Auteur: maarten@leanleadership.be

Ooit werkte ik voor een plantmanager die zeer goed wist waar hij met zijn bedrijf naartoe wilde. Iemand met veel liefde voor het product dat wij produceerden. Hij was ook een echte technologie-freak.  Iemand die problemen en opportuniteiten steeds vanuit een technisch standpunt benaderde. “Elk probleem op de werkvloer kan op een technische manier worden opgelost!” Hij zei dat niet letterlijk, maar ik hoorde het hem altijd denken als ik weer met hem in discussie was. Was er een machine die teveel defecten produceerde? Dan werd het engineering team erop uitgestuurd om de grondoorzaak te zoeken. De machine werd bijgesteld en er werden eventuele aanpassingen uitgevoerd. Dat de productiemedewerker de kwaliteitsbijsturing niet correct had uitgevoerd omdat hij onvoldoende training had gekregen, werd niet gedetecteerd. Was er een probleem met een niet tijdig gevuld oliereservoir, waardoor de bottleneck machine stilviel? Dan werd een niveausensor geplaatst om het team tijdig te alarmeren. Dat de logistieke medewerker te weinig tijd had om zijn melkronde af te werken, en daardoor niet alle machines kon bijvullen, werd niet opgemerkt. Waren er capaciteitsproblemen op een bepaalde machine? Dan werd een bijkomende machine aangekocht. Dat de formaatwissels teveel tijd in beslag namen, wist men niet. Het was verdomd moeilijk om die plantmanager te laten inzien dat een probleem, naast technische oorzaken, ook organisatorische, procesmatige en menselijke oorzaken kon hebben.

Feedback

Gelukkig waren er in het bedrijf nog andere medewerkers die dit probleem erkenden. We konden dit onder elkaar bespreken. En nog belangrijker: we konden dit uiteindelijk aan de plantmanager duidelijk maken. Met heel concrete voorbeelden lieten we hem dan inzien dat niet elk probleem louter technisch is, maar dat er ook gekeken moet worden naar wat er in de organisatie rondom het proces fout loopt.

Gemba walk

Mijn collega’s en ik namen de plantmanager regelmatig mee naar de werkvloer. Indien er zich een probleem voor had gedaan, gingen we dit op de vloer bekijken. We bekeken niet alleen de slechte producten of de gevaarlijke situatie of de technische pannes. We observeerden ook samen het proces, dat had geleid tot het probleem. We overliepen mogelijke oorzaken en acties. Natuurlijk spraken we met de betrokken operatoren of techniekers. We vroegen hun mening. Op die manier kreeg de plantmanager een veel genuanceerder beeld van het probleem. Later bezochten we de werkvloer ook zonder dat er zich een probleem had voorgedaan. We liepen dan een vaste route, observeerden processen, spraken met medewerkers. De plantmanager gaf en kreeg feedback. Nog later werden de bezoekjes aan de werkvloer geïnstitutionaliseerd: de gemba-walk was geboren!

Procesmatig denken

In het bedrijf ontbrak het aan duidelijke en formele instructies, procesmappen of value streams. Men gebruikte dat niet. Alle kennis zat veilig opgeslagen in het hoofd van elke medewerker. Ieder kende zijn taak. En dat werkte behoorlijk… Behalve als iemand langdurig ziek was, of als er iemand nieuw begon. Het leidde ook tot een manifest gebrek aan procesmatig denken. Niemand had een overzicht van alle uit te voeren taken. Het was vaak onduidelijk wie verantwoordelijk was voor welke taak. Sommige taken werden uitgevoerd door de verkeerde afdeling (bijvoorbeeld: onderhoudstaken door de dienst R&D). Andere taken werden helemaal niet opgenomen. Een chaotische warboel. Niet verwonderlijk dat de plantmanager elk probleem als een technisch probleem zag! Om de situatie te verbeteren, stelden we afdeling overschrijdende procesmappen op. Zo werden naast de taken, ook de verantwoordelijkheden duidelijk. De samenhang tussen activiteiten, functies en verantwoordelijkheden werd helder.

Gestructureerde probleemanalyse

We besloten om elk probleem formeel te analyseren. Door gebruik te maken van een 8D-methode of een afgeleide. Een uitgebreid team, waar zeker de uitvoerders bij betrokken werden, zoomde in op een heel specifiek probleem. Door een probleem heel concreet te maken, wordt het heel tastbaar en zijn medewerkers ook meer betrokken. Het proces, dat geleid had tot het probleem, werd geanalyseerd en bijgesteld. Problemen werden zo definitief opgelost.

Veertien jaar geleden startte ik als productieverantwoordelijke in een firma die geneesmiddelen produceerde. In mijn eerste weken volgde ik de medewerkers van elke ploeg. 3 ploegen in totaal: een vroege-late ploeg en een vaste nachtploeg. Ik liet mij het productieproces elke keer uitleggen. Ik vroeg de medewerkers ook steeds naar wat er beter kon in onze afdeling. “We hebben een nieuwe Courtoy tabletpers nodig! De huidige werkt niet goed.” Of: “Het granulaat klontert steeds in de granulator. Kunnen we daar niet voor een andere technologie gaan?” Nog meer: “Kunnen we de stockageruimte niet groter maken door een paar muren uit te slaan? Want nu staat al onze stock wel erg kort op elkaar.” Mensen hebben steeds de neiging om naar de grote problemen te kijken, en in nog grotere oplossingen te denken. De gevaarlijk loshangende kabel, het slecht onderhouden gereedschap, het tijdverlies bij een ombouw, de reeds weken rondhangende uitval, de materiaalvoorraad die 50 meter te ver staat, … je medewerkers zien het op den duur niet meer. De kleine verbeteringen – stap voor stap – gaan verloren in de sleur van de dag. Dat is ook logisch. Een medewerker past zich na jaren aan de omstandigheden aan. Verspillingen worden als vanzelfsprekend beschouwd. Situaties worden niet meer in vraag gesteld. “We doen dat zo al jaren.” En als er geen verbeteringen worden uitgevoerd of problemen worden opgelost, melden medewerkers op uiteindelijk ook niets meer. Ze geven het op. “Dat heb ik al zo dikwijls gemeld. Daar wordt toch nooit aan gewerkt.” Of: “Dat hebben ze al eens proberen oplossen.” Hoe kan je je medewerkers leren om kleine verbeteringen te zien? Wat is hiervoor de succesformule?

Continu verbeteren zit in de visie

Ik werkte 2 weken voor het medicijnenbedrijf, toen de general manager een townhall meeting belegde. Iedereen was uitgenodigd. “Jullie zijn hier met achthonderd.”, zei die general manager. “En ik verwacht dat hier volgend jaar nog steeds achthonderd medewerkers voor mij staan. Maar wel achthonderd ingenieurs!” Het werd muisstil in de zaal. “Geen achthonderd mensen met een diploma van ingenieur. Nee, dat bedoel ik niet. Ik verwacht wel dat jullie vanaf nu op een andere manier naar jullie werk zullen kijken. Niet meer louter het werk uitvoeren, maar ook kijken naar opportuniteiten. Verspillingen zien. Met de bril van een ingenieur.” De zaal vulde zich met licht positief geroezemoes. “En ik ga jullie helpen.”, vervolgde de general manager. “We gaan teammeetings opstarten zodat jullie de problemen kunnen escaleren. En we organiseren kaizen workshops, zodat jullie zelf kunnen helpen om jullie problemen op te lossen. En we scholen onze teamleaders om, zodat zij goede coaches worden.” De zaal werd enthousiast. Dit was een boodschap met visie. Wil je met continu verbeteren starten, dan moet het signaal gegeven worden vanuit het topmanagement. Continu verbeteren moet ingebakken zitten in de visie van je bedrijf.

Gepassioneerd leiderschap op de vloer

De eerste leidinggevenden van je bedrijf maken of kraken de verbetercultuur. Hoe langer ik in het vak zit, hoe meer ik daarvan doordrongen ben. Het gevecht wordt namelijk op de werkvloer gevoerd. Dichtbij het waarde toevoegend proces. Een goede leider ziet zelf de verbetermogelijkheden en toont ze aan zijn medewerkers. Een goede leider leert zijn medewerkers verbetermogelijkheden zelf zien. Een goede leider laat zijn medewerkers groeien in het toepassen van de verbetermethodes (standaardwerk, VSM, SMED, teammeetings, kaizen, …).

Los problemen op

Continu verbeteren start met het observeren en melden van problemen en verspillingen. Worden deze niet aangepakt of opgelost, dan zal het melden op termijn ook stoppen. Steek daarom energie in het oplossend vermogen van je onderneming. Liefst speelt de melder van het probleem ook een rol bij het oplossen ervan. Medewerkers moeten resultaten zien. Als dat lukt, is het ‘continu-verbeter-vliegwiel’ helemaal vertrokken. En zo’n wiel dendert altijd sneller en sneller!

Deel succesverhalen

Door succesverhalen te delen gaan medewerkers elkaar inspireren. De teammeeting is het ideale moment om foto’s van verbeteringen van andere teams te tonen. Loshangende kabels, slecht onderhouden gereedschap, bijna ongevallen, … kom je in alle afdelingen tegen.

Nodig eens een vreemdeling uit

In een lang draaiende afdeling zien de medewerkers (en de manager) vaak de verbetermogelijkheden niet meer. Verspillingen vallen niet meer op. Ogen van buitenaf helpen dan om zaken terug in perspectief te zien. Een goede consultant kan zijn kost meer dan terug verdienen! Je kan ook rondleidingen voor netwerkgroepen organiseren of systematisch feedback vragen aan bezoekers.

Ik werkte jaren als leidinggevende in een productieomgeving. Ik trachtte dit op een empathische manier te doen: medewerkers betrekken, laten groeien, beter maken, … én ondertussen goede bedrijfsresultaten proberen halen. Want het één gaat niet zonder het ander: goede resultaten kan je enkel halen als je medewerkers betrokken zijn. Als zij niet alleen ‘hun uurtjes komen doen’, maar ook meewerken aan oplossingen van huidige problemen en – nog veel belangrijker – oplossingen aanreiken voor toekomstige problemen… Ik vind leiding geven moeilijk. Een zwaar onderschatte opdracht. Je hebt zeer zelden de mogelijkheid (tijd, middelen en teamsamenstelling) om je werk perfect te doen. Je moet tevreden zijn met een dag die voor 70 a 75 % goed verlopen is. Ik benijd mensen die jarenlang eenzelfde ploeg kunnen leiden. Ik kan dat niet. Het kost mij teveel energie. Ik ben te ongeduldig. Ik kan ook moeilijk ‘de shit van alledag’, die na jaren in zo’n team kruipt, langs mij neer leggen. Voor een korte periode lukt dat wel. Maar voor een lange periode kan ik dat amper relativeren. Als leidinggevende moet je voortdurend taken delegeren. Delegeren is het toevertrouwen van een taak aan iemand anders. Meestal is dit iemand uit je eigen team. Delegeren is de moeilijkste taak die ik ooit geleerd heb. Het vergt – als inclusieve manager – veel van je om de juiste taak aan de juiste persoon op de juiste manier over te dragen. 5 stappen die je op weg helpen…

Stap 1: Bepaal welke taken je kan delegeren en welke niet

Ik ben er zeker van dat als je hier en nu een lijstje zou moeten aanleggen van te delegeren taken, dat die lijst quasi eindeloos is. Sommige taken, die je nu uitvoert, kunnen ook door anderen binnen je team gedaan worden. Enkele taken kunnen zelfs beter door een ander teamlid gebeuren; misschien omdat dit teamlid nu eenmaal betere informatie of kennis heeft over de taak. Maar je kan niet elke taak delegeren. Sommige taken horen nu eenmaal bij de rol die je bekleedt en moet je zelf opnemen. Denk maar aan: verlof toekennen, evaluatiegesprekken houden, beslissen over een kritisch kwaliteitsprobleem beslissen, budgetten beheren, het wekelijks teamoverleg leiden, … Andere taken liggen gevoelig en voer je dan ook best zelf uit: het behandelen van een conflict in het team, een slecht nieuws gesprek, een ziekteverzuimgesprek, …

Stap 2: Schat de bekwaamheden van je teamleden goed in

Je wil een moeilijke, belangrijke taak niet aan iemand geven die hier niet bekwaam voor is. Andersom, moet je je er ook voor hoeden om teveel kleine taken aan dezelfde overgekwalificeerde persoon te geven. Dit zal op den duur wegen op de motivatie van die persoon. Om in te schatten aan welk teamlid je een bepaalde taak geeft, is het belangrijk dat je je team goed kent. De manier waarop je een taak delegeert aan een medewerker hangt af van zijn bekwaamheid, maar ook van zijn bereidheid. Een onervaren medewerker zal meer gedetailleerde instructies nodig hebben dan een ervaren collega. Je zal – tijdens de uitvoer – zo’n medewerker ook van dichter moeten opvolgen. Een niet-gemotiveerde medewerker zal meer overtuigingskracht nodig hebben dan zijn gemotiveerde collega.

Stap 3: Organiseer een ‘delegeergesprek’

Je kan best een ‘delegeergesprek’ organiseren om de taak over te dragen naar de gekozen medewerker. Of je dit formeel of informeel doet, hangt af van de grootte van de taak. De volgende 4 punten komen aan bod:

• Je bespreekt met de medewerker de concrete doelstelling van de taak en legt hem/haar ook het waarom van de taak uit.
• Je geeft instructies. Een ervaren medewerker heeft minder instructies nodig dan iemand die diezelfde taak voor een eerste keer uitvoert. Indien nodig stel je samen een stappenplan voor het aanpakken van de taak op.
• Vergeet ook niet om de bevoegdheden te bespreken. Maak afspraken over waarover je medewerker wel of niet zelfstandig mag beslissen.
• Je spreekt controlemomenten af. Hierop voeren jullie samen een tussentijdse evaluatie van de taak uit.

Als de gedelegeerde taak een niemendalletje is, heeft dit ‘delegeergesprek’ niet veel om het lijf. Je kan het dan in een paar zinnen afwerken. Als de gedelegeerde taak een heus project behelst, zal je meer tijd moeten steken in bovenstaande punten.

Stap 4: Laat los en controleer op de juiste momenten

Op dit moment is de taak overgedragen. Je neemt dan best afstand. Geef je medewerker de kans en het vertrouwen om de taak zelfstandig uit te voeren. Wees wel beschikbaar voor eventuele ondersteuning. Probeer je niet te moeien en ook niet tussentijds te evalueren, tenzij op de momenten die jullie onderling hebben afgesproken. Op de controlemomenten bespreek je samen de voortgang van de taak. Wees steeds positief, maar geef gericht feedback, coach en stuur bij. Indien het echt de verkeerde richting uitgaat en het bijsturen niet lukt, moet je geen schrik hebben om de taak terug af te nemen.

Stap 5: Evalueer en verbeter

Je evalueert samen met de medewerker het resultaat van de taak. Werd het eindresultaat bereikt binnen de verwachte timing? Vraag zelf ook feedback over je eigen functioneren. Zo kan je je manier van delegeren ook bijsturen en verfijnen. Je ziet: delegeren is een vak! En je hebt vlieguren nodig, alvorens je dit vak echt onder de knie hebt. Het loslaten van de taak vind ikzelf het moeilijkst in heel dit proces. Ik houd graag controle en overzicht Dat moet je dan toch op een bepaald moment durven loslaten. Stiefmoederlijk over de schouder meekijken, heeft immers een averechts effect: de medewerker wordt onzeker en krijgt (terecht!) het gevoel dat je hem of haar niet vertrouwt.

Begin april kwam ik in contact met een klein productiebedrijf uit het zuiden van Limburg. Ze beschikken over een relatief groot in-bound magazijn voor grondstoffen en een klein out-bound magazijn voor eindproducten. De bedrijfseigenaar wil van de lock-down gebruik maken om ‘zijn magazijn op orde te zetten’. Hij contacteerde mij om een plan van aanpak te bespreken. Hij heeft – door de schommelende vraag – af en toe een paar medewerkers over. In plaats van ze op economische werkloosheid te sturen, besliste hij om ze in te zetten om zijn bedrijf efficiënter te maken. Slim van hem! We belegden een Zoom-sessie om zijn plan van aanpak te bespreken. “Waarom wil je dit eigenlijk doen?”, was mijn eerste vraag aan de bedrijfseigenaar, die we voor het gemak van het verhaal Peter zullen noemen. Peter antwoordde: “Het ligt er al een tijdje slordig bij. Ik heb geen overzicht over wat er op voorraad ligt. Ik ben verleden week nog materialen tegengekomen die we al lang niet meer gebruiken.” “Ok, dat begrijp ik!”, zei ik. “Maar zie je dat dan eerder als een éénmalige oefening, waarbij je de boel één keer opruimt en op orde legt? Of wil je een heel systeem installeren dat ervoor zorgt dat je magazijn blijvend op orde houdt?”, wilde ik weten. “Ja, liefst het laatste natuurlijk. Maar… dat klinkt wel alsof het een hele opdracht is. De installatie van een heel systeem… Jongens, jongens. Dat gaat geld kosten! En dat wil ik er niet aan geven.”, antwoordde Peter. Ik besloot hem eerst gerust te stellen en daarna pas tot de kern door te dringen. “Bwa… uiteindelijk maak je de installatie van je systeem zo duur als je zelf wil. Je moet je vooral de vraag stellen wat je nodig hebt. Een slecht georganiseerd magazijn leidt tot een slechte werking. Hoeveel kost de slechte werking van je magazijn je op dit moment? Heb je daar een idee van? Die kost kan je dan afwegen tegen de investeringskost van je nieuw systeem.” “Hmm… je legt dat mooi uit, maar hoe breng ik de kost van de slechte werking van mijn magazijn in kaart?”, vroeg Peter mij. Hij was zeker nog niet overtuigd van mijn argumenten. “Eerst en vooral is er de zoektijd. Dit is de tijd die je medewerkers nodig hebben om de juiste materialen te zoeken. Hoe meer overbodige materialen er zich in je magazijn bevinden, hoe langer het duurt om het juiste materiaal te vinden. Ook een slecht geschikte voorraad leidt tot tijdverlies.” “Wacht! Ik neem even een pen en papier om notities te maken.”, zei Peter. Er klonk enig enthousiasme in zijn stem. Ik ging verder. “Er is ook: de voorraadwinst. Verwijderde, overbodige materialen leiden tot een correctie van de voorraadkost. Meestal draait zo’n voorraadherwaardering positief uit. Door bovendien overbodige materialen ook elektronisch te blokkeren, vermijd je dat verkeerde versies of verouderde materialen worden aangekocht.” “Werk je in verschillende ploegen?”, vroeg ik aan Peter. “Ja, wij hebben een groep medewerkers die om 6 uur beginnen, en tot 14 uur werken en een tweede groep die om 10 uur beginnen en tot 18 uur werken.” “Hoe loopt de samenwerking tussen die twee groepen?”, vroeg ik. Peter vertelde mij dat er regelmatig spanningen zijn. “Dat gaat dan voornamelijk over de wekelijkse kuis, de manier van inventariseren en over het schikken van de grijpvoorraad.” “Een heldere organisatie zal de samenwerking tussen je medewerkers ook verbeteren. Het opstellen van eenvoudige afspraken en taakverdelingen tussen de groepen, kan hierbij helpen. Medewerkers verliezen veel tijd door afspraken en taken die onvoldoende of niet gecoördineerd zijn. Bovendien leidt dit dikwijls tot frustratie en wrevel.”, zei ik. “Daarnaast biedt een nieuw systeem, dat je magazijn blijvend op orde houdt nog een aantal andere voordelen.”, sloot ik af. “De veiligheid zal verhogen doordat er bijvoorbeeld minder struikelgevaar is. De ergonomie zal verbeteren doordat elk materiaal op de juiste hoogte wordt gestapeld. De perceptie zal verbeteren: een ordelijk magazijn leidt tot betere audit-resultaten en aangenamere klantbezoeken.” “Kortom, Peter, denk eens na of je voor de éénmalige opkuis wil gaan of je toch iets meer voelt voor een nieuw systeem.” Peter gaf zichzelf een paar dagen de tijd om dit met zijn medewerkers te bespreken. Daarna neemt hij terug contact op.

Ik startte een tijdje geleden een verbeteropdracht bij een klant. Heel veel euro’s per jaar besparen, in één specifieke afdeling. De klant, een verpakkingsbedrijf, werkt met een aparte reinigingsafdeling voor het reinigen van hun werkcentra. Daar gaat een grote hap van hun budget naartoe. Terecht, want het reinigen van de lijnen is zwaar werk en neemt veel tijd in beslag. Ik voerde met het team een SMED oefening uit: de stappen van het reinigingsproces werden in kaart gebracht. In een eerste stap wordt het werkcentrum volledig gedemonteerd. Vervolgens worden zowel de gedemonteerde, als de vaste onderdelen gereinigd. Als laatste stap wordt de lijn terug gemonteerd. De SMED oefening leverde een optimalisatie van 50 % op: het demonteren en het monteren van het werkcentrum hoefde niet meer door de reinigingsafdeling te gebeuren maar zou in de toekomst door de eigen productiemedewerkers gebeuren. Die productiemedewerkers zijn groter in aantal en hebben doorheen hun dag voldoende dode tijd over om de verschoven activiteiten uit te voeren. Het gespendeerde budget van de reinigingsafdeling kon worden verminderd. Opdracht geslaagd! Iedereen tevreden. Maar is dit echt zo? Neen, eigenlijk niet. De SMED oefening en het verschuiven van de activiteiten waren maar de helft van de oefening. En misschien wel het makkelijkste stuk. De reinigingsafdeling had plots 50 % minder werk, maar was wel nog in dezelfde volle getalsterkte als vóór de verbeteroefening. Hier moest mee aan de slag gegaan worden! Zolang de vrijgekomen tijd van de reinigingsafdeling niet werd ingevuld door andere activiteiten of zolang de reinigingsafdeling niet werd afgebouwd, was de opbrengst van het project slechts een theoretische realisatie. Een borstzak-broekzakoperatie, zeg maar.

Vrijgekomen tijd verdampt

De opbrengst van een verbeterproject – groot en klein – wordt vaak aan de hand van een business case of een haalbaarheidsstudie voorgerekend. Op basis van zulke studie geeft het management zijn zegen voor de start van je project. Het berekenen van de opbrengsten van een (lean) verbeterproject is wel een lastige klus. Het is belangrijk om voldoende vér te gaan in de verbetering die je zal implementeren, want anders brengen de verbeterinspanningen geen geld op. Als je verbetering bestaat uit een outputverhoging, een materiaalvermindering, een scrap-vermindering of een machineduurverkorting, is het makkelijk om je winst te berekenen. Ook kan je achteraf heel makkelijk controleren of je vooropgestelde resultaat daadwerkelijk behaald is. Vanaf het moment dat je bespaart op activiteiten van medewerkers, wordt het allemaal veel moeilijker. Je kan dan wel berekenen hoeveel tijd je theoretisch bespaart. Bijvoorbeeld: een investering die een team van 4 operatoren 30 minuten per dag tijd bespaart, levert 28 800 minuten tijdwinst op  (10 minuten x 4 operatoren x 20 dagen x 12 maanden = 28 800 minuten of 21 000 euro aan 45 euro/h). Maar zolang de vrijgekomen tijd niet zinvol is ingevuld of zolang het team niet wordt gereduceerd, zal die vrijgekomen tijd vanzelf verdampen. Het zinvol inzetten van de vrijgekomen tijd of het reduceren van het team maakt dan ook wezenlijk onderdeel uit van de verbeteropdracht.

Verzwaard verandermanagement

In de meeste bedrijven is er geen exact beeld van wie welke taken uitvoert en hoeveel tijd dit in beslag neemt. Standaard werk en lijn-balancering staan nog maar in kinderschoenen. Dat maakt het erg moeilijk om de vrijgekomen tijd zinvol in te zetten. Bovendien wordt zo ook het verandermanagement verzwaard. De medewerkers weten niet wat de verbetering hen gaat ‘kosten’. Wat zullen zij moeten gaan doen met de vrijgekomen tijd? Zijn zij zeker van hun job? Moeten zij plots andere taken gaan uitvoeren? Een reden te meer om de invulling van die vrijgekomen tijd heel helder te bepalen in de beginfase van het verbeterproject. In het verpakkingsbedrijf zat hier de échte uitdaging van de verbeteropdracht: hoe kan de vrijgekomen tijd van de reinigingsafdeling anders worden ingevuld? Enkele medewerkers werden verschoven naar de productie-afdeling. Ze werden daar ingezet als verpakkingsoperator. Bijkomende TPM-taken werden gecreëerd. Hierdoor werden een aantal hardnekkige kwaliteitsproblemen definitief vermeden. Ook werden enkele activiteiten verschoven van de onderhoudsafdeling naar de reinigingsafdeling. En hoe de onderhoudsafdeling die vrijgekomen tijd daarna invulde? Tja, toen was mijn opdracht ten einde. ?

Het Toyota Productie Systeem (TPS) onderscheidt 3  verschillende vormen van verspilling: Muda, Mura en Muri.

Muda

Muda is de bekendste van de 3 verspillingen.  Muda is elke activiteit, die geld of tijd kost zonder dat er waarde voor de klant wordt gecreëerd. Met andere woorden: Muda is elke activiteit waar de klant niet voor betaalt. Er bestaan 7 vormen van Muda:

• transport: het onnodig verplaatsen van van materialen, producten en mensen
• voorraad: een teveel aan gestockeerde grondstoffen, hulpstoffen, tussenproducten en eindproducten
• beweging: een medewerker die onnodige beweging uitvoert
• wachten van een medewerker, een machine, een processtap, …
• overprocessing: het complexer maken van een proces dan noodzakelijk is
• overproductie: mee produceren dan de klant vraagt
• defecten: een product of dienst dat niet voldoet aan de eisen van de klant

Mura

Mura betekent onevenwicht, inconsistentie of variatie. Mura is elke oorzaak die variatie in het proces binnenbrengt. Enkele voorbeelden:

• een klantvraag die van week tot week verschilt
• de kwaliteit van een grondstof die van batch tot batch verschilt
• machineprestaties die variëren in de tijd
• prestatieverschillen tussen operatoren

Muri

Muri is het overbelasten van materiaal, personeel, processen of machines. Enkele voorbeelden:

• machines te lang laten draaien zonder onderhoud uit te voeren
• personeel met teveel inspanning (fysiek of mentaal) laten werken dan redelijk voor hen is
• gereedschappen of materialen langer gebruiken dan ze toelaten

De 3 vormen van verspilling kunnen niet los van elkaar gezien worden en versterken elkaar. Voorbeelden:

• Onevenwicht (mura) van de klantvraag leidt op piekmomenten tot overbelasting (muri) van het personeel of machines.
• Overbelasting leidt dan weer tot verspillingen (muda), zoals defecten of stilstanden door pannes.
• Door die pannes ontstaat er een nog groter onevenwicht (mura).
• …

Muda is de meest bekende van de 3 verspillingen. Dit komt omdat deze vorm het snelst zichtbaar en het makkelijkst meetbaar is. De focus op muda alleen is echter onvoldoende. Om de vicieuze cirkel van verspilling te doorbreken, moet ook op mura (onevenwicht) en muri (overbelasting) worden ingezet.

De lock-down ‘light’ gaat zijn vijfde week in. De wereld staat even op pauze. Verschillende bedrijven zijn gesloten of in economische werkloosheid. De meeste bedrijven, zeker die in de maakindustrie, doen gewoon verder. Business as usual, maar dan met mondmaskers, handgels en anderhalve meter afstand. Bedrijven focussen zich op dit moment op hun kerntaken: de productie van het eindproduct of de levering van de dienst aan de klant. Ondersteunende functies werken van thuis uit. Groepsoverleg is moeilijk. Trainingen doen we even niet. Verbeterprojecten zijn uitgesteld of branden op een laag pitje. De moeilijke situatie biedt een aantal opportuniteiten. Het verplicht bedrijven om scherpere en juistere keuzes te maken. Niet alleen voor wat betreft hun kerntaken, maar zeker ook voor wat betreft verbeterprojecten. Hoe kies je nu welke verbeterprojecten je wél moet aanpakken?

Niet alle verbetering is gewenst

Op het einde van het werkjaar, als prestaties worden geëvalueerd en budgetten worden opgesteld, wordt ook beslist over de verbeteringen die het komende kalenderjaar moeten worden aangepakt. Dit mondt dan uit in een lijstje van projecten die de efficiëntie, de kwaliteit, de financiële toestand of de veiligheid zullen verbeteren. Vaak een amalgaam van ideeën. Het resultaat van een éénmalige brainstorm van het management. Of een samenraapsel van inderhaast neergepende losse gedachten. Soms een kopie van dezelfde projectlijst van het jaar daarvoor… “We moeten toch aan verbetering doen!”, hoor je dan. Maar niet alle verbetering is nodig of zelfs gewenst. Losse verbeterinitiatieven zijn af te raden en verbleken als zij niet passen in een Groter Plan. Verbeterinitiatieven kunnen elkaar dan zelfs gaan tegenwerken of niet voldoende effectief zijn.

Macro-management: werk aan een groter plan!

Het Groter Plan – dat je best éénmaal per jaar voor je bedrijf opstelt, evalueert en bijschaaft – kan je opstellen door gebruik te maken van de ‘Hoshin Kanri’ methode. Een Hoshin Kanri is een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete initiatieven. Je vertrekt van de missie van je bedrijf en vertaalt deze in enkele (niet teveel!) jaardoelen. Uiteindelijk bepaal je verbeterinitiatieven en wijs je resources toe. Het Groter Plan vertrekt van de kerntaken van je bedrijf. Goed gekozen verbeterprojecten focussen zich op het verbeteren van die kerntaken. Een bedrijf dat stoelen produceert zal verbeterprojecten definiëren die het productieproces van die stoelen goedkoper, veiliger of kwaliteitsvoller maken. Projecten die daar niet toe bijdragen, verdwijnen in de prullenmand.

Micro-management: ken je proces!

Om mogelijke projecten te genereren, is het belangrijk om het proces van je kerntaken goed te kennen. Het opstellen van een value stream map kan hierbij helpen. Een value stream map is een visuele map van alle activiteiten die leiden tot het eindproduct. Noodzakelijke data (doorlooptijd, procestijd, tussenvoorraad, resources) wordt ook in kaart gebracht. Door je proces op deze manier goed te doorgronden, leer je welke je bottleneck-activiteiten zijn of welke activiteiten de meeste verspilling veroorzaken. Dit zijn de activiteiten die je als eerste moet aanpakken. Projecten die niet bijdragen tot het verbeteren van de bottleneck, zijn niet de eerste prioriteit. Ze verdwijnen in de prullenmand.

Elk project heeft nood aan een business case

Voor elk project wordt er een business case opgesteld. Een business-case is een haalbaarheidsstudie waarin de zakelijke afweging om een project al dan niet op te starten beschreven staat. De kosten worden tegen de baten afgewogen, rekening houdend met de risico’s. Een goede business case opstellen is niet eenvoudig. Het helpt wel om juiste keuzes te maken op basis van data en feiten.

De Corona-crisis beukt stevig in op ons dagelijks leven. De lessen zijn opgeschort, de restaurants zijn dicht, de meeste winkels gesloten, de straten zijn verlaten. Maar belangrijker nog: de samenleving is ongerust, ouderen zijn geïsoleerd, mede-mensen worden ziek en sterven. Plots worden we allemaal uit onze dagelijkse routine gehaald. We voelen zelf aan den lijve wat een verandering met je doet. En net hieruit vallen heel wat lessen te trekken. Hoe krijg je medewerkers mee in de visie van je bedrijf? 4 gelijkenissen met de Corona-crisis.

Creëer  een ‘burning platform’

Een burning platform is een term uit het change management. Een operator wordt ’s nachts, op volle zee wakker op een brandend olieplatform. Doordat het platform in lichterlaaie staat, heeft hij nog maar één doel: ondanks de risico’s, zo snel mogelijk van het platform springen in de veilige zee. Een burning platform is een schrikbeeld dat aangeeft waarom verandering noodzakelijk is. Het is een antwoord op de vraag: “waarom moeten we het anders aanpakken?” Hoe authentieker en dwingender dit burning platform, hoe sneller je de neuzen in dezelfde richting krijgt. In de Corona-crisis is de situatie in Noord-Italië, en de beelden en verhalen die we doorkrijgen, het ideale burning platform. “Pas op! Binnen 9 dagen is het bij ons ook zo ver, als we het niet anders aanpakken en als we de richtlijnen niet volgen!”

Zorg voor een krachtige en eenvoudige visie

De visie moet een oplossing of alternatief bieden aan het burning platform. De visie moet krachtig en geloofwaardige genoeg zijn om de crisis het hoofd te bieden. Bovendien moet de visie eenvoudig uit te leggen zijn, zodat iedereen ze begrijpt. De ‘flatten-the-curve’-filmpjes zijn hét voorbeeld van die eenvoudige visie: “Iedereen moet ervoor zorgen dat mensen minder snel besmet geraken. Daardoor wordt het aantal besmettingen gespreid in de tijd. Daardoor wordt de capaciteit van onze ziekenhuizen niet overbelast. Daardoor zullen minder mensen sterven.”

Vertaal visie in begrijpbare richtlijnen en maatregelen

Medewerkers willen begrijpen hoe zij zelf kunnen bijdragen aan die krachtige, eenvoudige visie. Ze willen begrijpen wat er van hen wordt verwacht. Met behulp van de lean-techniek Hoshin Kanri, kan je strategische plannen vertalen naar concrete initiatieven, op een inclusieve manier. In de Corona-crisis was het daarom belangrijk dat de overheid een set van duidelijke richtlijnen en maatregelen uitvaardigde. In België moesten we tot verleden week donderdag wachten, vooraleer die maatregelen genomen werden.  Dit zorgde voor onrust en onduidelijkheid. Begrijpbare richtlijnen helpen om onduidelijkheid weg te nemen. ‘Blijf in uw kot!’ of ‘Ziek zijn betekent: thuis blijven. Gezond zijn betekent: gaan werken.’

Kies voor de juiste KPI’s

Om de resultaten van de genomen maatregelen op te volgen is een eenvoudig meetsysteem nodig. Het is belangrijk om KPI’s te meten die rechtstreeks gelinkt kunnen worden aan de visie. Want: wat je meet, groeit! Hoe transparanter dit meetsysteem, hoe groter de invloed op de prestaties.  Door de resultaten consequent op de juiste manier te communiceren, verhoog je de invloed nog meer. Het Nationaal Crisiscentrum rapporteert het aantal uitgevoerde testen, het aantal nieuwe besmettingen en het aantal sterfgevallen. Ze doen dit op een dagelijkse persconferentie om 11 uur. Ik kijk uit naar volgende week wanneer het effect van de genomen maatregelen zichtbaar zal zijn.

Toon leiderschap

Verandering kan niet zonder leiderschap. Leiderschap moet in alle lagen van de organisatie of de samenleving aanwezig zijn. Leiderschap is de minister van volksgezondheid die tijdig de juiste maatregelen neemt. Leiderschap is de verpleegkundige die in moeilijke omstandigheden een goede job doet. Leiderschap is de spoedarts die voor zijn patiënten door het vuur gaat. Leiderschap is de bedrijfsleider die beslist om op minimale bezetting verder te doen. Leiderschap is de restauranthouder die zijn zaak drie weken sluit en op zoek gaat naar alternatieven. Leiderschap ben jij die je buurman aanspreekt als hij zich niet aan de opgelegde instructies houdt.

Deze week kreeg ik een rondleiding in een klein bedrijfje. Een groothandelaar van elektronische onderdelen uit de Kempen. Het bedrijf telt 20 medewerkers. Vol trots liet de eigenaar mij zijn piekfijn georganiseerd magazijn zien. Hij vertelde mij over de introductie van zijn elektronisch orderpick-proces, dat hem een efficiëntiewinst van 20 % had opgeleverd. Hij toonde mij ook zijn nachtkluis, waardoor leveranciers ook ’s avonds en ’s nachts konden leveren. Die verbetering kostte hem minder overuren, omdat permanentie niet meer noodzakelijk was.  Hij liet mij ook de laad- en loszone zien. Van hieruit vertrekken dagelijks 7 eigen, tot het dak gevulde bestelwagens om de klanten te bevoorraden. Gemiddeld voert een bestelwagen dagelijks 2,5 ritten uit. Hij liet me met enige fierheid de ‘pitstop’-zone zien. Deze zone was zó ingericht, dat de bestelwagens snel en optimaal bevoorraad kunnen worden. Een combinatie van 5s en SMED, zeg maar. We passeerden tijdens de rondleiding ook een teambord, waar bij de start van elke werkdag het team onder leiding van de ploegbaas tien minuutjes overleg pleegt. De eigenaar liep eraan voorbij. Ik  vroeg hem waarom hij hieraan voorbij ging. In één opslag zag je immers dat ook dit proces goed functioneerde en zijn vruchten afwierp. Hij antwoordde mij dat dit bord voor hem al ‘oud nieuws’ is. Ze deden dit al meer dan 5 jaar. Het ‘teammeeting’-proces zat al in het DNA van het bedrijf. Onbewust bekwaam! Toch wilde ik er verder op ingaan. Uit de uitleg van de eigenaar haalde ik 4 direct toepasbare tips om je teammeeting nog beter te maken!

Visueel opvolgsysteem

Het teambord is dé sleutel voor een goede teammeeting. Het bord leidt het team doorheen het hele proces. Door thema’s, vragen, opvolglijstjes, planningen, enz. op een juiste manier op het bord te schikken, worden alle belangrijke punten op het juiste moment overlopen. Het bord zorgt er ook voor dat steeds dezelfde topics aan bod komen. Dat maakt de teammeeting voorspelbaar. Hierdoor moeten teamleden veel minder nadenken bij het uitvoeren van het proces en kunnen ze zich veel meer richten op de inhoud. Het bord is ook steeds aanwezig. Deelnemers kunnen daardoor ook het bord raadplegen of aanvullen op eender welk moment van de dag.

Rechtopstaande meeting

Een rechtopstaande meeting is veel efficiënter. Je bent veel energieker en veel expressiever, dan als je zit. Rechtstaan op eenzelfde plaats wordt na 10 minuten fysiek onaangenaam. Dit helpt om de meeting te laten vooruitgaan en vermijdt het uitlopen ervan.

Beurtrol

De facilitator leidt de meeting. Om een opstartend teammeeting-proces vlot te trekken is het zinvol om een vaste facilitator aan te duiden. Eens het proces loopt, is dan weer een beurtrol aan te raden. Hierdoor zal elk teamlid beurtelings de teammeeting leiden. Door de teammeeting te leiden zal elk teamlid veel beter begrijpen hoe de teammeeting functioneert en sneller de finesses onder de knie krijgen. Een beurtrol verhoogt de betrokkenheid. “Morgen is het aan mij, ik zal vandaag maar extra aandachtig zijn!” Een beurtrol verhoogt ook de diversiteit. Elk teamlid zal zijn eigen accenten leggen bij het leiden van de meeting.

Meeting met inhoud

Een teammeeting moet zinvol zijn. Laat enkel relevante grafieken aan bod komen. Opvolglijstjes zonder meerwaarde zijn overbodig. Discussies die niets bijdragen, moeten worden vermeden. Praat over resultaten, oorzaken en acties. Zorg dat iedereen met “huiswerk” aan het vervolg van de dag begint!

5s, ken je dat? 5s gaat over orde en netheid op de werkplek. Die werkplek kan een productie-omgeving zijn, een labo, een logistieke omgeving of een kantoor. 5s is een methode om de werkplek te organiseren en georganiseerd te houden.

In veel bedrijven aanziet het management 5s als een eenvoudige en gemakkelijke opstap naar lean of naar een cultuur van continu verbeteren. Vol enthousiasme vat men dan het 5s-implementatie-project aan. Plichtsbewust worden de 5 stappen (scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren, standhouden) uitgerold. De medewerkers zijn enthousiast. De eerste resultaten zijn zeer goed: het verschil met ervoor is duidelijk zichtbaar. En toch… Enkele maanden later blijft er van het 5s initiatief nauwelijks nog iets over: checklijsten worden niet meer ingevuld, 5s-meetings gaan niet meer door, afgetapete zones worden niet meer gerespecteerd. En nog erger: de orde en netheid is terug verdwenen!

Waarom is het toch zo moeilijk om 5s initiatieven vol te houden? 4 bedenkingen!

Verkeerde focus

In de 5s methode worden een aantal ondersteunende technieken aangereikt.  In sommige bedrijven zie je dat de focus meer ligt op het gebruik van die technieken:

• ellenlange afvinklijsten, die niemand waarheidsgetrouw invult
• foto’s die enkel via mail worden rondgestuurd, en daardoor niemand te zien krijgt
• werkinstructies die geen meerwaarde hebben
• ingewikkelde 5s-rapporteringen, die niemand begrijpt
• foto’s van kastindelingen, die te complex zijn en hun doel voorbij schieten

De essentie van 5s wordt soms vergeten! Het ultieme doel van 5s is een werkplek die ordelijk, proper, efficiënt en veilig is. Overdrijf niet met het gebruik van de ondersteunende technieken!

Geen duidelijk leiderschap

5s kan alleen maar volgehouden worden als elke laag in het bedrijf zijn deel van het leiderschap opneemt:

• de  medewerker voert zijn 5s taken volgens afspraak uit, meldt verspillingen en denkt zelf na hoe ze kunnen worden weggewerkt
• de leidinggevende ziet toe op het correct uitvoeren van de 5s taken, coacht zijn medewerkers en volgt problemen op middellange termijn op
• het management is blijvend geïnteresseerd in 5s, is regelmatig op de vloer om het team uit te dagen en grote obstakels voor hen weg te nemen

Door bij de implementatie elke laag van het bedrijf te betrekken, zal het voor iedereen makkelijker zijn om het juiste leiderschap op te nemen.

Nut niet aangetoond

Het is een inspanning om 5s vol te houden. Het kost energie om standaarden en afspraken steeds opnieuw te volgen. Het nut van 5s moet daarom voor de uitvoerder, maar eigenlijk voor iedereen in het bedrijf, duidelijk zijn. “Waarom doen we dit?” “Wat hebben wij er zelf bij te winnen?” “Wat heeft onze klant er bij te winnen?” Het bedrijf moet op zoek naar de juiste antwoorden op deze vragen. Het nut moet regelmatig herhaald worden (tijdens evaluaties, teammeetings, town hall meetings, via posters, …).

Niet in de planning

Sommige managers denken dat ze 5s “er effen kunnen bijdoen”. Er wordt dan ook geen tijd voor ingepland in de dagelijkse planning. “We moeten dat maar plannen tijdens het normale werk.”, hoor je dan. Maar dat klopt meestal niet. Voor de 5s activiteiten moet tijd worden vrijgemaakt. Wat niet in de planning staat, wordt niet uitgevoerd! Of toch niet lang…