Het model van Ofman
We hebben allemaal talenten. Eigenschappen die zo vanzelfsprekend aanvoelen dat we nauwelijks beseffen hoe bijzonder ze zijn. Maar wat gebeurt er wanneer we te veel op die talenten vertrouwen? Wanneer onze grootste sterkte plots een zwakte wordt? Het kernkwadrant van Daniel Ofman biedt een verrassend eenvoudige manier om onszelf beter te begrijpen, onze valkuilen te herkennen en sterker samen te werken met anderen.
Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.
Wanneer goed genoeg niet goed genoeg voelt
Een nieuw jaar brengt vaak nieuwe voornemens met zich mee. We willen gezonder leven, meer bewegen, nieuwe dingen leren of bepaalde gewoontes veranderen. Maar minstens even herkenbaar is wat er enkele weken later gebeurt. De eerste tegenslag dient zich aan, onze motivatie neemt af en voor we het weten, vallen we terug in oude patronen.
Voor Caroline Massa bracht die vaststelling een belangrijk inzicht met zich mee. Niet zozeer over goede voornemens, maar over perfectionisme. Over hoe de drang om iets goed te doen er soms voor zorgt dat we er helemaal niet aan beginnen.
Wanneer je vooraf al vreest dat het resultaat niet aan je verwachtingen zal voldoen, wordt die eerste stap bijzonder moeilijk. En wanneer iets vervolgens niet meteen lukt, lijkt stoppen soms gemakkelijker dan opnieuw proberen.
Daarom besloot Caroline het anders aan te pakken. Niet langer streven naar perfectie, maar proberen om dingen zo goed mogelijk te doen. En vooral: milder zijn voor zichzelf wanneer iets niet loopt zoals verwacht.
Het is een herkenbare worsteling. Want eigenschappen die ons vooruithelpen, kunnen ons evengoed tegenhouden. De ambitie om kwaliteit te leveren is waardevol, maar kan doorslaan in perfectionisme. Doorzettingsvermogen helpt ons om moeilijke situaties te overwinnen, maar kan ook betekenen dat we blijven doorgaan wanneer het beter zou zijn om even afstand te nemen.
En precies daarover gaat het kernkwadrant van Daniel Ofman.
1. Onze talenten zijn vaak zo vanzelfsprekend dat we ze niet herkennen
Vraag iemand waar hij minder goed in is en de kans is groot dat het antwoord niet lang op zich laat wachten. Vraag diezelfde persoon naar zijn grootste talenten en plots wordt het een stuk moeilijker.
We zijn doorgaans behoorlijk goed in het benoemen van onze tekortkomingen. Onze sterke kanten erkennen, voelt veel minder vanzelfsprekend. Zeker in een cultuur waarin bescheidenheid als een deugd wordt beschouwd en openlijk vertellen waar je goed in bent al snel als opschepperij kan worden ervaren.
Nochtans is het herkennen van onze talenten een belangrijke voorwaarde om ze bewust te kunnen inzetten.
Daarbij is het nuttig om een onderscheid te maken tussen vaardigheden en kernkwaliteiten. Een vaardigheid is iets wat we hebben aangeleerd of ontwikkeld. Denk aan presenteren, programmeren, pianospelen of het begeleiden van een vergadering. Een kernkwaliteit zit dieper. Het is een eigenschap die van nature bij ons past en die zichtbaar wordt in verschillende situaties.
Wie bijvoorbeeld uitstekend piano speelt, beschikt niet alleen over een aangeleerde vaardigheid. Achter dat pianospel kunnen kwaliteiten schuilgaan zoals doorzettingsvermogen, creativiteit, gevoel voor schoonheid of een sterk muzikaal inzicht.
Die kwaliteiten beperken zich niet noodzakelijk tot muziek. Ze kunnen ook op andere terreinen tot uiting komen.
Caroline herkent bij zichzelf bijvoorbeeld enthousiasme en durf. Ze krijgt energie van nieuwe ideeën, stapt graag in onbekende situaties en hoeft niet altijd vooraf te weten waar ze precies zal uitkomen. Voor haar voelen die eigenschappen vanzelfsprekend aan. Lange tijd ging ze er dan ook van uit dat andere mensen op dezelfde manier naar de wereld keken.
Maar dat blijkt niet zo te zijn.
Wat voor de ene persoon natuurlijk en moeiteloos gaat, kan voor iemand anders veel inspanning vragen. Precies dat maakt onze kernkwaliteiten zo waardevol.
Een andere belangrijke aanwijzing is de energie die een kwaliteit ons geeft. Wanneer we onze natuurlijke sterktes kunnen gebruiken, voelen we ons doorgaans meer betrokken en gemotiveerd. Wanneer we langdurig in situaties terechtkomen waarin die kwaliteiten nauwelijks ruimte krijgen, kan dat juist energie kosten.
Voor leidinggevenden is dat een belangrijk inzicht. Mensen komen niet alleen naar hun werk met een verzameling vaardigheden en ervaringen. Ze brengen ook unieke kwaliteiten mee die bepalen hoe ze denken, samenwerken en problemen aanpakken.
De vraag is dus niet alleen wat iemand kan, maar ook welke natuurlijke sterktes achter dat gedrag schuilgaan.
2. Elke kwaliteit heeft een schaduwkant
Het kernkwadrant van Daniel Ofman vertrekt vanuit een eenvoudige maar krachtige gedachte: iedere kernkwaliteit heeft een bijbehorende valkuil.
Dat klinkt misschien tegenstrijdig. We beschouwen onze talenten immers als iets positiefs. Waarom zouden ze dan problemen veroorzaken?
Omdat een kwaliteit die we te sterk inzetten, kan doorslaan.
Wie van nature zorgvuldig is, kan overdreven perfectionistisch worden. Wie sterk betrokken is, kan zich overal mee willen bemoeien. Wie graag initiatief neemt, kan ongeduldig worden wanneer anderen meer tijd nodig hebben. En wie bijzonder behulpzaam is, kan moeite krijgen met grenzen stellen.
De valkuil is dus niet zomaar een zwakte die losstaat van onze kwaliteiten. Vaak is het net onze sterkte waarvan we te veel gebruiken.
Dat maakt het model bijzonder interessant. In plaats van ons gedrag op te delen in goede en slechte eigenschappen, nodigt het ons uit om de samenhang ertussen te onderzoeken.
In het podcastgesprek neemt Maarten zijn eigen behoefte aan structuur als voorbeeld.
Structuur is voor hem een natuurlijke kwaliteit. Wanneer hij een project voorbereidt, denkt hij automatisch in fases, stappen en duidelijke afspraken. Ook bij het ontwikkelen van trainingen zoekt hij naar een logische opbouw. Wat willen we bereiken? Welke onderwerpen moeten aan bod komen? En in welke volgorde kunnen we die het best behandelen?
Die behoefte aan overzicht beperkt zich niet tot zijn professionele leven.
Maarten werkt graag met takenlijsten en digitale planningstools. Hij houdt informatie bij in Excel en organiseert zelfs zijn maaltijden voor de komende weken volgens een duidelijk schema. Inclusief de tussendoortjes.
Voor hem is dat geen last. Integendeel. Structuur geeft rust en helpt hem om efficiënt te werken. Het is zo vanzelfsprekend dat hij er nauwelijks bij hoeft na te denken.
Maar net daar schuilt ook een risico.
Want wanneer structuur te belangrijk wordt, ontstaat de neiging om alles onder controle te willen houden. Plannen worden dan niet langer een hulpmiddel, maar iets waaraan koste wat het kost moet worden vastgehouden.
Maarten herkent dat uit zijn vroegere carrière. Toen hij als jonge ingenieur projecten begeleidde bij Janssen Pharmaceutica, werkte hij bijzonder nauwgezet. Hij vroeg informatie op, legde vast wanneer hij antwoorden verwachtte en stuurde herinneringen wanneer deadlines niet werden gehaald.
Dat zorgde voor duidelijkheid en voortgang. Tegelijk beseft hij vandaag dat zijn aanpak soms behoorlijk strak was.
Wat hij toen als professioneel en efficiënt beschouwde, zou hij nu anders aanpakken. Niet omdat structuur plots minder belangrijk is geworden, maar omdat hij heeft geleerd dat niet iedere situatie dezelfde mate van controle vraagt.
Dat is de essentie van de valkuil: een kwaliteit die op zichzelf waardevol is, maar die door overmatig gebruik haar positieve effect verliest.
3. De uitdaging: niet minder jezelf worden, maar jezelf verbreden
Wanneer we onze valkuil herkennen, ontstaat vanzelf de vraag wat we ermee moeten doen.
Moeten we proberen om onze kernkwaliteit af te zwakken? Moet iemand die sterk gestructureerd is minder gestructureerd worden? Of moet een enthousiast persoon leren om zijn enthousiasme voortdurend te temperen?
Volgens het kernkwadrant is dat niet de bedoeling.
Het doel is niet om onze natuurlijke kwaliteiten te onderdrukken. Het gaat erom dat we ze leren aanvullen met gedrag dat ons helpt om meer evenwicht te vinden.
Dat aanvullende gedrag noemt Ofman onze uitdaging.
Voor iemand die sterk gestructureerd is en daardoor soms te controlerend wordt, ligt de uitdaging bijvoorbeeld in flexibiliteit. Leren omgaan met veranderingen, ruimte laten voor nieuwe ideeën en accepteren dat niet alles vooraf kan worden vastgelegd.
Flexibiliteit staat daarbij niet tegenover structuur als iets wat beter of slechter is. Beide eigenschappen kunnen waardevol zijn. Het gaat om de juiste balans tussen de twee.
Dat is een wezenlijk verschil met de manier waarop we vaak naar persoonlijke ontwikkeling kijken.
Wanneer iemand feedback krijgt dat hij te controlerend is, kan die boodschap al snel overkomen als kritiek op zijn persoonlijkheid. Alsof er iets fundamenteel verkeerd is met zijn manier van werken.
Het kernkwadrant maakt het mogelijk om die feedback anders te benaderen.
De behoefte aan structuur blijft een talent. Alleen vraagt de situatie soms om een aanvullende kwaliteit. Wie leert om op de juiste momenten los te laten, verliest zijn structuur niet. Hij wordt juist sterker in het inzetten ervan.
Maarten heeft die ontwikkeling zelf doorgemaakt. In zijn professionele loopbaan ontdekte hij dat beslissingen niet altijd gebaseerd kunnen zijn op volledige informatie. Dat een projectplan soms moet veranderen. En dat andere mensen ideeën kunnen aanbrengen die niet binnen de oorspronkelijke aanpak passen.
Zijn uitdaging bestond erin om daar steeds beter mee om te leren gaan.
Dat leerproces verliep niet vanzelf. Een uitdaging is nu eenmaal vaak iets wat minder natuurlijk aanvoelt dan onze kernkwaliteit. Het vraagt bewuste aandacht, oefening en de bereidheid om af en toe ongemak te ervaren.
Bovendien ontdekken we onze uitdagingen vaak pas nadat we verschillende keren tegen onze valkuil zijn aangelopen.
Feedback van collega’s, moeilijke samenwerkingen of situaties waarin onze gebruikelijke aanpak niet werkt, maken zichtbaar waar ontwikkeling mogelijk is.
In die zin zijn onze valkuilen niet alleen lastig. Ze bieden ook informatie over wat we nog kunnen leren.
Persoonlijke groei betekent dan niet dat we een ander mens moeten worden. Het betekent dat we ons gedragsrepertoire uitbreiden, zodat we bewuster kunnen kiezen hoe we met een situatie omgaan.
4. Waarom we ons zo sterk kunnen ergeren aan anderen
Het vierde onderdeel van het kernkwadrant is misschien wel het meest confronterende: onze allergie.
Een allergie is gedrag waar we bijzonder moeilijk mee kunnen omgaan. Het zijn eigenschappen die ons bij andere mensen irriteren, soms zelfs zonder dat we goed kunnen uitleggen waarom.
Ook die allergie staat niet los van onze eigen kwaliteiten.
Voor Maarten is het duidelijk. Structuur is zijn kernkwaliteit, te veel controle zijn valkuil en flexibiliteit zijn uitdaging. Maar wanneer flexibiliteit doorslaat in chaos, komt hij terecht bij zijn allergie.
Dat wordt bijvoorbeeld zichtbaar tijdens vergaderingen.
Wanneer een overleg geen duidelijke agenda heeft, onderwerpen voortdurend door elkaar lopen en niemand concrete afspraken maakt, voelt Maarten de behoefte om structuur aan te brengen. Hij probeert dan helder te krijgen wat het doel van de vergadering is en welke beslissingen er genomen moeten worden.
Wanneer die poging niet wordt opgepikt, merkt hij dat zijn betrokkenheid kan afnemen. Hij trekt zich terug en laat de vergadering verder verlopen.
Wat voor anderen misschien een open en spontane manier van samenwerken lijkt, ervaart hij op dat moment als chaotisch en weinig efficiënt.
Het interessante is dat iemand anders vanuit een heel andere kernkwaliteit naar dezelfde situatie kan kijken.
Wie van nature flexibel en spontaan is, ervaart een vergadering zonder strakke agenda misschien juist als een kans om vrijuit ideeën te verkennen. Voor die persoon kan de behoefte aan structuur van een collega dan weer beperkend aanvoelen.
En zo ontstaat een herkenbare dynamiek.
Wat de ene persoon als zijn grootste sterkte beschouwt, kan voor een ander precies het gedrag zijn waar hij moeite mee heeft.
Daarin schuilt een van de krachtigste inzichten van het kernkwadrant.
Achter gedrag waaraan we ons ergeren, kan een kwaliteit zitten die we zelf minder ontwikkeld hebben.
Dat betekent niet dat elk storend gedrag zomaar aanvaard moet worden. Chaos kan werkelijk een probleem zijn wanneer duidelijke afspraken noodzakelijk zijn. Net zoals overdreven controle samenwerking kan bemoeilijken.
Maar door te onderzoeken welke positieve kwaliteit achter het gedrag van iemand anders schuilgaat, ontstaat er ruimte voor een ander gesprek.
De collega die volgens ons te weinig structuur heeft, beschikt misschien over een uitzonderlijk vermogen om zich aan te passen aan onverwachte omstandigheden.
De persoon die volgens ons te kritisch is, heeft misschien een sterk oog voor kwaliteit.
En iemand die we als ongeduldig ervaren, kan bijzonder resultaatgericht zijn en snel mogelijkheden zien om vooruitgang te boeken.
Wanneer we die kwaliteiten beginnen te herkennen, verandert onze kijk op de ander.
We hoeven niet langer uitsluitend te focussen op wat ons stoort. We kunnen ook onderzoeken wat die persoon toevoegt en wat we eventueel van elkaar kunnen leren.
5. Van frustratie naar versterking: het kernkwadrant in leiderschap en samenwerking
De waarde van het kernkwadrant reikt veel verder dan persoonlijke zelfkennis.
Zeker in teams, waar mensen met uiteenlopende persoonlijkheden, ervaringen en werkstijlen samenkomen, kan het model helpen om hardnekkige spanningen beter te begrijpen.
Maarten en Caroline vormen daar zelf een mooi voorbeeld van.
Waar Maarten graag werkt vanuit structuur en planning, voelt Caroline zich comfortabeler bij flexibiliteit en ruimte voor het onverwachte. Ze durft sneller te vertrekken vanuit een idee en gaandeweg te ontdekken hoe iets vorm krijgt.
Die verschillen zijn duidelijk merkbaar in hun samenwerking.
Maarten brengt overzicht en helpt om ideeën te vertalen naar een concrete aanpak. Caroline brengt beweging, durft nieuwe mogelijkheden te verkennen en voorkomt dat alles te vroeg wordt vastgelegd.
Die complementariteit ontstaat echter niet automatisch.
Wanneer Maarten van Caroline zou verwachten dat zij even sterk gestructureerd werkt als hijzelf, zou dat onvermijdelijk spanning veroorzaken. Omgekeerd zou het voor hem bijzonder vermoeiend zijn wanneer hij voortdurend zonder plan of houvast zou moeten werken.
De sleutel zit in het erkennen van elkaars kwaliteiten en het bijstellen van verwachtingen.
Ze hoeven niet op dezelfde manier te functioneren om goed samen te werken. Integendeel, juist doordat ze verschillend zijn, kunnen ze elkaar aanvullen.
Dat vraagt wel een bewuste inspanning.
Het is gemakkelijk om ons eigen gedrag als vanzelfsprekend te beschouwen en vervolgens te verwachten dat anderen zich op dezelfde manier gedragen. Wie sterk georganiseerd is, begrijpt soms moeilijk waarom een collega geen behoefte heeft aan uitgebreide planning. Wie spontaan en flexibel is, kan zich dan weer afvragen waarom iemand zo sterk vasthoudt aan procedures.
We beoordelen de ander vanuit onze eigen referentiekaders.
Het kernkwadrant helpt om die automatische beoordeling te doorbreken.
Voor leidinggevenden is dat bijzonder waardevol. Wanneer een medewerker gedrag vertoont dat niet het gewenste resultaat oplevert, is de reflex vaak om vooral dat gedrag te corrigeren.
Iemand moet minder dominant worden, beter luisteren, sneller beslissen of meer initiatief nemen.
Maar zulke feedback raakt zelden de volledige werkelijkheid.
Een medewerker die te sterk de leiding neemt, beschikt misschien over veel daadkracht. Iemand die moeite heeft om beslissingen te nemen, heeft mogelijk een sterke behoefte aan zorgvuldigheid. En een collega die voortdurend nieuwe ideeën introduceert, brengt misschien waardevolle creativiteit mee, maar heeft ondersteuning nodig om focus te behouden.
Door het gedrag vanuit een kernkwaliteit te bekijken, wordt het mogelijk om een genuanceerder ontwikkelgesprek te voeren.
De vraag verandert dan van wat iemand verkeerd doet naar welke kwaliteit achter dat gedrag schuilgaat en hoe die beter kan worden ingezet.
Dat betekent niet dat moeilijke feedback vermeden wordt. Integendeel. Het maakt het mogelijk om gedrag helder te benoemen zonder de waarde van de persoon uit het oog te verliezen.
Het biedt ook een concreet vertrekpunt voor coaching. De leidinggevende kan samen met de medewerker onderzoeken wanneer een talent een valkuil wordt, welke uitdaging daarbij hoort en hoe die uitdaging in dagelijkse werksituaties geoefend kan worden.
Zo krijgt ontwikkeling een positieve richting.
In plaats van uitsluitend te werken aan tekortkomingen, bouwen we verder op wat al sterk aanwezig is.
En wanneer meerdere teamleden hun kernkwadranten leren kennen, ontstaat een gedeelde taal om onderlinge verschillen bespreekbaar te maken.
Dat kan helpen om conflicten te begrijpen voordat ze escaleren, rollen bewuster te verdelen en elkaars kwaliteiten effectiever te benutten.
Want een sterk team bestaat niet noodzakelijk uit mensen die op elkaar lijken. Vaak ontstaat de grootste meerwaarde juist wanneer uiteenlopende kwaliteiten elkaar versterken.
6. Zelfkennis begint soms bij wat ons het meest irriteert
Een bijkomend voordeel van het kernkwadrant is dat we niet noodzakelijk moeten vertrekken vanuit een talent.
Soms weten we helemaal niet goed wat onze kernkwaliteiten zijn. Maar we weten wel heel precies aan welk gedrag we ons ergeren.
Ook dan kan het model helpen.
Caroline vertelt in de podcast dat ze het kernkwadrant regelmatig gebruikt wanneer ze met zichzelf in de knoop zit. Bijvoorbeeld na feedback die moeilijk binnenkomt of wanneer ze merkt dat iemand haar uitzonderlijk sterk irriteert.
In plaats van die frustratie uitsluitend bij de ander te leggen, probeert ze te onderzoeken wat er precies gebeurt.
Waarom raakt dat gedrag haar zo sterk? Welke eigenschap ervaart ze als problematisch? En zou het kunnen dat achter die eigenschap een kwaliteit schuilgaat die voor haarzelf een uitdaging vormt?
Dat is geen eenvoudige oefening.
We zoeken de oorzaak van spanningen immers gemakkelijk buiten onszelf. De ander is te traag, te direct, te dominant, te onzeker of te weinig flexibel.
Het vraagt enige moed om ook naar ons eigen aandeel te kijken.
Toch kan precies die reflectie veel opleveren. Niet alleen omdat we de ander beter beginnen te begrijpen, maar ook omdat we iets ontdekken over onze eigen automatische reacties.
Hetzelfde geldt voor mensen die we bewonderen.
Wanneer iemand ons bijzonder inspireert, kan het interessant zijn om te onderzoeken welke kwaliteiten we in die persoon herkennen. Misschien gaat het om eigenschappen die we zelf graag sterker zouden ontwikkelen.
Ook bewondering kan daardoor een ingang worden tot persoonlijke groei.
Het kernkwadrant is in die zin geen instrument om mensen in vaste categorieën onder te brengen. Het is een hulpmiddel om gedrag te onderzoeken, verbanden zichtbaar te maken en nieuwe mogelijkheden te ontdekken.
Bovendien hebben we niet één kernkwaliteit, maar meerdere. Iemand kan tegelijkertijd zorgvuldig, enthousiast, empathisch en besluitvaardig zijn. Elk van die kwaliteiten kan zijn eigen valkuil, uitdaging en allergie met zich meebrengen.
Daardoor is het model geen definitieve beschrijving van wie we zijn.
Het is vooral een manier om nieuwsgierig te blijven naar onszelf.
Slot: de kracht van onze kwaliteiten zit in hoe we ermee omgaan
Het kernkwadrant van Daniel Ofman maakt iets zichtbaar wat we in het dagelijkse leven gemakkelijk vergeten: onze grootste sterktes en onze moeilijkste kanten zijn vaak nauw met elkaar verbonden.
De behoefte aan structuur kan zekerheid bieden, maar ook verstikkend worden. Enthousiasme kan anderen inspireren, maar soms te veel ruimte innemen. Zorgvuldigheid kan kwaliteit garanderen, maar ook omslaan in perfectionisme.
De oplossing is niet om die kwaliteiten af te leren.
Het gaat erom te herkennen wanneer ze ons helpen en wanneer ze ons beginnen te beperken. Om te ontdekken welk aanvullend gedrag we kunnen ontwikkelen en om te begrijpen waarom bepaalde eigenschappen bij anderen zo sterk onze aandacht trekken.
Dat vraagt zelfkennis, maar vooral ook mildheid. De bereidheid om onze eigen valkuilen onder ogen te zien zonder onszelf er voortdurend op af te rekenen.
En misschien brengt dat ons terug bij het voornemen waarmee het podcastgesprek begon.
Niet alles hoeft van de eerste keer perfect te zijn. We mogen leren, bijsturen en opnieuw beginnen. Ook wanneer we voor de zoveelste keer in dezelfde valkuil terechtkomen.
Voor leidinggevenden en teams ligt daarin een belangrijke kans. Wanneer we leren kijken naar de talenten achter het gedrag, ontstaat er een andere manier van samenwerken. Een manier waarin verschillen niet onmiddellijk als problemen worden beschouwd, maar waarin we proberen te begrijpen welke waarde erachter schuilgaat.
Want we hoeven niet allemaal dezelfde kwaliteiten te hebben.
We moeten vooral leren hoe we onze eigen kwaliteiten én die van anderen zo goed mogelijk tot hun recht laten komen.
Bronnen en referenties
Nemawashi
Benieuwd naar wat wij voor jou kunnen betekenen? Contacteer ons!
