Jidoka – “Kwaliteit op de eerste plaats!”

We willen allemaal sneller, efficiënter, meer output. Maar wat als echte snelheid juist begint bij… stoppen? Het Jidoka-principe uit Lean daagt onze reflex om “altijd maar door te gaan” radicaal uit. Het nodigt ons uit om even op de rem te gaan staan, om daarna veel krachtiger vooruit te kunnen.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Het Lean-huis: waarom Jidoka geen detail is

In de podcast vertellen Maarten en Caroline hoe ze vaak terugkomen bij het beeld van het Lean-huis. Het fundament daarvan is standaardwerk: zonder duidelijke standaard kun je geen afwijking zien, en zonder afwijking geen probleem, geen leren, geen verbetering.

Caroline verwoordt het mooi: “Geen standaard, geen afwijking, geen afwijking, geen probleem, geen probleem, geen verbetering.”

Op dat fundament rusten twee pijlers:

• Just-in-time: het juiste doen, op het juiste moment, met de juiste waarde voor de klant.
• Jidoka: de kwaliteits­pijler, waar deze aflevering – en dit artikel – om draait.

Jidoka wordt vaak vertaald als “autonome kwaliteitsbewaking”. In essentie gaat het over twee heel eenvoudige, maar krachtige stappen:

1. Detecteer dat er een probleem is.
2. Stop het proces. Zoek de oorzaak. Los die eerst op. Dán pas verdergaan.

Klinkt logisch. Maar in de praktijk voelt het vaak bijzonder oncomfortabel. Een lijn stilleggen, een dossier on hold zetten, een sprint pauzeren… we ervaren het als verlies, als inefficiëntie, als falen. Toch is het precies daar dat Jidoka begint.hetzelfde team kan tijdens de match probleemloos van systeem wisselen. In organisaties zorgt diezelfde helderheid voor flow: minder brandjes, minder dubbelwerk, minder ruis.

Het weefgetouw dat durfde stoppen

Om Jidoka te begrijpen, nemen Maarten en Caroline ons mee naar de jaren 1920. Toyota is dan nog geen automobielfabrikant, maar producent van weefgetouwen.

Op die weefgetouwen zat een ingenieus systeem: brak er een draad, dan viel de machine automatisch stil. De operator kon dan kijken waar de draad gebroken was, een nieuwe draad inleggen en pas dan de machine opnieuw starten.

Twee dingen vielen op:

• De machine produceerde geen massa defect weefsel meer.
• Eén operator kon meerdere machines tegelijk bewaken, omdat hij niet permanent elke machine in de gaten hoefde te houden. De machine gaf zelf aan wanneer er aandacht nodig was.

Dit is de kern van Jidoka:

Maak problemen zichtbaar, en geef systemen én mensen de reflex om te stoppen en te verbeteren.

“Vertragen om te versnellen” is dus geen vage slogan, maar een heel concreet ontwerpprincipe voor processen, systemen en leiderschap.

Waarom we toch blijven doorproduceren

Toch doen veel organisaties nog het tegenovergestelde. Maarten vertelt over zijn ervaring in een kartonnagefabriek in de farmaceutische sector. Kartonnen doosjes voor geneesmiddelen rolden aan zo’n 120 stuks per minuut van de band. Soms was er een scheurtje, een plooi of een zichtbare beschadiging.

Traditionele reflex:

• Er wordt iemand gebeld om de machine bij te stellen.
• Die persoon is niet meteen beschikbaar; je wacht al snel een half uur.
• Ondertussen produceert de lijn vrolijk verder.
• Resultaat: een berg defecte producten die achteraf weggegooid of – erger – toch nog gebruikt worden.

Met andere woorden: we blijven liever produceren dan “tijd te verliezen” door te stoppen, terwijl we eigenlijk een gigantische verborgen kost aan het creëren zijn:

• afval en herwerk
• extra controles
• frustratie bij medewerkers
• risico voor klanten

De uitspraak “stilstaan is achteruitgaan” klinkt dynamisch, maar is vaak precies omgekeerd: blind doorgaan is achteruitgang.

Vier niveaus van kwaliteitsmaturiteit

In de podcast schetst Maarten vier niveaus van maturiteit in kwaliteit. Die niveaus zijn herkenbaar voor zowel productiebedrijven als dienstverlenende organisaties.

Niveau 1 – We wachten tot de klant klaagt

De organisatie doet geen systematische kwaliteitscontrole. De enige feedback komt via klantenklachten.

• Kwaliteitsverantwoordelijkheid ligt buiten de organisatie: “Als de klant niets zegt, zal het wel goed zijn.”
• Jonge of kleine bedrijven starten vaak zo. Het voelt logisch: weinig structuur, alles draait om “dingen gedaan krijgen”.

Het risico is groot:

• Problemen worden pas heel laat zichtbaar.
• De impact is vaak groot: imagoschade, herleveringen, spoedacties.

Herkenbaar? Denk aan die ene klant die al jaren worstelt met kleine irritaties, tot er op een dag één mail komt waarin alles samenkomt.

Niveau 2 – Eindcontrole op het product of de dienst

Een stap verder is de eindcontrole: je levert pas uit na een check.

• Dat kan gaan om visuele controle, een checklist, een test, een review.
• Vaak ontstaan deze controles na eerdere klachten: wat fout ging, wordt voortaan extra streng gecheckt.

Belangrijke vragen op dit niveau:

• Ken je de verwachtingen van de klant echt?
• Heb je duidelijke specificaties of kwaliteitscriteria?

In productie is dat vaak makkelijker: afmetingen, toleranties, materialen. In diensten of kenniswerk is het subtieler: wat betekent “kwaliteit” bij een adviesrapport, een workshop, een onboarding van een nieuwe medewerker?

Nadeel van dit niveau:
Als een probleem pas bij de eindcontrole zichtbaar wordt, is het proces al helemaal doorlopen. Alles wat ervoor geproduceerd is, is óók in risico.

Niveau 3 – Tussentijdse controles per processtap

Een derde, veel krachtigere stap is om per processtap te kijken wat kritisch is voor kwaliteit. Op het einde van elke stap voer je een gerichte controle uit.

Maarten geeft het voorbeeld van een metaalverwerkend bedrijf:

• Na het boren wordt de diameter van het gat gecontroleerd met een kaliber.
• Als het gat niet klopt, wordt op dat moment ingegrepen in het proces.

De voordelen:

• Fouten worden veel sneller ontdekt.
• De hoeveelheid producten “in risico” wordt kleiner.
• Medewerkers leren direct van wat misloopt in hún stap.

Dit niveau vraagt al meer proceskennis: je moet weten welke stappen welke impact hebben op het eindproduct.

Niveau 4 – Proactieve kwaliteitsbewaking

Het hoogste maturiteitsniveau is proactief: je kijkt naar het proces zelf, nog vóór er defecten ontstaan.

• Je bewaakt procesparameters (instellingen, temperaturen, snelheden, volgordes…).
• Je draait eerst een proefreeks en stelt bij vóór de echte productie.
• Je gebruikt methodes zoals FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) om risico’s vooraf in kaart te brengen.

Hier wordt kwaliteit geen achterafcontrole meer, maar een integraal onderdeel van het ontwerp van je proces. Je stuurt op voorspelbaarheid in plaats van op firefighting.

Jidoka in actie: Andon en vertrouwen op de werkvloer

Een van de bekendste visualisaties van Jidoka is de Andon-lijn in autofabrieken: een koord boven de transportband. Ziet een operator een probleem, dan trekt die aan de koord, en de lijn stopt.

Wat hier essentieel is:

• De operator hééft het mandaat om te stoppen.
• Zodra de lijn stilstaat, komen collega’s helpen. Niet om schuldigen te zoeken, maar om samen te vragen:
  • Wat is er precies aan de hand?
  • Wat is de oorzaak?
  • Hoe voorkomen we dat dit nog gebeurt?

Dit is een krachtig signaal van vertrouwen:

• Respect voor het proces: we nemen kwaliteit serieus.
• Respect voor mensen: we geloven dat elke medewerker een zinvol oordeel kan vellen over problemen.
• Nederigheid: we weten dat fouten onvermijdelijk zijn, dus ontwerpen we een systeem dat goed met fouten omgaat.

Voor veel organisaties is dát de grootste omslag: niet de techniek, maar de cultuur. In plaats van “de baas beslist of we stoppen” schuif je de verantwoordelijkheid bewust zo laag mogelijk in de organisatie.

Vertragen om te versnellen in diensten en kenniswerk

Misschien denk je: mooi in productie, maar wat met administratie, diensten, zorg, onderwijs of consultancy?

Jidoka is ook daar verrassend relevant:

• Een administratief team dat een dossier even blokkeert omdat er onduidelijkheid is over de correcte procedure – en die procedure eerst helder maakt.
• Een IT-team dat een release pauzeert nadat er in testing een patroon van kleine bugs opduikt, en eerst de onderliggende oorzaak zoekt.
• Een HR-team dat de onboarding tijdelijk stilzet om te voorkomen dat nieuwe medewerkers telkens opnieuw dezelfde frustraties ervaren.

Ook in ons persoonlijk leven herkennen we het principe. Maarten vertelt over zijn dochter, die wiskunde oefent:

Ze wil vooral ál haar oefeningen afwerken, want “dat moet van de leerkracht”. Maar als ze de basis nog niet goed begrijpt, worden al die extra oefeningen vooral herhaling van hetzelfde probleem. Zijn advies aan haar is pure Jidoka: “Stop even. Begrijp eerst je theorie. Dán ga je verder.”

Caroline maakt de link met mindfulness:
In plaats van op automatische piloot door te gaan, is de uitnodiging: stop, zit, kijk, observeer wat er fout loopt, en handel dan bewust en doelgericht.

Jidoka in kenniswerk betekent dus:

• Stoppen bij signalen van ruis, verwarring of herhaalde fouten.
• Niet gewoon “harder werken”, maar het systeem zelf in vraag stellen.
• Bewuste keuzes maken: wat heeft de klant écht nodig, en wat is “overcontrole” die vooral onszelf geruststelt?

Tussen controlekramp en loslaten: wat heeft de klant écht nodig?

Een boeiende spanning in kwaliteit is die tussen te weinig en te veel controle.

• Te weinig controle → risico’s voor de klant, brandjes blussen, stress en reputatieschade.
• Te veel controle → vertraging, bureaucratie, frustratie en hoge kosten.

Daarom is de vraag “Wat heeft de klant écht nodig om ons product of onze dienst goed te kunnen gebruiken?” zo cruciaal.

Dat vraagt maturiteit:

• Je processen goed kennen.
• Je klanten goed kennen.
• Durven kiezen: welke risico’s zijn écht relevant, en welke controles dragen daar concreet toe bij?

Als je dat helder krijgt, kun je als organisatie van “alles controleren, overal” evolueren naar gericht controleren waar het ertoe doet. Jidoka helpt daarbij: het nodigt je uit om scherp te kijken waar problemen ontstaan, en de oorzaak dáár aan te pakken.

Wat betekent dit voor jou als leidinggevende?

Jidoka is geen trucje voor op de werkvloer. Het is een leiderschapshouding. En die kun je bewust beginnen voeden. Enkele concrete handvatten:

1. Maak het oké om te stoppen
   • Spreek expliciet uit dat kwaliteit voorrang heeft op “doorduwen”.
   • Geef teams het mandaat om een proces tijdelijk stil te leggen als er een ernstig probleem is.
2. Vier het zichtbare probleem
   • Een probleem dat naar boven komt, is geen mislukking, maar een kans.
   • Reageer niet met schuldvragen, maar met nieuwsgierigheid: “Wat zien jullie? Wat denk je dat eronder zit?”
3. Werk met simpele Andon-signalen
   • Een fysieke koord is niet altijd nodig. Een vlag, een kleurcode, een digitaal signaal of een korte stand-up kan hetzelfde doen:
     • “Rood” = stop, er is iets fundamenteel mis.
     • “Oranje” = we kunnen nog even verder, maar we plannen snel een root cause-analyse.
4. Verplaats de controles naar voren
   • Kijk of je eindcontroles kunt omvormen tot tussentijdse of procescontroles.
   • Stel bij voorkeur in vraag: “Welke check aan het begin zou deze fout hebben kunnen voorkomen?”
5. Neem de klant als kompas
   • Bepaal kwaliteitscriteria samen met klanten of eindgebruikers.
   • Durf onnodige controles los te laten die geen impact hebben op de klantbeleving.
6. Gun jezelf en je team het recht om te vertragen
   • Reserveer momenten om te reflecteren op fouten, missers en bijna-missers.
   • Zie dat niet als overhead, maar als investeren in toekomstige snelheid.

Vertragen om te versnellen is geen romantisch idee, maar een keihard principe voor duurzame kwaliteit en gezond leiderschap. Jidoka nodigt ons uit om moedig genoeg te zijn om te stoppen, zodat we daarna met meer helderheid, meer vertrouwen en meer waarde kunnen doorgaan.

Bronnen en referenties

• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

< Vorige

Van dorpsclub tot Champions League: het Kaizen-verhaal van Mjölby AIF