Een bouwbedrijf is gewend om problemen aan te pakken. Niet eindeloos analyseren, maar kijken wat er aan de hand is, bepalen wat nodig is en ermee aan de slag gaan. Tegelijk is de wereld waarin bouwbedrijven vandaag werken een stuk complexer geworden.

Op de werven komen verschillende generaties en culturen samen. Er wordt gewerkt met een groot aantal onderaannemers, elk met hun eigen manier van werken en communiceren. Naast veiligheid krijgen duurzaamheid en ecologie alsook kwaliteit steeds meer aandacht. Medewerkers moeten nieuwe kennis en vaardigheden ontwikkelen en ook opdrachtgevers verwachten steeds meer van een bouwbedrijf. Dat vraagt niet alleen technische kennis en sterke gestandaardiseerde processen, maar ook goed leiderschap, duidelijke communicatie en het vermogen om met verschillende mensen en belangen om te gaan.

Dit is niet anders voor AB-Eiffage. Als algemene aannemer, onderdeel van Eiffage Construction Belux en daarmee van de Franse Groep Eiffage, zoekt de organisatie voortdurend naar een goede aansluiting bij de noden van de hedendaagse werknemer en bij de veranderende economische en maatschappelijke context.

Tegen die achtergrond begon in 2020 de samenwerking met Lean Leadership. Het eerste contact kwam er vanuit nieuwsgierigheid naar een kant van management die binnen hun sterk operationele organisatie minder vanzelfsprekend was. Hoe goed kennen ze zichzelf als leidinggevende? Hoe spreken ze elkaar aan? Hoe kunnen ze hun onderlinge samenwerking verbeteren? 

Een eerste kennismaking met DISC vormde een concrete ingang. Van daaruit verschoof de aandacht geleidelijk naar leiderschap en feedback. Niet als een losstaand project, maar als een ontwikkeling die zich stap voor stap door de organisatie beweegt.

Dat tempo is belangrijk. Een verandering in cultuur en leiderschap laat zich niet opleggen met een planning. Het gebeurt op het ritme van de organisatie, met de nodige valkuilen, weerstand en obstakels onderweg.

De nieuwsgierigheid waarmee de samenwerking begon, is door de jaren heen niet verdwenen. Integendeel, ze groeide uit tot een kritische blik in de spiegel, die telkens weer nieuwe nieuwsgierigheid oproept.

Van coach tot sparringpartner

In de jaren die volgden, kreeg de samenwerking verschillende vormen. Lean Leadership werd sparringpartner van CEO Peter Winters, klankbord voor het directieteam en de rest van de organisatie.

Er werden workshops en teambuildings begeleid rond leiderschap, communicatie, teamdynamiek en continu verbeteren. Verschillende afdelingen werden daarnaast ondersteund bij concrete vraagstukken. Zo werd binnen HR gewerkt aan het verduidelijken van rollen, taken en verantwoordelijkheden en aan het opstellen van standaardinstructies.

Lean Leadership werd ook betrokken bij het denkproces rond missie, visie en strategie. Zo begeleidt Lean Leadership al enkele jaren de jaarlijkse strategische oefening, waarin het strategisch plan opnieuw onder de loep wordt genomen en telkens wordt vertaald naar de actualiteit en de uitdagingen van de organisatie.

Soms gaat het dus over een individueel leiderschapsvraagstuk, soms over het directieteam, soms over de samenwerking binnen een afdeling en soms over een heel concreet organisatorisch probleem.

Die breedte is kenmerkend voor de samenwerking. De vraag van het moment bepaalt waar de samenwerking nodig is. Daarbij komen twee kanten steeds samen: sterk leiderschap en slimme processen. Want leiderschap staat nooit los van de manier waarop het werk georganiseerd is, en processen werken pas echt wanneer mensen er verantwoordelijkheid voor nemen.

De aanpak blijft daarbij hands-on en nuchter. Er is ruimte voor gesprekken over gedrag, leiderschap en wat er onder de oppervlakte speelt, maar altijd met een duidelijke verbinding naar de praktijk. Wat betekent dit concreet? Wat moet er anders? Wie neemt welke verantwoordelijkheid? Wat spreken we af? En vooral: wat gaan we ermee doen?

Dat sluit aan bij de manier waarop AB-Eiffage zelf werkt. Geen grote theorieën om de theorie, maar kijken wat werkt en het vervolgens proberen.

“No nonsens.”, dat is misschien wel de eenvoudigste manier om de aanpak van Lean Leadership te omschrijven.

Wel betrokken, niet overnemend

Tegelijk is Lean Leadership geen consultant die van buitenaf komt vertellen hoe het moet. Peter omschrijft de samenwerking als: “Aanwezig en toch niet aanwezig. Sturend soms, maar vooral ondersteunend.”

Daarin zit precies de manier waarop Maarten en Caroline met AB-Eiffage samenwerken. Ze zijn nauw betrokken, denken mee, stellen kritische vragen en geven tegengas waar dat nodig is. Ze helpen om problemen scherp te krijgen, maken zaken concreet en houden de organisatie een spiegel voor. Maar ze nemen het werk niet over. De verantwoordelijkheid blijft waar ze hoort: bij de mensen van AB-Eiffage zelf.

En dat is soms minder comfortabel. Want verbeteren vraagt niet alleen dat je naar processen of resultaten kijkt, maar ook naar je eigen manier van werken. Naar wat goed gaat, maar evengoed naar wat minder goed gaat. Naar de keuzes die je maakt, de feedback die je geeft en ontvangt en wat je daar mee doet en zelfs de dingen die je misschien liever niet onder ogen ziet.

Dat proces verloopt bovendien niet altijd netjes of voorspelbaar. Meer openheid kan bijvoorbeeld ook spanningen zichtbaar maken die er voordien wel waren, maar waar niemand echt over sprak. Duidelijkere rollen en verantwoordelijkheden kunnen blootleggen waar verwachtingen niet op elkaar aansluiten. En wie mensen stimuleert om elkaar aan te spreken, krijgt niet alleen meer feedback, maar soms ook meer wrijving.

Dat is geen teken dat het niet werkt. Integendeel. Het hoort bij verbeteren.

Daarom blijft Lean Leadership doorvragen. “Doorpakken. Doorvragen. Niet oppervlakkig blijven.” Niet om elk probleem onmiddellijk op te lossen, maar om te voorkomen dat het te snel wordt weggestopt, afgezwakt of herleid tot een mooie theorie.

Diepgang, maar altijd met beide voeten op de grond

De samenwerking gaat verder dan theorie. De thema’s kunnen diep gaan, maar de aanpak blijft concreet. Een gesprek moet ergens toe leiden. Een workshop moet bruikbaar zijn in de praktijk. Een afspraak moet duidelijk maken wie wat doet. En als iets niet werkt, moet je bereid zijn om opnieuw te kijken.

Lean Leadership beweegt mee met wat de organisatie nodig heeft. Niet iedereen hoeft op hetzelfde moment dezelfde stap te zetten. Niet elk vraagstuk vraagt dezelfde aanpak. Soms is het nodig om te vertragen en te kijken wat er werkelijk speelt. Op andere momenten moet er net worden doorgepakt.

Die combinatie van betrokkenheid, nuchterheid en flexibiliteit heeft ervoor gezorgd dat Lean Leadership door de jaren heen steeds meer een vertrouwde partner van AB-Eiffage is geworden.

Peter vat dat zelf samen: “Caroline en Maarten maken precies deel uit van de organisatie.”

Niet iemand die je inschakelt om een vooraf bepaald probleem op te lossen en daarna weer verdwijnt, maar een partner die je organisatie echt kent, met wie je kunt sparren, een vraagstuk kunt aftoetsen, een moeilijke situatie kunt bespreken of een nieuwe aanpak kunt uitproberen.

Een reis zonder eindbestemming

Tegelijk is er geen moment geweest waarop de samenwerking kon worden afgesloten met de boodschap: het probleem is opgelost, de cultuur is veranderd, klaar.

Een organisatie die relevant wil blijven, moet blijven leren.

Dat is misschien de belangrijkste ontwikkeling die uit de jarenlange samenwerking met Lean Leadership naar voren komt: niet dat er één perfecte manier van werken is gevonden, maar dat AB-Eiffage steeds beter leert om naar zichzelf te kijken, vragen te stellen en opnieuw in beweging te komen.

Daarbij blijft het eigenaarschap bij de organisatie zelf.

“Uiteindelijk moet het uit de mensen zelf komen.”

Lean Leadership kan uitdagen, spiegelen, ondersteunen en mee zoeken. Maar ze nemen het niet over. 

“Het is geen uitstap, maar een reis waarvan de bestemming vooraf niet vastligt en mogelijk zelfs zonder eindbestemming is,” besluit Peter.

Bij Nelissen Steenfabrieken groeide een 5S-traject uit tot een hefboom voor meer eigenaarschap, betere shiftoverdracht en sterker leiderschap op de werkvloer.

Een fabriek opruimen voor een opendeurdag is één ding. Ervoor zorgen dat orde en netheid elke dag vanzelfsprekend worden, is iets helemaal anders. Dat was de uitdaging waar Nelissen Steenfabrieken voor stond toen het Lean Leadership inschakelde voor een 5S-traject in de productie.

De aanleiding was herkenbaar voor veel productiebedrijven. Wanneer er bezoekers kwamen, bijvoorbeeld tijdens een opendeurdag, waren er meerdere dagen en soms zelfs weken voorbereiding nodig om de fabriek volledig op orde te krijgen. Alles werd dan netjes gezet, zones werden opgekuist, materialen kregen tijdelijk opnieuw hun plaats. Maar de vraag bleef hangen: waarom moest dat telkens een uitzonderlijke inspanning zijn?

Burt Nelissen, CEO van Nelissen Steenfabrieken, wilde orde en netheid (5S) naar een hoger niveau brengen. Niet als cosmetische ingreep, maar als onderdeel van de dagelijkse werking.

Achter die vraag naar orde en netheid (5S) zat echter een diepere organisatievraag. Nelissen Steenfabrieken was de voorbije tien à vijftien jaar sterk en organisch gegroeid. Verschillende medewerkers waren vanuit de werkvloer doorgegroeid naar leidinggevende functies. Dat bracht veel vakkennis en betrokkenheid met zich mee, maar ook nieuwe uitdagingen. Feedback geven, medewerkers aanspreken, afspraken bewaken en ploegen op één lijn krijgen, bleef in de praktijk niet altijd eenvoudig.

Net daar werd 5S interessant.

Zone per zone, shift per shift

Het traject bij Nelissen Steenfabrieken liep over ongeveer een jaar. In die periode werden vier zones binnen de productie aangepakt. Elke zone was een afgebakende werkomgeving waar een specifiek team werkte. In de praktijk betekende dat vaak: verschillende ploegen in dezelfde omgeving, met vroege, late en soms ook nachtshiften.

Die shiften moesten beter op elkaar worden afgestemd. Wat de ene ploeg achterlaat, bepaalt hoe de volgende ploeg kan starten. Wanneer materiaal niet op zijn plaats ligt, wanneer een actie blijft openstaan of wanneer een zone niet volgens afspraak wordt achtergelaten, ontstaan frustraties. Vaak sluimeren die tussen ploegen, zonder dat ze expliciet worden uitgesproken.

Daarom werd 5S bij Nelissen niet alleen een verhaal van werkplekorganisatie, maar ook van communicatie. Naast de 5S-aanpak werd een shiftoverdrachtbord geïnstalleerd, waarin 5S een belangrijk onderdeel werd. Dat bord gaf ploegbazen een concreet hulpmiddel om opvolging te doen op orde, netheid, openstaande acties en afwijkingen. Tegelijk maakte het de overdracht tussen ploegen minder afhankelijk van losse opmerkingen, mondelinge afspraken of interpretatie.

Wat moet de volgende shift weten? Welke actie staat nog open? Is ene afwijking vastgesteld? Welke afspraak werd niet gevolgd? Door die vragen zichtbaar te maken, ontstond meer structuur in de communicatie tussen ploegen.

“Het 5S-verhaal heeft vooral een positieve indruk nagelaten omdat het invloed heeft op de samenwerking tussen de verschillende posten”, zegt teamcoördinator Stijn Gijsen. “Er ontstaat meer orde en netheid, en daardoor ook meer structuur.”

De vijf stappen als houvast

Per zone werd ongeveer acht weken gewerkt. In die periode doorliep het team telkens de vijf stappen van 5S: scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden. Die vaste methodiek gaf ritme aan het traject. Iedereen wist waar men stond, welke stap volgde en welke acties nog moesten gebeuren.

Bij het scheiden werd op de werkvloer bekeken wat echt nodig was en wat niet. Overbodige materialen, defecte hulpmiddelen en spullen die “voor alle zekerheid” waren blijven liggen, werden verwijderd. Dat bracht niet alleen fysieke ruimte, maar ook mentale rust.

Daarna volgde het schikken. Alles wat nodig was, kreeg een vaste en logische plaats. Daarbij werd niet zomaar opgeruimd, maar nagedacht over de inrichting van de zone. Waar moeten kasten staan? Waar horen tafels, containers, gereedschappen en hulpmiddelen? Hoe ziet een logische layout eruit voor de mensen die er dagelijks werken?

De derde stap was schoonmaken. Ook die stap ging verder dan poetsen. Schoonmaken werd een vorm van inspectie. Tijdens het reinigen komen beschadigingen, slijtage, vervuilingsbronnen en onveilige situaties vaak sneller aan het licht. Wie zijn werkplek grondig kent, ziet ook sneller wanneer iets afwijkt.

Daarna kwam standaardiseren. Nieuwe kasten werden aangekocht waar nodig, vloermarkeringen werden aangebracht, takenlijsten opgesteld en afspraken visueel gemaakt. De standaard werd niet opgelegd van bovenaf, maar samen met de betrokken mensen opgebouwd. Dat maakte de afspraken concreter én geloofwaardiger.

De vijfde stap, standhouden, bleek zoals vaak de moeilijkste. Een werkplek op orde brengen is haalbaar. Een werkplek op orde houden vraagt aandacht, discipline en leiderschap. Daarom werd een wekelijkse 5S-rondgang ingevoerd. Die rondgang was geen controle om mensen te betrappen, maar een vast moment om samen te kijken: volgen we de afspraken nog? Wat wijkt af? Wat moeten we bijsturen?

Consultant Kurt Willems benadrukt het belang van die opvolging: “De wekelijkse opvolging was een belangrijke factor om mensen telkens opnieuw te herinneren aan hun rol en taken binnen het 5S-verhaal.”

Van doen naar coachen

In het begin nam Lean Leadership zelf een sterk operationele rol op. Maarten en freelancer Kurt Willems trokken de eerste zone mee vooruit. Ze structureerden acties, bewaakten de planning, begeleidden sessies op de werkvloer en zorgden ervoor dat de 5S-methodiek correct werd toegepast.

Dat was bewust. De eerste zone fungeerde als leeromgeving. De organisatie leerde wat 5S concreet betekende. De teams leerden hoe de vijf stappen werkten. En de leidinggevenden zagen welke rol zij daarin konden opnemen.

Maar naarmate het traject vorderde, schoof Lean Leadership meer naar de achtergrond. Ploegbazen en ploegcoördinatoren kwamen steeds meer in de lead. Zij werden verantwoordelijk voor hun zone en werden het eerste aanspreekpunt voor 5S. Zij volgden acties op, bewaakten afspraken, spraken met medewerkers en stemden af met collega-ploegchefs wanneer er spanningen tussen shiften ontstonden.

“Wij zijn heel goed begeleid door Kurt en Maarten”, zegt Andy Goyens, ploegbaas productie. “Zij hebben het traject gecoacht door de juiste instructies aan ons door te geven, zodat wij die konden vertalen naar onze collega’s op de werkvloer.”

Die verschuiving was essentieel. Een 5S-traject dat volledig afhankelijk blijft van externe begeleiding, blijft kwetsbaar. Pas wanneer leidinggevenden zelf het proces dragen, ontstaat continuïteit. De rol van Lean Leadership verschoof daarom van uitvoerder naar coach: wekelijks aanwezig zijn, helpen installeren, maar vooral leidinggevenden uitdagen, ondersteunen en laten groeien in hun rol.

Wat 5S zichtbaar maakt

Een 5S-traject maakt rommel zichtbaar. Maar vaak maakt het ook iets anders zichtbaar: de kwaliteit van samenwerking en leiderschap.

Ook bij Nelissen kwamen tijdens het traject spanningen naar boven. Oude vetes tussen ploegen. Weerstand tegen nieuwe afspraken. Discussies over verantwoordelijkheden. Momenten waarop bleek dat leidinggevenden het moeilijk hadden om medewerkers aan te spreken. Situaties waarin beperkt leiderschap zichtbaar werd, net omdat de nieuwe standaard meer duidelijkheid vroeg.

Dat is geen uitzondering. Als afspraken zichtbaar worden, wordt ook zichtbaar wie ze volgt en wie niet. Zodra eigenaarschap gevraagd wordt, blijkt wie verantwoordelijkheid neemt en wie liever afwacht. Zodra shiften beter moeten overdragen, komen bestaande frustraties sneller aan de oppervlakte.

De kunst is dan om die spanningen niet weg te poetsen. In een verbetercultuur zijn conflicten geen bewijs dat het traject mislukt. Ze tonen waar het werkelijke verbeterpotentieel zit. Lean Leadership begeleidde de leidinggevenden om gesprekken aan te gaan, terug te keren naar de feiten en spanningen bespreekbaar te maken: wat is de afspraak, wat zien we op de werkvloer, wat heeft het team nodig om beter te kunnen werken?

Caroline Massa vat de diepere laag van 5S treffend samen: “Je kan 5S vergelijken met een ijsberg. De eerste drie stappen zie je boven de waterlijn. Maar standaardiseren en in stand houden zitten onder de waterlijn: daar gaat het over leiderschap, betrokkenheid en elkaar durven aanspreken.”

Meer dan een nette fabriek

Het zichtbare resultaat van het traject lag op de werkvloer. Zones werden overzichtelijker. Materialen kregen vaste plaatsen. Vloermarkeringen maakten afspraken duidelijk. Overbodige spullen verdwenen. Schoonmaak en onderhoud kregen meer structuur. Afwijkingen werden sneller zichtbaar.

Maar de belangrijkste resultaten zaten dieper. Teams werden meer betrokken bij de inrichting van hun eigen werkplek. Shiften maakten duidelijkere afspraken met elkaar. Ploegbazen en ploegcoördinatoren namen meer verantwoordelijkheid op voor hun zone. Het shiftoverdrachtbord gaf opvolging en communicatie een vaste plaats. En de wekelijkse rondgang werd een concreet moment om leiderschap te tonen.

“Het grootste resultaat is dat je vandaag op ieder moment bij ons kan binnenvallen”, zegt Addy Blankestijn. “Het ziet er netjes en proper uit.” Maar hij ziet ook een effect op samenwerking: “Je ziet ook meer collegialiteit. Mensen werken voor elkaar en geven de werkplek proper door aan hun collega’s.”

Voor Stijn Gijsen raakt dat ook aan de kwaliteit van het werk: “Meer orde, netheid en structuur hebben uiteindelijk ook een effect op de kwaliteit van onze productie.”

Daarmee werd 5S bij Nelissen Steenfabrieken meer dan een operationeel verbeterproject. Het werd een slim proces dat structuur bracht in de productieomgeving, communicatie tussen ploegen verbeterde en leidinggevenden een concreet kader gaf om hun rol op te nemen.

Of zoals Kurt Willems het menselijk samenvat: “Wat mij is bijgebleven, is dat ik mensen week na week heb zien groeien.”

Dat is misschien de belangrijkste les uit dit traject. Een verbetercultuur ontstaat niet door één grote ingreep, maar door herhaling. Zone na zone. Shift na shift. Afspraak na afspraak. Niet door orde en netheid af te dwingen voor het bezoek komt, maar door ze elke dag opnieuw onderdeel te maken van de manier van werken.