Auteur: maarten@leanleadership.be

Focus

Focus

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog, Podcasts.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Focus.

Over Focus

Focus is het brandpunt: het punt waarop de meeste aandacht is gericht. Focus is al je energie richten op één taak, één idee, één concept, één persoon.

Uit onderzoek blijkt dat wij ons nog maar 3 minuten kunnen concentreren.

Hoe kan je je concentratieboog verbeteren?

1. Concentratie verbeteren met motivatie

Concentratie en motivatie kunnen niet los van elkaar worden gezien. Als je geen motivatie hebt, dan valt je concentratie ook weg. Om je concentratie te verbeteren is het dus nodig om aan je motivatie te werken. Vind zo veel mogelijk voordelen, waar je van kunt profiteren als je de taak afrondt, en gebruik deze om meer motivatie te krijgen. Zo krijg je direct meer focus.

2. Je tijd goed indelen

Probeer een dag van tevoren je tijd voor de volgende dag goed in te delen. Aandacht voor time management is heel belangrijk als je wilt leren focussen. Je kunt namelijk niet focussen als je steeds op de klok en in je agenda moet kijken om te zien of je het allemaal wel gaat redden.

3. Verwijder alle afleidingen

We hebben allemaal te maken met afleidingen, maar we zijn zelf voor een groot deel verantwoordelijk voor het toelaten van deze afleidingen. Heel veel afleidingsfactoren kun je namelijk makkelijk verwijderen. Afleidingen weerstaan is veel makkelijker als je ze niet kunt zien of horen. Als jij het geluid van jouw smartphone uitschakelt en het toestel in de la van je bureau legt, dan kun je de neiging om steeds op je toestel te kijken gemakkelijker weerstaan dan wanneer je deze met geluid aan op je bureau legt. Verwijder zo veel mogelijk afleidingen om te leren focussen.

4. Doe voortdurend concentratie oefeningen

Concentratie oefeningen kun je altijd en overal doen. Probeer eens je diner te eten zonder aan iets anders te denken dan aan het gerecht op je bord. Lees een boek en probeer je zo lang mogelijk met niets anders bezig te houden. Wandel eens met de hond en probeer aan niets anders te denken dan aan je hond. Door dit soort concentratie oefeningen in je vrije tijd te doen kun je je concentratie verbeteren op je werk. Je krijgt steeds meer focus, waardoor deadlines halen (bijna) een fluitje van een cent wordt.

5. Eten, slapen en positief denken

Als je ongezond en/of onregelmatig eet, dan gaat dit ten koste van je focus. Je vermogen om te focussen wordt ook steeds minder als je te kort of onregelmatig slaapt. Negatief denken vermindert je concentratievermogen. Kortom, de gouden mix om te leren focussen is goed eten, goed slapen en positief denken. Zorg goed voor jezelf, want pas dan kun je goed leren concentreren.

Focus is het nieuwe goud: aandacht grijpen is geld waard.

Maarten en Caroline over Focus

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Podcast Lean & Leadership – Focus

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

  • Caroline die haar focus laat stelen;
  • een definitie van focus;
  • dat werken op een landscape nefast is voor focus en op lange termijn geld kost voor het bedrijf;
  • wat Maarten in het waslokaal deed om zichzelf te concentreren;
  • dat sociale media erop gericht is om onze aandacht te stelen;
  • digitale afleiding en wat je daar tegen kan doen;
  • wat bedrijfscultuur kan doen om de juiste omgeving te creëren;
  • assertiviteit en zelfkennis;
  • ochtendmensen en avondmensen;
  • de powernap op zondagmiddag, met het commentaar van José De Cauwer op de achtergrond;
  • de kracht van een brein-dump en David Allen;
  • het werken met lijstjes en wat dopamine daarmee te maken heeft;
  • de stop-methode om je aandacht bij te houden;
  • dat ontbijt een goede invloed heeft op concentratie.

Referenties:

  • een link naar een podcast met Johan D’Haeseleer, expert persoonlijke effectiviteit, vind je hier;
  • een link naar een artikel over “Getting Things Done”, het boek van David Allen, vind je hier.
Betrokkenheid

Betrokkenheid leidt tot succes

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog.

De betrokkenheid van de medewerkers in je bedrijf en je organisatiesucces gaan hand in hand. Want …

Hoe meer betrokken je personeel is hoe meer succesvol je bedrijf zal zijn. Hoe minder betrokken je medewerkers zijn hoe minder succesvol je bedrijf zal zijn.

Dit is precies de reden waarom bedrijven steeds meer in willen zetten op de betrokkenheid van hun medewerkers.

Daarom kom je na het lezen van dit artikel dit te weten:

  • Wat is betrokkenheid?
  • Hoe verhoog je de betrokkenheid van het personeel in je organisatie.

Dit is belangrijke kennis, want zo weet jij hoe je jouw team zo succesvol mogelijk georganiseerd krijgt.

Wat is betrokkenheid?

Betrokkenheid of ‘commitment’ betekent dat een medewerker

  • zich verbonden voelt met de organisatie
  • en het werk met plezier doet.

Kortom, de medewerker houdt van de job én het bedrijf. De doelen van de organisatie zijn de doelen van de medewerker. De persoon zal er dus alles aan doen om die doelen te behalen.

Wat zijn betrokken medewerkers?

Betrokkenheid bij je personeel kan zich op verschillende manieren uiten. Maar je kan het wel merken aan het gedrag van je medewerkers. De betrokken medewerker …

  • is een ambassadeur voor je organisatie.
  • is niet alleen vastberaden, maar ondersteunt ook proactief en is kwaliteitsbewust.
  • zit er niets mee in om eens overuren te maken.
  • is trots op het bedrijf en draagt dit ook in de vrije tijd uit.
  • draagt bij aan de goede werksfeer en behandelt collega’s met respect.
  • helpt anderen.
  • is kritisch.
  • meldt zich niet vaak ziek.

Betrokkenheid toont verbinding met je organisatie. In tijden waarin veel jobs niet ingevuld geraken, is het zeer belangrijk om je personeel zo goed mogelijk aan je organisatie te verbinden. Betrokkenheid is daarbij een belangrijke graadmeter.

Maak een betrokkenheidsanalyse

Betrokkenheid uit zich op verschillende niveaus. Ook zijn er verschillende onderliggende motieven die de betrokkenheid van een medewerker aanwakkeren. Opgelet: niet al deze motieven zijn positief en duurzaam.

Net daarom is het belangrijk om de betrokkenheid van je personeel te meten. Je zal merken dat er 4 groepen bestaan:

  1. De toppers zijn betrokken bij je organisatie én bevlogen bij het dagelijks werk.
  2. De ideologen zijn betrokken bij je organisatie, maar niet bevlogen in het dagelijks werk.
  3. De harde werkers zijn niet betrokken bij je organisatie, maar wel bevlogen in het dagelijks werk.
  4. De loontrekkers zijn niet betrokken bij je organisatie én niet bevlogen bij het dagelijks werk.

Bovenstaande toont dat er groepen medewerkers zijn die meer of minder betrokken en bevlogen zijn binnen je organisatie.

Maar er zijn ook verschillende vormen van betrokkenheid. Hieronder lees je welke dat zijn.

3 vormen van betrokkenheid

Er zijn drie vormen van betrokkenheid. Deze noemen we:

  1. Toegenegen betrokkenheid;
  2. Morele betrokkenheid;
  3. Noodzakelijke betrokkenheid.

Wat is toegenegen betrokkenheid?

In andere teksten wordt dit ook affectieve betrokkenheid genoemd. Het gaat hier om een medewerker die:

  • Zich identificeert met het bedrijf waarvoor hij/zij/die werkt;
  • Geloof of vertrouwen heeft in de organisatie en haar doelen;
  • Voelt bewust een ‘fit’ tussen zichzelf en de organisatie waarvoor hij/zij/die werkt;
  • Hij/zij/die ervaart bewust het gevoel nog lang voor de organisatie te willen werken.

Kortom, de medewerker schaart zich achter de missie en visie van je organisatie. Hij/zij/die voelt zich bovendien ook gewaardeerd.

Aandachtspunten voor de leidinggevende:

  • Waardeer de werknemer regelmatig om zijn/haar/diens werk;
  • Laat de werknemer voelen dat het gedane werk zinvol is én bijdraagt tot het succes van de organisatie.

Wat is morele betrokkenheid?

Dit wordt ook wel normatieve betrokkenheid genoemd. Het gaat hier om een medewerker die:

  • Vindt dat eenmaal aangenomen hij/zij/die ook bij de organisatie hoort te blijven;
  • Ervaart morele verplichting om goed te presteren;
  • Zou zich schuldig voelen als hij/zij/die de organisatie zou verlaten.

Kortom, deze medewerker is vooral blij dat hij een job heeft en zal deze ook niet zomaar opgeven. Deze vorm van betrokkenheid is wel minder kwalitatief dan de hierboven uitgelegde toegenegen betrokkenheid.

Aandachtspunten voor de leidinggevende:

  • Waardeer de werknemer regelmatig om zijn/haar/diens werk;
  • Laat de werknemer voelen dat het gedane werk zinvol is én bijdraagt tot het succes van de organisatie.
  • Pols naar de waarden van de werknemer en kijk hoe deze zouden kunnen matchen met de missie en visie van de organisatie. Wijs daar op een constructieve manier op. Zo kan je van de morele betrokkenheid omvormen naar meer affectieve betrokkenheid.

Wat is noodzakelijke betrokkenheid?

Dit wordt ook wel continuerende betrokkenheid genoemd. Het gaat hier om een medewerker die:

  • Waarvoor het verlaten van de organisatie nadelig zal zijn;
  • Afhankelijk is van het loon of de goede arbeidsvoorwaarden;
  • Niet zo makkelijk een nieuwe job zal vinden.

Deze medewerkers blijven dus vooral uit noodzaak voor de organisatie werken.

Aandachtspunten voor de leidinggevende:

  • Deze medewerkers kunnen erg ontevreden zijn en staan regelmatig weigerachtig ten opzichte van verandering.
  • Lokaliseer deze medewerkers en beoordeel de kwaliteit van hun werk.
  • Waardeer de medewerker om het gedane werk, maar durf ook waarschuwingen uit te delen en richting een exitgesprek te gaan wanneer het nodig is voor het bedrijf.

6 praktische tips om de betrokkenheid van je personeel te verhogen

  1. Communiceer een aansprekend doel, dat geeft energie en motivatie aan je werknemers. Het zorgt er ook voor dat werknemers beter weten wat de organisatie van hen verwacht.
  2. Betrek medewerkers op tijd bij beslissingen. Communiceer niet uitsluitend top-down wat er staat te gebeuren. Zeker bij belangrijke beslissingen is het goed om draagvlak te creëren. Betrek medewerkers uit de verschillende diensten van het bedrijf en leg hen het probleem uit. Hoe zouden zij het oplossen?
  3. Laat medewerkers hun eigen job invullen. Hoe denken zij dat zij zelf de organisatie het beste kunnen helpen?
  4. Deel het succes van het bedrijf regelmatig. Ook kleine successen. Zo krijgen de medewerkers het gevoel dat hun werk zinvol is en resultaat boekt. Dit is de ideale drijfveer om het nog beter te doen.
  5. Geef ruimte. Niets doodt de bevlogenheid en betrokkenheid van een medewerker meer als het gevoel dat er heel de tijd op de vingers gekeken wordt. Controleer niet overmatig. Maar geef vertrouwen aan de medewerker. Je hebt de persoon immers aangeworven omdat je ervan overtuigd bent dat hij/zij/die een aanwinst is voor het bedrijf.
  6. Geef voldoende feedback. En doe dat niet eenmaal per jaar, maar systematisch. Coach je medewerkers en vertel onmiddellijk wat je vindt van de resultaten die ze behalen. Blijf wel constructief.
Leercurvemaslow

De leercurve van Maslow

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog, Podcasts.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over De leercurve van Maslow.

Over de leercurve van Maslow

De leercurve van Maslow beschrijft de 4 stappen die je doorloopt wanneer je iets aanleert. Je doorloopt de leercurve zowel bij het aanleren van een nieuwe vaardigheid en competentie als ook bij het opdoen van nieuwe kennis en het vertonen van nieuw gedrag.

Waar iemand staat in het leerproces wordt gemeten door hoe ‘bewust’ en hoe ‘bekwaam’ de persoon is. Grofweg ontstaan er hierdoor 4 fases in het leerproces.

Leercurve van Maslow
De leercurve van Maslow

De 4 leerfases uit de leercurve van Maslow krijgen ook de naam op basis van de twee parameters ‘bewustzijn’ en ‘bekwaamheid’:

  1. Onbewust onbekwaam (rode fase);
  2. Bewust onbekwaam (oranje fase);
  3. Bewust bekwaam (gele fase);
  4. Onbewust onbekwaam (groene fase).

Laat ons nu deze 4 fases van dichterbij bekijken.

De rode fase: onbewust onbekwaam

Dit is de eerste fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan onbewust onbekwaam. Anders gezegd: je weet niet wat je niet kan/weet.

Dit kan je eigenlijk ook beschrijven aan de hand van het Dunning-Kruger effect. Dit effect uit de psychologie gaat ervan uit dat mensen die van een proces, competentie, nieuwigheid, … weinig weten het ook aan capaciteit ontbreekt om te beseffen dat ze er weinig vanaf weten.

Het gevolg is dat deze mensen hun eigen domheid niet bevatten. Ze zijn dus onbewust van de eigen onbekwaamheid.

De oranje fase: bewust onbekwaam

Dit is de tweede fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan bewust onbekwaam. Anders gezegd: je weet dat je iets niet kan/weet.

In deze fase krijg je een keuze:

  • Wil je dit kunnen of weten?
  • Of niet?

Afhankelijk van je keuze zal je het leerproces verder doorlopen.

Als je beslist om bepaalde kennis te verwerven, betekent dit dat je zal moeten kennis verwerven en oefenen om je een bepaalde vaardigheid eigen te maken.

Doorgaans vinden mensen dit de minst leuke fase. Waarom? Je wordt geconfronteerd met je eigen onbekwaamheid. Dat is nooit leuk. Om uit deze fase te komen, zal je moeten beslissen om te leren.

De gele fase: bewust bekwaam

Dit is de derde fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan bewust bekwaam. Anders gezegd: je weet dat je iets kan/weet.

‘Oefening baart kunst’. Nee, dit is geen dooddoener, maar een regelrecht feit. Hoe meer je iets doet of oefent, des te beter je er in wordt. Door te oefenen zal je gradueel van de ‘bewust onbekwaam’-fase naar de ‘bewust bekwaam’-fase groeien

Maar je bent je wel bewust dat je nog geen expert bent. Je doet alles heel bewust stap voor stap. Je kan de nieuwe kennis toepassen, maar het is nog geen ‘natuurlijke’ gewoonte geworden.

De groene fase: onbewust bekwaam

Dit is de vierde en laatste fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan onbewust bekwaam. Anders gezegd: je weet niet dat je iets kan/weet.

Alle gekheid op een stokje: natuurlijk weet je dat wel. Maar belangrijk is dat je eigenlijk ‘onbewust’ de kennis of nieuw verworven competentie toepast. Met andere woorden: het is een ‘natuurlijke’ gewoonte geworden.

Je herkent deze fase als je op automatische piloot begint te handelen. Je hebt er immers (onbewust) het vertrouwen in dat het wel goed zal komen.

Dat het een beetje pijn doet om bij te leren, is niet meer dan normaal.

Maarten en Caroline over De Leercurve Van Maslow

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Lean & Leadership – De leercurve van Maslow

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

  • Caroline, die op dit moment door een leercurve gaat;
  • wie Abraham Maslow is en welk model hij ontwikkeld heeft;
  • wat onbewust onbekwaam juist betekent;
  • de weerstand tegen verandering;
  • dat bewust bekwaam te maken heeft met het besef dat we iets niet weten;
  • dat leren nooit gedaan is;
  • hoe Maarten deze methode toepaste om de efficiëntie in een productieproces te verhogen;
  • wat groei-mindset juist is en wat een fixed mindset is;
  • dat het heel normaal is dat je obstakels tegenkomt tijdens een training;
  • de hiaten in Caroline haar kennis.

Referenties:

  • een link naar een ander artikel, vind je hier.
Raci

Wat is een RACI-matrix?

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog.

Ken je dat moment dat je collega’s bij een fout alle verantwoordelijkheid van zich afschuiven en wijzen naar de ander? Dat is het moment wanneer je project dreigt te mislukken, want iedereen is met elkaar bezig ener gaat dus kostbare tijd verloren om het probleem op te lossen. Dit soort situaties wil je natuurlijk tot een minimum beperken. Meer nog: de RACI-matrix kan je daarbij helpen. Dit is een nuttige tool die ervoor zorgt dat het inzetten van je personeel helder en effectief verloopt. In dit artikel maak je kennis met de RACI-matrix en kom je te weten hoe je dit model toepast.

Wat is een RACI-matrix?

De RACI-matrix is een schema dat aan elke taak of beslissing een verantwoordelijkheidsrol toewijst aan een betrokken persoon. Zo kan je op taakniveau vaststellen wie verantwoordelijk is, geraadpleegd moet worden en/of geïnformeerd moet zijn voor een taak of beslissing uitgevoerd wordt. Concreet kent de RACI-matrix vier rollen, die samengevat worden in het letterwoord ‘RACI’:

  • R staat voor responsible.
  • A staat voor accountable.
  • C staat voor consulted.
  • I staat voor informed.

De 4 RACI-rollen

Het RACI-model helpt je om structuur en duidelijkheid in het beschrijven van de rollen en stakeholders binnen een project te brengen. Ook als je project op apegapen ligt, kan de RACI-matrix je helpen om structuur te krijgen en weer oplossingsgericht te werken. Dit doe je dus door aan elke betrokkenen voor elke taak één of meerdere van de vier RACI-rollen toe te wijzen.

RACI-matrix
De 4 rollen van de RACI-matrix.

1. Responsible

Hier gaat het om teamleden of belanghebbenden die het werk uitvoeren. Ze hebben een concrete taak die uitgevoerd moet worden of een doelstelling die ze moeten behalen. Ze hebben vaak ook autonomie over hoe ze dit doen. Ook een team van meerdere personen kan verantwoordelijk zijn. Zeker voor grotere projecten is dit vaak het geval.

2. Accountable

De goede verstaander fronst nu misschien de wenkbrauwen, want natuurlijk betekent dit net als ‘responsible’ in de Nederlandse taal ‘verantwoordelijk’. Maar in de RACI-matrix gaan we hier toch een stap verder: het gaat immers om eindverantwoordelijkheid. De persoon die ‘accountable’ is, is de eigenaar van het werk. Die persoon behoudt steeds het helikopterperspectief over alle betrokkenen en bepaalt wanneer de taak, de doelstelling of de beslissing uitgevoerd is. Om succes te verzekeren kan er maar één persoon ‘accountable’ zijn.

3. Consulted

Hier gaat het om belanghebbenden die input moeten geven om de taak überhaupt uit te voeren of de doelstelling te behalen. Het gaat dus om stakeholders die actief deelnemen aan de taak, maar er niet verantwoordelijk voor zijn. Ze zijn ‘in the loop’ en betrokken.

4. Informed

Dit is de rol die je toewijst aan belanghebbenden die geïnformeerd moeten worden over de taak, de doelstelling of de beslissing, maar geen input geven in de realisatie ervan. Ze dragen dus niet rechtstreeks bij tot de taak, maar moeten bijvoorbeeld geïnformeerd worden om hun eigen taken wel tot een goed einde te brengen.

Hoe creëer je een RACI-Matrix?

Nu je weet wat een RACI-matrix is, wat het doet en welke rollen het omvat, kan je zelf aan de slag gaan om jouw project met het RACI-model structuur te geven. Dit doe je aan de hand van deze zes stappen:

  1. Som alle (deel)taken op die betrokken zijn bij de oplevering van het project, het behalen van het doel of het uitvoeren van de beslissing. Deze lijst je vervolgens aan de linkerkant van een tabel op.
  2. Identificeer alle stakeholders voor de oplevering van het project, het behalen van het doel of het uitvoeren van de beslissing. Plaats deze aan de op een lijn aan de bovenkant van de tabel. Horizontaal dus.

Dit ziet er zo uit:

  1. Vul vervolgens per rol en taak in welke rol de betrokken persoon heeft, en welke verantwoordelijk of aansprakelijkheid hij heeft. Een persoon kan meerdere rollen opnemen, maar een passieve en actieve rol zijn nooit verenigbaar.
  2. Elke taak moet ten minste één verantwoordelijke persoon hebben (= responsible).
  3. Per taak kan maar één iemand eindverantwoordelijk zijn (= accountable).
  4. Bespreek het RACI-model bij de start van het project met alle stakeholders. Zo weet iedereen voor zichzelf wat de concrete verwachtingen zijn.

Een volledig ingevuld RACI-matrix ziet er dus zo uit:

Vermijd deze valkuilen

Met de RACI-matrix alleen kom je er niet. Je zal de matrix moeten conformeren met je strategie. Alleen zo kunnen er conflicten of onduidelijkheden uit de matrix geschrapt worden.

Analyseer de verantwoordelijkheden per stakeholder:

  • Zijn er te veel R’s (responsible) voor één bepaalde stakeholder? Dan dien je dit aan te passen. Het kan zijn dat deze stakeholder nu te veel op zijn bord heeft.
  • Maar ook: zijn er niet te veel C’s (consulted)? Niet iedereen hoeft geraadpleegd te worden voor elke deeltaak. Overweeg goed wie slechts geïnformeerd moet zijn.
  • Geen lege cellen: elke stakeholder heeft bij elke taak een rol om het project succesvol tot een einde te kunnen brengen.
  • Overleg vooraf met elke stakeholder de RACI-matrix. Zien zij fouten? Zijn ze het ermee eens?

Analyseer de verantwoordelijkheden per deeltaak

  • Een deeltaak heeft geen R (responsible)? Dan is er iets mis, want elke taak moet op zijn minst uitgevoerd worden …
  • Staan er veel R’s? Dat is ook niet goed, want dit kan blokkeren. Zorg dat iedereen voldoende autonomie heeft.
  • Er kan maar één iemand eindverantwoordelijk zijn. Dus per deeltaak mag er maar één A (accountable) staan. Maar géén A is geen optie. Iemand moet eindverantwoordelijk zijn.

Veel succes met je toekomstige projecten. Het RACI-model zal je alvast helpen om deze te structureren en de informatiestromen en verantwoordelijkheid correct toe te wijzen.

Bottomup

Bottom-up of Top-down?

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog, Podcasts.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Bottom-Up of Top-Down?

Over Bottom-up of Top-down?

Er wordt gesproken van een top-down-benadering van management wanneer bedrijfsbrede beslissingen uitsluitend worden genomen door de leidinggevenden aan de top. Bij de bottom-up-benadering krijgen daarentegen alle teams een stem in dit soort beslissingen.

Bij de top-down-benadering van management neemt een team- of projectmanager beslissingen, die vervolgens via een hiërarchische structuur naar beneden filteren. Managers verzamelen kennis, analyseren die, en trekken uitvoerbare conclusies. Vervolgens ontwikkelen ze processen die naar de rest van het team worden gecommuniceerd en door de teamleden worden geïmplementeerd. Deze stijl van leidinggeven wordt ook wel ‘command and control’ of ‘autocratisch leiderschap’ genoemd.

Wanneer doelstellingen van onderaf worden benaderd, werken alle niveaus van een team samen om te bepalen welke stappen er moeten worden genomen om de overkoepelende doelen te bereiken. Deze bottom-up-benadering is nieuwer en flexibeler dan de formele top-down-strategie. Dit is de reden dat deze vaker wordt aangetroffen in sectoren waar disruptie en innovatie een prioriteit zijn.

Een pure top-down benadering creëert op korte termijn snelheid, maar op lange termijn weerstand.

Maarten en Caroline

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Lean & Leadership – Bottom-up of Top-down?

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

  • de onenigheid of het constructief conflict dat Maarten en Caroline onlangs hadden;
  • de definitie van een Bottom-Up of Top-Down?;
  • dat Caroline eerder gelooft in een top-down benadering;
  • dat Maarten dan weer gelooft in een bottom-up benadering;
  • hoe een bottom-up benadering op zijn limieten kan botsen;
  • hoe een top-down benadering snelheid creëert en voor duidelijkheid zorgt;
  • dat een bottom-up benaderingen democratischer zijn;
  • dat een bottom-up aanpak tot verwarring kan leiden;
  • het belang van een betrokken werkvloer;
  • de conclusie dat Bottom-Up of Top-Down hand in hand moeten samen gaan.

Referenties:

  • een link naar de open opleiding, vind je hier.
Fmea

Met een FMEA minimaliseer je je risico’s

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog.

Als je vertrouwd bent met Lean Six Sigma dan ben je de Failure Mode and Effects Analysis vast al tegengekomen. Vaak wordt de afkorting FMEA gebruikt.

FMEA vindt zijn oorsprong in de lucht- en ruimtevaart. Het doel is om alle risico’s op falen te verzamelen, zodat de juiste acties ondernomen kunnen worden om de risico’s op tijd te ontdekken of zelfs te elimineren. Zo kan iedereen veilig gebruik maken van het product of de dienstverlening. Vandaag komt FMEA in veel meer sectoren voor dan alleen de lucht- en ruimtevaart.

In de Lean Six Sigma methode wordt een FMEA vooral (maar niet uitsluitend) gebruikt in de ‘improve’-fase van het ontwerpen en verbeteren van processen.

In dit artikel lees je wat een FMEA is en hoe jij het in je organisatie kunt toepassen. Aan het einde van dit artikel leggen we je het maken van een FMEA stap voor stap uit aan de hand van een concreet voorbeeld.

Wat is een FMEA?

Een FMEA wordt gebruikt als hulpmiddel om oorzaken en zwakke plekken van een product, dienst of een proces(stap) te detecteren. Hierdoor kan je het risico voor zowel je klanten als je organisatie inschatten. Vervolgens ken je prioriteiten toe voor verdere analyse die uiteindelijk uitmondt in maatregelen om het risico zoveel als mogelijk te beperken.

Maak kennis met de 3 variabelen van FMEA

Om een goede FMEA uit te voeren moet je de drie cruciale elementen van fouten of zwakke plekken goed begrijpen. Deze parameters zijn:

  1. De ernst van de fout
  2. De frequentie dat de fout kan voorkomen
  3. De detectiegraad of de kans dat de fout wordt opgemerkt

De ernst x de frequentie x de detectiegraad = het Risk Priority Number (RPN)

In een FMEA geef je elk van deze drie parameters een cijfer op een schaal van 1 tot 10. Hoe hoger het cijfer, hoe meer gewicht de fout heeft voor deze parameter. Vervolgens vermenigvuldig je de drie parameters met elkaar. Zo kom je het risk priority number (RPN) te weten.

Kort gezegd: het RPN helpt je bepalen welke processtappen het grootste risico hebben en welke dus als eerste aangepakt moeten worden. Het is belangrijk om maatregelen te nemen wanneer het RPN hoger is dan 125. Onderstaande richtlijn helpt je om elke fout deze juiste prioriteit te geven:

  • Een fout of zwakke plek met een RPN die hoger is dan 300 beschouw je als kritisch. Het is dus belangrijk dat je deze fout zo snel mogelijk aanpakt, zodat deze niet of heel weinig voorkomt.
  • Een fout of zwakke plek met een RPN tussen 125 en 300 beschouw je als waakzaam. Actie ondernemen is wenselijk, omdat je de risico’s voor je klanten en je organisatie beperkt. Maar behandel eerst de kritische fouten.
  • Een fout of zwakke plek met een RPN die lager is dan 125 beschouw je als minimaal. Hier hoef je niet onmiddellijk op te reageren.

Wanneer gebruik je een FMEA?

Je gebruikt een FMEA als:

  • je een nieuw proces of product ontwikkelt;
  • een bestaand product of proces grondig wijzigt;
  • om de mogelijke risico’s van een project beter te begrijpen;
  • om de implementatie van risico beperkende maatregelen beter te begrijpen;
  • in de verbeterfase, zodat je de effectiviteit van je controleplan goed kunt inschatten.

Hoe voer je een FMEA uit?

In wat volgt, voeren we een FMEA uit aan de hand van een concreet voorbeeld. De centrale vraag van de FMEA is: hoe kan een Aziatisch restaurant ervoor zorgen dat het bezorgingsproces feilloos verloopt?

De mogelijke fouten

Het is handig dat je deze FMEA start met een brainstormsessie. Voor deze brainstorm doe je er goed aan iedereen uit te nodigen die bij het te onderzoeken proces betrokken is. In het voorbeeld van het Aziatisch restaurant kan je denken aan:

  • het keukenpersoneel;
  • de bezorger;
  • de manager van het restaurant;
  • eventueel ook klanten.

Je stelt aan deze mensen de vraag: wat kan er allemaal fout gaan bij het bezorgen van onze maaltijden?

Of deze: waar zou een klant ontevreden mee zijn in onze huidige delivery-service?

Tijdens de brainstorm noteer je alle fouten (of risico’s) die vermeld worden:

  • De bezorger meldt dat de sleutel van de scooter niet op de juiste plek hangt.
  • De manager geeft aan dat het bezorgadres regelmatig niet te lezen is.
  • De bezorger geeft aan dat de verpakking onderweg soms stukgaat.
  • …

Het effect voor de klant

Per fout ga je dan op zoek naar de eventuele het effect voor de klant. In het geval van de sleutel die niet op zijn plek hangt, wordt de klant te laat beleverd, want de bezorger heeft naar de sleutel moeten zoeken. In het geval dat het bezorgadres niet te lezen is, is het effect dat de klant zijn maaltijden niet ontvangen heeft.

Elk effect geef je een waarde van 1 tot 10, waarbij geldt dat hoe hoger de waarde is, hoe zwaarder het effect is voor de klant. In het geval van de sleutel die niet op zijn plek hangt, kennen we de waarde 5 toe. Het niet te lezen bezorgadres krijgt de waarde 9.

De oorzaken en hun frequentie

Vervolgens ga je per fout op zoek naar de oorza(a)k(en) ervan. Dat kan je bijvoorbeeld doen met behulp van een visgraatdiagram.

Terug naar het voorbeeld: wat zijn de oorzaken voor ‘de sleutel die niet op de juiste plek hangt’?

  • De bezorger vergeet de sleutel bij terugkomst op de juiste plek te hangen.
  • De sleutel valt van het haakje.
  • Een andere bezorger neemt de verkeerde sleutel mee.

Elke oorzaak geef je een cijfer. Hoe hoger het cijfer hoe hoger de frequentie ervan is:

  • De bezorger vergeet de sleutel bij terugkomst op de juiste plek te hangen = 6.
  • De sleutel valt van het haakje = 8.
  • Een andere bezorger neemt de verkeerde sleutel mee = 1.

De detectiegraad

In een laatste stap evalueer je hoe de fout gedetecteerd wordt. Per detectiemiddel (of de afwezigheid ervan) geef je een score van 1 tot 10. Hoe hoger de score hoe moeilijker de fout op dit moment gedetecteerd wordt. In het geval dat de sleutel niet aan het haakje hangt, merken we op dat niemand de fout kan detecteren. De score is dus 10.

Het risk priority number

Nu je de ernst, de frequentie en de (afwezigheid van) detectie voor elke fout kent, kan je het risk priority number berekenen door de drie cijfers te vermenigvuldigen. In ons concreet voorbeeld is dit dus:

  • Ernstwaarde 5 voor de sleutel die niet op zijn plek hangt.
  • Frequentiewaarde 8, want de sleutel valt erg makkelijk van het haakje.
  • Detectiewaarde 10, want niemand merkt de fout tijdig op.
  • Het risk priority number bedraagt dus 400 (= 5 x 10 x 8) en is dus kritisch.

Je moeten een maatregel nemen voor de sleutel die steeds van het haakje valt. Je kan bijvoorbeeld een nieuw haakje voorzien, omdat het huidige haakje kapot is … Door de actie uit te voeren zal de frequentie dat de sleutel van het haakje valt verlagen. Daardoor zal ook het RPN zakken.

Veel succes!

7verspillingen

De 7 vormen van verspilling

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Artikels, Podcasts.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over De 7 vormen van verspilling?

Over de 7 vormen van verspilling

Lean is een managementfilosofie die erop gericht is om de doorlooptijd verlagen, de kwaliteit te verhogen en alle verspillingen uit het proces weg te nemen.

Er bestaan 7 vormen van verspilling binnen lean: transport, voorraad, beweging, wachten, overprocessing, overproductie en defecten.

De 7 vormen van verspilling

Transport

Het onnodig verplaatsen, oppakken, neerzetten van materialen, producten, mensen en informatie wordt aanzien als een verspilling. Deze wordt vaak veroorzaakt door een slechte inrichting van de werkpost of van het bedrijf. De manier waarop het werk georganiseerd is (verschillende afdelingen, verschillende functies, verschillende verantwoordelijkheden) heeft een grote invloed: hoe meer hand-overs, hoe meer verspilling.

Voorraad

Een teveel aan gestockeerde grondstoffen, hulpstoffen, tussenproducten en eindproducten wordt ook beschouwd als verspilling:

  • voorraad kost geld: de waarde van het materiaal, maar ook de (fictieve) huur van de stockageruimte, …
  • voorraad verhoogt het risico op kwaliteitsproblemen: een stapel die omvalt, een grondstof die vervalt, …
  • voorraad vertraagt verandering of verbetering
  • voorraad verlaagt de controle op het proces

Beweging

Een medewerker die een onnodige beweging uitvoert creëert verspilling. Het meest gekende voorbeeld hiervan is het zoeken naar materiaal, documenten of gereedschap. Dit wordt in de hand gewerkt door een slechte werkplaatsorganisatie én het gebrek aan een standaard werkinstructie. Veel kleine, nutteloze bewegingen leiden al snel tot een groot verlies.

Wachten

Als activiteiten niet goed op elkaar afgestemd zijn veroorzaakt dit onvermijdelijk ‘wachten’. Voorbeelden hiervan zijn:

  • een operator die op een interventie van een technische onderhoudsmedewerker wacht
  • een boekhouder die op een mail met informatie van de klant wacht
  • een defecte machine wacht op een essentieel te vervangen onderdeel, dat nog geleverd moet worden
  • het productieproces wacht op de schroefjes die door onze leverancier niet op tijd zijn geleverd
  • het projectteam wacht op een goedkeuring van het budget door de financieel directeur
  • de tabletteerder wacht op de vrijgave van het granulaat door het labo

Overprocessing

Door processen complexer te maken dan noodzakelijk bekomt men overprocessing. Complexe toevoegingen komen vaak voort uit niet-doordachte oplossingen voor een suboptimaal proces. Voorbeelden:

  • dubbele controles
  • niet-onderbouwde, nutteloze kwaliteitscontroles
  • productie volgens specificaties die te strikt zijn
  • rapportering
  • overbodige reinigingen of kuisactiviteiten
  • dossiers zowel elektronisch als fysiek opslaan
  • eisen toevoegen aan het product, die niet door de klant gevraagd zijn
  • …

Overproductie

Als men meer produceert dan de klant vraagt, spreekt men van overproductie. Overproductie wordt veroorzaakt door een slechte kennis van de klantvraag. Ook door in grote batchvolumes te produceren – omdat dit efficiënter lijkt – verkrijgt men deze verspilling. Overproductie leidt tot andere verspillingen: Voorraad, Transport, Beweging, …

Defecten

Dit is de meest vanzelfsprekende vorm van verspilling. Merk op dat defecten of fouten op het einde van proces de hoogste kost met zich meebrengen; zij hebben immers het hele proces reeds doorlopen.

Je kan deze 7 vormen van verspilling makkelijk onthouden door het (Engelse) ezelsbruggetje TIM WOOD: Transport – Inventory – Motion – Waiting – Overproduction – Overprocessing – Defects.

Verspilling is alles waar de klant niet voor betaalt.

Maarten en Caroline

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Lean & Leadership – De 7 verspillingen

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

  • wat een vettig koekje (marsepino) te maken heeft met lean en leadership;
  • wat lean juist betekent en wat de doorlooptijd daarmee te maken heeft;
  • wat verspilling juist betekent;
  • welke verspillingen er zijn in een koekjesfabriek;
  • dat transport-verlies te maken heeft met gedeconnecteerde locaties;
  • waarom voorraad ook een verspilling is;
  • dat Caroline zich ergert aan de verpakking van Oral B tandenborstels, een vorm van over-processing;
  • overproductie, de ergste vorm van verspilling;
  • dat je de theorie van de 7 verspillingen eenvoudig praktisch kan toepassen;
  • doorlooptijd en bottleneck management;
  • de cruciale rol van de operator of uitvoerder, die de ogen en oren zijn voor het oplossen van de problemen;
  • waarom externe partijen mee het verschil kunnen maken.

Referenties:

  • een ander artikel over de 7 vormen van verspilling, vind je hier;
  • een uitgebreid artikel over lean, vind je hier;
  • een artikel over het observeren van verspillingen, vind je hier;
  • een artikel over de doorlooptijd, vind je hier.
Lien vandyck

Lien Vandyck, over veerkracht en leiderschap

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog, Podcasts.

Lien Vandyck is oprichtster van Backpackr. Haar missie: organisaties begeleiden bij het creëren van een “goede” werkomgeving waarin medewerkers gedijen en zo het beste van zichzelf kunnen geven.

Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Lien Vandyck, onderneemster en organisatiecoach

Podcast De Werkvloer – Lien Vandyck, Insights Practitioner en organisatiecoach

Over Lien…

Lien heeft haar sporen verdiend in de sociaal-publieke sector. Gedurende 12 jaar heeft zij zich , samen met haar team, ingespannen om anderstalige nieuwkomers in ons land aan een plek te helpen. Een plek om te wonen, een plek om te werken, een plek om te leren. Kortom, dag in dag stond zij paraat om andere mensen een nieuwe thuis te bieden.

Ik ga ervan uit dat iedereen met de beste intenties zijn job doet.

Lien Vandyck, Insight Practitioner en organisatiecoach

In 2021 heeft ze echter het roer omgegooid. Van ambtenaar naar ondernemer! De nood aan meer vrijheid, meer impact en meer persoonlijke ontwikkeling waren de belangrijkste drijfveren om deze stap te zetten.

Vandaag gaat Lien in zee met organisaties die echt durven inzetten op werkgeluk. De enige manier om medewerkers duurzaam en succesvol te verbinden met de organisatie. Hiervoor zet ze vooral in op de ontwikkeling van soft skills, en het verbeteren van zelfinzicht en inzicht in anderen.

Lien gelooft in veerkracht, humor en besluitvaardigheid.

In de podcast vertelt Lien over:

  • de redenen achter haar overstap naar het ondernemerschap;
  • de uitdagingen waarmee zij in haar carrière bij het OCMW geconfronteerd werd;
  • de drijvende kracht van intrinsieke motivatie;
  • hoe zij zich niet bewust was van de rijkdom van haar eerdere werkervaring;
  • wat een team nodig heeft om veerkrachtig te zijn;
  • het begrenzen van empathie;
  • dat een team leiden ook vaak gedoe is;
  • haar visie op de ingrediënten van goed leiderschap;
  • de gedeelde verantwoordelijkheid tussen team en leidinggevende;
  • niet op alles een antwoord hebben;
  • wat succes voor haar betekent;
  • over positieve psychologie en onze focus op wat niet werkt;
  • het belang van terugkijken en verdwijnen;
  • over valkuilen en beperkende overtuigingen;
  • haar trip naar Australië en wat ze daar heeft geleerd;
  • spontaan aperitieven op een weekdag;
  • wat zij jou toewenst.

Referenties:

  • de website naar het LinkedIn-profiel van Lien Vandyck, vind je hier;
  • de website van Backpackr, het bedrijf van Lien, vind je hier.
Gtd

Getting Things Done

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog, Podcasts.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Getting Things Done, het boek van David Allen!

Over Getting Things Done!

In Getting Things Done beschrijft David Allen de sleutel van een productief leven: leven met ‘gedachten als water’, een metafoor uit de karate. Wanneer er iets in een plas water gegooid wordt, ontstaan er kringen in het water, maar de plas wordt altijd weer rustig. Zo zouden onze gedachten ook moeten reageren wanneer er een prikkel van buitenaf op ons af komt. In realiteit houden de meeste mensen zich echter veel te vaak bezig met allemaal zaken die ze nog zouden moeten of willen doen, waardoor hun gedachten continu ‘gerimpeld’ zijn. Deze mensen hebben dus geen gedachten als water.

Het systeem baseert zich op het volgende principe: elke actie wordt in een betrouwbaar systeem opgenomen.

Dat betrouwbaar systeem bestaat uit 5 stappen:

  • verzamelen,
  • verwerken,
  • organiseren,
  • herzien en
  • uitvoeren.

Eén systeem

Een systeem waarin al je persoonlijke acties zijn opgenomen, waar je zelf op kan vertrouwen , geeft je rust. Wanneer je werkelijk erop vertrouwt dat het goed komt met een specifieke actie, zal ook je onderbewustzijn dat thema loslaten en kun je je ontspannen.

Deze redenering is de basis voor alle lijstjes-theorieën. Zowel op het werk om te beslissen wat je gaat doen die dag of week, maar ook thuis voor het slapen gaan als je niet in slaap kunt vallen. In dit geval betekent dit ook, dat je wanneer je ontspannen bent, je beter kunt focussen op 1 bepaalde taak, zonder dat je onderbewustzijn je regelmatig aan een bepaalde taak herinnert waardoor je productiviteit stijgt.

Verzamelen

De eerste stap van Allen’s systeem is verzamelen. Dit betekent dat je eerst een overzicht maakt van alle losse eindjes waarvan je denkt dat er iets mee gedaan moet worden. Dit kan de vorm aannemen van een fysieke doos of een lade met spullen erin die je tegenkomt in de ruimte, of post-it’s waar een taak op staat. Pas als je echt alle taken die je kunt bedenken hebt verzameld en opgeschreven is het tijd voor stap twee.

Verwerken

Verwerken betekent dat je de doos of lade leeg maakt en voor alle taken de eerstvolgende actie definieert. Wat productiviteit bij veel mensen ogenschijnlijk moeilijk maakt is dat ze niet direct weten hoe de taak uitgevoerd kan worden. Hierdoor blijft de taak slechts een abstract idee en zal het in de loop van de tijd steeds weer opnieuw in je gedachten opkomen.

De eerst volgende actie is een duidelijk omschreven actie je uit voert om de taak af te ronden. Wanneer je de actie gedefinieerd hebt, heb je als het ware het denkwerk al gedaan en hoeft de taak alleen nog uitgevoerd te worden. $

Een voorbeeld: je schrijft niet op ´boodschappen voor avondeten kopen´, maar ‘ingrediënten voor Pasta bolognese kopen’, of zelfs alle ingrediënten die in de pasta zitten. Het denkwerk (in dit geval: wat ga ik kopen), is dan al gedaan en dat geeft rust.

Organiseren

De derde stap is het organiseren van de acties. Hiermee begin je pas nadat alle acties gedefinieerd zijn.

Hierover beschrijft Allen het ‘Do it, Delegate it, or Defer it’ principe. Wanneer de gedefinieerde actie minder dan 2 minuten kost, voer je hem meteen uit. De actie is zo eenvoudig dat het geen zin heeft deze op te volgen in een systeem.

Delegeer de taak als je denkt dat deze meer geschikt is voor iemand anders om uit te voeren.

De derde optie is het organiseren van de overgebleven taken. Het organiseren van taken gebeurt in Allen’s systeem op basis van lijstjes of stapels post-its in verschillende categorieën. Zo ontstaat er een lijst met acties van mensen die je moet e-mailen of bellen, van boodschappen die je moet doen en bijvoorbeeld een lijst met uit te werken projecten. Taken die tijdgebonden zijn plan je direct in je agenda in.

Herzien

Herzien is de stap die nodig is om een tevreden gevoel te houden over je systeem, voor jezelf te bevestigen dat je de juiste taken hebt gedefinieerd en te bevestigen dat je ook alle taken in het systeem hebt opgenomen.

Dit herzien kan dagelijks in 1 a 2 minuten, en/of iets uitvoeriger in 10 min wekelijks.

Uitvoeren

Hoe beslis je welke taken je op dit moment gaat uitvoeren? Op basis van context, beschikbare tijd, energieniveau en prioriteit. De context bepaald welke taken je op dit moment kan uitvoeren.

Zit je bijvoorbeeld achter je bureau, dan kun je telefoneren en e-mailen. Ben je in de stad, kun je inkopen doen.

Beschikbare tijd is ook een factor. Wanneer je 5 minuten tussen twee meetings over hebt is het geen goed moment om een actie van een uur te starten, maar een mailtje sturen kan wellicht wel.

De beschikbare energie is ook een belangrijke factor. Sommige acties vragen hoge concentratie en kunnen niet op elk moment van de dag worden uitgevoerd. Een tip is om altijd een lijst met gedefinieerde acties te hebben voor de momenten waarop je weinig energie hebt op de dag, zodat je daar op dat moment ook niet over na hoeft te denken.

Het 5 stappen systeem van Getting things done is relatief eenvoudig, maar helpt mensen hun productiviteit en – wellicht nog belangrijker- hun eigen perceptie van productiviteit, te verbeteren. Het continu definiëren van de volgende concrete actie zorgt ervoor mensen nadenken over dingen, in plaats van aan dingen. De juiste prioriteit van taken bepalen leidt ertoe dat je altijd tevreden kunt zijn met de taken die je uitvoert, zelfs al kun je niet alle acties uitvoeren die je gedefinieerd hebt, omdat je weet dat je je tijd effectief besteed hebt. Deze inzichten maken dat dit boek van David Allen de moeite waard om te lezen.

Caroline: “Als ik op zaterdagmorgen wakker word, vind ik het heerlijk om niet te weten wat ik ga doen.”

Maarten:”Ik vind het net zalig te weten wat er tijdens het weekend op het programma staat. Dat geeft mij zoveel vrijheid.”

Maarten en Caroline

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Lean & Leadership – Getting Things Done

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

  • waarom Caroline het boek nooit gelezen heeft en waarom zij rebels werd tijdens een opleiding over GTD;
  • het trauma dat Caroline opliep tijdens haar job in een contactcenter;
  • persoonlijke effectiviteit en zelf-organisatie;
  • waarom het boek een draak is;
  • hoe Maarten Caroline als proefkonijn inzet;
  • de analogie tussen 5s en GTD;
  • het verschil tussen de zaterdagochtend van Maarten en van Caroline;
  • dat GTD geen onderscheid maakt tussen privé en werkgerelateerde taken.

Referenties:

  • een link naar het boek van David Allen, vind je hier;
  • een link naar een gratis online opleiding, vind je hier;
  • een link naar de open opleiding, vind je hier.
Johandhaeseleer

Johan Dhaeseleer over persoonlijke effectiviteit

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog, Podcasts.

Johan Dhaeseleer is eigenaar van Team Fixers. Hij is expert in persoonlijke effectiviteit en contentement.

Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Johan Dhaeseleer over werkvereenvoudiging voor kenniswerkers.

Podcast De Werkvloer – Johan Dhaeseleer over persoonlijke effectiviteit

Over Johan…

Met Team Fixers helpt Johan kenniswerkers om hun schaarse tijd zo effectief mogelijk in te vullen. Team Fixers is de opvolger van Johans Extra Tijd, Johans vorige onderneming. Het team bestaat uit een zevental freelancers. Ze willen mensen helpen, die het gevoel hebben dat ze de controle over hun tijd kwijt zijn. De onderneming focust zich op effectiviteit en contentement van kenniswerkers.

De meeste mensen werken harder en langer. En op korte termijn is dit een perfecte strategie.  Maar op lange termijn leidt dat tot opbranden en ontevredenheid. Johan ervaarde dit zelf. Hij volgde workshops, trainingen en coachings in persoonlijke efficientie.  Met wisselend succes. Voor hem kwam de echte doorbraak toen hij naar zijn eigen processen keek zoals een werkvereenvoudiger, zoals een ingenieur kijkt naar fysieke processen in een bedrijf. Dat inzicht was de start van de T.E.A.M.- Fixers.

Je kan Johan contacteren als je teamleden meer productiviteit nodig hebben. Team Fixers leert individuen hoe ze hun beperkte middelen kunnen optimaliseren. Ze doen ook interventies op team- en organisatieniveau. Zij helpen bij het vinden en oplossen van persoonlijke bottlenecks om zo beter te worden.

Over persoonlijke werkprocessen heb je zelf maximale controle. Je kan dan niet de schuld aan de ander of de organisatie geven.

Johan Dhaeseleer, expert persoonlijke effectiviteit

In de podcast vertelt Johan over:

  • wat hij als Chief Fixer van Team Fixers juist doet;
  • hoe hij met zijn bedrijf effectiviteit en contentement wil combineren;
  • dat hij toch wel veel ontevreden individuen tegenkomt;
  • hoe hij startte als werkvereenvoudiger bij Colruyt en wat die job juist inhield;
  • dat hij oog heeft voor het zien van verspillingen;
  • waarom hij zich stelselmatig toelegde op individuen;
  • hoe hij dankzij David Allen zijn eerste stappen als ondernemer zette;
  • wat Getting Things Done juist inhoudt en wat Linda daarmee te maken heeft;
  • hoe het komt dat deze methode niet vanzelf wordt volgehouden;
  • het verschil tussen push en pull en wat podcast en radio daarmee te maken hebben;
  • hoe je je gedrag kunt veranderen;
  • waarom hij de dingen doet die hij doet en of hij daar als kind ook al mee bezig was;
  • wat een experiment precies is en waarom experimenteren zo belangrijk is;
  • hoe een typische dag er uit ziet;
  • wat zijn ambities zijn;
  • waar hij energie van krijgt, over zijn afkeer van guilty pleasures en over schaamte.

Referenties:

  • de website naar het LinkedIn-profiel van Johan Dhaeseleer, vind je hier;
  • de website van de podcast van Ryan Holiday, vind je hier;
  • de website van Team Fixers, het bedrijf van Johan vind je hier;
  • een link naar meer informatie over persoonlijke effectiviteit, vind je hier;
  • een link naar een leuk artikel over energie en focus, vind je hier.
Logo Lean Leadership

maarten@leanleadership.be
+32 485 17 46 01

caroline@leanleadership.be
+32 497 50 77 83

Lean Leadership BV - BE1004.861.305
Snoekstraat 69 Z, 3570 Alken

✕

Maak kennis met Lean Leadership

Download het e-book!