Verleden maand was ik op bezoek bij een plantmanager van een kleine onderneming. Ik kende hem van op het voetbal. Hij had mij uitgenodigd voor een gesprek omdat zijn supervisors klaagden over hun werklast. Ze hadden veel teveel taken te doen. Ze slaagden er niet in die allemaal rond te krijgen. Hun motivatie ebde weg. Van de 10 supervisors waren er ook nog eens 2 onlangs vertrokken. Een supervisor lag al maanden uit door ziekte.
De plantmanager leidde mij rond in het bedrijf. We hielden halt bij het KPI-bord. Met de nodige interesse, bekeek ik de resultaten. Ze waren niet up-to-date. De laatste twee maanden ontbraken. Maar een trend was wel duidelijk: een toenemende backlog zorgde voor dalende financiële resultaten.
In het magazijn kwamen we één van de supervisors tegen. Hij bevestigde het verhaal van de plantmanager. Teveel eigen werk. Amper tijd om op de vloer te zijn. Nauwelijks tijd om met zijn medewerkers bezig te zijn. Ik vroeg door. De supervisor besteedde heel wat tijd aan administratie: het ingeven van werkbonnen, het registreren van shiftresultaten, het registreren van de defecten, het uitvoeren van SAP-bewerkingen, het aanvragen van grondstoffen, het opmaken van de week- en dagplanning, de communicatie met HR, het controleren van de werkposten op het einde van de shift … Daarnaast voerde hij ook elke shift zelf een aantal kwaliteitscontroles uit.
De rondleiding ging verder. Ik zag medewerkers aan het werk. Ik zag bij die medewerkers niet de gejaagdheid, die ik voelde bij de supervisor. Her en der zat er zelfs iemand op een stoeltje. “Het proces aan het monitoren. Zeer belangrijk!”, zie de plantmanager. Het acute probleem, dat de plantmanager mij schetste, erkende ik in ieder geval niet in het gedrag van de medewerkers. Ik observeerde enigszins een gezapigheid op de werkvloer.
Verder merkte ik geen visueel management in het bedrijf. Resultaten werden niet zichtbaar gemaakt. Ook werkinstructies leken te ontbreken. Er leek geen plaats te zijn voorzien voor het houden van een teammeeting.
De rondleiding eindigde. De plantmanager vroeg mij hoe hij de situatie van zijn shiftsupervisors kon verbeteren. Ik vertelde hem dat eerst en vooral een grondige analyse van de situatie nodig was. Maar ik deelde hem ook mijn observaties. Ik had nu eenmaal een discrepantie gezien tussen de workload van de shiftsupervisors en deze van zijn medewerkers.
Ik legde hem uit hoe de introductie van een aantal lean-technieken hierbij zouden kunnen helpen. Een greep uit de voorstellen…
A3-methode
Eerst en vooral is het goed om via een
A3 methode de huidige situatie in kaart te brengen. Wat zijn de taken die de supervisors op dit moment uitvoeren en hoeveel tijd neemt dat in beslag? Samen met de plantmanager wordt gezocht naar het juiste takenpakket van een supervisor. De visie van de plantmanager is hier belangrijk. Het eindresultaat is een een
future state of een gewenste situatie.
Standaard agenda
Een standaard agenda helpt de supervisor om terugkerende taken beter te plannen. Het helpt ook om taken over verschillende supervisors te verdelen. Bovendien geeft een transparante agenda de plantmanager de kans om de taken mee op te volgen en eventueel bij te sturen waar nodig.
Werkinstructies
Een aantal taken van de supervisors kan makkelijk verschoven worden naar zijn medewerkers. Het opstellen van werkinstructies is een eerste stap om die taken over te dragen.
Teammeeting
Door het houden van een dagelijkse
teammeeting, wordt informatie veel sneller en consequenter gedeeld. De supervisor heeft de kans om zijn volledig team in één keer in te lichten over bijvoorbeeld het komende bedrijfsfeest of een projectverslag. Ook het team krijgt de kans om elkaar te informeren. Bijvoorbeeld over een gewijzigde machinehandeling of een hardnekkige kwaliteitsfout die in de gaten moet worden gehouden.
De teammeeting kan ook gebruikt worden om problemen te signaleren, taken te verdelen en op te volgen.
5s of werkplekorganisatie
5s zorgt voor een georganiseerde werkplek en levert methodes om die werkplek georganiseerd te houden. Bovendien legt
5s (en dat geldt voor alle lean-technieken) de verantwoordelijk zo laag (én zo juist) mogelijk in de organisatie. Hierdoor nemen medewerkers uitvoerende taken over van de supervisor.
OEE
OEE (overall equipment efficiency) volgt machineprestaties op, waarbij stilstanden en kwaliteitsverliezen in kaart worden gebracht. OEE kan automatisch of manueel gelogd worden. De medewerker voert de opvolging zelf uit. Resultaten zijn
data-driven en stellen de supervisor in staat om de juiste prioriteiten te stellen op korte en lange termijn.
