Het Peter-principe – “Waarom promoties vaak mislopen…”

Een promotie voelt als erkenning. Je krijgt meer verantwoordelijkheid, een hoger loon, misschien een auto en vooral: status. Maar wat als die promotie je in werkelijkheid op een stoel zet waar je niet competent voor bént – en misschien ook nooit écht gelukkig zult zijn?

In de Lean Leadership-podcast onderzoeken Caroline Massa en Maarten Bossers de valkuilen van promoties via het Peter-principe en tonen ze hoe organisaties hier veel bewuster mee kunnen omgaan.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

De paradox van de vergaderruimte

Caroline opent het gesprek met een observatie die in veel organisaties herkenbaar is: we vergaderen massaal, we beslissen veel, maar de meeste afspraken worden slechts gedeeltelijk of helemaal niet uitgevoerd.

Wanneer promotie een valkuil wordt

Iedereen kent wel zo’n verhaal.
De sterperformer op de vloer wordt teamleider.
De beste boekhouder wordt financieel directeur.
De meest ervaren technicus mag “eindelijk” manager worden.

Op papier klopt het: je beloont iemand die het goed doet. In de praktijk ontstaat er regelmatig een pijnlijke mismatch. Iemand die fantastisch is in zijn vak, blijkt helemaal niet gelukkig – of bekwaam – als leidinggevende. De prestaties vallen terug, het team begint te morren en de organisatie betaalt een hoge prijs.

Dat is precies waar het Peter-principe over gaat: in hiërarchische organisaties groeien mensen door tot ze een functie bereiken waarin ze niet langer competent zijn. Vanaf dat moment stagneren ze – en vaak sleept de organisatie mee vast.

Caroline vertelt in de podcast openlijk dat ze in haar jaren als leidinggevende in contactcenters meer dan eens medewerkers heeft gepromoveerd waarvan ze eigenlijk al voelde: dit is niet de beste match voor die rol. Het moest snel gaan, er was “niemand beter”, of men wilde iemand houden door een promotie aan te bieden. Herkenbaar én pijnlijk.

Een korte geschiedenis: van grap naar spiegel

Het Peter-principe werd in 1969 beschreven door Laurence J. Peter in een boek dat oorspronkelijk als humoristisch was bedoeld. Hij bracht allerlei absurd ogende situaties samen waarin organisaties vastliepen door hun eigen promotiebeleid.

Achter die humor zat één scherpe observatie:

Organisaties promoveren mensen op basis van hun prestaties in het verleden, niet op basis van hun potentieel voor de toekomst.

Met andere woorden: we kijken vooral naar wat iemand heeft gedaan in zijn huidige rol, in plaats van naar wat iemand nodig heeft om succesvol te zijn in de volgende rol. En precies daar gaat het mis.

Denkfouten die promoties doen ontsporen

In de aflevering leggen Caroline en Maarten verschillende denkfouten bloot die het Peter-principe voeden. Het zijn geen zeldzame uitzonderingen, maar heel menselijke patronen waar we allemaal regelmatig in trappen.

1. Het halo-effect: één ster, overal licht

Het halo-effect betekent dat één positieve eigenschap van iemand afstraalt op het totale beeld dat we van die persoon hebben. Zien we iemand ergens in uitblinken, dan vullen we automatisch in: die zal wel in alles goed zijn.

In promotiebeslissingen vertaalt zich dat vaak zo:

• De beste vakman wordt automatisch gezien als de beste toekomstige teamleider.
• De snelste dossierbehandelaar wordt coördinator.
• De nauwkeurigste accountant wordt financieel directeur.

Maar de vaardigheden die je nodig hebt om excellent vakwerk te leveren, zijn niet dezelfde als de vaardigheden die je nodig hebt om een team te leiden, mensen te coachen, conflicten te begeleiden of strategie te vertalen.

Zoals Caroline het scherp verwoordt: niet omdat iemand heel goed is in zijn metier, wordt hij automatisch een goede leider.

2. Sunk cost fallacy: “we hebben al zoveel geïnvesteerd…”

Een tweede denkfout is de sunk cost fallacy:
we hebben zoveel tijd, geld en energie in iemand geïnvesteerd, dat het bijna móét uitmonden in een promotie.

De redenering gaat ongeveer zo:

• “We hebben al zoveel opleidingen betaald…”
• “Hij is hier al zo lang, nu is hij ‘aan de beurt’…”
• “We kunnen hem toch niet op hetzelfde niveau laten zitten na al die jaren?”

Terugkeren op een eerder ingenomen koers voelt als verlies, dus lopen we liever verder op een pad dat intussen onlogisch is geworden. En zo drukken we mensen soms een rol in die niet past, enkel omdat we niet durven toegeven dat het geen goed idee (meer) is.

3. Promotie = beloning

De derde hardnekkige denkfout: promotie als dé ultieme beloning.

In veel organisaties – en in onze maatschappij in het algemeen – is promotie nog steeds het standaardantwoord op vragen als:

• Hoe tonen we waardering?
• Hoe geven we iemand “meer”?
• Hoe bewijzen we dat iemand belangrijk is?

Een hogere functie betekent vaak automatisch: hoger loon, meer voordelen, meer status. En “hogere functie” wordt bijna automatisch vertaald als: leidinggevende functie. In klassieke, sterk hiërarchische organisaties is er vaak maar één pad naar boven: je wordt baas.

Dat leidt tot vreemde situaties:

• Mensen die graag vakexpert blijven, voelen zich bijna verplicht leidinggevende ambities te tonen.
• Leidinggevende rollen worden ingevuld door mensen die er eigenlijk niet gelukkig van worden.
• “Stilstaan” in je functie voelt als falen, ook als je net steeds beter wordt in je job.

Gelukkig zijn er sectoren – denk aan farma en IT – waar expertisepaden meer en meer erkend worden. Maar in veel organisaties is de gelijkstelling “promotie = leidinggeven = beloning” nog springlevend.

De menselijke realiteit achter het Peter-principe

Het Peter-principe is geen theoretische grap, maar een menselijke tragedie in slow motion.

Maarten vertelt in de aflevering hoe hij ooit in een team een nieuwe leidinggevende moest kiezen. De reflex van de organisatie (en deels ook van het team) was duidelijk: kies de beste vakman. Maarten koos bewust een andere medewerker, met meer leiderschapspotentieel, maar minder technische senioriteit.

De gevolgen waren voorspelbaar én leerzaam:

• De technisch sterkste medewerker was diep teleurgesteld: hij vond dat hij het “verdiend” had.
• Het team zette vraagtekens bij de keuze: waarom niet degene “die alles het beste kan”?
• De nieuwe leidinggevende kwam in een moeilijke positie terecht, moest zich continu bewijzen en starte met weinig krediet.

Het liep pas goed toen men de context aanpaste: de nieuwe leidinggevende werd in een andere shift geplaatst, bij een ander team. Het verhaal laat zien dat het niet alleen managers zijn die in denkfouten vervallen. Ook collega’s koppelen vaak “de beste in het vak” automatisch aan “de beste leidinggevende” – en voelen promoties aan als iets wat je verdient op basis van vakmanschap alleen.

Het echte probleem: falende systemen, niet falende mensen

Opvallend in de podcast: hoe vaker je naar het Peter-principe luistert, hoe duidelijker het wordt dat het niet in de eerste plaats gaat over “foute mensen”, maar over fout ontworpen systemen.

Enkele terugkerende systeemfouten:

• Onduidelijke functies: Het is vaak niet helder wat een rol precies inhoudt. Welke verantwoordelijkheden horen erbij? Welke resultaten worden verwacht? Welke competenties zijn essentieel?
• Geen doordacht competentiemanagement: Rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn niet scherp benoemd. Competenties zijn niet expliciet gemaakt. Er is geen gedeelde taal voor “wat we nodig hebben” in een functie.
• Taboe op “terugzetten”: Iemand depromoveren of terugbrengen naar een vorige functie wordt gezien als gezichtsverlies, zowel voor de persoon als voor de organisatie. Dus laten we situaties veel te lang aanslepen.

Het gevolg:
iemand komt terecht op een stoel waar hij niet competent genoeg is, voelt zich daar slecht bij, presteert onder niveau, het team raakt gefrustreerd en de organisatie betaalt een hoge prijs in verspilling, verloop en gemiste kansen.

Hoe kan het anders? Competenties leidend maken

De kernvraag wordt dan: hoe maak je promoties tot een doordachte keuze in plaats van een gok?

Een aantal principes uit de aflevering:

1. Begin bij de rol, niet bij de persoon

Voordat je één naam op tafel legt, moet je helder hebben:

• Wat is het doel van deze functie?
• Welke verantwoordelijkheden horen erbij?
• Welke vaardigheden zijn echt cruciaal om succesvol te zijn?

Pas als de rol scherp gedefinieerd is, kun je zoeken naar de juiste match. Anders cast je mensen in vage posities waar niemand echt weet wat “goed” eruitziet.

2. Kijk naar potentieel, niet enkel naar historiek

Prestaties uit het verleden zijn waardevol – maar zeggen weinig over geschiktheid voor een heel andere rol.

Daarom is het essentieel om:

• Te observeren hoe iemand werkt, niet alleen wat de resultaten zijn.
• Te kijken naar gedrag in de dagelijkse praktijk: hoe geeft iemand feedback, hoe gaat hij om met conflicten, hoe reageert hij op andere meningen?
• “Slimme processen” te gebruiken: teamoverleggen, gemba walks, probleemoplossingssessies … Dat zijn momenten waarop je een kandidaat in actie ziet in een context die lijkt op een toekomstige rol.

3. Vier bouwstenen voor leidinggevende rollen

Als het specifiek gaat over promoties naar een leidinggevende functie, onderscheiden Caroline en Maarten vier domeinen waarop je iemand moet inschatten:

1. Vakinhoud:
   De leidinggevende hoeft niet de allerbeste expert te zijn, maar moet de job en de context begrijpen. Genoeg om mee te kunnen praten, te kunnen kaderen en geloofwaardig te zijn.
2. Methodisch denken:
   Kun je structuur aanbrengen? Kun je methodieken inzetten om problemen op te lossen, conflicten te hanteren, goede evaluaties te voeren?
3. Zelfkennis:
   Kent iemand zijn eigen sterktes en valkuilen? Begrijpt hij waar hij energie van krijgt en wat hem leegzuigt? Is hij bereid tot zelfontwikkeling?
4. Relationele vaardigheden:
   Kan iemand luisteren, beïnvloeden, verbinden? Zowel richting eigen team als richting collega-leidinggevenden en hoger management?

Een kandidaat die op al deze vlakken enige maturiteit toont, heeft een veel grotere kans om duurzaam succesvol te zijn als leidinggevende.

Laterale paden en de waarde van verdieping

Een ander stevig verankerd idee in onze cultuur is: stilstaan is achteruitgaan.

Wie lang in dezelfde job blijft, zonder “hoger” te gaan, zou niet ambitieus genoeg zijn. Maar is dat wel waar?

Caroline daagt dat beeld uit. Sommige mensen worden het meest gelukkig van zich écht te verdiepen in hun rol. Ze willen beter worden in wat ze doen, niet per se meer lagen toevoegen boven of onder zich. Voor hén is een promotie naar leidinggevende net een recept voor frustratie.

Daarom pleiten Caroline en Maarten voor meer creativiteit in carrièrepaden:

• Laterale stappen: andere taken, projecten of verantwoordelijkheden binnen dezelfde niveaus.
• Expertise-rollen: officiële waardering – ook financieel – voor mensen die uitblinken in inhoud in plaats van in hiërarchie.
• Verdieping in plaats van opstijgen: ruimte om beter te worden in je vak als volwaardige vorm van groei.

Dat vraagt een omslag in denken, niet alleen bij HR en management, maar in de hele organisatie.

De kost van mismatch: verspilling in het kwadraat

Vanuit een Lean-bril is het Peter-principe pure verspilling:

• De medewerker zit in een rol die niet past → menselijk leed, verlies aan motivatie en energie.
• Het team krijgt niet de leiding of expertise die het nodig heeft → vertraging, fouten, spanningen.
• De organisatie boet in op prestaties, klantwaarde en innovatie → hoge verborgen kosten.

En ondertussen durft bijna niemand het gesprek te voeren over een stap terug. Niet omdat het niet kan, maar omdat het voelt als falen. Voor de medewerker, voor de leidinggevende die hem gepromoveerd heeft, voor HR.

Maar zoals Peter zelf al aangaf: incompetentie in een rol zegt niets over je waarde als mens. Het zegt alleen dat er geen match is tussen jouw talenten en de eisen van die specifieke job. Dat onderscheid helder durven maken, is misschien wel de belangrijkste stap.

Een uitnodiging om rond te kijken

Het Peter-principe is geen exotische theorie; het leeft in bijna elke organisatie.

De vraag is dus niet: “Hebben wij peters rondlopen?”
Maar eerder: “Waar, en wat doen we ermee?”

Misschien is dit het moment om rond te kijken:

• Zit jij zelf nog op de stoel die bij je talenten past?
• Waar zie je collega’s worstelen in een functie die hen eigenlijk niet ligt?
• Hoe duidelijk zijn de rollen en competenties in jouw organisatie?
• Zijn er alternatieven voor promotie als enige vorm van erkenning?

Promoties worden snel uitgedeeld, maar zijn moeilijk terug te draaien. Juist daarom loont het om trager te beslissen, bewuster te kijken en de stap naar boven niet enkel als beloning te zien – maar als een zorgvuldig gekozen match tussen mens en rol.

Bronnen en referenties

• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

< Vorige

De execution paradox – “We beslissen veel, we doen weinig, en toch blijft alles functioneren”