bereiken? Waar loopt hij of zij op vast? Hoe kunnen wij helpen om vooruitgang te boeken?

In Lean-termen spreken we dan over het identificeren van klantwaarde. En dat is geen abstracte strategische oefening, maar een dagelijkse praktijk. Een bril waardoor je kijkt naar je werk: “Draagt dit bij aan wat de klant wil bereiken? Of doen we het vooral omdat het nu eenmaal zo is afgesproken?”

Pas als we die vraag helder beantwoorden, kunnen we beginnen met verbeteren.

Waarom zet lean de klant centraal?

Veel managementmodellen zijn historisch gebouwd rond interne efficiëntie: kosten verlagen, processen standaardiseren, structuren optimaliseren. Begrijpelijk, want organisaties willen controle. Maar al te vaak raakt de klant in die systemen op de achtergrond. De paradox? In de drang naar efficiëntie verliezen bedrijven precies datgene uit het oog wat hen draaiende houdt: de klant.

Lean draait deze logica radicaal om. Het start niet bij de organisatie, maar bij de klant. Bij de vraag: Wat is waardevol voor de klant – en hoe kunnen wij dat op de meest efficiënte manier leveren, zonder verspilling?

De filosofie vindt haar oorsprong in het Toyota Production System, waar men zich realiseerde dat het zinloos is om sneller en goedkoper te produceren als het product niet aansluit bij de klantbehoefte. Lean stelt daarom één simpele, maar krachtige waarheid centraal: waarde wordt bepaald door de klant, niet door de organisatie.

En dat heeft grote implicaties. Want zodra je accepteert dat de klant het referentiepunt is, wordt alles wat je doet – elk proces, elke meeting, elk rapport, elk systeem – onderworpen aan een kritische toets: draagt dit bij aan klantwaarde, of is het verspilling?

Lean definieert zeven (soms acht) vormen van verspilling: overproductie, wachttijd, transport, overprocessing, voorraden, beweging, defecten en ongebruikte talenten. Wat al deze vormen gemeen hebben? Ze voegen geen waarde toe voor de klant, maar kosten wél tijd, geld en energie.

Daarom zet Lean de klant centraal: omdat het de enige manier is om helderheid te krijgen over wat echt belangrijk is – en wat ballast is geworden. Het dwingt je om te focussen op de essentie: klantwaarde creëren met zo weinig mogelijk verspilling.

Die klantgerichte bril is niet alleen goed voor de klant, maar ook voor de organisatie. Want bedrijven die hun klanten echt begrijpen, kunnen sneller schakelen, beter prioriteren, en bouwen aan duurzame relaties. Ze werken niet harder, maar slimmer – en zijn beter gewapend tegen verandering en concurrentie.

Van interne logica naar klanklogica

TVeel organisaties zijn historisch gegroeid rond hun eigen interne logica. Ze zijn opgebouwd uit silo’s, afdelingen en functies, elk met hun eigen processen, doelen en verantwoordelijkheden. Dat lijkt efficiënt – op papier. Maar voor de klant voelt het vaak als een doolhof: versnipperde informatie, trage beslissingen, onbegrijpelijke procedures, en niemand die écht eigenaarschap neemt voor de hele klantreis.

Lean nodigt organisaties uit om die bril om te draaien. Om niet te redeneren vanuit “hoe werken wij hier?”, maar vanuit “hoe ervaart de klant ons?” Die verschuiving – van binnen naar buiten denken – is fundamenteel én confronterend.

Denk aan een klassiek voorbeeld: een klant doet een aanvraag, maar moet vijf werkdagen wachten op antwoord, omdat die eerst door meerdere afdelingen moet passeren. Elk team werkt ‘volgens afspraak’ en ‘binnen hun KPI’s’, maar de klant blijft in het ongewisse. Interne logica zorgt ervoor dat iedereen zijn werk ‘goed’ doet, maar niemand verantwoordelijkheid neemt voor de totale waarde-ervaring van de klant.

Lean stelt hier een andere aanpak tegenover. Het brengt processen in kaart vanuit het perspectief van de waardestroom: van de allereerste klantvraag tot en met de finale levering van waarde. Dat noemen we value stream mapping. Daarbij draait alles om één vraag: welke stappen dragen echt bij aan wat de klant wil – en welke niet?

Deze aanpak leidt vaak tot verrassende inzichten:

• Hoeveel tijd een proces écht stil ligt, terwijl niemand eraan werkt
• Hoe vaak dezelfde informatie opnieuw wordt ingevoerd, gecontroleerd of gecorrigeerd
• Hoeveel stappen er puur zijn ingebouwd om interne risico’s of onzekerheid te managen, in plaats van klantwaarde te leveren

Door processen zo te herdenken, ontstaat er iets krachtigs: flow. De klantvraag stroomt soepeler door de organisatie, met minder haperingen, minder overdrachten en minder frustratie – zowel voor de klant als voor de medewerkers.

De omschakeling van interne logica naar klantlogica betekent ook een cultuurverandering. Het vraagt om samenwerking over afdelingen heen, gedeelde verantwoordelijkheid en het loslaten van “zo doen we het altijd al”. Dat is spannend. Maar het is ook dé manier om relevant te blijven in een wereld waarin de klant steeds minder geduld heeft voor trage, bureaucratische systemen.

De organisaties die winnen, zijn diegenen die hun processen durven hertekenen op maat van hun klant – niet op maat van hun organigram.

Klantwaarde: weg met de verspilling!

Iedere organisatie wil klantgericht zijn. Maar tussen ambitie en realiteit zit vaak een groot verschil. Want zelfs met de beste intenties blijven veel organisaties tijd, geld en energie steken in activiteiten die niets bijdragen aan wat de klant écht belangrijk vindt. In Lean-termen noemen we dat verspilling. En pas wanneer je die leert herkennen, kun je gericht verbeteren.

Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt voor de klant, maar wél middelen opslorpt. Vaak zijn deze verspilde activiteiten historisch gegroeid: ooit logisch, maar intussen achterhaald of zinloos. En omdat ze ingebed zitten in systemen, gewoontes of verantwoordelijkheden, worden ze zelden in vraag gesteld.

Lean onderscheidt traditioneel zeven vormen van verspilling (soms aangevuld met een achtste). Hier leggen we ze kort uit, telkens gelinkt aan de praktijk:

1. Overproductie
   Meer maken dan nodig is, sneller dan gevraagd, of zonder dat er een klant voor is. Denk aan rapporten die niemand leest of voorraden die maanden blijven liggen.
   Impact: geld zit vast in dingen die (nog) geen waarde hebben.
2. Wachttijd
   Klanten die wachten op een antwoord. Dossiers die blijven liggen tot iemand tijd heeft. Of medewerkers die niets kunnen doen omdat ze op input van een andere afdeling wachten.
   Impact: onnodige vertraging én frustratie.
3. Transport
   Onnodig verplaatsen van informatie, mensen of goederen. Zoals documenten die van bureau naar bureau reizen voor goedkeuring, of producten die doorheen het hele gebouw worden gesleept.
   Impact: tijdverlies en grotere kans op fouten.
4. Overprocessing
   Meer doen dan nodig is voor het gewenste resultaat. Bijvoorbeeld: een klant krijgt een uitgebreide analyse terwijl hij gewoon een duidelijk advies wil.
   Impact: energie en tijd worden verspild aan “extra’s” die geen meerwaarde hebben.
5. Voorraad (excessieve voorraad of backlogs)
   Te veel werk “in de wachtrij”: onafgewerkte dossiers, lange to-do’s, magazijnen vol half afgewerkte producten.
   Impact: minder wendbaarheid en overzicht, risico op fouten stijgt.
6. Beweging
   Medewerkers die veel fysieke of digitale handelingen moeten doen die vermijdbaar zijn: tien keer klikken, door verschillende tools gaan, zoeken naar documenten.
   Impact: inefficiëntie en verlies van werkplezier.
7. Fouten en defecten
   Alles wat herwerkt, gecorrigeerd of opnieuw gedaan moet worden. Van een verkeerd opgestelde factuur tot een fout in een productieorder.
   Impact: dubbele inspanning, klantontevredenheid, kwaliteitsverlies.
8. Onbenut talent (de “8e verspilling”)
   Medewerkers die niet betrokken worden bij verbetering, hun ideeën niet kwijt kunnen of onder hun niveau moeten werken.
   Impact: gemiste kansen én minder betrokkenheid.

Lean leiderschap: hoe houd je de klant centraal in de dagelijkse realiteit?

Lean is geen eenmalig project, geen tijdelijke optimalisatie, geen checklist die je kunt afvinken. Het is een cultuur. Een manier van kijken, denken en doen die diep verankerd moet raken in het dagelijkse werk. En precies daarom speelt leiderschap een cruciale rol. Want de klant centraal zetten gebeurt niet vanzelf — het vraagt richting, voorbeeldgedrag en continu engagement.

In veel organisaties ligt de focus van leidinggevenden op planning, controle en het behalen van interne doelen. Maar in een Lean-organisatie schuift het leiderschap die focus bewust op: van controleren naar coachen, van sturen naar faciliteren, van top-down beslissen naar samen verbeteren.

De leider als katalysator van klantgerichtheid

Een Lean-leider stelt niet de vraag “Hoe presteert mijn team ten opzichte van de KPI’s?”, maar eerder:

• “Begrijpen we wat onze klant echt nodig heeft?”
• “Welke obstakels houden ons tegen om vlot waarde te leveren?”
• “Hoe kan ik mijn team ondersteunen om beter te presteren voor de klant?”

Dat betekent zichtbaar aanwezig zijn op de werkvloer (of digitaal betrokken zijn in hybride contexten), processen begrijpen, luisteren naar medewerkers en ruimte geven aan hun inzichten. Het betekent ook dat leiders verspillingen durven benoemen, ook als die voortkomen uit eigen beslissingen of gewoontes.

Dagelijkse routines met de klant in het vizier

Lean-leiders bouwen ritmes en gewoontes in die de klant top-of-mind houden. Denk aan:

• Dagstarts of stand-ups waar teams reflecteren op wat goed ging, wat vastliep en waar verbetering mogelijk is.
• Gemba-walks: letterlijk of figuurlijk “gaan kijken op de werkvloer” om problemen en kansen in real time te zien.
• A3-denken: samen problemen doorgronden en op een gestructureerde manier oplossingen formuleren met impact op de klant.
• Visual management: werk zichtbaar en bespreekbaar maken, zodat teams eigenaarschap nemen over hun proces én de klantwaarde.

Klantgerichtheid bewaken in tijden van druk

Juist wanneer het druk wordt — bij personeelstekort, deadline-stress, verandering of crisis — is het verleidelijk om terug te vallen op oude patronen: snelheid boven kwaliteit, kortetermijnacties boven duurzame verbetering, interne targets boven klanttevredenheid. Hier komt Lean-leiderschap echt op de proef.

Een sterke Lean-leider blijft dan vragen stellen zoals:

• “Helpt deze beslissing onze klant op lange termijn?”
• “Wat is de echte oorzaak van dit probleem, en niet alleen het symptoom?”
• “Hoe kunnen we verbeteren zonder mensen op te branden?”

Zo wordt leiderschap een vorm van bescherming van de klantwaarde én van de mens in het systeem.

Van cultuur naar continuïteit

Klantgerichtheid is geen campagnethema. Het is een cultuur. En cultuur ontstaat niet door woorden, maar door gedrag — en dat gedrag begint bij leiderschap. Door consequent klantwaarde als kompas te gebruiken, ontstaat er binnen het team of de organisatie een gedeeld bewustzijn: wij zijn hier om waarde te leveren, niet om alleen maar bezig te zijn.

Leiders die dit uitstralen, voeden een omgeving waarin medewerkers:

• Continu willen verbeteren, omdat ze zélf het verschil zien dat dat maakt
• Zich betrokken voelen bij de klant
• Problemen durven aankaarten
• Zich eigenaar voelen van het resultaat

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

< Vorige

Webinar #20 “Hoe til je je team naar een hoger niveau?”