Auteur: maarten@leanleadership.be

Ik werkte jaren als leidinggevende in een productieomgeving. Ik trachtte dit op een empathische manier te doen: medewerkers betrekken, laten groeien, beter maken, … én ondertussen goede bedrijfsresultaten proberen halen. Want het één gaat niet zonder het ander: goede resultaten kan je enkel halen als je medewerkers betrokken zijn. Als zij niet alleen ‘hun uurtjes komen doen’, maar ook meewerken aan oplossingen van huidige problemen en – nog veel belangrijker – oplossingen aanreiken voor toekomstige problemen… Ik vind leiding geven moeilijk. Een zwaar onderschatte opdracht. Je hebt zeer zelden de mogelijkheid (tijd, middelen en teamsamenstelling) om je werk perfect te doen. Je moet tevreden zijn met een dag die voor 70 a 75 % goed verlopen is. Ik benijd mensen die jarenlang eenzelfde ploeg kunnen leiden. Ik kan dat niet. Het kost mij teveel energie. Ik ben te ongeduldig. Ik kan ook moeilijk ‘de shit van alledag’, die na jaren in zo’n team kruipt, langs mij neer leggen. Voor een korte periode lukt dat wel. Maar voor een lange periode kan ik dat amper relativeren. Als leidinggevende moet je voortdurend taken delegeren. Delegeren is het toevertrouwen van een taak aan iemand anders. Meestal is dit iemand uit je eigen team. Delegeren is de moeilijkste taak die ik ooit geleerd heb. Het vergt – als inclusieve manager – veel van je om de juiste taak aan de juiste persoon op de juiste manier over te dragen. 5 stappen die je op weg helpen…

Stap 1: Bepaal welke taken je kan delegeren en welke niet

Ik ben er zeker van dat als je hier en nu een lijstje zou moeten aanleggen van te delegeren taken, dat die lijst quasi eindeloos is. Sommige taken, die je nu uitvoert, kunnen ook door anderen binnen je team gedaan worden. Enkele taken kunnen zelfs beter door een ander teamlid gebeuren; misschien omdat dit teamlid nu eenmaal betere informatie of kennis heeft over de taak. Maar je kan niet elke taak delegeren. Sommige taken horen nu eenmaal bij de rol die je bekleedt en moet je zelf opnemen. Denk maar aan: verlof toekennen, evaluatiegesprekken houden, beslissen over een kritisch kwaliteitsprobleem beslissen, budgetten beheren, het wekelijks teamoverleg leiden, … Andere taken liggen gevoelig en voer je dan ook best zelf uit: het behandelen van een conflict in het team, een slecht nieuws gesprek, een ziekteverzuimgesprek, …

Stap 2: Schat de bekwaamheden van je teamleden goed in

Je wil een moeilijke, belangrijke taak niet aan iemand geven die hier niet bekwaam voor is. Andersom, moet je je er ook voor hoeden om teveel kleine taken aan dezelfde overgekwalificeerde persoon te geven. Dit zal op den duur wegen op de motivatie van die persoon. Om in te schatten aan welk teamlid je een bepaalde taak geeft, is het belangrijk dat je je team goed kent. De manier waarop je een taak delegeert aan een medewerker hangt af van zijn bekwaamheid, maar ook van zijn bereidheid. Een onervaren medewerker zal meer gedetailleerde instructies nodig hebben dan een ervaren collega. Je zal – tijdens de uitvoer – zo’n medewerker ook van dichter moeten opvolgen. Een niet-gemotiveerde medewerker zal meer overtuigingskracht nodig hebben dan zijn gemotiveerde collega.

Stap 3: Organiseer een ‘delegeergesprek’

Je kan best een ‘delegeergesprek’ organiseren om de taak over te dragen naar de gekozen medewerker. Of je dit formeel of informeel doet, hangt af van de grootte van de taak. De volgende 4 punten komen aan bod:

• Je bespreekt met de medewerker de concrete doelstelling van de taak en legt hem/haar ook het waarom van de taak uit.
• Je geeft instructies. Een ervaren medewerker heeft minder instructies nodig dan iemand die diezelfde taak voor een eerste keer uitvoert. Indien nodig stel je samen een stappenplan voor het aanpakken van de taak op.
• Vergeet ook niet om de bevoegdheden te bespreken. Maak afspraken over waarover je medewerker wel of niet zelfstandig mag beslissen.
• Je spreekt controlemomenten af. Hierop voeren jullie samen een tussentijdse evaluatie van de taak uit.

Als de gedelegeerde taak een niemendalletje is, heeft dit ‘delegeergesprek’ niet veel om het lijf. Je kan het dan in een paar zinnen afwerken. Als de gedelegeerde taak een heus project behelst, zal je meer tijd moeten steken in bovenstaande punten.

Stap 4: Laat los en controleer op de juiste momenten

Op dit moment is de taak overgedragen. Je neemt dan best afstand. Geef je medewerker de kans en het vertrouwen om de taak zelfstandig uit te voeren. Wees wel beschikbaar voor eventuele ondersteuning. Probeer je niet te moeien en ook niet tussentijds te evalueren, tenzij op de momenten die jullie onderling hebben afgesproken. Op de controlemomenten bespreek je samen de voortgang van de taak. Wees steeds positief, maar geef gericht feedback, coach en stuur bij. Indien het echt de verkeerde richting uitgaat en het bijsturen niet lukt, moet je geen schrik hebben om de taak terug af te nemen.

Stap 5: Evalueer en verbeter

Je evalueert samen met de medewerker het resultaat van de taak. Werd het eindresultaat bereikt binnen de verwachte timing? Vraag zelf ook feedback over je eigen functioneren. Zo kan je je manier van delegeren ook bijsturen en verfijnen. Je ziet: delegeren is een vak! En je hebt vlieguren nodig, alvorens je dit vak echt onder de knie hebt. Het loslaten van de taak vind ikzelf het moeilijkst in heel dit proces. Ik houd graag controle en overzicht Dat moet je dan toch op een bepaald moment durven loslaten. Stiefmoederlijk over de schouder meekijken, heeft immers een averechts effect: de medewerker wordt onzeker en krijgt (terecht!) het gevoel dat je hem of haar niet vertrouwt.

Begin april kwam ik in contact met een klein productiebedrijf uit het zuiden van Limburg. Ze beschikken over een relatief groot in-bound magazijn voor grondstoffen en een klein out-bound magazijn voor eindproducten. De bedrijfseigenaar wil van de lock-down gebruik maken om ‘zijn magazijn op orde te zetten’. Hij contacteerde mij om een plan van aanpak te bespreken. Hij heeft – door de schommelende vraag – af en toe een paar medewerkers over. In plaats van ze op economische werkloosheid te sturen, besliste hij om ze in te zetten om zijn bedrijf efficiënter te maken. Slim van hem! We belegden een Zoom-sessie om zijn plan van aanpak te bespreken. “Waarom wil je dit eigenlijk doen?”, was mijn eerste vraag aan de bedrijfseigenaar, die we voor het gemak van het verhaal Peter zullen noemen. Peter antwoordde: “Het ligt er al een tijdje slordig bij. Ik heb geen overzicht over wat er op voorraad ligt. Ik ben verleden week nog materialen tegengekomen die we al lang niet meer gebruiken.” “Ok, dat begrijp ik!”, zei ik. “Maar zie je dat dan eerder als een éénmalige oefening, waarbij je de boel één keer opruimt en op orde legt? Of wil je een heel systeem installeren dat ervoor zorgt dat je magazijn blijvend op orde houdt?”, wilde ik weten. “Ja, liefst het laatste natuurlijk. Maar… dat klinkt wel alsof het een hele opdracht is. De installatie van een heel systeem… Jongens, jongens. Dat gaat geld kosten! En dat wil ik er niet aan geven.”, antwoordde Peter. Ik besloot hem eerst gerust te stellen en daarna pas tot de kern door te dringen. “Bwa… uiteindelijk maak je de installatie van je systeem zo duur als je zelf wil. Je moet je vooral de vraag stellen wat je nodig hebt. Een slecht georganiseerd magazijn leidt tot een slechte werking. Hoeveel kost de slechte werking van je magazijn je op dit moment? Heb je daar een idee van? Die kost kan je dan afwegen tegen de investeringskost van je nieuw systeem.” “Hmm… je legt dat mooi uit, maar hoe breng ik de kost van de slechte werking van mijn magazijn in kaart?”, vroeg Peter mij. Hij was zeker nog niet overtuigd van mijn argumenten. “Eerst en vooral is er de zoektijd. Dit is de tijd die je medewerkers nodig hebben om de juiste materialen te zoeken. Hoe meer overbodige materialen er zich in je magazijn bevinden, hoe langer het duurt om het juiste materiaal te vinden. Ook een slecht geschikte voorraad leidt tot tijdverlies.” “Wacht! Ik neem even een pen en papier om notities te maken.”, zei Peter. Er klonk enig enthousiasme in zijn stem. Ik ging verder. “Er is ook: de voorraadwinst. Verwijderde, overbodige materialen leiden tot een correctie van de voorraadkost. Meestal draait zo’n voorraadherwaardering positief uit. Door bovendien overbodige materialen ook elektronisch te blokkeren, vermijd je dat verkeerde versies of verouderde materialen worden aangekocht.” “Werk je in verschillende ploegen?”, vroeg ik aan Peter. “Ja, wij hebben een groep medewerkers die om 6 uur beginnen, en tot 14 uur werken en een tweede groep die om 10 uur beginnen en tot 18 uur werken.” “Hoe loopt de samenwerking tussen die twee groepen?”, vroeg ik. Peter vertelde mij dat er regelmatig spanningen zijn. “Dat gaat dan voornamelijk over de wekelijkse kuis, de manier van inventariseren en over het schikken van de grijpvoorraad.” “Een heldere organisatie zal de samenwerking tussen je medewerkers ook verbeteren. Het opstellen van eenvoudige afspraken en taakverdelingen tussen de groepen, kan hierbij helpen. Medewerkers verliezen veel tijd door afspraken en taken die onvoldoende of niet gecoördineerd zijn. Bovendien leidt dit dikwijls tot frustratie en wrevel.”, zei ik. “Daarnaast biedt een nieuw systeem, dat je magazijn blijvend op orde houdt nog een aantal andere voordelen.”, sloot ik af. “De veiligheid zal verhogen doordat er bijvoorbeeld minder struikelgevaar is. De ergonomie zal verbeteren doordat elk materiaal op de juiste hoogte wordt gestapeld. De perceptie zal verbeteren: een ordelijk magazijn leidt tot betere audit-resultaten en aangenamere klantbezoeken.” “Kortom, Peter, denk eens na of je voor de éénmalige opkuis wil gaan of je toch iets meer voelt voor een nieuw systeem.” Peter gaf zichzelf een paar dagen de tijd om dit met zijn medewerkers te bespreken. Daarna neemt hij terug contact op.

Ik startte een tijdje geleden een verbeteropdracht bij een klant. Heel veel euro’s per jaar besparen, in één specifieke afdeling. De klant, een verpakkingsbedrijf, werkt met een aparte reinigingsafdeling voor het reinigen van hun werkcentra. Daar gaat een grote hap van hun budget naartoe. Terecht, want het reinigen van de lijnen is zwaar werk en neemt veel tijd in beslag. Ik voerde met het team een SMED oefening uit: de stappen van het reinigingsproces werden in kaart gebracht. In een eerste stap wordt het werkcentrum volledig gedemonteerd. Vervolgens worden zowel de gedemonteerde, als de vaste onderdelen gereinigd. Als laatste stap wordt de lijn terug gemonteerd. De SMED oefening leverde een optimalisatie van 50 % op: het demonteren en het monteren van het werkcentrum hoefde niet meer door de reinigingsafdeling te gebeuren maar zou in de toekomst door de eigen productiemedewerkers gebeuren. Die productiemedewerkers zijn groter in aantal en hebben doorheen hun dag voldoende dode tijd over om de verschoven activiteiten uit te voeren. Het gespendeerde budget van de reinigingsafdeling kon worden verminderd. Opdracht geslaagd! Iedereen tevreden. Maar is dit echt zo? Neen, eigenlijk niet. De SMED oefening en het verschuiven van de activiteiten waren maar de helft van de oefening. En misschien wel het makkelijkste stuk. De reinigingsafdeling had plots 50 % minder werk, maar was wel nog in dezelfde volle getalsterkte als vóór de verbeteroefening. Hier moest mee aan de slag gegaan worden! Zolang de vrijgekomen tijd van de reinigingsafdeling niet werd ingevuld door andere activiteiten of zolang de reinigingsafdeling niet werd afgebouwd, was de opbrengst van het project slechts een theoretische realisatie. Een borstzak-broekzakoperatie, zeg maar.

Vrijgekomen tijd verdampt

De opbrengst van een verbeterproject – groot en klein – wordt vaak aan de hand van een business case of een haalbaarheidsstudie voorgerekend. Op basis van zulke studie geeft het management zijn zegen voor de start van je project. Het berekenen van de opbrengsten van een (lean) verbeterproject is wel een lastige klus. Het is belangrijk om voldoende vér te gaan in de verbetering die je zal implementeren, want anders brengen de verbeterinspanningen geen geld op. Als je verbetering bestaat uit een outputverhoging, een materiaalvermindering, een scrap-vermindering of een machineduurverkorting, is het makkelijk om je winst te berekenen. Ook kan je achteraf heel makkelijk controleren of je vooropgestelde resultaat daadwerkelijk behaald is. Vanaf het moment dat je bespaart op activiteiten van medewerkers, wordt het allemaal veel moeilijker. Je kan dan wel berekenen hoeveel tijd je theoretisch bespaart. Bijvoorbeeld: een investering die een team van 4 operatoren 30 minuten per dag tijd bespaart, levert 28 800 minuten tijdwinst op  (10 minuten x 4 operatoren x 20 dagen x 12 maanden = 28 800 minuten of 21 000 euro aan 45 euro/h). Maar zolang de vrijgekomen tijd niet zinvol is ingevuld of zolang het team niet wordt gereduceerd, zal die vrijgekomen tijd vanzelf verdampen. Het zinvol inzetten van de vrijgekomen tijd of het reduceren van het team maakt dan ook wezenlijk onderdeel uit van de verbeteropdracht.

Verzwaard verandermanagement

In de meeste bedrijven is er geen exact beeld van wie welke taken uitvoert en hoeveel tijd dit in beslag neemt. Standaard werk en lijn-balancering staan nog maar in kinderschoenen. Dat maakt het erg moeilijk om de vrijgekomen tijd zinvol in te zetten. Bovendien wordt zo ook het verandermanagement verzwaard. De medewerkers weten niet wat de verbetering hen gaat ‘kosten’. Wat zullen zij moeten gaan doen met de vrijgekomen tijd? Zijn zij zeker van hun job? Moeten zij plots andere taken gaan uitvoeren? Een reden te meer om de invulling van die vrijgekomen tijd heel helder te bepalen in de beginfase van het verbeterproject. In het verpakkingsbedrijf zat hier de échte uitdaging van de verbeteropdracht: hoe kan de vrijgekomen tijd van de reinigingsafdeling anders worden ingevuld? Enkele medewerkers werden verschoven naar de productie-afdeling. Ze werden daar ingezet als verpakkingsoperator. Bijkomende TPM-taken werden gecreëerd. Hierdoor werden een aantal hardnekkige kwaliteitsproblemen definitief vermeden. Ook werden enkele activiteiten verschoven van de onderhoudsafdeling naar de reinigingsafdeling. En hoe de onderhoudsafdeling die vrijgekomen tijd daarna invulde? Tja, toen was mijn opdracht ten einde. ?

Het Toyota Productie Systeem (TPS) onderscheidt 3  verschillende vormen van verspilling: Muda, Mura en Muri.

Muda

Muda is de bekendste van de 3 verspillingen.  Muda is elke activiteit, die geld of tijd kost zonder dat er waarde voor de klant wordt gecreëerd. Met andere woorden: Muda is elke activiteit waar de klant niet voor betaalt. Er bestaan 7 vormen van Muda:

• transport: het onnodig verplaatsen van van materialen, producten en mensen
• voorraad: een teveel aan gestockeerde grondstoffen, hulpstoffen, tussenproducten en eindproducten
• beweging: een medewerker die onnodige beweging uitvoert
• wachten van een medewerker, een machine, een processtap, …
• overprocessing: het complexer maken van een proces dan noodzakelijk is
• overproductie: mee produceren dan de klant vraagt
• defecten: een product of dienst dat niet voldoet aan de eisen van de klant

Mura

Mura betekent onevenwicht, inconsistentie of variatie. Mura is elke oorzaak die variatie in het proces binnenbrengt. Enkele voorbeelden:

• een klantvraag die van week tot week verschilt
• de kwaliteit van een grondstof die van batch tot batch verschilt
• machineprestaties die variëren in de tijd
• prestatieverschillen tussen operatoren

Muri

Muri is het overbelasten van materiaal, personeel, processen of machines. Enkele voorbeelden:

• machines te lang laten draaien zonder onderhoud uit te voeren
• personeel met teveel inspanning (fysiek of mentaal) laten werken dan redelijk voor hen is
• gereedschappen of materialen langer gebruiken dan ze toelaten

De 3 vormen van verspilling kunnen niet los van elkaar gezien worden en versterken elkaar. Voorbeelden:

• Onevenwicht (mura) van de klantvraag leidt op piekmomenten tot overbelasting (muri) van het personeel of machines.
• Overbelasting leidt dan weer tot verspillingen (muda), zoals defecten of stilstanden door pannes.
• Door die pannes ontstaat er een nog groter onevenwicht (mura).
• …

Muda is de meest bekende van de 3 verspillingen. Dit komt omdat deze vorm het snelst zichtbaar en het makkelijkst meetbaar is. De focus op muda alleen is echter onvoldoende. Om de vicieuze cirkel van verspilling te doorbreken, moet ook op mura (onevenwicht) en muri (overbelasting) worden ingezet.

De lock-down ‘light’ gaat zijn vijfde week in. De wereld staat even op pauze. Verschillende bedrijven zijn gesloten of in economische werkloosheid. De meeste bedrijven, zeker die in de maakindustrie, doen gewoon verder. Business as usual, maar dan met mondmaskers, handgels en anderhalve meter afstand. Bedrijven focussen zich op dit moment op hun kerntaken: de productie van het eindproduct of de levering van de dienst aan de klant. Ondersteunende functies werken van thuis uit. Groepsoverleg is moeilijk. Trainingen doen we even niet. Verbeterprojecten zijn uitgesteld of branden op een laag pitje. De moeilijke situatie biedt een aantal opportuniteiten. Het verplicht bedrijven om scherpere en juistere keuzes te maken. Niet alleen voor wat betreft hun kerntaken, maar zeker ook voor wat betreft verbeterprojecten. Hoe kies je nu welke verbeterprojecten je wél moet aanpakken?

Niet alle verbetering is gewenst

Op het einde van het werkjaar, als prestaties worden geëvalueerd en budgetten worden opgesteld, wordt ook beslist over de verbeteringen die het komende kalenderjaar moeten worden aangepakt. Dit mondt dan uit in een lijstje van projecten die de efficiëntie, de kwaliteit, de financiële toestand of de veiligheid zullen verbeteren. Vaak een amalgaam van ideeën. Het resultaat van een éénmalige brainstorm van het management. Of een samenraapsel van inderhaast neergepende losse gedachten. Soms een kopie van dezelfde projectlijst van het jaar daarvoor… “We moeten toch aan verbetering doen!”, hoor je dan. Maar niet alle verbetering is nodig of zelfs gewenst. Losse verbeterinitiatieven zijn af te raden en verbleken als zij niet passen in een Groter Plan. Verbeterinitiatieven kunnen elkaar dan zelfs gaan tegenwerken of niet voldoende effectief zijn.

Macro-management: werk aan een groter plan!

Het Groter Plan – dat je best éénmaal per jaar voor je bedrijf opstelt, evalueert en bijschaaft – kan je opstellen door gebruik te maken van de ‘Hoshin Kanri’ methode. Een Hoshin Kanri is een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete initiatieven. Je vertrekt van de missie van je bedrijf en vertaalt deze in enkele (niet teveel!) jaardoelen. Uiteindelijk bepaal je verbeterinitiatieven en wijs je resources toe. Het Groter Plan vertrekt van de kerntaken van je bedrijf. Goed gekozen verbeterprojecten focussen zich op het verbeteren van die kerntaken. Een bedrijf dat stoelen produceert zal verbeterprojecten definiëren die het productieproces van die stoelen goedkoper, veiliger of kwaliteitsvoller maken. Projecten die daar niet toe bijdragen, verdwijnen in de prullenmand.

Micro-management: ken je proces!

Om mogelijke projecten te genereren, is het belangrijk om het proces van je kerntaken goed te kennen. Het opstellen van een value stream map kan hierbij helpen. Een value stream map is een visuele map van alle activiteiten die leiden tot het eindproduct. Noodzakelijke data (doorlooptijd, procestijd, tussenvoorraad, resources) wordt ook in kaart gebracht. Door je proces op deze manier goed te doorgronden, leer je welke je bottleneck-activiteiten zijn of welke activiteiten de meeste verspilling veroorzaken. Dit zijn de activiteiten die je als eerste moet aanpakken. Projecten die niet bijdragen tot het verbeteren van de bottleneck, zijn niet de eerste prioriteit. Ze verdwijnen in de prullenmand.

Elk project heeft nood aan een business case

Voor elk project wordt er een business case opgesteld. Een business-case is een haalbaarheidsstudie waarin de zakelijke afweging om een project al dan niet op te starten beschreven staat. De kosten worden tegen de baten afgewogen, rekening houdend met de risico’s. Een goede business case opstellen is niet eenvoudig. Het helpt wel om juiste keuzes te maken op basis van data en feiten.

De Corona-crisis beukt stevig in op ons dagelijks leven. De lessen zijn opgeschort, de restaurants zijn dicht, de meeste winkels gesloten, de straten zijn verlaten. Maar belangrijker nog: de samenleving is ongerust, ouderen zijn geïsoleerd, mede-mensen worden ziek en sterven. Plots worden we allemaal uit onze dagelijkse routine gehaald. We voelen zelf aan den lijve wat een verandering met je doet. En net hieruit vallen heel wat lessen te trekken. Hoe krijg je medewerkers mee in de visie van je bedrijf? 4 gelijkenissen met de Corona-crisis.

Creëer  een ‘burning platform’

Een burning platform is een term uit het change management. Een operator wordt ’s nachts, op volle zee wakker op een brandend olieplatform. Doordat het platform in lichterlaaie staat, heeft hij nog maar één doel: ondanks de risico’s, zo snel mogelijk van het platform springen in de veilige zee. Een burning platform is een schrikbeeld dat aangeeft waarom verandering noodzakelijk is. Het is een antwoord op de vraag: “waarom moeten we het anders aanpakken?” Hoe authentieker en dwingender dit burning platform, hoe sneller je de neuzen in dezelfde richting krijgt. In de Corona-crisis is de situatie in Noord-Italië, en de beelden en verhalen die we doorkrijgen, het ideale burning platform. “Pas op! Binnen 9 dagen is het bij ons ook zo ver, als we het niet anders aanpakken en als we de richtlijnen niet volgen!”

Zorg voor een krachtige en eenvoudige visie

De visie moet een oplossing of alternatief bieden aan het burning platform. De visie moet krachtig en geloofwaardige genoeg zijn om de crisis het hoofd te bieden. Bovendien moet de visie eenvoudig uit te leggen zijn, zodat iedereen ze begrijpt. De ‘flatten-the-curve’-filmpjes zijn hét voorbeeld van die eenvoudige visie: “Iedereen moet ervoor zorgen dat mensen minder snel besmet geraken. Daardoor wordt het aantal besmettingen gespreid in de tijd. Daardoor wordt de capaciteit van onze ziekenhuizen niet overbelast. Daardoor zullen minder mensen sterven.”

Vertaal visie in begrijpbare richtlijnen en maatregelen

Medewerkers willen begrijpen hoe zij zelf kunnen bijdragen aan die krachtige, eenvoudige visie. Ze willen begrijpen wat er van hen wordt verwacht. Met behulp van de lean-techniek Hoshin Kanri, kan je strategische plannen vertalen naar concrete initiatieven, op een inclusieve manier. In de Corona-crisis was het daarom belangrijk dat de overheid een set van duidelijke richtlijnen en maatregelen uitvaardigde. In België moesten we tot verleden week donderdag wachten, vooraleer die maatregelen genomen werden.  Dit zorgde voor onrust en onduidelijkheid. Begrijpbare richtlijnen helpen om onduidelijkheid weg te nemen. ‘Blijf in uw kot!’ of ‘Ziek zijn betekent: thuis blijven. Gezond zijn betekent: gaan werken.’

Kies voor de juiste KPI’s

Om de resultaten van de genomen maatregelen op te volgen is een eenvoudig meetsysteem nodig. Het is belangrijk om KPI’s te meten die rechtstreeks gelinkt kunnen worden aan de visie. Want: wat je meet, groeit! Hoe transparanter dit meetsysteem, hoe groter de invloed op de prestaties.  Door de resultaten consequent op de juiste manier te communiceren, verhoog je de invloed nog meer. Het Nationaal Crisiscentrum rapporteert het aantal uitgevoerde testen, het aantal nieuwe besmettingen en het aantal sterfgevallen. Ze doen dit op een dagelijkse persconferentie om 11 uur. Ik kijk uit naar volgende week wanneer het effect van de genomen maatregelen zichtbaar zal zijn.

Toon leiderschap

Verandering kan niet zonder leiderschap. Leiderschap moet in alle lagen van de organisatie of de samenleving aanwezig zijn. Leiderschap is de minister van volksgezondheid die tijdig de juiste maatregelen neemt. Leiderschap is de verpleegkundige die in moeilijke omstandigheden een goede job doet. Leiderschap is de spoedarts die voor zijn patiënten door het vuur gaat. Leiderschap is de bedrijfsleider die beslist om op minimale bezetting verder te doen. Leiderschap is de restauranthouder die zijn zaak drie weken sluit en op zoek gaat naar alternatieven. Leiderschap ben jij die je buurman aanspreekt als hij zich niet aan de opgelegde instructies houdt.

Deze week kreeg ik een rondleiding in een klein bedrijfje. Een groothandelaar van elektronische onderdelen uit de Kempen. Het bedrijf telt 20 medewerkers. Vol trots liet de eigenaar mij zijn piekfijn georganiseerd magazijn zien. Hij vertelde mij over de introductie van zijn elektronisch orderpick-proces, dat hem een efficiëntiewinst van 20 % had opgeleverd. Hij toonde mij ook zijn nachtkluis, waardoor leveranciers ook ’s avonds en ’s nachts konden leveren. Die verbetering kostte hem minder overuren, omdat permanentie niet meer noodzakelijk was.  Hij liet mij ook de laad- en loszone zien. Van hieruit vertrekken dagelijks 7 eigen, tot het dak gevulde bestelwagens om de klanten te bevoorraden. Gemiddeld voert een bestelwagen dagelijks 2,5 ritten uit. Hij liet me met enige fierheid de ‘pitstop’-zone zien. Deze zone was zó ingericht, dat de bestelwagens snel en optimaal bevoorraad kunnen worden. Een combinatie van 5s en SMED, zeg maar. We passeerden tijdens de rondleiding ook een teambord, waar bij de start van elke werkdag het team onder leiding van de ploegbaas tien minuutjes overleg pleegt. De eigenaar liep eraan voorbij. Ik  vroeg hem waarom hij hieraan voorbij ging. In één opslag zag je immers dat ook dit proces goed functioneerde en zijn vruchten afwierp. Hij antwoordde mij dat dit bord voor hem al ‘oud nieuws’ is. Ze deden dit al meer dan 5 jaar. Het ‘teammeeting’-proces zat al in het DNA van het bedrijf. Onbewust bekwaam! Toch wilde ik er verder op ingaan. Uit de uitleg van de eigenaar haalde ik 4 direct toepasbare tips om je teammeeting nog beter te maken!

Visueel opvolgsysteem

Het teambord is dé sleutel voor een goede teammeeting. Het bord leidt het team doorheen het hele proces. Door thema’s, vragen, opvolglijstjes, planningen, enz. op een juiste manier op het bord te schikken, worden alle belangrijke punten op het juiste moment overlopen. Het bord zorgt er ook voor dat steeds dezelfde topics aan bod komen. Dat maakt de teammeeting voorspelbaar. Hierdoor moeten teamleden veel minder nadenken bij het uitvoeren van het proces en kunnen ze zich veel meer richten op de inhoud. Het bord is ook steeds aanwezig. Deelnemers kunnen daardoor ook het bord raadplegen of aanvullen op eender welk moment van de dag.

Rechtopstaande meeting

Een rechtopstaande meeting is veel efficiënter. Je bent veel energieker en veel expressiever, dan als je zit. Rechtstaan op eenzelfde plaats wordt na 10 minuten fysiek onaangenaam. Dit helpt om de meeting te laten vooruitgaan en vermijdt het uitlopen ervan.

Beurtrol

De facilitator leidt de meeting. Om een opstartend teammeeting-proces vlot te trekken is het zinvol om een vaste facilitator aan te duiden. Eens het proces loopt, is dan weer een beurtrol aan te raden. Hierdoor zal elk teamlid beurtelings de teammeeting leiden. Door de teammeeting te leiden zal elk teamlid veel beter begrijpen hoe de teammeeting functioneert en sneller de finesses onder de knie krijgen. Een beurtrol verhoogt de betrokkenheid. “Morgen is het aan mij, ik zal vandaag maar extra aandachtig zijn!” Een beurtrol verhoogt ook de diversiteit. Elk teamlid zal zijn eigen accenten leggen bij het leiden van de meeting.

Meeting met inhoud

Een teammeeting moet zinvol zijn. Laat enkel relevante grafieken aan bod komen. Opvolglijstjes zonder meerwaarde zijn overbodig. Discussies die niets bijdragen, moeten worden vermeden. Praat over resultaten, oorzaken en acties. Zorg dat iedereen met “huiswerk” aan het vervolg van de dag begint!

5s, ken je dat? 5s gaat over orde en netheid op de werkplek. Die werkplek kan een productie-omgeving zijn, een labo, een logistieke omgeving of een kantoor. 5s is een methode om de werkplek te organiseren en georganiseerd te houden.

In veel bedrijven aanziet het management 5s als een eenvoudige en gemakkelijke opstap naar lean of naar een cultuur van continu verbeteren. Vol enthousiasme vat men dan het 5s-implementatie-project aan. Plichtsbewust worden de 5 stappen (scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren, standhouden) uitgerold. De medewerkers zijn enthousiast. De eerste resultaten zijn zeer goed: het verschil met ervoor is duidelijk zichtbaar. En toch… Enkele maanden later blijft er van het 5s initiatief nauwelijks nog iets over: checklijsten worden niet meer ingevuld, 5s-meetings gaan niet meer door, afgetapete zones worden niet meer gerespecteerd. En nog erger: de orde en netheid is terug verdwenen!

Waarom is het toch zo moeilijk om 5s initiatieven vol te houden? 4 bedenkingen!

Verkeerde focus

In de 5s methode worden een aantal ondersteunende technieken aangereikt.  In sommige bedrijven zie je dat de focus meer ligt op het gebruik van die technieken:

• ellenlange afvinklijsten, die niemand waarheidsgetrouw invult
• foto’s die enkel via mail worden rondgestuurd, en daardoor niemand te zien krijgt
• werkinstructies die geen meerwaarde hebben
• ingewikkelde 5s-rapporteringen, die niemand begrijpt
• foto’s van kastindelingen, die te complex zijn en hun doel voorbij schieten

De essentie van 5s wordt soms vergeten! Het ultieme doel van 5s is een werkplek die ordelijk, proper, efficiënt en veilig is. Overdrijf niet met het gebruik van de ondersteunende technieken!

Geen duidelijk leiderschap

5s kan alleen maar volgehouden worden als elke laag in het bedrijf zijn deel van het leiderschap opneemt:

• de  medewerker voert zijn 5s taken volgens afspraak uit, meldt verspillingen en denkt zelf na hoe ze kunnen worden weggewerkt
• de leidinggevende ziet toe op het correct uitvoeren van de 5s taken, coacht zijn medewerkers en volgt problemen op middellange termijn op
• het management is blijvend geïnteresseerd in 5s, is regelmatig op de vloer om het team uit te dagen en grote obstakels voor hen weg te nemen

Door bij de implementatie elke laag van het bedrijf te betrekken, zal het voor iedereen makkelijker zijn om het juiste leiderschap op te nemen.

Nut niet aangetoond

Het is een inspanning om 5s vol te houden. Het kost energie om standaarden en afspraken steeds opnieuw te volgen. Het nut van 5s moet daarom voor de uitvoerder, maar eigenlijk voor iedereen in het bedrijf, duidelijk zijn. “Waarom doen we dit?” “Wat hebben wij er zelf bij te winnen?” “Wat heeft onze klant er bij te winnen?” Het bedrijf moet op zoek naar de juiste antwoorden op deze vragen. Het nut moet regelmatig herhaald worden (tijdens evaluaties, teammeetings, town hall meetings, via posters, …).

Niet in de planning

Sommige managers denken dat ze 5s “er effen kunnen bijdoen”. Er wordt dan ook geen tijd voor ingepland in de dagelijkse planning. “We moeten dat maar plannen tijdens het normale werk.”, hoor je dan. Maar dat klopt meestal niet. Voor de 5s activiteiten moet tijd worden vrijgemaakt. Wat niet in de planning staat, wordt niet uitgevoerd! Of toch niet lang…

Administratie is “kantoorwerk in de breedste zin van het woord”. Hierbij denk je spontaan aan orderbehandeling, personeelszaken, facturatie, kleine bestellingen, goedkeuringen, verlofregistratie, klantenadministratie, kostprijsberekening, projectadministratie, … Kortom, een amalgaam van ondersteunende taken. Ze behoren niet meteen tot de waardeketen van het bedrijf, maar zijn wel erg belangrijk. Je moet eens in kaart brengen hoeveel tijd, geld en energie verloren gaan bij het uitvoeren van deze taken. Je zal merken hoe moeizaam sommige van die klussen lopen, hoeveel tijd wordt verspild en hoeveel slechte kwaliteit geleverd wordt. Niet zelden heeft dit een rechtstreekse invloed op de klant.  Je zal verschieten hoeveel opportuniteiten zomaar voor het oprapen liggen. Een paar tips!

Leg verantwoordelijkheden vast

In sommige bedrijven worden administratieve taken jarenlang door éénzelfde medewerker uitgevoerd. En die medewerker doet dat goed. Hij of zij heeft die taken in de vingers, kent ze uit het blote hoofd. Maar wat gebeurt er als deze persoon langdurig of definitief wegvalt? Er ontstaat een onduidelijke situatie. Samen met de medewerker is ook de verantwoordelijkheid vertrokken. Zeker als taken niet éénduidig werden toegewezen aan een functie of een afdeling. Er ontstaat een vacuüm, waarbij het voor het bedrijf niet duidelijk is wie die rol moet opnemen. “Die van de boekhouding deed dat vroeger!” “Maar eigenlijk is dat een taak voor de Productie Support!” “Waarom moet ik dat doen? Ik ben niet opgeleid om die taak uit te voeren.” Je herkent deze discussies wel! Leg daarom van elke taak duidelijk vast wie (= welke rol of welke functie) verantwoordelijk is.

Schrijf werkinstructies

Samen met de vertrekkende medewerker is ook de kennis van de uitvoer van de taak verdwenen. Plots weet niemand in het bedrijf hoe die kritische taak moet worden uitgevoerd. Misschien is de kennis wel nog “ongeveer” aanwezig. Maar zeker voor taken waarmee je rechtstreeks in contact staat met de klant, is “ongeveer” niet genoeg. Snel zal je bedrijf als amateuristisch overkomen. Maak daarom werk van werkinstructies! Een werkinstructie is een document dat de beste werkmethode van het moment beschrijft. Werkinstructies komen van pas bij het opleiden van nieuwe medewerkers. Ze kunnen ook worden gebruikt als een medewerker moet invallen voor iemand die er even niet is. Ze zorgen voor opheldering bij discussies. Ze zijn de start van continu verbeteren: hoe kan je de taak steeds weer een stapje beter (efficiënter, kwalitatiever, veiliger, goedkoper, …) maken?

Overdrijf niet met het schrijven van werkinstructies

Ik wil hierbij alvast oproepen om niet te overdrijven met het schrijven van werkinstructies. In heel veel bedrijven verdwijnen werkinstructies in de kast of in de folder, om nooit meer bekeken te worden. Om dit reële probleem te vermijden, bepaal je best met je medewerkers welke taken echt kritisch zijn. Enkel kritische taken verdienen een werkinstructie! Denk daarbij aan taken die complex zijn of uit veel verschillende stappen bestaan. Of taken die cross-functioneel zijn, waarbij veel verschillende medewerkers betrokken zijn. Of taken die een grote invloed hebben op het bedrijfsresultaat. Of taken waarbij de uitvoerders een groot verloop kennen en waarin je dus dikwijls nieuwe medewerkers moet opleiden.

Bedenk een prioriteiten-systeem

Een goede werkinstructie zal de efficiëntie en de kwaliteit van de administratieve taken verhogen. Maar daarnaast heb je best ook aandacht voor het beheren van prioriteiten. Een administratieve medewerker krijgt zijn of haar taken toegespeeld vanuit verschillende opdrachtgevers. Bovendien behoren de administratieve taken niet meteen tot de waardeketen van het bedrijf. Dat maakt het voor de administratieve medewerker erg moeilijk om steeds de juiste prioriteiten te leggen. Elke opdrachtgever zal zijn eigen taak het belangrijkste vinden. Je roept dus best een systeem in het leven dat de administratieve medewerker hierin kan helpen. Deze info kan je als richtlijn aan de werkinstructie toevoegen.

Verhoog de kennis van de administratieve taken bij de rest van de organisatie

De administratieve medewerkers kennen de inhoud van hun taken meestal zeer goed. Zij zijn vaak afhankelijk van de voorbereiding of de input van hun opdrachtgevers. Heel veel efficiëntie gaat er verloren doordat deze opdrachtgevers onvoldoende op de hoogte zijn van hoe die administratieve taken werken. Het gevolg is dat inputgegevens verkeerd of onvolledig worden aangeleverd. Het kan ook gebeuren dat taken worden doorgegeven aan de verkeerde medewerker. Soms schat de opdrachtgever de doorlooptijd van een bepaalde taak totaal verkeerd in. Organiseer daarom best ‘trainingssessies’ waarbij je de grote lijnen van bepaalde taken aan de rest van de organisatie uit de doeken doet. In menig bedrijf is ‘opfrissing administratieve taken’ een terugkerende rubriek in de maandelijkse teammeeting.

Een projectmanager moet veel hindernissen overwinnen. Het begint bij het vastleggen van de scope van het project, waarbij elke stakeholder wel zijn eigen invulling heeft. Daarna moet hij of zij op zoek naar een budget. De financiële directeur is het vaak oneens met de rest van het management. Het is zijn taak om het juiste midden te vinden. De project manager probeert daarna projecttijd en projectresources vast te krijgen van de operationele managers. Waarna een geduw en getrek begint om de gemaakte afspraken te laten nakomen. Ondertussen was hij bezig met de voorbereidingen van het project. En eens dat allemaal mooi op papier staat, komt de rest van de organisatie zich met de details moeien. “Ze komen allemaal één voor één hun kakje doen”, noemde een projectmanager het ooit. Eén van de beste waar ik ooit mee samenwerkte. Maar dit alles is nog klein bier vergeleken met de volgende hindernis: weerstand! Een deel van de toekomstige uitvoerders, jouw teamleden, is niet overtuigd van het nieuwe project. Ze zullen zich kranig weren. Bij de oprichting van een nieuwe bedrijfshal, de in dienst name van een nieuwe verpakkingsmachine, de optimalisatie van een administratief proces, de uitrol van een 5s oefening of de introductie van kanban op de werkvloer… Het maakt niet uit welk project. Het maakt niet uit hoe goed het projectteam wel is. Steeds zullen er enkele teamleden zijn die hun hakken in het zand zetten. Hoe ga jij hier, als goede teammanager en behoeder van je team, mee om? Enkele tips!

Geen paniek

Een team gedijt het beste in een stabiele en voorspelbare omgeving. Elk nieuw project kondigt een verandering aan. Het is niet meer dan normaal dat dit voor enige deining zorgt. Als manager van het team houd je er best rekening mee dat slechts 20 % van je teamleden de verandering zal toejuichen. 60 % zal eerder afwachtend zijn. 20 % zal negatief staan tegenover de verandering. Mogelijk tegenwerken. Misschien zelfs saboteren.  Als je team bestaat uit 10 teamleden, betekent dit dat je er 2 aan je kant hebt en 2 zullen tegenwerken. Wat de 6 anderen doen? Dat hangt ervan af. Die zijn nog onbeslist.

Betrek teamleden zo vroeg mogelijk bij het project

Het zo vroeg mogelijk betrekken van teamleden bij een project heeft alleen maar voordelen. Eerst en vooral zullen die teamleden door hun praktische en uitvoerende ervaring een positieve invloed hebben op de praktische uitwerking van het project. Daarnaast zullen zij beter geïnformeerd zijn en gedurende de voortgang van het project de verandering stap voor stap kunnen verwerken. Bij voorkeur zitten er naast jezelf – de team manager – ook één of twee medewerkers mee in het projectteam. Zij worden rechtstreeks geïnformeerd door de projectmanager en de rest van het projectteam. Zij worden de ideale ambassadeurs van het project.

Ken je team

Tijdens de duur van het project, zal je goed moeten inschatten wie van je teamleden de believers en welke de non-believers zijn. Je zal al je voelsprieten moeten gebruiken. De believers kunnen je daarbij helpen. Maar pak dit discreet aan. Het helpt om deze inschatting op papier te zetten. Wees waakzaam, want tijdens het project kunnen teamleden van kamp veranderen.

Beheer verwachtingen

Om meer teamleden in het believer-kamp te krijgen, is het van belang om de verandering draaglijk te maken. Leg daarom goed aan je teamleden uit wat ze van de verandering mogen verwachten. Betrek de projectmanager hierbij. Geef je team voldoende informatie. Leg hen uit wat de effecten van de verandering zullen zijn. Wat levert het project hén op? Maar ook: wat zal het hén kosten (een nieuwe manier van werken, een extra inspanning, …). Probeer een zo eerlijk mogelijk plaatje te schetsen. Een goed-nieuws-show werkt niet. Medewerkers doorprikken dat en werpen nog meer barricades op.

Luisteren, luisteren, luisteren!

Zelfs als het hoe, het wat en het waarom van het project duidelijk zijn, zullen medewerkers met bijkomende vragen zitten. Je voorziet op dat moment tijd om te luisteren. Dat kan individueel. Je kan daarna de bekommernissen met de projectmanager bespreken. Dit kan zelfs nog leiden tot een bijsturing van het project. Je kan ook een groepsgesprek organiseren. Dit heeft het voordeel dat medewerkers elkaar kunnen overtuigen. Let op! Voer dit groepsgesprek pas als je zeker weet dat er genoeg positieve draagkracht is voor het project. Anders zullen de negativo’s de anderen overtuigen en meesleuren.