Twee weken geleden was ik bij een klant. Een middelgroot productiebedrijf in een gezellige Vlaams-Brabantse gemeente. Bij die klant had ik enkele maanden geleden een
5s project afgerond. Vandaag was ik daar voor een opvolggesprek. Tijdens dat gesprek werd er plots op de deur geklopt. De kwaliteitsmanager, zo bleek. Hij had dringend mijn gesprekspartner, de productiemanager, nodig.
De twee begonnen een gesprek. Over de lopende klantenaudit, die vandaag de tweede dag inging. Tijdens de eerste dag maakten de auditors een belangrijke opmerking – een haast zekere ‘observatie’. Eén van de productiemedewerkers had namelijk de machine-instellingen niet gecontroleerd vóór opstart van het lopende productieorder. Bovendien bleken die machine-instellingen niet correct te zijn én tot overmaat van ramp had een auditor dit tijdens de rondgang opgemerkt. De procedures waren niet gevolgd. Code rood, met andere woorden.
“Wie is vergeten die controle uit te voeren?”, was de eerste vraag van de kwaliteitsmanager. De productiemanager, die de vorige dag al het nodige had laten uitzoeken, antwoordde hem.
“Ah, hij werkt nog maar een paar maanden voor ons. Wie heeft hem opgeleid?”, was de volgende vraag van de kwaliteitsmanager. De productiemanager kon ook hierop antwoorden.
“Die trainer schenkt onvoldoende aandacht aan de praktische uitvoering.”, hoorde ik de kwaliteitsmanager antwoorden. “Is Jan zijn teamleader, dan?” De productiemanager knikte.
“Van Jan weten we dat hij niet kort genoeg zijn mensen opvolgt. Hij had zijn mensen beter moeten voorbereiden voor zo’n belangrijke audit! Zo’n observatie was te verwachten. Typisch…”.
De mannen rondden hun discussie af. Ik zette, een diepe zucht onderdrukkend, mijn opvolggesprek verder.
Bij problemen focussen bedrijven te snel op de schuldvraag. Wie is de schuldige? Wie heeft de fout gemaakt? Wie heeft iets verkeerds gedaan? Dit is een menselijke reflex. Deze vragen moeten ook absoluut gesteld worden. Maar daar alleen mag het niet bij blijven. Veel meer aandacht moet immers gaan naar het onderliggend proces, waar de uitvoerder slechts één onderdeel van is. Wat liep er fout? Vermijden de huidige instructies of procedures voldoende zulke problemen? Wat schort er aan onze systemen en structuren zodat dit probleem kon gebeuren?
Kortzichtigheid
De schuldige zoeken en aanwijzen is op korte termijn erg effectief. De schuldige is meestal snel gevonden. Daarna volgt een straf. Want je gaat die schuldige toch zeker wel inpeperen dat hij die fout nooit meer mag maken? Minstens verbaal moet hij er van langs krijgen. Liefst nog als zijn collega’s dit zien, zodat dit als een waarschuwing voor hen geldt!
Zeer kortzichtige manier van denken en van feedback geven. Je mist met deze aanpak onder andere de kans om dieper te graven. Waarom liep het fout? Wat liep er juist verkeerd? Wat ontbrak zodat hij de instructie niet volgde?
Negatieve cultuur
Als je steeds op zoek gaat naar de schuldige, creëer je een cultuur waarbij medewerkers uiteindelijk niets meer durven te melden. Erger nog: een cultuur waarbij problemen worden toegedekt of in andermans schoenen worden geschoven. Uiteindelijk klappen medewerkers dicht en durven zij geen verantwoordelijkheid meer te nemen. Dit is net het omgekeerde van wat je wilt bereiken. Namelijk: een open cultuur, waarbij problemen zo snel mogelijk worden gemeld. Zo kan je, na een open analyse, de juiste acties nemen om het probleem definitief te vermijden.
Focus op het proces
Je kan beter de focus verleggen van de schuldige of de uitvoerder naar het proces zelf. Welke stappen worden er in een normale situatie uitgevoerd? Welke stap is hierbij verkeerd uitgevoerd of overgeslagen? Wat is de reden dat deze stap verkeerd werd uitgevoerd? Was de medewerker voldoende getraind? Was er een technische panne waardoor die stap niet kon worden uitgevoerd? Waren de nodige hulpmiddelen aanwezig om die stap uit te voeren? Was de medewerker gemachtigd om bij een afwijkend resultaat zelf beslissingen te nemen of moest hij wachten op de beslissing van iemand anders?
