Administratie is “kantoorwerk in de breedste zin van het woord”. Hierbij denk je spontaan aan orderbehandeling, personeelszaken, facturatie, kleine bestellingen, goedkeuringen, verlofregistratie, klantenadministratie, kostprijsberekening, projectadministratie, … Kortom, een amalgaam van ondersteunende taken. Ze behoren niet meteen tot de waardeketen van het bedrijf, maar zijn wel erg belangrijk.
Je moet eens in kaart brengen hoeveel tijd, geld en energie verloren gaan bij het uitvoeren van deze taken. Je zal merken hoe moeizaam sommige van die klussen lopen, hoeveel tijd wordt verspild en hoeveel slechte kwaliteit geleverd wordt. Niet zelden heeft dit een rechtstreekse invloed op de klant. Je zal verschieten hoeveel opportuniteiten zomaar voor het oprapen liggen. Een paar tips!
Leg verantwoordelijkheden vast
In sommige bedrijven worden administratieve taken jarenlang door éénzelfde medewerker uitgevoerd. En die medewerker doet dat goed. Hij of zij heeft die taken in de vingers, kent ze uit het blote hoofd. Maar wat gebeurt er als deze persoon langdurig of definitief wegvalt? Er ontstaat een onduidelijke situatie. Samen met de medewerker is ook de verantwoordelijkheid vertrokken. Zeker als taken niet éénduidig werden toegewezen aan een functie of een afdeling. Er ontstaat een vacuüm, waarbij het voor het bedrijf niet duidelijk is wie die rol moet opnemen. “Die van de boekhouding deed dat vroeger!” “Maar eigenlijk is dat een taak voor de Productie Support!” “Waarom moet ik dat doen? Ik ben niet opgeleid om die taak uit te voeren.” Je herkent deze discussies wel! Leg daarom van elke taak duidelijk vast wie (= welke rol of welke functie) verantwoordelijk is.
Schrijf werkinstructies
Samen met de vertrekkende medewerker is ook de kennis van de uitvoer van de taak verdwenen. Plots weet niemand in het bedrijf hoe die kritische taak moet worden uitgevoerd. Misschien is de kennis wel nog “ongeveer” aanwezig. Maar zeker voor taken waarmee je rechtstreeks in contact staat met de klant, is “ongeveer” niet genoeg. Snel zal je bedrijf als amateuristisch overkomen. Maak daarom werk van werkinstructies!
Een werkinstructie is een document dat de beste werkmethode van het moment beschrijft. Werkinstructies komen van pas bij het opleiden van nieuwe medewerkers. Ze kunnen ook worden gebruikt als een medewerker moet invallen voor iemand die er even niet is. Ze zorgen voor opheldering bij discussies. Ze zijn de start van continu verbeteren: hoe kan je de taak steeds weer een stapje beter (efficiënter, kwalitatiever, veiliger, goedkoper, …) maken?
Overdrijf niet met het schrijven van werkinstructies
Ik wil hierbij alvast oproepen om niet te overdrijven met het schrijven van werkinstructies. In heel veel bedrijven verdwijnen werkinstructies in de kast of in de folder, om nooit meer bekeken te worden. Om dit reële probleem te vermijden, bepaal je best met je medewerkers welke taken echt kritisch zijn. Enkel kritische taken verdienen een werkinstructie! Denk daarbij aan taken die complex zijn of uit veel verschillende stappen bestaan. Of taken die cross-functioneel zijn, waarbij veel verschillende medewerkers betrokken zijn. Of taken die een grote invloed hebben op het bedrijfsresultaat. Of taken waarbij de uitvoerders een groot verloop kennen en waarin je dus dikwijls nieuwe medewerkers moet opleiden.
Bedenk een prioriteiten-systeem
Een goede werkinstructie zal de efficiëntie en de kwaliteit van de administratieve taken verhogen. Maar daarnaast heb je best ook aandacht voor het beheren van prioriteiten. Een administratieve medewerker krijgt zijn of haar taken toegespeeld vanuit verschillende opdrachtgevers. Bovendien behoren de administratieve taken niet meteen tot de waardeketen van het bedrijf. Dat maakt het voor de administratieve medewerker erg moeilijk om steeds de juiste prioriteiten te leggen. Elke opdrachtgever zal zijn eigen taak het belangrijkste vinden. Je roept dus best een systeem in het leven dat de administratieve medewerker hierin kan helpen. Deze info kan je als richtlijn aan de werkinstructie toevoegen.
Verhoog de kennis van de administratieve taken bij de rest van de organisatie
De administratieve medewerkers kennen de inhoud van hun taken meestal zeer goed. Zij zijn vaak afhankelijk van de voorbereiding of de input van hun opdrachtgevers. Heel veel efficiëntie gaat er verloren doordat deze opdrachtgevers onvoldoende op de hoogte zijn van hoe die administratieve taken werken. Het gevolg is dat inputgegevens verkeerd of onvolledig worden aangeleverd. Het kan ook gebeuren dat taken worden doorgegeven aan de verkeerde medewerker. Soms schat de opdrachtgever de doorlooptijd van een bepaalde taak totaal verkeerd in.
Organiseer daarom best ‘trainingssessies’ waarbij je de grote lijnen van bepaalde taken aan de rest van de organisatie uit de doeken doet. In menig bedrijf is ‘opfrissing administratieve taken’ een terugkerende rubriek in de maandelijkse teammeeting.
Een projectmanager moet veel hindernissen overwinnen. Het begint bij het vastleggen van de scope van het project, waarbij elke stakeholder wel zijn eigen invulling heeft. Daarna moet hij of zij op zoek naar een budget. De financiële directeur is het vaak oneens met de rest van het management. Het is zijn taak om het juiste midden te vinden. De project manager probeert daarna projecttijd en projectresources vast te krijgen van de operationele managers. Waarna een geduw en getrek begint om de gemaakte afspraken te laten nakomen. Ondertussen was hij bezig met de voorbereidingen van het project. En eens dat allemaal mooi op papier staat, komt de rest van de organisatie zich met de details moeien. “Ze komen allemaal één voor één hun kakje doen”, noemde een projectmanager het ooit. Eén van de beste waar ik ooit mee samenwerkte.
Maar dit alles is nog klein bier vergeleken met de volgende hindernis: weerstand! Een deel van de toekomstige uitvoerders, jouw teamleden, is niet overtuigd van het nieuwe project. Ze zullen zich kranig weren. Bij de oprichting van een nieuwe bedrijfshal, de in dienst name van een nieuwe verpakkingsmachine, de optimalisatie van een administratief proces, de uitrol van een 5s oefening of de introductie van kanban op de werkvloer… Het maakt niet uit welk project. Het maakt niet uit hoe goed het projectteam wel is. Steeds zullen er enkele teamleden zijn die hun hakken in het zand zetten. Hoe ga jij hier, als goede teammanager en behoeder van je team, mee om? Enkele tips!
Geen paniek
Een team gedijt het beste in een stabiele en voorspelbare omgeving. Elk nieuw project kondigt een verandering aan. Het is niet meer dan normaal dat dit voor enige deining zorgt. Als manager van het team houd je er best rekening mee dat slechts 20 % van je teamleden de verandering zal toejuichen. 60 % zal eerder afwachtend zijn. 20 % zal negatief staan tegenover de verandering. Mogelijk tegenwerken. Misschien zelfs saboteren. Als je team bestaat uit 10 teamleden, betekent dit dat je er 2 aan je kant hebt en 2 zullen tegenwerken. Wat de 6 anderen doen? Dat hangt ervan af. Die zijn nog onbeslist.
Betrek teamleden zo vroeg mogelijk bij het project
Het zo vroeg mogelijk betrekken van teamleden bij een project heeft alleen maar voordelen. Eerst en vooral zullen die teamleden door hun praktische en uitvoerende ervaring een positieve invloed hebben op de praktische uitwerking van het project. Daarnaast zullen zij beter geïnformeerd zijn en gedurende de voortgang van het project de verandering stap voor stap kunnen verwerken.
Bij voorkeur zitten er naast jezelf – de team manager – ook één of twee medewerkers mee in het projectteam. Zij worden rechtstreeks geïnformeerd door de projectmanager en de rest van het projectteam. Zij worden de ideale ambassadeurs van het project.
Ken je team
Tijdens de duur van het project, zal je goed moeten inschatten wie van je teamleden de believers en welke de non-believers zijn. Je zal al je voelsprieten moeten gebruiken. De believers kunnen je daarbij helpen. Maar pak dit discreet aan. Het helpt om deze inschatting op papier te zetten. Wees waakzaam, want tijdens het project kunnen teamleden van kamp veranderen.
Beheer verwachtingen
Om meer teamleden in het believer-kamp te krijgen, is het van belang om de verandering draaglijk te maken. Leg daarom goed aan je teamleden uit wat ze van de verandering mogen verwachten. Betrek de projectmanager hierbij. Geef je team voldoende informatie. Leg hen uit wat de effecten van de verandering zullen zijn. Wat levert het project hén op? Maar ook: wat zal het hén kosten (een nieuwe manier van werken, een extra inspanning, …). Probeer een zo eerlijk mogelijk plaatje te schetsen. Een goed-nieuws-show werkt niet. Medewerkers doorprikken dat en werpen nog meer barricades op.
Luisteren, luisteren, luisteren!
Zelfs als het hoe, het wat en het waarom van het project duidelijk zijn, zullen medewerkers met bijkomende vragen zitten. Je voorziet op dat moment tijd om te luisteren. Dat kan individueel. Je kan daarna de bekommernissen met de projectmanager bespreken. Dit kan zelfs nog leiden tot een bijsturing van het project.
Je kan ook een groepsgesprek organiseren. Dit heeft het voordeel dat medewerkers elkaar kunnen overtuigen. Let op! Voer dit groepsgesprek pas als je zeker weet dat er genoeg positieve draagkracht is voor het project. Anders zullen de negativo’s de anderen overtuigen en meesleuren.
Hoe vaak hoor je dit als het over teammeetings gaat? “Onze teammeeting is tijdverlies.” “Er wordt nooit iets beslist!” “Waarom moet ik er eigenlijk bij zijn?” “Ik begrijp de grafieken niet die er in ons overlegmoment gebruikt worden!” “Weer een uur naar de monoloog van onze baas luisteren!” “Wat is er beslist?” “Wie neemt er nu actie?” “Naar mij wordt er nooit geluisterd tijdens een teammeeting!”
Als je veel van dit soort reacties hoort, is het tijd om de organisatie en de inhoud van je teammeeting grondig op te smukken. Een teammeeting hoort energie te geven aan jezelf en aan je team. Een teammeeting mag geen energievreter zijn. Enkele tips!
Glasheldere organisatie
Een team gedijt het best in een stabiele en voorspelbare omgeving. De organisatie van de teammeeting is best zo helder mogelijk. En zo uniform mogelijk.
Kies voor een vaste frequentie, een vast tijdstip, een vaste locatie en een vaste duur. Leg ook vast wie er aanwezig moet zijn. Doe dit in overleg met je team.
Leg de afspraken vast op papier! Hang ze uit, zodat iedereen ze kan zien.
Een eenvoudig proces
Maak van je teammeeting een eenvoudig proces. Een proces dat je team elke keer opnieuw kan herhalen. Bijvoorbeeld: overloop eerst de openstaande acties, bekijk daarna de resultaten, formuleer de pijnpunten, bepaal als laatste de acties, doe daarna een rondvraag. Leg ook dit eenvoudig proces vast op papier, en pas het consequent toe.
Je kan een bord gebruiken om het proces te ondersteunen. Op dit bord kan je de resultaten uithangen, acties noteren en voortgang zichtbaar maken.
Hoe eenvoudiger het proces, hoe sneller teamleden zich kunnen focussen op de inhoud. Hoe sneller ook anderen het proces kunnen faciliteren.
Een interactief proces
Steek in het proces voldoende elementen die voor interactiviteit zorgen. Laat de medewerkers zoveel mogelijk zelf aan het woord. Laat ze zelf de resultaten meebrengen en communiceren. Laat ze zelf acties bepalen en verantwoordelijken toewijzen.
Rolverdeling
In een teammeeting kunnen verschillende rollen opgenomen worden. Een facilitator is diegene die de meeting leidt. Een note-keeper is diegene die de notities neemt en achteraf verdeelt. Een time-keeper is iemand die het tijdsverloop in de gaten houdt. Volwassen teams maken gebruik van een behaviour-keeper. Dit is iemand die tijdens de teammeeting het gedrag van de teamleden monstert en daar achteraf aan het team feedback over geeft.
Zorg dat elk teamlid regelmatig een andere rol op zich neemt. Zo raken ze meer vertrouwd met het proces en worden ze ook beter betrokken. Maak die rolverdeling zichtbaar door ze uit te hangen.
Voorbereiding
Een efficiënte teammeeting staat of valt met een goede voorbereiding. Als er naast het standaardproces nog extra punten op de agenda komen, worden die best op voorhand gemeld. Zo kan elk teamlid zich voorbereiden.
Zorg ervoor dat je jezelf goed voorbereidt als je een punt naar voren brengt op een teammeeting. Stimuleer dit gedrag ook bij andere teamleden.
Werken aan gedrag
Welke “straf” leg je op voor iemand die te laat is bij de start van de teammeeting? Hoe reageer je als iemand met een probleem zit, maar het niet durft aan te brengen? Wat als iemand consequent de afgesproken acties niet uitvoert? Wat doe je met iemand die zijn collega niet laat uitspreken?
Tijdens een teammeeting zal je het gedrag van je teamleden makkelijk kunnen observeren. Je leert je team beter kennen. Je voelt snel wat er leeft. Als manager kan je dan pas echt aan de slag om dat gedrag te verbeteren!
Verleden maand was ik op bezoek bij een plantmanager van een kleine onderneming. Ik kende hem van op het voetbal. Hij had mij uitgenodigd voor een gesprek omdat zijn supervisors klaagden over hun werklast. Ze hadden veel teveel taken te doen. Ze slaagden er niet in die allemaal rond te krijgen. Hun motivatie ebde weg. Van de 10 supervisors waren er ook nog eens 2 onlangs vertrokken. Een supervisor lag al maanden uit door ziekte.
De plantmanager leidde mij rond in het bedrijf. We hielden halt bij het KPI-bord. Met de nodige interesse, bekeek ik de resultaten. Ze waren niet up-to-date. De laatste twee maanden ontbraken. Maar een trend was wel duidelijk: een toenemende backlog zorgde voor dalende financiële resultaten.
In het magazijn kwamen we één van de supervisors tegen. Hij bevestigde het verhaal van de plantmanager. Teveel eigen werk. Amper tijd om op de vloer te zijn. Nauwelijks tijd om met zijn medewerkers bezig te zijn. Ik vroeg door. De supervisor besteedde heel wat tijd aan administratie: het ingeven van werkbonnen, het registreren van shiftresultaten, het registreren van de defecten, het uitvoeren van SAP-bewerkingen, het aanvragen van grondstoffen, het opmaken van de week- en dagplanning, de communicatie met HR, het controleren van de werkposten op het einde van de shift … Daarnaast voerde hij ook elke shift zelf een aantal kwaliteitscontroles uit.
De rondleiding ging verder. Ik zag medewerkers aan het werk. Ik zag bij die medewerkers niet de gejaagdheid, die ik voelde bij de supervisor. Her en der zat er zelfs iemand op een stoeltje. “Het proces aan het monitoren. Zeer belangrijk!”, zie de plantmanager. Het acute probleem, dat de plantmanager mij schetste, erkende ik in ieder geval niet in het gedrag van de medewerkers. Ik observeerde enigszins een gezapigheid op de werkvloer.
Verder merkte ik geen visueel management in het bedrijf. Resultaten werden niet zichtbaar gemaakt. Ook werkinstructies leken te ontbreken. Er leek geen plaats te zijn voorzien voor het houden van een teammeeting.
De rondleiding eindigde. De plantmanager vroeg mij hoe hij de situatie van zijn shiftsupervisors kon verbeteren. Ik vertelde hem dat eerst en vooral een grondige analyse van de situatie nodig was. Maar ik deelde hem ook mijn observaties. Ik had nu eenmaal een discrepantie gezien tussen de workload van de shiftsupervisors en deze van zijn medewerkers.
Ik legde hem uit hoe de introductie van een aantal lean-technieken hierbij zouden kunnen helpen. Een greep uit de voorstellen…
A3-methode
Eerst en vooral is het goed om via een A3 methode de huidige situatie in kaart te brengen. Wat zijn de taken die de supervisors op dit moment uitvoeren en hoeveel tijd neemt dat in beslag? Samen met de plantmanager wordt gezocht naar het juiste takenpakket van een supervisor. De visie van de plantmanager is hier belangrijk. Het eindresultaat is een een future state of een gewenste situatie.
Standaard agenda
Een standaard agenda helpt de supervisor om terugkerende taken beter te plannen. Het helpt ook om taken over verschillende supervisors te verdelen. Bovendien geeft een transparante agenda de plantmanager de kans om de taken mee op te volgen en eventueel bij te sturen waar nodig.
Werkinstructies
Een aantal taken van de supervisors kan makkelijk verschoven worden naar zijn medewerkers. Het opstellen van werkinstructies is een eerste stap om die taken over te dragen.
Teammeeting
Door het houden van een dagelijkse teammeeting, wordt informatie veel sneller en consequenter gedeeld. De supervisor heeft de kans om zijn volledig team in één keer in te lichten over bijvoorbeeld het komende bedrijfsfeest of een projectverslag. Ook het team krijgt de kans om elkaar te informeren. Bijvoorbeeld over een gewijzigde machinehandeling of een hardnekkige kwaliteitsfout die in de gaten moet worden gehouden.
De teammeeting kan ook gebruikt worden om problemen te signaleren, taken te verdelen en op te volgen.
5s of werkplekorganisatie
5s zorgt voor een georganiseerde werkplek en levert methodes om die werkplek georganiseerd te houden. Bovendien legt 5s (en dat geldt voor alle lean-technieken) de verantwoordelijk zo laag (én zo juist) mogelijk in de organisatie. Hierdoor nemen medewerkers uitvoerende taken over van de supervisor.
OEE
OEE (overall equipment efficiency) volgt machineprestaties op, waarbij stilstanden en kwaliteitsverliezen in kaart worden gebracht. OEE kan automatisch of manueel gelogd worden. De medewerker voert de opvolging zelf uit. Resultaten zijn data-driven en stellen de supervisor in staat om de juiste prioriteiten te stellen op korte en lange termijn.
Het is niet altijd evident om je management of je directie aan te tonen waarom een 5s-oefening interessant kan zijn voor het bedrijf. Het is moeilijk managers te overtuigen, die focussen op techniek of op cijfertjes. Managers die de 5s methode niet kennen, krijg je moeilijk mee.
5s is een manier om de werkplek te organiseren en georganiseerd te houden. 5s bestaat enerzijds uit een techniek, een methode, een procedure, een aanpak. Dit zijn de 5 bekende stappen: scheiden – schikken – schoonmaken – standaardiseren en standhouden. Daarnaast bestaat 5s ook uit een aantal gedragingen. Het plichtsbewust uitvoeren van de 5s-afspraken, bijvoorbeeld. Of nog: het signaleren van een olielek tijdens het schoonmaken én het zelf op zoek gaan naar een oorzaak. Of nog beter: het op een correcte manier geven van feedback aan een collega die zijn 5s taken verwaarloost.
Het resultaat van een 5s implementatie kan zeer breed zijn. Het ene bedrijf zal genoegen nemen met de wekelijkse kuislijst. Het andere bedrijf zal 5s gebruiken als laagdrempelig opstapje naar het invoeren van een heuse verbeter-cultuur. De 5s methode leent zich tot beide.
Het toepassen van 5s kost het bedrijf geld. Denk maar aan de opleiding die moet worden voorzien of de workshopsessies die moeten worden gehouden. Mogelijk zal de productielijn wekelijks een tijdje worden stilgelegd om de schoonmaakactiviteiten uit te kunnen voeren. Investeringen in kuismateriaal, opbergkasten, schaduwborden en dergelijke zijn ook niet uit te sluiten.
Wat brengt 5s dan op? En hoe breng je dit in kaart? Enkele tips.
Meer tijd
Eerst en vooral levert een georganiseerde werkplek je medewerkers tijd op. Overbodige materialen zijn immers verwijderd en liggen dus niet meer in de weg. Materialen, gereedschap en hulpmiddelen zijn makkelijker bereikbaar doordat ze op de juiste manier zijn gestockeerd. De zoektijd is minimaal.
Je kan de tijdwinst het beste inschatten door op voorhand een observatie op de werkplek uit te voeren. Hoeveel nutteloze afstand legt een medewerker op zijn werkplek af? Hoeveel tijd verliest hij als hij gereedschap bij de onderhoudsdienst moet gaan halen? Wat is het risico dat hij de verkeerde kwaliteitstool gebruikt? Hoeveel tijd verliest hij doordat voorraden niet tijdig zijn aangevuld? Hoe dikwijls moet hij wachten op het aanleveren van nieuwe grondstoffen? En wat is de impact van dit alles op de efficiëntie van de productielijn?
Al deze verliezen en risico’s kan je in kaart brengen en je kan hier euro’s tegenover zetten.
Minder voorraad
Een georganiseerde werkplek is een werkplek waar de voorraad onder controle is. De stockniveaus van de materialen zijn berekend en gekend. Bovendien zijn alle overbodige materialen (dead stock) verwijderd. Dit levert het bedrijf vaak een aanzienlijke voorraadwinst op.
Verhoogde veiligheid
Door de werkplek te organiseren én regelmatig schoon te maken, verminder je het risico op ongevallen. Bovendien worden op die manier de medewerkers mee verantwoordelijk voor hun eigen veiligheid. Dit verhoogt de betrokkenheid.
Pluis eens alle ongevallen of bijna-ongevallen uit! Er zijn zeker heel wat situaties die je kan linken aan orde en netheid. Ook dit kan je uitdrukken in euro’s!
Eenvoudige shiftoverdracht
Een shiftoverdracht is altijd iets speciaals. Een heerlijk moment om te observeren. Het zegt iets over de maturiteit in je organisatie. Vaak zie je dat na een shiftwissel de werkplek een metamorfose ondergaat. Paletten verschuiven van plaats, ander gereedschap wordt tevoorschijn getoverd, extra materiaal wordt bijgehaald en procesparameters worden aangepast. Als alles goed staat, wordt er eindelijk met de productie gestart. Ook dit verlies kan je weer kwantificeren!
5s zorgt voor gemeenschappelijke afspraken die bovenstaande praktijken vermijden.
Winst in gedrag
5s faciliteert ook een aantal gedragingen. Het is moeilijker om deze gedragingen financieel uit te drukken. Toch kan je ook hier een aantal voorbeelden uitwerken. Ik berekende ooit hoeveel efficiëntiewinst het bedrijf had doordat machines minder stilvielen, omdat medewerkers veel pro-actiever waren bij het melden en zelf oplossen van problemen. Als je de downtime-statistieken van je werkplek in de gaten houdt, zal je na de 5s-oefening een positieve trend zien.
Niet alles is in geld uit te drukken
Een georganiseerde werkplek heeft ook een positieve invloed op het moraal van de medewerkers. Zeker als ze maximaal betrokken worden bij de 5s-oefening. Orde en netheid is bovendien zeer belangrijk voor de perceptie in een bedrijf. Dat moet je aan het management niet uitleggen! Want zij zijn het die rondleidingen door het fabriek geven. Aan klanten, leveranciers, auditors en leden van de raad van bestuur. Zij begrijpen zeer goed dat dit vlotter gaat in een opgeruimde en veilige omgeving, die getuigt van professionalisme.
Onlangs kreeg ik, samen met een groep collega’s, een rondleiding in een groot distributiecentrum. Dit distributiecentrum stockeert en verdeelt kunststof gebruiksvoorwerpen van één bepaalde winkelketen. 25 winkels uit België, uit het zuiden van Nederland en uit Luxemburg worden van hieruit bevoorraad. De winkelketen werkt met verschillende leveranciers. Die leveren allemaal aan dat ene distributiecentrum. Sommige producten worden enkel omgepakt en nog dezelfde dag verstuurd. Andere producten verblijven er enkele maanden.
Tijdens de rondleiding legde de directeur de werking van het proces uit. Hij vertelde over het inbound-proces en het outbound-proces en liet ook de twee opslagzones zien. De eerste opslagzone was eerder een traditioneel magazijn, waarbij de producten op paletten door een reach truck chauffeur in een rek worden geplaatst. De tweede opslagzone was een volledig automatisch magazijn. Een lift-machine verzorgt automatisch de in- en uitslag van de producten in magazijnstellingen. De directeur vertelde fier dat ze dit automatisch magazijn 5 jaar geleden, onder zijn leiding, hadden in dienst genomen. Hierdoor was de efficiëntie van het proces maar liefst met 20 % gestegen. Iemand stelde op dat moment de vraag: “Hoelang ligt het oudste product al op schap in je automatisch magazijn? En over welke volume gaat dat?”. Daar kon de directeur niet meteen op antwoorden. “Een goede vraag.”, zei hij, “Ik laat dat uitzoeken.”
De rondleiding ging verder en de directeur gidste ons langs een 5s project. Het project had zo’n 6 maanden geduurd en zowat zijn hele team had eraan meegeholpen. Hij was tevreden van het resultaat. Hij glom dan ook toen hij de nieuwe kasten, de mooi afgelijnde stockeerplaatsen voor reach trucks, het 5s-teambord en het kanban-systeem voor grijpmateriaal liet zien. Hier hadden ze echt werk van gemaakt. De directeur vertelde ook dat ze het principe van traaglopers en snellopers hadden geïntroduceerd. De snellopers werden gestockeerd in het snelle, automatische magazijn. Dit zou hen zeker nog een extra efficiëntiewinst kunnen opbrengen. Een mooie prestatie.
Op het einde van de rondleiding, kreeg de directeur plots een blad met cijfers toegestopt. Een MB51-uitprint uit SAP, gegroepeerd op materiaalcode, gesorteerd op datum. Zoiets. Op het blad stond een overzicht van alle producten die actueel in het automatisch magazijn gestockeerd zijn. Met de datum waarop zij in het magazijn zijn geplaatst. De directeur was verbaasd, maar deelde zijn bevindingen eerlijk met zijn publiek. “30 % van het gestockeerde volume had al meer dan twee en een half jaar niet meer bewogen.” Dode stock. “Daar zit nog wat extra efficiëntiewinst in voor 2020, dan!”, zei iemand uit de groep. Iedereen lachte.
Hoe kon de directeur dit over het hoofd zien? Er was nog niet zo lang geleden een 5s oefening afgerond. De eerste stap in 5s is “scheiden”. Hierbij worden alle zaken die niet meer nodig zijn op de werkvloer of in het magazijn verwijderd, verkocht of vernietigd. Tijdens een goede 5s aanpak, waren die 30 % dode stock zeker naar boven gekomen. Dan was er extra ruimte vrijgekomen in het snelle magazijn en konden klanten nog sneller bevoorraad worden.
De directeur vertelde mij achteraf dat ze de volgorde van de 5 s’en (scheiden – schikken – schoonmaken – standaardiseren – standhouden) niet hadden gerespecteerd. Het idee leefde al lang om een opsplitsing te maken tussen snellopers en traaglopers. Deze aanpak hoort bij het “schikken”. Daar waren ze dan ook meteen mee van start gegaan. De “scheiden” stap werd in feite overgeslagen. Bovendien werd er bij de categorisering enkel rekening gehouden met de toekomstige planning, waardoor de dode stock niet werd opgemerkt.
En jij? “Hoelang ligt het oudste product al op schap in jouw magazijn?”
Hoshin Kanri is een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete initiatieven. Je vertrekt van de missie van je bedrijf (of afdeling) en je vertaalt deze naar meetbare acties.
Goede voornemens voor het nieuwe jaar
Een nieuw jaar brengt goede voornemens. Wat zijn die van jou? Meer sporten? Meer tijd doorbrengen met het gezin? Eindelijk die interessante cursus volgen? Meer boeken lezen? Een verloren vriendschap terug opnemen? …
Ook bedrijven hebben goede voornemens. Het behalen van goede operationele resultaten staat daarbij steevast op nummer één. Maar ook investeringen (een nieuwe productiehal, het opfrissen van de bestaande infrastructuur, een nieuwe machine, een nieuwe IT-tool, …) mogen niet ontbreken. Misschien wordt de productportfolio wel aangepast (hogere volumes voor producten met een grote marges, phase-out van producten die te weinig opbrengen, lancering van nieuwe producten, ontwikkeling van producten om ook binnen 5 jaar nog mee te doen op de markt, …). Deze worden aangevuld met verbeterinitiatieven (inzetten op teamwerk, een OEE opvolging op die sputterende machine in de verpakkingszaal, de herorganisatie van het magazijn, het reduceren van kwaliteitsafwijkingen, het verbeteren van de output met 5%, …).
Hoe krijgen die goede voornemens bij jou vorm? De meeste bedrijven hanteren een top-down methode. De plantmanager bepaalt dan de grote lijnen. Hij of zij komt samen met het management team in de maand november om die grote lijnen meer te specifiëren. Dat wordt dan al eens een hei-sessie genoemd. Er wordt dan hard gediscussieerd, overwogen en beslist. En op het einde van die dag afzondering, is er een plan voor het nieuwe jaar!
Hoe kan Hoshin Kanri helpen?
Een Hoshin Kanri is een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete initiatieven. Je vertrekt van de missie van je bedrijf (of afdeling) en je vertaalt deze naar meetbare acties.
De methode laat je toe om alle medewerkers te betrekken, zodat zij op het einde van de oefening perfect weten voor welke acties zij verantwoordelijk zijn én hoe zij zelf kunnen bijdragen tot de lange termijn doelstellingen van het bedrijf. De medewerkers nemen deel aan het opstellen van de X-matrix. Hun input is van groot belang. Zij weten beter dan wie ook welke initiatieven nodig zijn om bepaalde doelstellingen te halen. Bovendien zullen zij zelf ook hun steentje moeten bijdragen bij het realiseren ervan.
Je kan via Hoshin Kanri de voortgang van de initiatieven éénvoudig opvolgen en bijsturen.
Een bowling chart
X-matrix
De kern van de Hoshin Kanri is een X-matrix. De naam komt van de X die de matrix in 4 kwadranten verdeelt:
de missie
de jaardoelen
de initiatieven
de metrics
“Resources” is een bijkomende rubriek.
Missie
Je start de Hoshin Kanri met het in kaart brengen van de lange termijn doelen van het bedrijf. Het zijn de 5 top-doelstellingen die je wil bereiken binnen 3 tot 5 jaar. Deze doelstellingen liggen natuurlijk in lijn met de bedrijfsmissie.
Je lijst de lange termijn doelstellingen op in het onderste kwadrant.
Voorbeeld: Het is de missie van het bedrijf om uit te groeien tot een gevestigde internationale speler in de markt. Een stijging van de internationale omzet met 20 % is daarbij een doel dat het bedrijf wil bereiken binnen 5 jaar, in 2025.
Jaardoelen
In het linker kwadrant noteer je de jaardoelen. Deze vloeien rechtstreeks voort uit de lange termijn doelen, en wil je het komende jaar realiseren. Ze bestaan uit doelstellingen om het status-quo te behouden én uit bijkomende doelstellingen om naar de missie toe te werken.
In de linker benedenhoek, zet je bolletjes die de jaardoelen verbinden met de lange termijn doelstellingen. Zo weet je welke jaardoelen bijdragen tot het realiseren van welke lange termijn doelen.
Voorbeeld: Om 20 % omzetstijging te bereiken over 5 jaar, zal het bedrijf het komende jaar (2020) een internationale omzetstijging van 5% willen behalen.
Initiatieven
De initiatieven zijn acties die je zal moeten ondernemen om de jaardoelen te kunnen behalen. Ze worden ook “prioriteiten ter verbetering” genoemd. Je zal waarschijnlijk meerdere acties bepalen voor het realiseren van éénzelfde jaardoel. De initiatieven lijst je op in het bovenste kwadrant.
In de linkerbovenhoek, zet je dan weer bolletjes die de initiatieven verbinden met de jaardoelen.
Voorbeeld: Om 5 % omzetstijging te bereiken, zal het bedrijf een bijkomend internationaal sales team oprichten én een marketingcampagne opstarten.
Metrics
In het rechterkwadrant noteer je de metrics. Metrics zijn SMART gedefinieerde meetresultaten. Voor elk initiatief is er minstens één metric.
In de rechterbovenhoek zet je dan weer bolletjes die de metrics verbinden met de initiatieven. Zo kan je uiteindelijk voor elke metric niet alleen heel snel zien met welk initiatief het verband houdt, maar ook met welk jaardoel en zelfs met welke lange termijn doelstelling.
Voorbeeld: De marketingcampagne is succesvol als er 600 000 potentiële nieuwe klanten worden bereikt en als het budget niet boven de 2 miljoen euro stijgt.
Resources
Helemaal rechts in de X-matrix, valt nog een laatste veld op. In dit veld som je alle verantwoordelijken op aan wie een initiatief werd toegewezen.
Voorbeeld: De salesmanager is verantwoordelijk voor het realiseren van de marketingcampagne.
Je volgt de X-matrix best periodiek op met je team. Je kan eenvoudig alle metrics overlopen en evalueren of alle verantwoordelijken op schema zitten om hun doelstellingen te behalen. Waar nodig worden initiatieven bijgestuurd.
Je kan ook een cascadesysteem van X-matrices toepassen. Op die manier spit je in een groot bedrijf of in een complexe organisatie lange termijn bedrijfsdoelstellingen helemaal uit tot zeer specifieke acties voor individuele medewerkers op de werkvloer.
Heijunka is een lean methodiek die je helpt om – ondanks een schommelde klantvraag toch een stabiele planning te creëren voor je productieafdeling.
De eenvoud van 1 productielijn
Stel: je bedrijf of je afdeling bestaat uit slechts 1 productielijn. Op deze lijn wordt er maar 1 product geproduceerd. Dit product heeft een wekelijkse klantvraag. Om perfect aan de klantvraag te voldoen, volstaat het dat je wekelijks produceert wat de klant vraagt. Je creëert hiermee geen overbodige stock. Perfect just-in-time, perfect lean! Iedereen tevreden. Of niet?
De wekelijkse schommelende klantvraag, heeft een grote invloed op de bezetting. De ene week moet je interims binnenhalen of medewerkers laten overwerken. De andere week moet je medewerkers thuislaten omdat de vraag gezakt is. Het opleiden van nieuwe mensen kost tijd en efficiëntie.
Invloed van de schommelende klantvraag
Bovendien heeft deze grillige planning ook een invloed op je leveranciers:
Ofwel ga je voor zero stock en laat je je leveranciers just-in-time leveren: enkel die hoeveelheden op het moment dat je ze nodig hebt. Je prijzen zullen gevoelig hoger liggen dan als je steeds volgens een onderhandelde minimum order hoeveelheid (MOQ) afneemt. Bovendien loop je een groot risico: elk probleem dat je leverancier heeft, vertaalt zich automatisch in een leverprobleem van jou naar je klant.
Ofwel neem je af volgens MOQ, maar zou het kunnen dat die MOQ te laag is op het moment dat de klantvraag zijn piek bereikt. Je prijzen liggen dan wel lager.
Ofwel neem je af in grote batches, maar dan creëer je stock. Eén van de voordelen van just-in-time productie (geen eindvoorraad) wordt daarmee te niet gedaan (veel beginvoorraad).
Een schommelende klantvraag heeft niet alleen impact op je productielijn, maar ook in andere afdelingen voelen ze die pieken en dalen. Denk maar aan het Inkomende Magazijn, het Labo, de Linefeeder, het Onderhoud, de Verpakkingsafdeling, enz.
Heijunka to the rescue!
Je kan je productieplanning gladstrijken of evenwichtiger maken door heijunka toe te passen. In dit voorbeeld wordt de totale klantvraag van 4 weken samengenomen en gelijkmatig op de productielijn ingepland.
Toegegeven, je zal (een beetje) meer eindvoorraad hebben in je magazijn. Maar de voordelen van deze methodiek zijn duidelijk:
De productieplanning wordt voorspelbaar, waardoor je makkelijker je medewerkers of je machines kan inplannen.
Je hoeft geen interim krachten meer in te zetten of overwerk te organiseren. Medewerkers hebben steeds een stabiel werkvolume.
Je kan je leveranciers een stabiel afnameplan voorleggen. Dit zal zich vertalen in een betere positie bij het onderhandelen van de prijzen. De beginvoorraad kan door dit stabiel plan ook worden geoptimaliseerd.
Een evenwichtige productieplanning zorgt ook voor stabiliteit en voorspelbaarheid in de andere afdelingen. De werkvolume van de Verpakkingsafdeling of het Labo – bijvoorbeeld – zal ook evenwichtig zijn.
Voel je hoe je d.m.v. heijunka ‘flow’ kan creëren in je bedrijf?
Proces-balancering is een techniek om een proces dat in onbalans is – en waarvan de processtappen niet op elkaar zijn afgestemd – terug te stroomlijnen of in balans te brengen.
Een proces in onbalans
De waardeketen is een opeenvolging van alle activiteiten die waarde voor de klant toevoegen aan het product of de dienst.
De waardeketen in de grafiek bestaat uit 10 opeenvolgende activiteiten. Een activiteit is een reeks taken die in één bepaalde werkcel worden uitgevoerd. Op de Y-as zie je de procestijd, uitgedrukt in minuten. De procestijd is de tijd die nodig is om een activiteit uit te voeren. Onderstaand proces is duidelijk niet in balans. In niet-gebalanceerde processen zijn de procestijden van de activiteiten niet op elkaar afgestemd.
De gevolgen van onbalans
Dit heeft een aantal gevolgen:
De tussenvoorraad zal ongelooflijk toenemen, waardoor de voorraadkost stijgt. Maar daar blijft het niet bij: meer materiaal op de werkvloer betekent ook een groter magazijn aan een hogere kost (huur, onderhoud, verzekering, verlichting, verwarming, …). In een groter magazijn is meer transport nodig, waardoor de indirecte kost stijgt. Kwaliteitsproblemen worden in een proces met veel tussenvoorraad vaak later (of té laat) opgemerkt. Hierdoor is een groter aantal producten geïmpacteerd. Meer afkeur, meer rework, of nog erger: een hoger risico dat slechte producten niet onderschept worden en bij de klant terecht komen.
De wachttijd zal toenemen. De medewerkers in activiteit A5 zullen zo elke 2 minuten, 1 minuut moeten wachten op materialen uit activiteit A4. Dit heeft ook een invloed op de motivatie. Hun efficiëntie zal automatisch dalen. Waarom iets op tijd doen, als we daarna een tijdje stilliggen omwille van de voorgaande stap?
Daar tegenover zullen medewerkers die ingezet worden op de bottlenecks (A3 en A7) een grotere werkdruk ervaren. Doordat de voorgaande stappen veel sneller zijn, zal hun beginvoorraad niet snel afnemen, maar alleen maar toenemen. De producten die zij produceren worden onmiddellijk verbruikt door de snellere activiteit erna. Psychologisch werkt dit erg belastend.
Een niet-gebalanceerd proces is moeilijk te managen of te organiseren. Hoe kan je je medewerkers efficiënt inzetten als elke stap een andere procestijd heeft? Bovendien is het bij grote aantallen veel moeilijker om de werkelijke doorlooptijd van het proces in te schatten. Nauwkeurige feedback naar de klant over levertermijnen is haast onmogelijk.
Stappenplan naar lijn-balancering
Je kan een proces balanceren in 4 stappen:
Bereken de takttijd
Voer tijdsstudies uit
Analyseer de capaciteit
Balanceer het proces
STAP 1: Bereken de takttijd
De takttijd is het tempo waarmee je moet produceren om te voldoen aan klantvraag. Een takttijd van 3 minuten betekent dat je tijdens je beschikbare productietijd steeds om de 3 minuten een product moet afwerken om aan de klantvraag te voldoen. Elke 3 minuten zal dus elke activiteit of werkcel zijn deel van het werk moeten afwerken.
De takttijd bepaalt het ritme van het proces. Als je sneller produceert dan dit ritme, bekom je overproductie of verspilling. Als je trager produceert dan de takttijd, zal je niet aan de klantvraag voldoen. Het gevolg zijn te late leveringen, extra transportkosten en ontevreden klanten. In een goed gebalanceerd proces zullen de procestijden net iets lager liggen dan de takttijd.
STAP 2: Voer tijdsstudies uit
Tijdens het uitvoeren van een tijdsstudie breng je de werkelijke procestijd van elke activiteit in kaart. Je observeert dan de activiteit en meet de duurtijd of procestijd. Tijdens deze analyse kan je reeds de eerste mogelijke procesverbeteringen ontdekken. De toepassing van Internet Of Things (IOT) kan helpen bij het monitoren van deze procestijd.
STAP 3: Analyseer de capaciteit
Een activiteit waarvan de procestijd groter is dan de takttijd is een bottleneck. Deze activiteit heeft onder-capaciteit (rood). De stap duurt te lang om te produceren volgens het tempo van de klant.
Een activiteit waarvan de procestijd kleiner dan de takttijd, heeft over-capaciteit (groen). De capaciteit van de werkcel wordt niet volledig benut. Er is met andere woorden onbenutte tijd op deze stap.
STAP 4: Balanceer het proces
Je balanceert het proces door de procestijd van de rode activiteiten te verlagen en de procestijd van groene activiteiten te verhogen.
De procestijd kan verlaagd worden op verschillende manieren:
Je elimineert de verspillingen die je tijdens de tijdstudie hebt geobserveerd.
Je herverdeelt taken. Je kan taken bij andere werkcellen leggen of taken combineren. Onderbenutte werkcellen zullen taken bijkrijgen van bottleneck werkcellen.
Je voegt capaciteit toe. Door bijvoorbeeld voor activiteit A3 de capaciteit te verdubbelen (een extra machine of een extra medewerker) zal de procestijd halveren en gelijk komen met de takttijd. Je kan ook capaciteit toevoegen door een tweede shift in te lassen.
Het eindresultaat is een gebalanceerd proces, waarin de procestijd van elke activiteit gelijk is. Bovendien is deze procestijd net iets kleiner dan de takttijd, zodat zeker aan de vraag van de klant kan worden voldaan.
Het lean huis is een framework van technieken en concepten, gebaseerd op het Toyota Productie Systeem.
Het huis bestaat uit 3 delen:
de fundamenten
de bouwstenen
het dak
Het Lean Huis
Het dak
In het dak van het huis bevinden zich de doelstellingen. Een lean organisatie creëert maximale klantwaarde omdat het streeft naar het reduceren of elimineren van verspillingen. Een lean organisatie produceert producten (of levert diensten) met een zo kort mogelijke doorlooptijd, aan een zo laag mogelijke kost en aan een zo hoog mogelijke kwaliteit.
Om dit te kunnen realiseren is het belangrijk om de waardeketen van het product goed te kennen. De waardeketen is een opeenvolging van alle activiteiten die waarde voor de klant toevoegen aan het product of de dienst.
De fundamenten
De fundamenten zijn onontbeerlijke technieken die zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in de waardeketen.
standaard werkinstructie: een levend document dat actueel de meest veilige, kwalitatieve, productieve en kostenbewuste methode beschrijft voor elke activiteit in de waardeketen
5s: een methode om de werkplek te organiseren en georganiseerd te houden
visueel management: het duidelijk zichtbaar maken van gereedschappen, hulpmiddelen, onderdelen, formaatstukken, productie-activiteiten, resultaten om in één oogopslag de status ten opzichte van de standaard te kunnen overschouwen
heijunka: het balanceren van de product-mix (naar type en batchgrootte) over de tijd
De bouwstenen
De bouwstenen zijn een verzameling van technieken en concepten om de waardeketen te verbeteren en te perfectioneren. Maar ze zijn niet zo makkelijk te implementeren.
Just-in-time
Een eerste set van bouwstenen zijn de ‘just-in-time’ bouwstenen. Just-in-Time is het leveren van wat gevraagd is aan de gevraagde hoeveelheid op het gevraagde moment, waardoor je een tevreden klant krijgt.
flow: de activiteiten van de waardeketen volgen elkaar vloeiend op, zodat er geen stilstand is omwille van verspilling
pull: enkel produceren wat de klant (of de volgende stap in het proces) nodig heeft én wanneer hij het nodig heeft
smed: een methode om de omsteltijd te reduceren, zodat je sneller met het volgende order kan starten
takt: het produceren op het tempo van de klant, zodat die klant krijgt wat hij nodig heeft
Jidoka
Een tweede set van bouwstenen zijn de ‘jidoka’ bouwstenen. Jidoka is het stilleggen van het proces als een defect of een afwijkende situatie wordt gedetecteerd.
andon: een systeem om kwaliteitsproblemen te signaleren
autonomation: een methode om defecten te voorkomen door een automatische machine op te volgen en bij te sturen door een medewerker
ingebouwde kwaliteit: het garanderen van goede kwaliteit op het einde van elke activiteit in de waardeketen zodat je defecten zoveel mogelijk vermijdt
poka yoke: het voorkomen van het maken van een onbedoelde fout
Continu verbeteren
Een derde set van bouwstenen behandelt het ‘continu verbeteren’ van de waardeketen.
kaizen: een methode om te verbeteren in kleine stapjes, aan een lage kost, met een beperkt risico, maar met een beperkte impact
kaikaku: een methode om radicaal te verbeteren, aan een hoge kost en met een groot risico, maar wel met een grote impact
OEE: een methode om efficiëntieverliezen te meten, zodat je ze uiteindelijk kan elimineren
PDCA: een methode om problemen op te lossen, gebruik makend van de stappen plan-do-check-act zodat je problemen definitief oplost
makigami: een visuele techniek waardoor je processtappen, verantwoordelijkheden, bottlenecks en pijnpunten duidelijk in kaart brengt
hoshin kanri: een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete actiepunten zodat je ze nog sneller kan implementeren
De medewerker en het teamwerk
Een laatste set van bouwstenen beschrijven de technieken en concepten van ‘de medewerker en het teamwerk’.
inclusie: een verzameling van gedragingen, die nodig zijn om het lean vliegwiel draaiende te houden
KATA: een methode om te coachen bij het oplossen van een probleem
teammeeting: een regelmatig weerkerend overlegmoment en opvolgmoment met andere medewerkers
empowerment: het leggen van verantwoordelijkheid én bevoegdheid op het juiste niveau in de organisatie
