Op 12 mei 2022 hielden we een webinar over Prioriteiten Stellen. Tijdens dit webinar lichtten we de Eisenhower-matrix toe. Dit model geeft je houvast bij het prioriteren van je taken. Door het grote aantal inschrijvingen was er deze webinar geen ruimte voor interactie. We beantwoordden wel een 10-tal vragen, die we selecteerden uit de vragen die jullie ons op voorhand doorstuurden.
We hopen dat je het leuk vond en dat je iets hebt bijgeleerd.
Op deze pagina vind je de volgende extra informatie:
je kan de opname van het webinar bekijken;
we groepeerden alle links en referenties die tijdens het webinar aan bod kwamen;
je kan je beneden inschrijven voor een volgend webinar.
Veel plezier!
Maarten en Caroline
Bekijk hier de opname!
Bekijk hier de opname van de webinar van Lean Leadership over ‘Prioriteiten Stellen’.
Meer informatie over de Eisenhower matrix vind je hier.
Een podcast-aflevering over de Eisenhower matrix vind je hier.
Het boek ‘Getting Things Done’ van David Allen vind je hier.
Meer uitleg over de ‘Pomodoro-techniek’ vind je hier.
De website van Trello en ClickUp vind je hier en hier.
Lean Leadership organiseert maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met LEAN en LEIDERSCHAP. Wij geloven dat ook jij het verschil kan maken. Voor jezelf. Voor je team of je omgeving.
Het is geweten dat motiveren en successen vieren hand in hand gaan. Toch zijn wij Vlamingen een bescheiden volkje. Er zijn weinig bedrijven die stil staan bij de resultaten die zij behalen.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Successen vieren!
Over successen vieren…
Er is altijd wel een reden voor een feestje: de doelstellingen zijn behaald, een starter, een collega is jarig, een afgewerkt project, of het probleem van het jaar is opgelost. Het is erg belangrijk bij dergelijke momenten stil te staan.
Het is geweten dat motiveren en successen vieren hand in hand gaan. Toch zijn wij Vlamingen een bescheiden volkje. Er zijn weinig bedrijven die stil staan bij de resultaten die zij behalen. “Och, het stelt niks voor!” of “Dat hoort toch gewoon bij mijn werk?” Maar waarom is het toch belangrijk om successen te vieren?
Werkplezier
Laten we heel eerlijk zijn: wie houdt er nu niet van een feestje? Jij toch ook! Wanneer er iets te vieren valt, doen we dat graag samen. Maar ook kleine overwinningen kan je vieren. Denk aan een al dan niet figuurlijk schouderklopje, een paar woorden van waardering. Erkenning krijgen voor een prestatie die je hebt neergezet verhoogt je werkplezier, omdat je je gezien voelt. Je harde werk wordt gewaardeerd, daardoor zet je je tanden vol frisse moed weer in een nieuw project.
Motivatie
Niets werkt motiverender dan het behalen van successen. Je hebt weleens een moment in je leven gekend waarop je een prestatie behaalde die je onmogelijk leek. Dit motiveert enorm om je te blijven inzetten en dit resultaat nogmaals te behalen. En nogmaals. En nogmaals.
Herhaling
Het behalen van successen smaakt naar meer! Wanneer je samen successen behaalt en je hierdoor meer verbinding én meer plezier op de werkvloer creëert, waarom zou je dan nog anders willen?
Bedenking
Wanneer je denkt aan successen, denk je misschien aan iets heel groots. Deze grote successen zijn natuurlijk prachtige mijlpalen, maar niet de enige. Door enkel de grootste successen te vieren, sla je ongemerkt veel mooie momenten over. Hierdoor erken je niet hoezeer kleine successen bijdragen aan de groei van een bedrijf én haar medewerkers. Heb daarom ook oog voor de kleinere momenten van succes, want deze vormen de basis voor iedere grote overwinning die ooit gemanifesteerd is.
Vieren van successen doe je samen. Zorg dat niemand uit de boot valt.
Maarten en Caroline
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom successen vieren geen evidentie is;
dat vieren te maken heeft met waardering;
tijd krijgen om succes te laten indalen;
dat succes vieren het gevolg is van het behalen van goede resultaten;
wat Bayern München met succes vieren te maken heeft;
individueel of samen waarderen;
dat het moeilijk is om successen te vieren als er geen doelstellingen zijn;
intrinsieke motivatie als perfecte waardering;
loonsverhoging als motivatie;
dat ’the carrot and the stick’ leidt tot een angstcultuur.
Referenties:
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
Beluister de podcast via YouTube:
Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten) – #16 Successen vieren!
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Kristof Tersago, projectmanager en eigenaar van ‘Your Solution’.
Podcast De Werkvloer – #11 – Kristof Tersago, projectmanager voor het leven
Over Kristof…
Kristof Tersago is een echte projectmanager. Hij ademt, drinkt en eet projecten. Ik leerde hem zes jaar geleden kennen. Hij leidde toen een projectteam dat in stond voor het uitbouwen van een farmaceutische tabletten-fabriek. Ik raakte onder de indruk van zijn vaardigheden.
Kristof startte zijn carrière als project planner, maar nam al snel de rol van projectmanager op. Kristof focust zich op projecten in de farmaceutische, cosmetische en voedingssector.
Kristof Tersago, projectmanager
Projecten managen gaat voornamelijk over het managen van verwachtingen.
Verwachtingen van opdrachtgevers, maar ook van teamleden.
Kristof Tersago, projectmanager en eigenaar van ‘Your Solution’.
In de podcast vertelt Kristof over:
dat een typische dag als projectmanager niet bestaat;
hoe hij als project-planner startte;
dat hij de job als projectmanager slechts deels via school meekreeg;
wat hem aantrekt in de job van projectmanager;
het klankbord dat hij in het begin van zijn loopbaan miste;
hoe hij zijn job als projectmanager opneemt;
het belang van de planningsfase in projectmanagement;
het samenstellen van een projectteam en moeilijkheden die je daarmee kan tegenkomen;
het belang van de waarom-vraag bij het bepalen van een project;
de noodzaak van goede documentatie en communicatie;
de hindernissen tijdens een project;
het belang van deep work;
het zakgeld-contract;
hoe hij omgaat met stress, ook al is hij erg betrokken bij zijn werk;
hoe projectmanagement de politiek (niet) kan redden;
Mijn baas luistert niet! Je hebt bazen waar het goed mee klikt, maar ook bazen die ondanks jouw inzet helemaal niet naar jou luisteren.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Help, mijn baas luistert niet!
Over mijn baas luistert niet…
Met de ene baas kun je het hartstikke goed vinden en met je andere baas heb je niet zo’n klik. Heel normale zaken. Daarentegen heb je ook nog de bazen die ondanks jouw inzet en goede ideeën helemaal niet naar jou luisteren. En dat zijn geen normale zaken. Dit is wat je kunt doen als jij met zo’n baas opgescheept zit.
Nu is het op de werkvloer heel gebruikelijk dat niet al jouw ideeën uitgevoerd kunnen worden. Zoiets is nu eenmaal niet haalbaar. Wel begint het op te vallen als geen enkel van jouw ideeën ooit wordt uitgevoerd, terwijl ze goed doordacht waren. Bekroop jou weleens het gevoel dat jouw baas niet naar jouw input luisterde? Dan ben je niet de enige.
Uit een enquête van the Society for Human Resource Management blijkt dat 84 procent van de werknemers vindt dat hun managers onnodig stress creëren. Wat de oorzaak daarvan was? Hun communicatieve skills. Of eigenlijk het gebrek daaraan.
Als ook jouw baas niet naar jou luistert, zijn er verschillende dingen die je kunt doen. Je kunt rigoureus besluiten een andere baan te zoeken, met een leidinggevende die wel belangstelling heeft in jouw ideeën. Of je probeert eerst onderstaande tips:
Achterhaal of je baas wel naar iemand luistert
Worden alleen jouw plannen genegeerd? Of luistert jouw leidinggevende ook niet naar de ideeën van je collega’s. Carrièreadviseur Gorick Ng raadt aan om poolshoogte te nemen bij personen die ook met jouw baas werken. Luistert je baas wel naar hen? Vraag dan aan die personen wat een goede manier is om jouw manager aan te spreken. Hoe overtuig je hen van een goed idee? “Je probeert erachter te komen of het (niet luisteren, red.) een probleem is dat je kunt oplossen”, legt Ng uit aan Huffpost.
Praat erover met je baas
Hoe lastig het ook is, praat met je leidinggevende, baas of manager over zijn of haar gedrag. Vertel dat je je niet gehoord voelt, maar kom óók met een oplossing. Met simpelweg klagen kom je niet ver. “Wanneer we dit soort moeilijke gesprekken voeren, laten we het vaak aan de andere partij om met een oplossing te komen”, weet carrièrecoach Jennifer Tardy. Haar advies is om je baas te laten weten wat jij graag wilt. “Des te specifieker je bent, des te makkelijker je baas erop in kan spelen.” Hiervoor hoef je niet met een actieplan te komen. Vraag je baas simpelweg ‘Is het nuttig als ik X en X voor je zou doen?’, denk bijvoorbeeld aan een lijst met de voor- en nadelen opstellen van jouw plan. Misschien heeft jouw baas een concreter beeld nodig van jouw idee om er wat mee te kunnen doen.
Een andere baan
Hoe leuk je jouw job ook vindt, als je baas nooit naar je luistert is het tijd voor verandering. Als je bovenstaande hebt geprobeerd en je baas verandert niets in zijn of haar gedrag, dan wordt het tijd voor een verandering. “Verandering betekent niet meteen dat je het bedrijf moet verlaten. Misschien kun je om een andere manager vragen als je werkt voor een groot bedrijf”, stelt Tardy voor. Ook zou je volgens haar kunnen praten met de baas van je baas – als die persoon überhaupt bestaat.
Daarnaast kun je het probleem aankaarten bij personeelszaken. Laat hun ook weten dat jij je best doet om wel gehoord te worden en dat je het nog een bepaald aantal maanden de kans geeft. Is het na die tijd nog niet veranderd? Dan komt het ook niet als een verrassing als je het bedrijf wel verlaat. En als zowel je baas als personeelszaken niets heeft gedaan om jou als personeelslid te behouden? Dan heb jij ook weer een extra bevestiging dat je beter af bent bij een andere werkgever.
Het zinnetje “Mijn baas luistert niet!” bevat veel emotie en frustratie.
Maarten en Caroline
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
de uitdaging van deze week;
wat dat eigenlijk betekent en de zoektocht ernaar toe;
hoe je het gedrag van je baas kan interpreteren;
hoe je zelf soms in een slachtofferrol kruipt en hoe je dit terug kan omkeren;
een schuldgevoel dat verborgen zit in het zinnetje “Mijn baas luistert niet!”;
dat acceptatie de eerste stap naar een oplossing is;
het onvermijdelijke gesprek, ook al wil je dat niet aangaan;
hoe Caroline zelf niet altijd het gesprek met haar baas durfde aangaan.
Referenties:
een artikel over hoe je gedrag kan beïnvloeden vind je hier;
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
Bekijk hier de podcast via YouTube:
Podcast Lean & Leadership (in minder dan 20 minuten) – #15 – Help, mijn baas luistert niet!
Abraham Maslow heeft het vaste leerproces, dat mensen doorlopen, ontrafeld in 1954. Hij heeft dit leerproces in vier fases onderverdeeld. Deze fases geven aan hoever iemand bewust of onbewust is van de eigen (on)bekwaamheid. Samen kennen we ze vandaag als de ‘leercurve van Maslow’.
Beluister hier een aflevering van de podcast van Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten):
De leercurve van Maslow (beknopt)
De 4 fases in de leercurve van Maslow.
Natuurlijk, hieronder vind je een beknopte uitleg van de leercurve van onbewust onbekwaam tot onbewust bekwaam:
Onbewust onbekwaam: we zijn ons niet bewust van onze onbekwaamheid of gebrek aan kennis over een bepaald onderwerp of vaardigheid.
Bewust onbekwaam: we worden ons bewust van onze onbekwaamheid en realiseren ons dat we nog veel te leren hebben.
Bewust bekwaam: we leren en oefenen om nieuwe vaardigheden of kennis op te doen, we zijn ons bewust van onze vooruitgang en hoeveel we nog moeten leren.
Onbewust bekwaam: we hebben zoveel geoefend en zoveel kennis opgedaan dat we de vaardigheid of kennis kunnen uitvoeren zonder er actief over na te denken. Het is een tweede natuur geworden.
Hieronder staan enkele voorbeelden van hoe de curve kan worden toegepast:
Op het werk: het helpt werknemers te groeien in hun carrière door het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en te begrijpen dat het een proces is dat tijd en inspanning kost.
In de studie: het helpt studenten om nieuwe kennis op te doen en academisch te groeien door het erkennen van het feit dat ze nog veel te leren hebben.
In sport en hobby’s: het helpt om vaardigheden te verbeteren en nieuwe uitdagingen aan te gaan door te oefenen en feedback te krijgen.
Het doorlopen van de curve kan leiden tot zelfvertrouwen en het gevoel van bekwaamheid, maar het kan ook frustratie en onzekerheid met zich meebrengen. Het is belangrijk om geduldig te zijn en te beseffen dat het een proces is.
De leercurve van Maslow (uitgebreid)
De leercurve van Maslow is een model dat vaak wordt gebruikt om het leerproces te beschrijven. Het beschrijft de verschillende stadia die mensen doorgaan bij het ontwikkelen van een nieuwe vaardigheid of kennis. In dit artikel zullen we in detail uitleggen hoe je de curve kunt doorlopen en wat de voordelen, nadelen en toepassingen van dit model zijn.
Stadium 1: Onbewust onbekwaam
In dit stadium ben je niet bewust van je eigen beperkingen en weet je niet wat je niet weet. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als je nog nooit een muziekinstrument hebt bespeeld en geen idee hebt van de complexiteit van muziektheorie en -techniek. Dit stadium wordt ook wel “ignorance” genoemd. Het nadeel van dit stadium is dat je niet weet wat je mist en daardoor ook geen motivatie hebt om te leren. Het voordeel is dat je onbevooroordeeld bent en vrij kunt denken over de vaardigheid of kennis die je wilt leren.
Stadium 2: Bewust onbekwaam
In dit stadium ben je je bewust van je eigen beperkingen en weet je dat je iets niet weet of kunt. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als je begint met het leren bespelen van een muziekinstrument en merkt dat het veel moeilijker is dan je dacht. Dit stadium wordt ook wel “awareness” genoemd. Het voordeel van dit stadium is dat je motivatie hebt om te leren en te groeien. Het nadeel is dat je nog niet weet hoe je moet leren en dat het proces frustrerend kan zijn.
Stadium 3: Bewust bekwaam
In dit stadium heb je de vaardigheden en kennis ontwikkeld die nodig zijn om een bepaalde taak of vaardigheid uit te voeren. Je bent je bewust van je eigen kunnen en je hebt nog steeds veel aandacht en focus nodig om de taak goed uit te voeren. Dit stadium wordt ook wel “concentration” genoemd. Het voordeel van dit stadium is dat je vooruitgang hebt geboekt en steeds beter wordt. Het nadeel is dat het nog steeds veel moeite kost en dat het gemakkelijk is om fouten te maken.
Stadium 4: Onbewust bekwaam
In dit stadium heb je de vaardigheden en kennis zo goed ontwikkeld dat je ze zonder bewuste aandacht kunt uitvoeren. De taak of vaardigheid wordt als vanzelfsprekend uitgevoerd. Dit stadium wordt ook wel “unconscious competence” genoemd. Het voordeel van dit stadium is dat je vaardigheid als vanzelf gaat en dat je je kunt concentreren op andere zaken. Het nadeel is dat het moeilijk kan zijn om anderen te leren hoe ze deze vaardigheid moeten uitvoeren, omdat je niet meer bewust bent van het leerproces.
Podcast Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)
Hoe doorloop je de leercurve?
Identificeer de vaardigheid of kennis die je wilt leren.
Om de curve van onbewust onbekwaam tot onbewust bekwaam te doorlopen, moet je beginnen met het identificeren van de vaardigheid of kennis die je wilt leren.
Dit kan iets zijn dat je altijd al hebt willen leren of iets dat je nodig hebt voor je werk of studie.
Het is belangrijk om specifiek te zijn en te bepalen wat je precies wilt bereiken.
Erken dat je onbekwaam bent.
Het tweede stadium van de curve is bewust onbekwaam zijn.
Dit betekent dat je je bewust moet zijn van je eigen beperkingen en weet dat je nog veel te leren hebt.
Accepteer dat het een leerproces is en dat het tijd en inspanning kost om vaardigheden te ontwikkelen.
Zoek naar middelen om te leren.
Het is belangrijk om middelen te vinden die je kunnen helpen bij het leren van de vaardigheid of kennis die je wilt ontwikkelen.
Dit kan bijvoorbeeld een boek zijn, een cursus, een mentor of een online training.
Kies de middelen die het beste bij jouw leerstijl passen en die je helpen om je doelen te bereiken.
Oefen en krijg feedback.
De beste manier om vaardigheden te ontwikkelen is door te oefenen en feedback te krijgen.
Zorg ervoor dat je regelmatig oefent en dat je feedback krijgt van iemand die ervaren is op het gebied van de vaardigheid die je wilt ontwikkelen.
Feedback kan je helpen om te weten wat je goed doet en waar je nog aan moet werken.
Blijf oefenen en blijf leren.
Om onbewust bekwaam te worden, moet je blijven oefenen en blijven leren.
Zorg ervoor dat je tijdens het leerproces blijft reflecteren en dat je blijft zoeken naar manieren om je vaardigheden te verbeteren.
Het kan ook helpen om jezelf uit te dagen en nieuwe doelen te stellen om jezelf te blijven uitdagen.
Voor- en nadelen
Het grootste voordeel van de leercurve is dat het je helpt om te begrijpen dat leren een proces is en dat het tijd en inspanning kost om vaardigheden te ontwikkelen. Het model kan je helpen om je te concentreren op het proces in plaats van alleen op het eindresultaat. Het kan ook helpen om je te motiveren en te inspireren om nieuwe dingen te leren en te groeien.
Een nadeel van de leercurve is dat het proces frustrerend kan zijn. Het kan moeilijk zijn om te accepteren dat je nog veel te leren hebt en dat het een lang proces kan zijn. Het is belangrijk om geduldig te zijn en te blijven oefenen en leren, zelfs als het moeilijk is.
Toepassingen van de leercurve van Maslow
De curve van onbewust onbekwaam tot onbewust bekwaam kan worden toegepast in allerlei gebieden, zoals werk, studie, sport en hobby’s.
Op het werk kan de curve je helpen om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en te groeien in je carrière. Door te begrijpen dat het een proces is en dat het tijd en inspanning kost om te groeien, kan het je helpen om geduldiger te zijn en jezelf te blijven uitdagen.
In de studie kan de curve je helpen om nieuwe kennis op te doen en academisch te groeien. Door te erkennen dat je nog veel te leren hebt, kun je jezelf openstellen voor nieuwe ideeën en perspectieven. Dit kan je helpen om meer te leren en beter te presteren in je studie.
In sport en hobby’s kan de curve je helpen om je vaardigheden te verbeteren en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Door te oefenen en feedback te krijgen, kun je jezelf blijven verbeteren en uitdagen om nieuwe doelen te bereiken.
Kortom, het is een belangrijk model voor iedereen die wil groeien en zichzelf wil verbeteren. Door te begrijpen dat leren een proces is en dat het tijd en inspanning kost om te groeien, kunnen we ons openstellen voor nieuwe mogelijkheden en ons volledige potentieel bereiken.
Een voorbeeld uit het dagelijkse leven
Een voorbeeld uit het dagelijkse leven is het leren van een nieuwe taal.
In de beginfase van het leren van een nieuwe taal, zijn we ons vaak niet bewust van onze onbekwaamheid. We realiseren ons niet hoe weinig we weten en begrijpen over de taal, en kunnen fouten maken zonder dat we het beseffen.
Als we echter doorgaan met leren en oefenen, worden we ons bewust van onze onbekwaamheid. We realiseren ons dat we nog veel te leren hebben, en dat er nog veel te ontdekken valt in de taal.
Naarmate we meer leren en oefenen, worden we bewust bekwaam. We beginnen meer te begrijpen van de taal en hoe deze werkt, en kunnen ons beter uitdrukken en communiceren in de taal.
Uiteindelijk, na langdurige en consistente oefening, worden we onbewust bekwaam in de taal. We spreken, lezen en schrijven vloeiend en zonder er actief over na te hoeven denken. Het is een tweede natuur geworden.
5sof werkplekorganisatie is een methode om de werkplek te organiseren of georganiseerd te houden. 5s bestaat uit 5 stappen die allemaal met een s beginnen.
Podcast Lean Leadership – 5s of werkplekorganisatie
Een ordelijke of opgeruimde werkplaats heeft een aantal voordelen:
Je kan je werk veel efficiënter uitvoeren: je moet immers minder lang zoeken naar het gereedschap of het materiaal dat je nodig hebt.
Een ordelijke omgeving is een veilige omgeving.
Samenwerken in teamverband loopt veel makkelijker doordat duidelijke afspraken zijn gemaakt en een structuur bestaat om deze in stand te houden.
Een nette werkruimte geeft ook een goede uitstraling (voor jezelf, voor het team, voor het management, maar zeker ook voor de klant).
Structuur en orde stimuleert structuur en orde!
5s is dé lean-tool van de werkvloer: de 5 stappen vinden plaats op de werkvloer, de gemba, daar waar de actie is. Meestal focust een 5s event zich op een pilootafdeling. 5s kan over het hele bedrijf uitgevoerd worden, zowel op de productievloer als in het kantoor.
Deze techniek is makkelijk implementeerbaar: een eenvoudig concept met een snel (en blijvend) resultaat.
5s is niet alleen maar schoonmaken. Het is een tool die continu verbeteren stimuleert. Problemen worden zichtbaar gemaakt en kunnen worden opgelost.
5S staat voor 5 opeenvolgende stappen die beginnen met een S:
scheiden
schikken
schoonmaken
standaardiseren
standhouden.
In het Japans is dit: seiri – seiton – seiso – seiketsu – shitsuke. Of in het Engels: sort, set in order, shine, standardise, sustain.
De 5 stappen van 5s of werkplekorganisatie
Scheiden
In de eerste stap neem je elk voorwerp (materiaal, gereedschap, elektronische data, …) op de werkplaats vast én beoordeel je het. Je verwijdert voorwerpen die niet gebruiken worden en behoudt voorwerpen die wel gebruikt worden.
Bij twijfel gebruik je een rood label (red tag): indien deze gemarkeerde voorwerpen gedurende een bepaalde periode niet gebruikt worden, verwijder je ze alsnog.
Schikken
In deze stap krijgt elk behouden voorwerp een vaste plaats. Door middel van visueel management (geverfde layout op de grond, schaduwbord, markeringen, pictogrammen …) maak je die vaste plaats zichtbaar.
Schoonmaken
Het 5s team maakt de werkplek schoon. Tijdens het kuisen detecteer je afwijkingen ten opzichte van de norm (verspillingen, beschadigingen, lekken, ontbrekende materialen) gedetecteerd. In deze stap denk je ook na over welk kuismateriaal nodig is om de werkplek schoon te houden.
Standaardiseren
In deze stap richt het team zich op de lange termijn: welke afspraken moeten gemaakt worden om de orde en netheid van de werkplaats te borgen?
Denk hierbij aan:
een lay-out van de werkplaats
een inventaris van de voorwerpen
een instructie die het schoonmaakproces beschrijft
een instructie die beschrijft hoe de kuismachine functioneert
een planning voor de schoonmaak: wie? wanneer? waar? wat? frequentie?
Standhouden
In deze stap denkt het team na over hoe 5s in stand kan worden gehouden: hoe zorgen we ervoor dat 5s géén éénmalige activiteit blijft, maar gestimuleerd wordt in de hele organisatie?
Denk hierbij aan:
een periodieke audit, waardoor ook het management op de werkvloer komt;
een escalatiemodel voor gegenereerde acties;
een koppeling met andere tools (teammeeting, kaizen, gembawalk …).
Beluister hier de podcast Lean en Leadership (in minder dan 22 minuten):
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom er achtergrondgeluid is;
een eerste podcast-aflevering met beeld;
Caroline haar lentekuis en waarom Maarten haar daar niet bij wil helpen;
waarom 5s erg toegankelijk is, waardoor je het kan zien als opstap tot continu verbeteren;
dat 5s een complete methode is, waardoor het niet altijd makkelijk is om dit te implementeren;
wat 5s opbrengt en hoe je dit in euro’s kan uitdrukken;
een korte beschrijving van elke stap van 5s;
dat Caroline met een kikker in de keel zit;
waarom de waarom-vraag zo belangrijk is bij de implementatie van 5s;
De zelfdeterminatietheorie gaat uit van een Theorie Y, een visie waarbij medewerkers niet passief zijn en hun doen en laten niet zomaar laten bepalen door anderen. Dit betekent dat medewerkers bekommerd zijn om de organisatie en graag hun tijd en energie besteden aan hun werk. Medewerkers motiveer je door de juiste randvoorwaarden te creëeren. Hierin kunnen zij zich maximaal toeleggen op hun werk, taken, deadlines en projecten.
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Hermina Van Coillie, doctor in de psychologie en oprichter van haar eigen onderneming ‘Flourish’.
Podcast De Werkvloer – Hermina Van Coillie over de zelfdeterminatietheorie
Over Hermina…
Hermina Van Coillie is een expert in motivatie. Via haar onderneming, Flourish, helpt ze als consultant organisaties zoeken naar praktijkoplossingen rond motivatie. Ze verdiepte zich in de zelfdeterminatietheorie en schreef er het prachtige boek ‘Motiveren Zonder Controleren’ over, samen met Anja Van den Broeck.
Hermina Van Coillie
Als we mensen kunnen overtuigen dat iets zinvol is voor hen of voor anderen of voor de maatschappij, dan is dit een heel grote motivator…
Hermina Van Coillie, schrijver van ‘Motiveren Zonder Controleren’
Over het boek ‘Motiveren Zonder Controleren’…
Het boek vertelt leidinggevenden, managers, bedrijfsleiders en iedereen die beter en efficiënter wil motiveren, meer over de zelfdeterminatietheorie (ZDT) van Deci en Ryan. Deze theorie werd ontwikkeld op basis van jarenlang, wereldwijd, wetenschappelijk onderzoek. Maar ZDT spreekt vooral aan omdat het een praktisch bruikbare theorie is: je kan ermee an de slag om je team en de hele organisatie niet alleen ‘meer’, maar vooral ook ‘beter’ te motiveren. ZDT focust op een kwalitatief hoogstaande vorm van motivatie. Ze doorprikt bijvoorbeeld de mythe dat intrinsieke motivatie altijd de beste vorm van motivatie is en stelt een handig ABC van motivatie voorop.
Het boek ‘Motiveren Zonder Controleren’
In de podcast vertelt Hermina over:
haar expertise als motivatie-expert;
hoe zij evolueert van wetenschapper naar uitvoerder, implementator, projectmanager;
waarom ze psychologie studeerde;
hoe ze de zelfdeterminatietheorie leerde kennen (in de Alma in Leuven);
wat de zelfdeterminatietheorie betekent;
een paar voorbeelden van positieve en negatieve motivatie;
negatieve motivatie zoals externe dwang, bijvoorbeeld het remmen voor een flitspaal;
wat de Corona-barometer te maken heeft met de zelfdeterminatietheorie;
dat intrinsieke motivatie niet persé de beste motivatie is, omdat we die moeilijk kunnen beïnvloeden;
belonen en straffen als externe motivatoren;
dat autonomie niet hetzelfde is als je zin doen;
dat verdriet of lastigheid delen de diepste vorm van verbinding is;
de potentiële groei bij laaggeschoolden en arbeiders;
hoe ze soms zot wordt van haar vier opgroeiende kinderen én dat dit ok is;
hoe kwetsbare trainers, betere trainers zijn;
de rol van competentie in de motivatietheorie;
de ideale teamleader of de ideale manager;
de naïviteit van de Y theorie en de selffulfilling profecy van de X theorie;
hoe ze verder wil evolueren.
Beluister de podcast hier op YouTube:
Referenties:
Hermina van Coillie vind je hier via LinkedIn of hier via haar website;
De theorie van situationeel leiderschap start van het idee dat een leidinggevende de leiderschapsstijl aanpast afhankelijk van de opdracht, het project, de persoon, kortom: de situatie. Door als leidinggevende anders te reageren op een situatie zal het je lukken om de verschillende teamleden optimaal te coachen. Het gevolg: iedereen zet zijn beste beentje voor om de beste resultaten behalen. Dat wil je toch?
In dit artikel kom je te weten wat leidinggeven is, welke soorten leiderschapsstijlen er zijn en hoe je de juist stijl vindt voor een specifieke situatie. Zo word jij een krak in situationeel leiderschap. Lees dus gauw verder.
Wat is leidinggeven?
Er zijn al heel wat managementboeken vol geschreven over leidinggeven. Maar los van de verschillende nuances die worden gelegd, kan je zeggen dat ‘leidinggeven’ of ‘leiderschap’ vaak wordt omschreven als het beïnvloeden van een medewerker om een team om een bepaald gewenst resultaat te behalen.
Als leidinggevende is het dus je taak om het beleid (de strategische beleidsdoelen) te verzoenen met de belangen van je medewerkers en je eigen visie. Als dit je lukt, zal je jouw team gemotiveerd houden.
Welke soorten leiderschapsstijlen zijn er?
Binnen situationeel leiderschap bestaan er 4 soorten leiderschapsstijlen. Het gaat er namelijk om dat je een stijl toepast afhankelijk van de persoon, de opdracht, dus de situatie.
Gedragswetenschappers Paul Hersey en Ken Blanchard onderscheiden in hun onderzoek grofweg vier leiderschapsstijlen. Deze vier stijlen vormen de basis van situationeel leiderschap, namelijk:
Sturend leiderschap
Coachend leiderschap
Ondersteunend leiderschap
Delegerend leiderschap
De 4 verschillende leiderschapsstijlen in detail
Nu vraag je je misschien af wanneer je de ene leiderschapsstijl moet gebruiken en wanneer de andere. Maar om daar een antwoord op te geven, zal je eerst moeten weten wat de verschillende leiderschapsstijlen inhouden.
Sturend leiderschap
Bij sturend leiderschap kan je zeggen dat jij de piloot bent in het vliegtuig en je team de crew of zelfs de passagiers. Als piloot weet jij hoe je van A naar B moet en je geeft daarbij specifieke instructies aan je teamleden. Je controleert daarbij ook regelmatig de resultaten en stuurt onmiddellijk bij wanneer dit nodig is.
Anders gezegd: je stuurt jouw teamleden zonder dat zij daarbij veel inspraak hebben. Zij hebben weinig keuze over hoe een taak afgewerkt moet worden. Jij bepaalt dit. Vanuit een HR-perspectief is dit vooral interessant als de druk hoog ligt en als er bergen werk verzet moeten worden op korte tijd. Het nadeel is dat je medewerkers zich niet als een ‘mens’ behandelt voelen. Dat zal je op andere manieren moeten compenseren.
Coachend leiderschap
Bij coachend leiderschap ben jij nog steeds aan het stuur, maar laat je meer input van je medewerkers toe. Feitelijk teken je een speelkader uit, waarin je duidelijk maakt wat de doelen zijn op korte en middellange termijn. Je teamleden kunnen dan suggesties doen van hoe zij denken dat een kwalitatieve output (binnen hun job) gewaarborgd wordt. Hierdoor voelen je teamleden zich gehoord en zal de motivatie stijgen.
Heb je het gevoel dat één van je medewerkers minder gemotiveerd is, probeer dan te achterhalen waarom dat zo is. In een 1-to-1 kan je peilen naar wat die persoon belangrijk vindt en wat er momenteel binnen de werkomgeving ontbreekt. Bekijk hoe jij dit als leidinggevende kunt oplossen of verbeteren. Zo creëer je vertrouwen en op langere termijn motivatie bij die medewerker. Dat is de weg naar succes.
Ondersteunend leiderschap
Bij ondersteunend leiderschap ga je ervan uit dat een medewerker weet wat er nodig is om een bepaald resultaat te behalen. Jij zorgt ervoor dat je regelmatig ‘incheckt’ bij de medewerker en vraagt of alles voorhanden is om de gewenste output te behalen. Wanneer dit niet zo is neem je actie. Dit kan gaan van het voorzien van beter materiaal en/of software, maar kan ook scholing zijn. Op deze manier geef je veel verantwoordelijkheid aan je medewerker, maar jij blijft als leidinggevende wel eindverantwoordelijk.
Delegerend leiderschap
Wanneer je gemotiveerde teamleden hebben die zelfstandig kunnen werken, dan kan je beginnen met delegeren. Op die manier voelen je medewerkers zich gewaardeerd omdat jij hen toevertrouwd met belangrijke taken en hen niet voortdurend vanuit je arendsnest controleert. Het creëert vertrouwen en geeft jou de nodige tijd om andere medewerkers te coachen, de bedrijfsvisie te verscherpen en partnerschappen te onderhouden. Opgelet: je blijft natuurlijk de eindverantwoordelijkheid dragen over de gedelegeerde taak.
Hoe leiderschapsstijlen combineren?
Het idee van situationeel leiderschap, dat Hersey en Blanchard ontwikkeld hebben, bestaat eruit dat er geen enkele leiderschapsstijl boven de andere gaat. De idee is juist dat afhankelijk van het moment en de betrokken personen de juiste leiderschapsstijl door de leidinggevende toegepast wordt.
Hoe vind je een passende leiderschapsstijl?
Om je het makkelijker te maken kan de vier leiderschapsstijlen in een kwadrant plaatsen. De horizontale as duidt aan of iemand veel of weinig sturing nodig heeft. De verticale as duidt aan of iemand veel of weinig ondersteuning nodig heeft. Dit ziet er dan zo uit:
De 4 leiderschapsstijlen binnen situationeel leiderschap.
Door voor elke situatie opnieuw de inschatting te maken of de medewerker(s) veel sturing of weinig sturing nodig hebben, en of ze veel of weinig ondersteuning nodig hebben, kan je ontdekken welke leiderschapsstijl je het beste kunt toepassen.
Zo kom je niet te autoritair over voor medewerkers die weten wat ze moeten doen en juist vertrouwen van je wensen te krijgen. Omgedraaid laat je onzekere medewerkers niet aan hun lot over en zorg je ervoor dat ze de nodige tools en richting krijgen, zodat ze zich niet stuurloos voelen.
Dat is de essentie van situationeel leiderschap. Veel succes!
Een standaardwerkinstructie of standaard werk is een levend document dat actueel de beste werkmethode beschrijft. Daarbij streeft men naar het vastleggen van de meest veilige, kwalitatieve, productieve en kostenbewuste methode. In dit artikel lees je wat standaardwerk is en kom je te weten wat de 17 voordelen van standaardwerk zijn.
Beluister hier ook de podcast van Lean Leadership over de voordelen van standaard werk.
Toepassingen van standaardwerk uit het dagelijkse leven
De standaardwerkinstructie of een gestandaardiseerd proces vind je voortdurend terug in het dagelijkse leven.
Enkele voorbeelden uit het dagelijkse leven:
het gele boekje voor het stap voor stap bouwen van een wagentje met lego;
het instructieboekje voor het in elkaar zetten van de populaire Ikea-kast Billy;
grootmoeders recept voor het maken van een appelcake;
…
Enkele voorbeelden uit het bedrijfsleven:
de instructie van hoe je je handen moet wassen;
de instructiesheet voor het bedienen van een machine;
een standaard weekplanning;
…
Standaardwerk heeft veel voordelen
Standaardwerk maakt het leven makkelijker. Er zijn veel voordelen mee verbonden. We sommen eerst de 17 voordelen op, zo heb je een handig overzicht. Nadien lichten we elk voordeel van standaardisatie bondig toe.
De 17 voordelen van standaardwerk:
Verduidelijken en verhelderen
Kwaliteit garanderen
Zelfstandigheid vergroten
Voorspelbare resultaten
Kost- en prijsinschattingen makkelijk maken
Vlot onboarden
Klantentevredenheid verhogen
Motiveren en ownership verhogen
Tijd voor managers en leiders om op strategische objectieven te focussen
Kennis wordt procesafhankelijk en is niet langer persoonsafhankelijk
Opschalen wordt makkelijk
Focus op het proces, niet op de persoon
Continue verbetering versnellen
Probleemoplossing stroomlijnen
Stress op de werkvloer reduceren
Reduceren van procesvariatie door verhoogde proceskennis
Flexibiliteit en creativiteit verhogen
Voordeel 1: verduidelijken en verhelderen
Een standaardwerkinstructie verduidelijkt en verheldert. Dat komt omdat taken ondubbelzinnig beschreven worden. Dit zorgt ervoor dat je (medewerker) niet moet improviseren. Ook hoef je geen bijkomend opzoekwerk te doen. Alles is in één oogopslag duidelijk voor de persoon die de standaardwerkinstructie uitvoert.
Voordeel 2: kwaliteit garanderen
Het doel van standaardisatie is dat er een minimum aan kwaliteit gegarandeerd wordt. De werkinstructie toont immers de beste manier om iets uit te voeren. De persoon die de standaardwerkinstructie volgt weet dus dat dit de enige juiste manier is om goed te werken. De instructie zorgt er ook voor dat er geen kritieke stappen in het werkproces vergeten worden. Zo wordt de kans op defecten of fouten fel verminderd.
Voordeel 3: zelfstandigheid vergroten
De persoon die de standaardwerkinstructie uitvoert, kan meteen aan de slag. Zijn zelfstandigheid wordt vergroot, omdat het onmiddellijk duidelijk is welke handelingen er moeten gebeuren. Een rondvraag bij collega’s is daardoor overbodig. Alle informatie die de medewerker nodig heeft, ligt binnen handbereik. En dit op en een zo bondige en helder mogelijke manier. De medewerker moet geen lange documenten doorspitten.
Voordeel 4: voorspelbare resultaten
Standaardisatie zorgt voor voorspelbare resultaten. Dat is logisch, want als je alles op steeds dezelfde manier uitvoert, weet je welk resultaat je kan verwachten.
Bijkomend kan je door de standaardwerkinstructie makkelijker bijhouden welk materiaal je exact nodig hebt om een proces goed uit te voeren. Dit zorgt ervoor dat je resources en materiaal goed kunt managen en tijdig aanschaft.
Tot slot wordt een gestandaardiseerd proces meetbaar, waardoor je in een vervolgstap het proces voortdurend kunt verbeteren (Kaizen).
Voordeel 5: kost- en prijsinschatting makkelijk maken
Doordat standaardisatie voor voorspelbaarheid zorgt, wordt het makkelijk om kost- en prijsinschattingen te maken. Fouten en verspillingen worden door de standaardwerkinstructie immers tot een absoluut minimum herleid. Hierdoor is het veel makkelijker om te berekenen wat een proces kost. Ook kan je makkelijker een prijsinschatting maken van je dienst of product, omdat je vertrekt vanuit een voorspelbare standaard.
Voordeel 6: vlot onboarden
Trek je een nieuwe medewerker aan, dan zorgt standaardwerk voor een vlotte onboarding van het nieuwe talent. De nieuwe medewerker kan immers met de standaardwerkinstructie(s) zelfstandig aan de slag en hoeft niet te improviseren om het werk uit te voeren. Met andere woorden biedt standaardwerk een kader om (nieuwe) medewerkers in het team snel op te leiden.
Voordeel 7: klantentevredenheid verhogen
Standaardisatie verhoogt ook de klanttevredenheid, want de klant weet vanaf het begin dat elke taak op de best mogelijke manier uitgevoerd wordt. Hierdoor geniet je klant van een consistente ervaring tijdens de samenwerking. Dat werkt prettig.
Voordeel 8: motiveren en ownership verhogen
Door de standaardisering van processen weten je medewerkers precies wat ze moeten doen om een proces van A tot Z te beheersen. Hierdoor ontstaat er een groot verantwoordelijkheidsgevoel bij je medewerkers. Deze verantwoordelijkheidszin zorgt op zijn beurt weer voor een verhoging van de betrokkenheid van je medewerkers. Standaardisering is dus niet alleen een winst voor het management, maar ook je medewerkers snakken ernaar. Een echte win-win dus.
Voordeel 9: tijd voor managers en leiders om op strategische objectieven te focussen
Veel managers hebben het gevoel dat ze van brandje naar brandje lopen om het te blussen in plaats van dat ze bezig zijn met de strategische objectieven van de organisatie. Standaardisatie zorgt ervoor dat er minder fouten worden gemaakt, waardoor er ook minder brandjes zijn om te blussen. Door de standaardwerkinstructie kan de manager zich dus gaan focussen op de lange termijnstrategie van de organisatie.
Voordeel 10: kennis wordt procesafhankelijk en is niet langer persoonsafhankelijk
Omdat iedereen die de standaardwerkinstructie ontvangt het proces kan uitvoeren, wordt kennis verbonden met het proces. Dat is een groot voordeel, want veel organisaties stellen vast dat ze kennis verliezen wanneer een medewerker ontslag neemt en vervolgens veel tijd moeten investeren in een nieuwe medewerker die vervolgens alles weer mag uitzoeken. Door kennis te verbinden met het proces, zijn de taken steeds overdraagbaar en wordt het kennisverlies tot een minimum herleid.
Voordeel 11: opschalen wordt makkelijker
Dit voordeel spreekt voor zich. Als een standaardwerkinstructie voor één persoon werkt, kan die makkelijk ook opgeschaald worden naar 100 personen. Waardoor je meer kunt produceren in dezelfde tijd.
Daarbovenop komt het voordeel dat een goed beschreven proces makkelijker te automatiseren is op termijn.
Voordeel 12: focus op het proces, niet op de persoon
Als er toch iets misloopt bij een gestandaardiseerde procedure luidt de vraag ‘wat liep er fout?’ Dat is heel anders bij een proces dat niet gestandaardiseerd is. Dan luidt de vraag ‘wie ging er in de fout?’
We stellen dus vast dat door het gebruik van standaardwerk de focus verlegd wordt van de persoon naar het proces. Als het toch eens misloopt kunnen we vervolgens kijken hoe we dit in de toekomst kunnen vermijden en hoe de standaardwerkinstructie hieraan aangepast moet worden. Dit proces past perfect binnen het Kaizen-gedachtegoed van continu verbeteren.
Voordeel 13: een continue verbetering versnellen
Een standaardproces kan je makkelijk optimaliseren. Zowel de manager als de uitvoerder kunnen steeds onderzoeken:
of het proces sneller uitgevoerd kan worden;
hoe de kwaliteit van het product of de dienst verhoogd kan worden;
op welke manier het proces veiliger wordt;
hoe de kosten van het proces verlaagd kunnen worden;
…
Deze onderzoeken kan je makkelijker uitvoeren op standaardprocessen, omdat die meetbaar zijn. Ook de implementatie van verbeteringen verloopt makkelijker, omdat het vanaf het begin duidelijk is wat er verbeterd wordt. Tot slot kan je vanaf het begin meten of de verbeteringen en optimalisaties het vooropgestelde doel behalen.
Voordeel 14: probleemoplossing stroomlijnen
Standaardwerk zorgt ervoor dat je makkelijker kunt ontdekken waar het fout liep. Dat komt omdat je als het ware een ‘checklist’ hebt van te volgen stappen die je kan afvinken om te kijken vanaf wanneer een proces ontspoord is. De voorspelbaarheid van het werkproces is hierin dus een grote troef, omdat je weet wat het eindresultaat moet zijn. Is er toch een afwijking, dan merk je dit snel op.
Voordeel 15: stress op de werkvloer reduceren
Steeds meer bedrijven kampen met uitvallende werknemers door overspannenheid of burn-out. Langdurige stress ligt is vaak één van de vele oorzaken. Een standaardwerkinstructie zorgt ervoor dat de stress gereduceerd wordt, want medewerkers willen hun job goed doen. Niemand houdt zich graag bezig met het corrigeren van fouten of het zich excuseren voor defecten. Net dat verhoogt de stress.
Standaardwerk zorgt er dus voor dat veel werknemers het werk dus als succesvol ervaren. Door duidelijke afspraken binnen het gestandaardiseerd werkproces worden stressvolle discussies tussen werknemers en/of managers vermeden. Ook dit verlaagt de stress.
Voordeel 16: reduceren van procesvariatie door verhoogde proceskennis
De standaardwerkinstructie legt uit hoe een proces van A tot Z moet worden uitgevoerd. Hierdoor worden variaties tot een minimum herleid. Dat is goed, want het zorgt ervoor dat er minder defecten ontstaan. En als er toch iets misloopt, kan je makkelijker achterhalen waar dat gebeurde. Door de procesvariatie te reduceren leer je ook steeds beter het eigenlijke proces begrijpen. Zo neemt de kennis over het proces systematisch toe.
Voordeel 17: flexibiliteit en creativiteit verhogen
Door je processen te standaardiseren verhoog je de flexibiltiet en creativiteit van je medewerkers. Standaardwerk maakt het immers mogelijk om op elk moment kritisch naar de huidige werkwijze te kijken. Standaardwerk is immers geen eindpunt, maar slechts een actuele toestand. Met andere woorden: de standaardwerkinstructie kan steeds aangepast worden, wanneer er een nieuwe, innovatieve manier van werken bedacht is.
Bijkomend zorgt een standaardwerkproces dus voor efficiëntiewinsten. Zowel in tijd als middelen. Hierdoor geef je de ruimte aan je teams om creatief te zijn waar dat nodig is. Denk dan aan:
het innoveren van processen;
het optimaliseren van processen;
de marketing van je product of dienst;
…
Standaardwerk implementeren is goed voor je organisatie
Standaardwerk implementeren, biedt je organisatie alleen maar voordelen. Je krijgt immers een kader waarin op een goede manier aan kennismanagement gedaan wordt, want de taken zijn makkelijk overdraagbaar. Ook zorgen de standaardprocessen ervoor dat er duidelijke afspraken zijn. Iedereen weet hoe iets uitgevoerd wordt.
Loopt er toch iets mis? Dan wordt er niet op de man of vrouw gespeeld, maar kijkt men naar waar het is misgelopen in het proces. Vervolgens kan je als manager met je team aan de slag om te bekijken hoe de fout in de toekomst voorkomen wordt.
Standaardisatie is dus allesbehalve saai. Een goede standaardwerkinstructie beschrijft een proces van het begin tot het einde op een eenvoudige manier. Maar dit wil niet zeggen dat er geen ruimte is voor optimalisaties en innovaties. Wel integendeel, net door de standaardisatie van het werkproces heb je een voorspelbare uitkomst die voldoet aan alle minimumnormen.
Maar niets houd je tegen om het nog beter te doen. Deze standaardwerkinstructie is de basis waarop je kan optimaliseren en innoveren en tot een nieuwe actuele standaard kunt komen. The sky is the limit!
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
typische voorbeelden van standaardwerk;
hoe Caroline met Lego speelde in haar kindertijd;
de definitie van standaard werk of van een standaard werk instructie;
waarom een standaard werk een levend document is;
dat de beste werkmethode de meest veilige, de meest kwalitatieve en de efficiëntste;
dat standaard werk een soort foto is van de huidige werkwijze;
de verschillende voordelen van standaard werk;
hoe standaard werk leidt tot voorspelbare resultaten, betere kwaliteit, een makkelijkere opschaling;
de schrik die sommige bedrijven hebben om standaard werk echt toe te passen;
dat standaard werk zorgt voor autonomie en de betrokkenheid verhoogt;
persoons- en procesafhankelijkheid;
het makkelijker onboarden van nieuwe medewerkers;
dat standaard werk voor warmte zorgt in een organisatie;
hoe het de basis is van continu verbeteren;
de tijd die je kan besparen door het gebruik van standaard werk.
Referenties:
de link naar de podcast met Bert Teeuwen, waar standaard werk ook aan bod komt, vind je hier;
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
Beluister de podcast via YouTube:
Podcast Lean Leadership – De voordelen van standaard werk
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Dominic Rossi, schrijver van het boek “Feedback Geven en Krijgen” en zaakvoerder van het bedrijf Corodo.
Podcast De Werkvloer – Dominic Rossi
Over Dominic…
Dominic Rossi is coach in hart en nieren. Hij is gestart als basketbalcoach. Op dit moment begeleidt hij via zijn onderneming (Corodo) individuele sporters, maar ook ondernemers en bedrijven.
Een team kan pas succesvol zijn als de individuele leden het beste van zichzelf geven en zo elkaar positief uitdagen. Dominic gelooft heel erg in individuele coaching om mensen vooral mentaal sterker te maken. Topperformers stellen zich kwetsbaar op, en vragen voortdurend feedback. Daar ligt hun grote kracht.
Coachen uit het hart betekent dat je er samen voor gaat. De coachee moet de volledige ondersteuning voelen van zijn coach.
Dominic Rossi, schrijver van ‘Feedback Geven en Krijgen’
Feedback Geven en Krijgen
Dominic schreef het boek Feedback Geven en Krijgen. Het boek bundelt de inzichten van vele jaren werken met topatleten en vertaalt ze naar bruikbare tips die onmiddellijk toepasbaar zijn in de praktijk. Het toont hoe je je eigen perspectief loslaat en je helemaal inleeft in het perspectief van het teamlid. Aan de hand van de vele oefeningen leer je coachen vanuit het hart. In dit boek vind je geen theoretische modellen, maar echte verhalen van echte mensen.
Over het boek “Feedback Geven en Krijgen”…
Coachen is het individueel (of in team) begeleiden van teamleden. Het beter maken van individuen. Het versterken van het team.
Een vruchtbare coachingcontext
De comfortzone is een omgeving waarin jij en je teamleden je goed voelen. Waar jullie ook alles kennen. En waar nauwelijks nog uitdagingen zijn. Een vruchtbare coachingscontext zal ervoor zorgen dat je een teamlid makkelijker kan coachen. Het teamlid zal makkelijker de rand van de comfortzone opzoeken. En deze willen doorbreken. Buiten de comfortzone (= de leerzone), ligt immers onbekend terrein. Het ideale terrein voor progressie, leren en groeien.
Je kan op de volgende manieren die vruchtbare coachingscontext bereiken:
Om goed te kunnen coachen is het belangrijk dat teamleden zich veilig voelen bij elkaar. Die veilige omgeving heet ook wel psychologische veiligheid. In zo’n omgeving durf je risico’s te nemen en je kwetsbaar op te stellen.
Onderling vertrouwen binnen de ploeg of het team is onontbeerlijk. Je kan dit vertrouwen verbeteren door teamleden zicht te geven op elkaars persoonlijk leven (en niet louter hun professionele leven). Door elkaar beter te leren kennen, zal je ook in staat zijn om complexe problemen op te lossen.
De samenstelling van het team beïnvloedt de mate en de manier waarop je die veiligheid kan bouwen en bewaken. Kies daarom profielen die complementair zijn. Die elkaar versterken.
Luister naar je teamleden, zodat je hen beter leert begrijpen en aanvoelen. Luisteren is het hebben van oprechte interesse. In wie hij of zij is, in wat hij of zij doet. Of waar hij of zij van droomt.
Jij en je teamleden kunnen werken aan persoonlijke groei door je te focussen. Door je aandacht bewust te richten naar die dingen waarop je zelf invloed hebt.
Het ideale teamlid staat open voor feedback. Hij wil bijleren doordat hij zelf voortdurend vraagt naar feedback. Hij heeft honger naar advies. Je zal zien dat positieve feedback geven veel doelmatiger is dan het voortdurend wijzen op tekortkomingen.
De fundamenten van coachen vanuit het hart
Coachen is meer dan het louter geven van positieve en constructieve feedback.
Zelfreflectie en zelfbewustzijn
Zelfreflectie en zelfbewustzijn zijn de fundamenten om écht te coachen:
Nadenken over je identiteit wordt ook wel zelfreflectie genoemd. Wie wil je zijn? Wat zijn daarbij de waarden die je wil nastreven?
Zelfreflectie is op zoek gaan naar flow. Flow is het signaal dat jij in de kern van je talenten zit. Dat je iets doet wat je goed kan en waar je fier op bent. Flow ervaar je als je die dingen doet die helemaal overeenkomen met wie je bent.
Een sterk zelfbewustzijn betekent dat je weet wat je identiteit is. Wat je waarden zijn. Wie je bent als mens, en ook wie je niet bent. Waar jou kracht ligt.
Sturende waarden bepalen welk gedrag jij waardevol vindt. Die waarden inspireren hetgeen je doet, wat je zegt en waarvoor je staat. Je integriteit is dan weer de mate waarin je trouw bent en blijft aan die waarden.
Hefbomen
Om een teamlid goed te coachen moet je zijn of haar hefbomen leren kennen:
Door proactief te denken ben je in staat de juiste taken te kiezen. Taken die uiteindelijk resulteren in de gewenste doelstellingen. Je kan je aandacht focussen op die taken waar je zelf invloed op hebt. Zo word je heel bewust zelf verantwoordelijk voor de gevolgen.
Je zelfvertrouwen versterk je door trouw te zijn aan kleine en grote afspraken met jezelf. Zoals: stiptheid, aandacht voor voeding, respectvol zijn in de omvang, … . Je krijgt rust en vertrouwen als je vaste rituelen en routines inbouwt.
Je bakent grenzen af voor jezelf en je team, zodat je niet opgebrand geraakt.
Om iemand te kunnen coachen moet je echt onder zijn of haar huid durven duiken. Wat drijft de coachee? Wie is hij eigenlijk? Wat zijn zijn drijfveren en zijn angsten? Zonder die kennis, is actief coachen heel erg moeilijk.
Coachen in actie
Hoe ziet coachen in de praktijk er nu eigenlijk uit? De volgende basisregels helpen je als coach om je team of je teamleden progressie te laten maken:
Als je iemand wil helpen om te groeien, is het belangrijk om zijn gedrag te bevestigen. Het geven van complimentjes is niet genoeg. Met een ondersteunende, bevestigende, authentieke boodschap lukt het je beter om de gewenste verandering te bereiken.
Wil je dat je team succesvol is, dan zal je elk teamlid moeten betrekken om zich gezien en gewaardeerd te voelen. Het is je taak als coach om iedereen vanuit zijn sterktes en waarden te betrekken bij het hoger doel van de organisatie. Als de teamleden duidelijk zicht hebben op hun individueel aandeel om de ruimere missie of doelstellingen te bereiken, dan voelen de teamleden zich sneller persoonlijk betrokken.
Je zal een vertrouwensband met je teamleden en team moeten opbouwen. Vertrouwen is een vorm van liefhebben. Liefhebben is een vorm van doorgedreven interesse.
Falen hoort bij de job. In een veilige omgeving mag iedereen fouten maken. Je stimuleert je team om over hun fouten te spreken en uit hun fouten te leren.
Als goede coach doe je ook aan zelfzorg, zodat je zelf ook gesteund en gegidst wordt. Zodat jezelf niet opgebrand geraakt, af en toe een spiegel voorgeschoteld krijgt en terug met je eigen voetjes op de grond gezet wordt.
In de podcast vertelt Dominic over:
zijn job als individuele sportcoach;
hoe hij als jonge gast in het basketten is gerold en hoe hij zich hij hierin kon ontplooien;
hoe hij op school hard moest werken om iets te bereiken;
dat hij op jonge leeftijd al assistent werd bij de banketploeg van Bree in eerste nationale;
waarom hij uiteindelijk toch koos om individueel te gaan coachen;
waar hij als trainer in gelooft, of waarvoor hij staat;
Ann Wauters als topperformer;
dat je op zoek moet gaan naar je eigen identiteit;
de waarden die voor hem belangrijk zijn: liefde, intensiteit en ;
dat iedereen coach-baar kan zijn, ook al vraagt dat soms tijd;
hoe een coaching er praktisch uitziet;
dat feedback geven niet zo makkelijk is;
coachen uit het hart;
positieve feedback niet hetzelfde is als complimentjes geven;
de juiste coachings-context;
het focussen op die dingen waar je zelf invloed op hebt;
hoe wederzijds respect de wereld kan redden;
zijn job als coach en hoe hij daar zelf door bijleert;
zijn eigen ambities;
de routines om zelf effectief te zijn.
Referenties:
de website van Corodo, het bedrijf van Dominic, vind je hier;
het boek ‘Emotionele Intelligentie’ van Daniel Goleman, vind je hier;
het boek ‘Feedback Geven en Krijgen’ vind je hier.
