LMX – Hoe beter de relatie, hoe beter de prestatie!

Je team kan dezelfde doelen hebben, dezelfde processen, dezelfde KPI’s. En toch voelt het voor de ene medewerker alsof er ruimte is om te groeien, terwijl de andere op eieren loopt. LMX (Leader–Member Exchange) helpt verklaren waarom: prestaties en betrokkenheid blijken sterk samen te hangen met de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en medewerker.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Een leidinggevende stapt binnen. En iedereen voelt het.

Stel je voor: een leidinggevende komt ’s ochtends het teamoverleg binnen. Nog vóór er één woord is gezegd, weet iedereen in de ruimte intuïtief hoe veilig het voelt. Sommigen krijgen energie. Anderen voelen afstand. Caroline verwoordt het als iets dat je moeilijk rationeel kan vatten: een lijfelijk aanvoelen van “ik ben comfortabel” of “ik hou me beter even stil”. 

Dat soort momenten zijn klein, maar ze sturen de rest van de dag. Wie durft een probleem te melden? Wie stelt een verbetering voor? Wie wacht af? En wie “kijkt de kat uit de boom”? In Lean-termen: dit zijn de micro-signalen die bepalen of problemen zichtbaar worden—of verstopt raken tot ze brandjes worden. 

LMX geeft ons taal voor wat we al lang aanvoelen: leiderschap speelt zich niet alleen af in doelen, plannen en structuren, maar in relaties. En relaties zijn zelden neutraal.

LMX: geen “one size fits all”, maar differentiëren

LMX staat voor Leader–Member Exchange: de uitwisseling en relatie tussen een leidinggevende en een medewerker. Het model ontstond in de jaren zeventig en vertrekt van een scherpe stelling: leiderschap gaat niet over één stijl die je op iedereen toepast, maar over het verschillend omgaan met verschillende mensen—op basis van de relatie die je samen opbouwt. 

Maarten benoemt het meteen eerlijk: er zit ook kritiek op het model, omdat het veel gewicht legt bij de leidinggevende. Teams zijn complexer dan één-op-éénrelaties. Maar tegelijk: er zit veel waarheid in het idee dat de kwaliteit van die relatie impact heeft op motivatie, betrokkenheid, communicatie en uiteindelijk prestaties. 

Caroline koppelt het aan een bredere evolutie in leiderschapsdenken. Waar leiderschap vroeger vaak werd gezien als charisma of “geboren leider”, is de slinger verschoven naar aanpassen, afstemmen en relationeel werken. De medewerker moest niet langer enkel volgen; de leider moest ook leren begrijpen. 

En dat klinkt modern, maar het is eigenlijk heel concreet: hoe jij als leidinggevende met iemand omgaat, beïnvloedt of die persoon durft te tonen wat er écht speelt.

Ingroep en outgroep: het gevaar van onzichtbare rangorde

Een kernidee in LMX is dat teams bijna automatisch in twee ervaringswerelden kunnen uiteenvallen:

• De ingroep: medewerkers met wie de leidinggevende een hoge kwaliteit relatie heeft. Meer vertrouwen, meer open communicatie, vaker betrokken bij beslissingen, meer autonomie. Dat leidt vaak tot betere prestaties. 
• De outgroep: medewerkers met wie de relatie formeler, afstandelijker of “zakelijk” is. Minder betrokkenheid, minder kansen, minder ruimte. Dat leidt vaak tot lagere prestaties. 

Herkenbaar? Caroline noemt het de “in-crowd”: de mensen met een geprivilegieerde relatie. Soms ontstaat dat organisch, zonder kwade wil. Maar als het verschil te groot wordt, kan een team uit elkaar vallen. En dan duikt een woord op dat iedereen kent, maar niemand graag uitspreekt: vriendjespolitiek. 

Het venijn zit in de subtiliteit. Het is niet altijd een expliciete keuze. Het is vaak een optelsom van kleine interacties:

• wie sneller antwoord krijgt,
• wie vaker “even mee mag denken”,
• wie meer uitleg krijgt,
• wie het voordeel van de twijfel krijgt.

Lean leiderschap wil net dat problemen boven water komen, dat verbeterideeën circuleren, dat mensen eigenaarschap nemen. Maar een team dat in “binnen” en “buiten” verdeeld raakt, doet het tegenovergestelde: mensen worden voorzichtig, gaan calculeren, houden informatie achter. Niet omdat ze lastig zijn, maar omdat het veiliger voelt.

De drie fasen: zo groeit (of verstijft) de relatie

LMX beschrijft een relatie niet als iets statisch, maar als iets dat in fasen ontstaat.

1. Role-taking: de diagnosefase

In de startfase observeren leidinggevende en medewerker elkaar. De leidinggevende kijkt naar talent, houding, motivatie, betrouwbaarheid. De medewerker probeert de “handleiding” van de leidinggevende te begrijpen: verwachtingen, communicatie, wat moet je wanneer melden? Maarten noemt het “snuffelen”; Caroline ziet twee honden die rond elkaar draaien. glimlacht

De communicatie is hier vaak formeel en taakgericht. Rollen liggen nog niet vast. En toch… gebeurt hier al iets belangrijks: er wordt een eerste beeld gevormd.

2. Role-making: onderhandelen en vertrouwen bouwen

In deze cruciale fase wordt het tweerichtingsverkeer. De formele band versoepelt. Er is meer uitwisseling. Medewerkers nemen extra verantwoordelijkheid of krijgen die. De leidinggevende geeft autonomie, info, coaching. Hier worden respect, vertrouwen en loyaliteit opgebouwd—en getest. 

Dit is ook de fase waarin psychologische veiligheid kan ontstaan. Of net niet. Want autonomie geven is niet alleen “de taak loslaten”; het is ook laten voelen dat iemand fouten mag melden, vragen mag stellen, onzekerheid mag tonen zonder gezichtsverlies. 

3. Role routinization: stabiliseren

Uiteindelijk stabiliseert de relatie. De “bandbreedte” ligt vast: hoeveel vrijheid is er, hoe direct is het contact, hoe snel wordt iemand betrokken? En dat blijft vaak lang zo, tenzij je als leidinggevende bewust ingrijpt. 

De eerste minuut: sneller beslist dan je denkt

Een opvallend element uit het gesprek: Maarten benoemt dat volgens het model de eerste minuut van een ontmoeting al sterk kan voorspellen hoeveel autonomie je iemand later geeft. En dat je als leidinggevende lang in dat eerste beeld kan blijven hangen. 

Caroline koppelt het aan de hardnekkigheid van de eerste indruk: die kan fout zijn, maar blijft impact hebben. En precies daar zit het risico in leiderschap: je denkt dat je objectief bent, maar je brein is vooral snel. Het kiest een vakje. En daarna ga je bewijzen verzamelen dat het vakje klopt.

Self-fulfilling prophecy: de outgroep wordt “bewijs” van je gelijk

Eens mensen in de outgroep zitten, ontstaat vaak een mechanisme dat zichzelf versterkt. Minder autonomie → minder kansen om te tonen wat je kan → minder prestaties → nog minder vertrouwen. Maarten noemt het een self-fulfilling prophecy. 

En dat is pijnlijk, want het voelt rationeel:

• “Die persoon is niet proactief.”
• “Die heeft coaching nodig.”
• “Die kan dit project niet aan.”

Maar wat als die persoon vooral geleerd heeft dat initiatief nemen weinig oplevert? Of dat fouten melden tegen je gebruikt kan worden? Dan wordt gedrag een gevolg van de relatie, niet alleen een eigenschap van de medewerker.

Wat kan je doen als leidinggevende? Maak het zichtbaar

Een van de sterkste praktische ideeën uit de aflevering is bijna kinderlijk eenvoudig: teken je team.

Neem een blad papier. Zet jezelf als cirkel in het midden. Zet je teamleden als cirkels errond. Wie staat dichtbij? Wie staat in de hoek? Daarmee maak je onzichtbare dynamiek bespreekbaar—eerst met jezelf. 

Het gaat niet om schuld, wel om bewustzijn:

• Waar investeer ik vanzelf energie?
• Bij wie ben ik korter?
• Bij wie ga ik sneller uit van goede intentie?
• Wie krijgt minder benefit of the doubt?

En vooral: wat betekent dat voor de prestaties, de samenwerking en het leervermogen van het team?

Werk aan low-LMX relaties… maar doe het authentiek

Het model suggereert expliciet om te werken aan relaties met lage LMX. Maar hoe? Niet door plots complimenten te strooien of iemand “zomaar” een speciaal project te geven. Dat voelt snel onecht. 

Maarten en Caroline komen terug bij de basis: opnieuw serieus werk maken van role-taking.

• Spreek verwachtingen helder uit.
• Volg ze consequent op.
• Maak afspraken concreet.
• Geef feedbackmomenten die niet vaag zijn, maar hanteerbaar. 

Dat klinkt transactioneel, maar het is eigenlijk relationeel: helderheid geeft veiligheid. In een professionele context hoort er een contract te zijn: we worden betaald om waarde te leveren, dus laten we duidelijk zijn over wat “betrouwbaar” gedrag is.

Maarten deelt een eerlijk voorbeeld uit zijn eigen leidinggevende ervaring: de mensen met wie hij een goede relatie had, waren vaak mensen die betrouwbaar waren—op tijd, afspraken nakomen, afwezigheden melden, regels volgen. Dat was voor hem een sleutel. Caroline merkt scherp op: dat zegt ook iets over wat jij belangrijk vindt. En dat is een belangrijk punt: LMX gaat niet alleen over “die medewerker”, maar ook over de waarden en voorkeuren van de leider. 

Een andere leider kan net energie krijgen van rebelse mensen die uitdagen. Ook dat is zelfkennis.

Relationeel werk is belangrijk, maar zelden urgent

Caroline maakt een observatie die veel teams herkennen: investeren in relaties is belangrijk, maar vaak niet urgent. En dus schuift het naar onderaan de lijst. Tot het wél urgent wordt, als conflict, uitval, fouten of cynisme. Dan zijn er brandjes. 

In Lean spreken we vaak over het verschil tussen verbeteren en blussen. LMX maakt dat verschil menselijk:

• Vertrouwen bouwen is verbeterwerk.
• Vertrouwen herstellen is herstelwerk, en dat is altijd duurder.

Maak LMX dynamisch: herteken je team, heronderhandel de bandbreedte

Misschien wel de belangrijkste oproep uit de aflevering: behandel LMX als dynamisch. Als je niet regelmatig stilstaat bij de relaties in je team, verstarren ze. Mensen blijven “waar ze staan”. 

Dat vraagt een ritme. Niet elke dag een grote reflectie, maar wel regelmatig:

• Wie is de laatste maanden dichterbij gekomen?
• Wie is verder weg gedreven?
• Waar ben ik zonder het te beseffen meer formeel geworden?
• Welke kleine acties kunnen opnieuw uitwisseling creëren?

Het hoeft niet groots te zijn. Soms is één consistente one-on-one, één moment van echte aandacht, één keer helderheid geven in plaats van ergernis opkroppen, al genoeg om de role-making fase opnieuw te openen.

LMX als spiegel voor Lean leiderschap

Wat maakt dit model zo bruikbaar in Lean Leadership? Omdat het hetzelfde fundament raakt als veel andere modellen die Maarten en Caroline noemen (psychologische veiligheid, situationeel leiderschap, SCARF, Lencioni): mensen presteren niet alleen door systemen, maar door de kwaliteit van hun samenwerking. 

LMX is geen wondermiddel. En als je het te hard doordrijft, krijg je vriendjespolitiek en scheuren in het team. Maar als je het gebruikt als spiegel, brengt het iets terug dat in veel organisaties te weinig ruimte krijgt: de relatie is geen bijzaak. Het is het kanaal waarlangs werk stroomt.

Bronnen en referenties

• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

< Vorige

Webinar #25 – De Verbetercultuur