5s is een 5-stappen-plan dat leidt tot een goede werkplaatsorganisatie.

Een ordelijke of opgeruimde werkplaats heeft een aantal voordelen:

• Je kan je werk veel efficiënter uitvoeren: je moet immers minder lang zoeken naar het gereedschap of het materiaal dat je nodig hebt.
• Een ordelijke omgeving is een veilige omgeving.
• Samenwerken in teamverband loopt veel makkelijker doordat duidelijke afspraken zijn gemaakt en een structuur bestaat om deze in stand te houden.
• Een nette werkruimte geeft ook een goede uitstraling (voor jezelf, voor het team, voor het management, maar zeker ook voor de klant).
• Structuur en orde stimuleert structuur en orde!

5s is dé lean-tool van de werkvloer: de 5 stappen vinden plaats op de werkvloer, de gemba, daar waar de actie is. Meestal focust een 5s event zich op een pilootafdeling. 5s kan over het hele bedrijf uitgevoerd worden, zowel op de productievloer als in het kantoor.

Deze techniek is makkelijk implementeerbaar: een eenvoudig concept met een snel (en blijvend) resultaat.

5s is niet alleen maar schoonmaken. Het is een tool die continu verbeteren stimuleert. Problemen worden zichtbaar gemaakt en kunnen worden opgelost.

5S staat voor 5 opeenvolgende stappen die beginnen met een S: scheiden – schikken – schoonmaken – standaardiseren – standhouden (of in het Japans: seiri – seiton – seiso – seiketsu – shitsuke; of in het Engels: sort, set in order, shine, standardise, sustain).

Scheiden

In de eerste stap wordt elk voorwerp (materiaal, gereedschap, elektronische data, …) op de werkplaats vastgenomen én beoordeeld. Voorwerpen die we niet gebruiken worden verwijderd, voorwerpen die we wel gebruiken worden behouden.

Bij twijfel kan er een rood label (red tag) gebruikt worden: indien deze gemarkeerde voorwerpen gedurende een bepaalde periode niet gebruikt worden, worden ze alsnog verwijderd.

Schikken

In deze stap krijgt elk behouden voorwerp een vaste plaats. Door middel van visueel management (geverfde layout op de grond, schaduwbord, markeringen, pictogrammen …) wordt die vaste plaats zichtbaar gemaakt.

Schoonmaken

Het 5s team maakt de werkplek schoon. Tijdens het kuisen worden afwijkingen ten opzichte van de norm (verspillingen, beschadigingen, lekken, ontbrekende materialen) gedetecteerd. In deze stap wordt ook nagedacht over welk kuismateriaal nodig is om de werkplek schoon te houden.

Standaardiseren

In deze stap richt het team zich op de lange termijn: welke afspraken moeten gemaakt worden om de orde en netheid van de werkplaats te borgen?

Denk hierbij aan:

• een lay-out van de werkplaats die beschrijft welke voorwerpen nodig zijn én hoe ze worden geschikt
• een inventaris van de voorwerpen
• een instructie die het schoonmaakproces beschrijft
• een instructie die beschrijft hoe de kuismachine functioneert
• een planning voor de schoonmaak: wie? wanneer? waar? wat? frequentie?

Standhouden

In deze stap denkt het team na over hoe 5s in stand kan worden gehouden: hoe zorgen we ervoor dat 5s géén éénmalige activiteit blijft, maar gestimuleerd wordt in de hele organisatie?

Denk hierbij aan:

• een periodieke audit
• een escalatiemodel voor gegenereerde acties
• een koppeling met andere tools (teammeeting, kaizen, gembawalk …)

De 7 vormen van verspilling zijn: transport, voorraad, beweging, wachten, overprocessing, overproductie en defecten.

Niet waarde toevoegende activiteiten (NVA = non value added) worden ook wel verspillingen genoemd: het zijn activiteiten waar de klant niet voor betaalt.

Transport

Het onnodig verplaatsen, oppakken, neerzetten van materialen, producten, mensen en informatie wordt aanzien als een verspilling. Deze wordt vaak veroorzaakt door een slechte inrichting van de werkpost of van het bedrijf. De manier waarop het werk georganiseerd is (verschillende afdelingen, verschillende functies, verschillende verantwoordelijkheden) heeft een grote invloed: hoe meer hand-overs, hoe meer verspilling.

Voorraad

Een teveel aan gestockeerde grondstoffen, hulpstoffen, tussenproducten en eindproducten wordt ook beschouwd als verspilling:

• voorraad kost geld: de waarde van het materiaal, maar ook de (fictieve) huur van de stockageruimte, …
• voorraad verhoogt het risico op kwaliteitsproblemen: een stapel die omvalt, een grondstof die vervalt, …
• voorraad vertraagt verandering of verbetering
• voorraad verlaagt de controle op het proces

Beweging

Een medewerker die een onnodige beweging uitvoert creëert verspilling. Het meest gekende voorbeeld hiervan is het zoeken naar materiaal, documenten of gereedschap. Dit wordt in de hand gewerkt door een slechte werkplaatsorganisatie én het gebrek aan een standaard werkinstructie. Veel kleine, nutteloze bewegingen leiden al snel tot een groot verlies.

Wachten

Als activiteiten niet goed op elkaar afgestemd zijn veroorzaakt dit onvermijdelijk ‘wachten’. Voorbeelden hiervan zijn:

• een operator die op een interventie van een technische onderhoudsmedewerker wacht
• een boekhouder die op een mail met informatie van de klant wacht
• een defecte machine wacht op een essentieel te vervangen onderdeel, dat nog geleverd moet worden
• het productieproces wacht op de schroefjes die door onze leverancier niet op tijd zijn geleverd
• het projectteam wacht op een goedkeuring van het budget door de financieel directeur
• de tabletteerder wacht op de vrijgave van het granulaat door het labo

Overprocessing

Door processen complexer te maken dan noodzakelijk bekomt men overprocessing. Complexe toevoegingen komen vaak voort uit niet-doordachte oplossingen voor een suboptimaal proces. Voorbeelden:

• dubbele controles
• niet-onderbouwde, nutteloze kwaliteitscontroles
• productie volgens specificaties die te strikt zijn
• rapportering
• overbodige reinigingen of kuisactiviteiten
• dossiers zowel elektronisch als fysiek opslaan
• eisen toevoegen aan het product, die niet door de klant gevraagd zijn
• …

Overproductie

Als men meer produceert dan de klant vraagt, spreekt men van overproductie. Overproductie wordt veroorzaakt door een slechte kennis van de klantvraag. Ook door in grote batchvolumes te produceren – omdat dit efficiënter lijkt – verkrijgt men deze verspilling. Overproductie leidt tot andere verspillingen: Voorraad, Transport, Beweging, …

Defecten

Dit is de meest vanzelfsprekende vorm van verspilling. Merk op dat defecten of fouten op het einde van proces de hoogste kost met zich meebrengen; zij hebben immers het hele proces reeds doorlopen.

Je kan deze 7 vormen van verspilling makkelijk onthouden door het (Engelse) ezelsbruggetje TIM WOOD: Transport – Inventory – Motion – Waiting – Overproduction – Overprocessing – Defects.

Hoe kan je de 7 vormen van verspilling elimineren?

In de volgende alinea leggen we uit hoe je elk van de 7 vormen van verspilling kan elimineren. We geven een aantal praktijkvoorbeelden en halen technieken aan die je kunnen helpen om deze verspillingen te elimineren.

Overproductie

Overproductie ontstaat wanneer er meer geproduceerd wordt dan nodig is, wat kan leiden tot overvolle magazijnen en onnodige kosten. Om overproductie te vermijden, is het belangrijk om de productie te baseren op de werkelijke vraag van klanten. Dit kan worden bereikt door het toepassen van Just-in-Time (JIT) productie, waarbij alleen wordt geproduceerd wat nodig is. Dit kan ook helpen om de doorlooptijd te verkorten en de efficiëntie te verbeteren.

Bijvoorbeeld: Stel dat u een bakkerij heeft en uw klanten verschillende soorten brood bestellen. In plaats van grote hoeveelheden van elk type brood te bakken en deze op voorraad te houden, kunt u JIT-productie toepassen door alleen de hoeveelheid brood te bakken die u nodig heeft om aan de vraag van uw klanten te voldoen.

Voorraad

Voorraad is een van de zeven vormen van verspilling die optreden wanneer er meer grondstoffen, werk in uitvoering of afgewerkte producten zijn dan nodig is om aan de vraag van de klant te voldoen.

Deze verspilling kan leiden tot hogere opslag- en transportkosten, vertragingen in de productie en vermindering van de cashflow van een bedrijf.

Om voorraad te elimineren, moet een bedrijf het proces van vraagvoorspelling en -planning verbeteren om de benodigde voorraad te verminderen tot wat nodig is om aan de klantvraag te voldoen.

Een praktijkvoorbeeld van het elimineren van voorraad kan zijn om Just-in-Time (JIT) productiemethoden toe te passen. Dit betekent dat materialen, componenten en andere benodigdheden pas worden besteld en geleverd op het moment dat ze nodig zijn om het product te produceren. Hierdoor worden de opslagkosten en het risico op beschadiging of veroudering van de voorraad verminderd, terwijl het bedrijf nog steeds in staat is om aan de vraag van de klant te voldoen.

Een ander voorbeeld kan zijn om het productieproces te stroomlijnen om de hoeveelheid werk in uitvoering te verminderen. Dit kan worden bereikt door het instellen van een Kanban-systeem waarbij de productie van een bepaald onderdeel alleen wordt gestart wanneer dat onderdeel nodig is om de volgende fase van het productieproces te voltooien. Dit minimaliseert de hoeveelheid onnodige onderdelen of afgewerkte producten die in het proces worden vastgehouden.

Beweging

Om beweging te elimineren, moet je jouw werkproces analyseren en de werkplek ergonomisch ontwerpen om onnodige bewegingen te minimaliseren. Bijvoorbeeld door het gebruik van een verrijdbare werkbank of werkstation, waardoor je niet hoeft te bukken of te reiken om materialen te hanteren.

Een andere oplossing is om jouw werkplek te organiseren volgens het 5S-systeem. Dit systeem omvat de stappen: scheiden, structureren, schoonmaken, standaardiseren en standhouden. Zo kun je onnodige items verwijderen uit de werkplek en alles wat nodig is gemakkelijk toegankelijk maken.

Door deze aanpak kun je vermoeidheid en letsel verminderen en de productiviteit van jou en jouw collega’s verbeteren. Het handhaven van een efficiënte en veilige werkplek kan bijdragen aan een betere werkomgeving en hogere kwaliteit van werk.

Wachten

Om wachten te elimineren moet je eerst begrijpen dat het optreedt wanneer een proces stopt of vertraagt omdat er geen werk beschikbaar is, of omdat het werk niet op tijd is afgerond.

Om wachten te verminderen, kun jij het productieproces in kaart brengen en de bottlenecks identificeren. Vervolgens kun je de processtappen en de taken verdelen en een efficiëntere manier vinden om ze uit te voeren.

Een praktijkvoorbeeld van het elimineren van wachten kan zijn om een kaizen-workshop te houden waarbij het productieproces wordt geanalyseerd en verbeterd. Bijvoorbeeld, door het gebruik van visuele hulpmiddelen zoals Kanban-borden en het opzetten van taakrotaties om de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten en de betrouwbaarheid van het proces te verbeteren.

Een ander voorbeeld kan zijn om technologie in te zetten, zoals het gebruik van geautomatiseerde machines, om de productietijd te verminderen en het aantal fouten te minimaliseren. Dit kan leiden tot minder wachttijd en meer efficiëntie in het productieproces.

Het verminderen van wachttijd kan ook worden bereikt door een cultuur van continue verbetering en communicatie te creëren binnen het bedrijf. Door medewerkers aan te moedigen om problemen te melden en suggesties te doen voor verbetering, kan het bedrijf de processen steeds verder optimaliseren en zo de wachttijden tot een minimum beperken.

Overprocessing

Overprocessing treedt op wanneer er meer werk wordt gedaan dan nodig is om het gewenste resultaat te bereiken. Dit kan leiden tot extra kosten en tijdverspilling in het productieproces.

Om overprocessing te elimineren, moet je het proces van begin tot eind analyseren en bepalen waar er onnodige stappen of activiteiten zijn. Je kunt bijvoorbeeld kijken naar de materialen die worden gebruikt en beoordelen of er goedkopere alternatieven zijn die even geschikt zijn.

Een praktijkvoorbeeld van het elimineren van overprocessing is om het productieproces te vereenvoudigen door alleen de noodzakelijke stappen uit te voeren. Dit kan worden bereikt door het gebruik van Lean-technieken zoals Value Stream Mapping, waarbij de waardestroom van het productieproces in kaart wordt gebracht en geanalyseerd om verspilling te identificeren en te elimineren.

Een ander voorbeeld kan zijn om te kijken naar de machinerie en apparatuur die wordt gebruikt om het product te maken. Het kan zijn dat er extra functies aanwezig zijn die niet nodig zijn voor het productieproces. Door deze overbodige functies uit te schakelen, kan je de productie-efficiëntie verhogen en onnodige kosten verminderen.

Ten slotte is het belangrijk om de feedback van klanten te gebruiken om te bepalen welke aspecten van het productieproces het meest waardevol zijn voor de klant. Door alleen te focussen op wat belangrijk is voor de klant, kan je overprocessing elimineren en de kwaliteit van het product verbeteren terwijl je kosten bespaart.

Overproductie

Overproductie treedt op wanneer er meer wordt geproduceerd dan nodig is om aan de vraag van de klant te voldoen. Het kan leiden tot onnodige kosten voor opslag, transport en verwerking van overtollige producten. Om overproductie te elimineren, moet je het productieproces optimaliseren om alleen te produceren wat nodig is.

Een praktijkvoorbeeld van het elimineren van overproductie is het implementeren van een pull-systeem in plaats van een push-systeem. In een push-systeem wordt er geproduceerd op basis van een voorspelling van de vraag. Dit kan leiden tot overproductie als de voorspelling niet accuraat is. In een pull-systeem wordt er alleen geproduceerd wanneer er vraag is van de klant.

Een manier om een pull-systeem te implementeren is door gebruik te maken van Kanban. Dit is een systeem waarbij de productie van een bepaald onderdeel alleen wordt gestart wanneer dat onderdeel nodig is om de volgende fase van het productieproces te voltooien. Dit minimaliseert de hoeveelheid onnodige onderdelen of afgewerkte producten die in het proces worden vastgehouden.

Een andere manier om overproductie te verminderen, is door te werken met kleinere batches. Door kleinere batches te produceren, wordt de hoeveelheid overtollige producten verminderd en kunnen problemen in het productieproces sneller worden opgemerkt en opgelost.

Defecten

Defecten kunnen leiden tot verlies van tijd, materialen en klanttevredenheid. Om defecten te elimineren, moet je ervoor zorgen dat je de root cause analyseert en vervolgens de nodige maatregelen neemt om te voorkomen dat deze problemen zich opnieuw voordoen.

Een praktijkvoorbeeld van het elimineren van defecten is het implementeren van een kwaliteitscontroleproces in het productieproces. Dit kan worden bereikt door het gebruik van statistische procesbeheersing (SPC), waarbij elk onderdeel of product op kritieke punten in het productieproces wordt geïnspecteerd om eventuele afwijkingen op te sporen en te corrigeren.

Een andere aanpak is om de oorzaak van defecten te analyseren met behulp van de 5 Why-methode. Door vijf opeenvolgende “waarom”-vragen te stellen, kan de root cause van een probleem worden geïdentificeerd en kunnen maatregelen worden genomen om deze te elimineren.

Om te voorkomen dat defecten ontstaan, is het belangrijk om te zorgen voor voldoende training van werknemers en voor de juiste apparatuur. Het opzetten van een cultuur van continue verbetering en het betrekken van werknemers bij het oplossen van problemen kan ook bijdragen aan het verminderen van defecten.

Beluister hier de podcast van Lean & Leadership

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• wat een vettig koekje (marsepino) te maken heeft met lean en leadership;
• wat lean juist betekent en wat de doorlooptijd daarmee te maken heeft;
• wat verspilling juist betekent;
• welke verspillingen er zijn in een koekjesfabriek;
• dat transport-verlies te maken heeft met gedeconnecteerde locaties;
• waarom voorraad ook een verspilling is;
• dat Caroline zich ergert aan de verpakking van Oral B tandenborstels, een vorm van over-processing;
• overproductie, de ergste vorm van verspilling;
• dat je de theorie van de 7 verspillingen eenvoudig praktisch kan toepassen;
• doorlooptijd en bottleneck management;
• de cruciale rol van de operator of uitvoerder, die de ogen en oren zijn voor het oplossen van de problemen;
• waarom externe partijen mee het verschil kunnen maken.

Referenties:

• een ander artikel over de 7 vormen van verspilling, vind je hier;
• een uitgebreid artikel over lean, vind je hier;
• een artikel over het observeren van verspillingen, vind je hier;
• een artikel over de doorlooptijd, vind je hier.

Het doel van Six Sigma is de kwaliteit van een product of een dienst te verbeteren door in te grijpen op het proces dat leidt tot dit product of deze dienst. Six Sigma is een managementstrategie die ontwikkeld is door Motorola in 1986. De term ‘six sigma’ leidt ons naar de statistiek, waarin de ‘sigma’ slaat op de variatie (of standaardafwijking) in een proces. De standaardafwijking van een proces duidt in zekere mate op de maturiteit van het proces. Een six sigma proces is een proces waarbij slechts 3,4 defecten per miljoen producten/diensten worden gegenereerd. Een six-sigma proces is met andere woorden een proces dat statistisch zeer goed onder controle is, waardoor de variatie bijzonder laag is, zodat er nauwelijks afkeur wordt gecreëerd. De Six Sigma methodiek bestaat uit 5 fasen: Define, Measure, Analyse, Improve en Control. In deze 5 fasen zal men een probleem, dat leidt tot kwaliteitsverlies, trachten op te lossen.

Fase 1: Define (Definiëren)

In een eerste fase baken we het project af en definiëren we ondubbelzinnig welk probleem we willen oplossen. We stellen een projectcharter op, dat oa. de business impact van het project, de teamsamenstelling, de planning, en de doelstellingen beschrijft.

Fase 2: Measure (Meten)

Tijdens de meet-fase gaan we het probleem proberen te kwantificeren: een duidelijke definitie van het probleem wordt neergeschreven. Aan de hand van een meetplan bepalen we hoe het probleem kan worden gemeten. Zo kunnen we niet alleen de huidige performantie van het probleem bepalen, maar kan ook een eerste inschatting worden gemaakt over wat we als eindresultaat willen bereiken.

Fase 3: Analyse (Analyseren)

Tijdens de derde fase gaan we op zoek naar mogelijke oorzaken van het probleem. In een eerste stap trachten we zo veel mogelijk oorzaken te vinden. In een tweede stap zullen we enkel die oorzaken overhouden die het meest waarschijnlijk zijn (= grondoorzaken).

Fase 4: Improve (Verbeteren)

Voor elke grondoorzaak zoeken we mogelijke oplossingen. Ook hier zullen we eerst op zoek gaan naar zoveel mogelijk oplossingen, om daarna de meest waardevolle over te houden en te implementeren.

Fase 5: Control (Controleren)

In de laatste fase onderzoeken we of de oplossing het verwachte resultaat heeft gebracht en of het probleem nu daadwerkelijk is opgelost. Verder borgen we de gekozen oplossing met behulp van gestandaardiseerd werk of visual management. Uiteindelijk sluiten we het project af en doen we een overdracht van het project naar de proceseigenaar.

De Theory of Constraints (TOC) is een methode om processen te verbeteren met als doel de doorstroomsnelheid (throughput) te verhogen of de doorlooptijd te verminderen. De throughput of doorstroomsnelheid is de snelheid waarmee een hoeveelheid werk of data kan worden verwerkt.

Stap 1: Bepaal de bottleneck

De bottleneck (flessenhals) is de zwakste schakel in het proces: het is de activiteit met de laagste throughput. Een lage doorstroming kan veroorzaakt worden door de machine (of menselijke) capaciteit, technische pannes, defecten, organisatie, wachttijden, … Op de werkvloer valt de bottleneck snel op door hoge tussenvoorraden en hoge werkdruk. In het voorbeeld is stap C de bottleneck van het proces: deze activiteit heeft de laagste throughput (2 stuks/uur). Vóór deze stap bevindt zich bovendien de meeste tussenvoorraad (2 stuks/uur).

Stap 2: Benut de bottleneck maximaal

Indien de bottleneck stil valt, zal dit een rechtstreekse invloed hebben op de throughput (en doorlooptijd) van het totale proces. Een stilstand moet dan ook absoluut voorkomen worden: de bottleneck moet draaien op maximale capaciteit. Dit kan door een kleine buffervoorraad te voorzien vóór de stap. Bovendien krijgt de bottleneck de hoogste prioriteit: pannes moeten als eerste worden aangepakt, back ups nemen over tijdens pauzes, … De snelheid van de bottleneck is gelijk aan de snelheid van het totale proces. In het voorbeeld zal de throughput van het totale proces dus 2 stuks/uur zijn. Een hogere snelheid is (op dit moment) niet mogelijk. Merk op dat het stilvallen van een niet-bottleneck activiteit geen onmiddellijke impact heeft op de throughput van het totale proces. Stap D heeft bijvoorbeeld een marge van 1 stuks/uur (3 stuks / uur – 2 stuks/uur) en mag met andere woorden 30 % stilstaan alvorens een impact te hebben.

Stap 3: Stem de overige activiteiten af op de bottleneck

De bottleneck, die ondertussen op maximale snelheid draait, bepaalt  ook de snelheid van de andere activiteiten. Activiteiten die sneller werken dan de bottleneck creëren immers tussenvoorraden. In deze stap stemmen we de snelheid van de overige activiteiten af op de snelheid van de bottleneck. Deze stap zal ook voor rust in de organisatie zorgen. In het voorbeeld betekent dit dat we alle activiteiten aan een snelheid van 2 stuks/uur laten werken. Op de werkvloer betekent dit dat we bepaalde activiteiten zullen stilleggen.  Stap D bijvoorbeeld zal 2 shiften op 3 draaien.

Stap 4: Verbeter de bottleneck

Alleen een verbetering van de bottleneck zorgt voor een verbetering van de totale throughput. Verbeteren kan op verschillende manieren:

• een technische proces- of machineaanpassing reduceert de waarde toevoegende tijd
• het gebruik van een extra machine verhoogt de capaciteit
• het wegwerken van verspilling elimineert de niet-waarde toevoegende tijd
• het uitvoeren van een SMED zorgt voor minder stilstand door een formaatwissel
• …

In het voorbeeld zullen we activiteit C verbeteren door het plaatsen van een extra machine. Hierdoor verhoogt de throughput naar 4 stuks/uur.

Stap 5: Herhaal

Het verbeteren van de bottleneck zorgt ervoor dat er een nieuwe bottleneck ontstaat.  In het voorbeeld wordt dit activiteit D (3 stuks/uur). Deze kan op dezelfde manier aangepakt worden.

De doorlooptijd is de tijd tussen het plaatsen van een order door de klant en het leveren van het product of de dienst en wordt bepaald door alle activiteiten die dit mogelijk maken. Elke activiteit kost tijd, resources en geld; maar niet elke activiteit voegt waarde toe voor de klant. De klant is enkel bereid te betalen voor die activiteiten die waarde toevoegen.

Waarde toevoegen of niet?

Activiteiten kunnen onderverdeeld worden in 3 groepen:

• waarde toevoegende activiteiten (CVA = customer value added) voegen functionaliteit aan het product of de dienst toe voor de klant. Voorbeelden: chemische reacties, monteren, assembleren, verpakken, overeenkomst afsluiten, …
• bedrijfswaarde toevoegende activiteiten (BVA = business value added) verminderen de risico’s op vlak van wetgeving, procesondersteuning en financiën. Voorbeelden: het bijhouden van een stockregister, het invullen van duanepapieren, het 4-ogen principe voor financiële transacties, het valideren van een farmaceutisch proces, …
• niet waarde toevoegende activiteiten (NVA = non value added) hebben geen nuttige functie voor de klant of de organisatie; ze worden ook wel verspilling genoemd. Voorbeelden: tussenstock, defecten, transport, overprocessing, wachttijden, …

De enige juiste verbeterstrategie?

Traditionele verbeterinitiatieven richten zich vaak op het verbeteren van de waarde toevoegende activiteiten, terwijl deze activiteiten slechts zo’n 5 tot 10 % uitmaken van de totale doorlooptijd.  Beter is de volgende strategie te volgen:

• Stap 1: Elimineer de NVA. Richt je in een eerste fase op het elimineren van de niet-waarde toevoegende activiteiten: het zal veel minder energie en technische kennis vergen om hierin stappen vooruit te zetten. De opportuniteiten liggen voor het oprapen…
• Stap 2: Reduceer de BVA. Bedrijfstoevoegende activiteiten kan je niet vermijden. Benader deze kritisch en tracht deze zoveel mogelijk te reduceren. Administratieve vereenvoudiging zal hier vaak helpen om substantieel te verbeteren.
• Stap 3: Verbeter de CVA. In een laatste stap kan de doorlooptijd van de waarde toevoegende activiteiten worden verminderd. Het gaat hier vaak over technische en procesmatige verbeteringen die een hoge kost dragen.

Het oplossen van een kwaliteitsprobleem, het verbeteren van de output, het optimaliseren van de doorlooptijd, het verminderen van niet-waarde toevoegende stappen, het reduceren van klantenklachten, het vermijden van terugkerende defecten… Dit zijn allemaal voorbeelden van procesverbeteringen. De lean gereedschapskist herbergt heel wat technieken om aan procesverbetering te doen. Een techniek selecteren is niet altijd even makkelijk. Onderstaand schema helpt bij het kiezen van de juiste techniek voor de juiste toepassing: de technieken zijn gerangschikt volgens doorlooptijd, frequentie en initiatiefnemer. Onder het schema wordt een korte toelichting van elke techniek gegeven.

• Teammeeting: een stand-up, sunrise, start-up, close-off meeting … om met het operationele team een aantal topics (kwaliteit, veiligheid, productiviteit, planning, …) van de voorbije werkdag te bespreken.
• PDCA: een techniek (plan – do – check – act) om op een eenvoudige, maar gestructureerde manier problemen op te lossen op de werkvloer.
• Kaizen: een meerdaagse workshop om verspillingen in het proces te reduceren, d.m.v. bijvoorbeeld value stream mapping, 5s, SMED, gestandaardiseerd werk, …
• A3: een visuele techniek waarbij de huidige toestand, de af te leggen weg (in de vorm van acties) en de toekomstige toestand van een proces worden beschreven op een A3-tje.
• 6 sigma: een data gedreven techniek die het aantal defecten van een proces vermindert en waarbij 5 fasen (define – measure – analyse – improve – control) worden doorlopen.
• Hoshin Kanri: een strategische planningstechniek die het mogelijk maakt om strategische bedrijfsdoelstellingen te koppelen aan dagdagelijkse acties voor elke medewerker in de organisatie.