Auteur: maarten@leanleadership.be

Het drum-buffer-rope principe is een techniek om de traagste stap in je proces beter onder controle te krijgen. Het principe wordt door Eliyahu Goldratt beschreven in zijn boek ‘The Goal’ (1984). Door de techniek toe te passen, vermijd je overmatige tussenvoorraden, balanceer je het proces en focus je naar het juiste doel!

Visuele voorstelling

Het principe werkt als volgt:

STAP 1: DRUM – Bepaal de bottleneck  

De bottleneck is de traagste stap in je proces, de stap met de laagste output. Het is ook de stap waarvóór de tussenvoorraad ophoopt. In deze stap wordt ‘het hardste gewerkt’.

Je vindt de bottleneck door de tussenvoorraden te tellen of de output van elke stap te meten.

De bottleneck of flessenhals van het proces wordt ook wel de drum (de trom) van het proces genoemd. Deze stap bepaalt de cadans of het ritme van het proces.

De snelheid van de bottleneck bepaalt de maximale snelheid van het volledige proces. Het heeft geen zin om andere stappen in het proces sneller te laten werken dan de bottleneck. Zij zullen de uiteindelijke output van het proces immers niet beïnvloeden. Sneller werkende niet-bottleneck stappen leiden tot onnodige voorraden en verstoorde stabiliteit.

STAP 2: BUFFER – Creëer een buffer

De bottleneck stap mag nooit stilvallen. Eén minuut tijdverlies in de bottleneck leidt automatisch tot één minuut tijdverlies in het hele proces. En die minuut haal je op de bottleneck nooit meer in.

Om ervoor te zorgen dat de bottleneck nooit stilvalt, leg je vlak voor die stap een buffer aan. Je zorgt ervoor dat er altijd een minimum hoeveelheid werk aanwezig is. Je zorgt er ook voor dat de bottleneck altijd ingepland is. Een panne in de bottleneck stap krijgt altijd topprioriteit.

STAP 3: ROPE – Beheer de stappen vóór de buffer

 De stappen van het proces zijn met elkaar verbonden met een imaginair touw. Het touw synchroniseert of controleert als het ware de snelheid van het hele proces. Stappen die te snel gaan, worden door het touw ‘tegengehouden’ en zullen snelheid moeten minderen.

De buffer voor de bottleneck bestaat typisch uit een minimum en een maximum hoeveelheid werk. Als de minimale hoeveelheid bereikt is, wordt er terug geproduceerd. Als de maximale hoeveelheid bereikt is, stopt de productie. Op die manier worden teveel tussenvoorraden vermeden.

Je kan de stappen vóór de bottleneck maximaal laten draaien. Op een bepaald moment, als de maximale hoeveelheid van de buffer is bereikt, zullen ze stilvallen. Het stilvallen zal plots en voor langere periode zijn.

Je kan er ook voor kiezen om de stappen vóór de bottleneck niet op maximale snelheid te laten draaien, maar net iets sneller dan de bottleneck. De buffer zal dan geleidelijk vollopen. De stappen zullen dan ook gecontroleerd stilvallen, voor een kortere periode.
Welke strategie je toepast, hangt van situatie tot een situatie af.

De wet van Little is een handig principe om de doorlooptijd onder controle te krijgen.

Wat is doorlooptijd?

De doorlooptijd van een proces is de tijd tussen het plaatsen van een order door de klant en het leveren van dat order aan die klant.

Als je een auto aankoopt moet je vaak 3 tot 6 maanden wachten vooraleer deze geleverd wordt. Dit is de doorlooptijd.

De doorlooptijd is de som van alle activiteiten, zowel zij die waarde aan het product of de dienst toevoegen (5 %), als zij die geen waarde toevoegen (95%).

Als het produceren van een auto 10 dagen duurt en de doorlooptijd 3 maanden is, bestaat het totale proces uit 11 % waarde toevoegende activiteiten

Streven naar een korte doorlooptijd

Bedrijven of organisaties streven naar een zo kort mogelijke doorlooptijd. Waarom doen ze dit?

1. Hoe korter die doorlooptijd, hoe sneller de levering naar de klant.
2. Van processen met een korte doorlooptijd kan de leverdatum veel nauwkeuriger voorspeld worden. Bovendien blijkt de afwijking op de doorlooptijd nog eens toe te nemen bij toenemende doorlooptijd. De onvoorspelbaarheid van het proces wordt immers groter, naarmate dat proces langer duurt.
3. Een langere doorlooptijd, betekent ook meer ‘work in progress’ of meer materiaal op de werkvloer of in het magazijn. De materiaalkost stijgt. Maar daar blijft het niet bij: meer materiaal op de werkvloer betekent ook een groter magazijn aan een hogere kost (huur, onderhoud, verzekering, verlichting, verwarming, …). In een groter magazijn is meer transport nodig, waardoor de indirecte kost stijgt.
4. Kwaliteitsproblemen worden in een proces met lange doorlooptijd vaak later (of té laat) opgemerkt. Hierdoor is een groter aantal producten geïmpacteerd. Meer afkeur, meer rework, of nog erger: een hoger risico dat slechte producten niet onderschept worden en bij de klant terecht komen.
5. Overproductie moet dan vaak al deze “tegenslagen” compenseren. “Laat ons maar iets meer produceren, dan zijn we zeker!” Hierdoor ontstaat nog meer tussenstock en mogelijk zelfs eindstock die niet door de klant wordt afgenomen.
6. Hoe korter de doorlooptijd, hoe wendbaarder het proces. Wendbare processen kunnen makkelijk aangepast worden aan nieuwe noden van de markt of de klant. Wendbare processen kunnen ook makkelijker spoedbestellingen aan.

Wat betekent de wet van Little?

De wet van Little is een handig principe om de doorlooptijd onder controle te krijgen. John Little bewees in 1961 het volgende:

• Work in progress (ook wel work in process genoemd, afgekort: WIP): alle producten die zich in het productieproces bevinden en alle producten in wachtrijen op de werkvloer.
• Output (throughput rate): het aantal producten dat per tijdseenheid afgewerkt wordt.

Uit deze wet kan je het volgende leren:

• Om de doorlooptijd te verkorten, volstaat het de WIP te verminderen. Een halvering van de WIP betekent een halvering van de doorlooptijd.
• Door de WIP onder controle te houden, wordt ook de doorlooptijd gecontroleerd.
• De WIP kan door middel van verschillende lean technieken (kanban als bekendste) onder controle worden gehouden.

Merk op dat de output in deze redenering voor het gemak constant wordt gehouden. Dit kan als het proces robuust is en onder controle.

Een rekenvoorbeeldje

Een rekenvoorbeeldje:

• We tellen 900 auto’s in het productieproces en in de voorraad. Dit is de WIP.
• Er rollen elke dag 10 auto’s van de band. Dit is de output.
• De doorlooptijd van dit proces = 900 / 10 = 90 dagen of 3 maanden.
• Als je de doorlooptijd wil halveren (45 dagen of 1,5 maand), moet je ervoor zorgen dat er maximaal 450 auto’s WIP aanwezig zijn. Dit wordt ook wel de WIP-cap genoemd.
• Er mag met andere woorden geen nieuw order gelanceerd worden, zolang er 450 auto’s op de werkvloer zijn. Doe je dit toch, verhoog je de doorlooptijd.

Streven naar perfectie! Het vierde lean principe. Waarom is het zo belangrijk dat je organisatie steeds verbetert? Waarom is stilstaan achteruitgaan?

Volgende grafiek geeft het antwoord:

• een organisatie die elke dag streeft naar 1 % verbetering, zal het na een jaar 37,78 keer beter doen
• een organisatie die niet streeft naar verbetering, en elke dag 1 % verslechtert, zal na een jaar nog 0,03 % van zijn oorspronkelijk resultaat behalen.

Niet bewust bezig zijn met verbeteren, leidt tot stilstaan of tot achteruitgaan. Het een klein beetje minder goed doen, leidt op lange termijn tot desastreuze resultaten.

Andersom, als je het gedurende lange tijd een klein beetje beter doet, behaal je uiteindelijk schitterende resultaten. De kracht van ‘marginal gains’!

‘Kaizen’ is Japans voor ‘kleine veranderingen naar beter’(kai = ‘small change’, zen = ‘for the better’).

Een Kaizen-event vertrekt van een probleemstelling. Het Kaizen-team pakt gedurende het event het probleem aan en komt tot een oplossing. De DMAIC-cyclus (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) kan als methodiek worden toegepast.  De medewerkers worden actief betrokken in het oplossingsproces. Hun inbreng is onontbeerlijk om tot een goed eindresultaat te komen.

Tijdens een Kaizen-event worden eenvoudige problemen aangepakt. Complexere problemen, met uitgebreide data-analyses kunnen als Six-Sigma project worden aangepakt. Zulke projecten vragen vaak een langere doorlooptijd.

Een Kaizen-event bestaat uit 3 fasen: de voorbereiding – de workshop – de opvolging.

Tijdens de voorbereiding schiet vooral de facilitator in actie, door:

• het probleem in kaart te brengen door observaties op de werkvloer en gesprekken met de medewerkers
• de scope van de kaizen-event te bepalen
• het kaizen-team te selecteren
• het kaizen-event te organiseren (bepalen van de agenda, vastleggen van een lokaal, uitnodigen van de teamleden, reserveren van de sponsor voor de kick-off en de close-out)

Bij de voorbereiding worden de belanghebbende afdelingen (= stakeholders) nauw betrokken.

Tijdens de kaizen-workshop komt het team gedurende enkele dagen full-time samen om het probleem aan te pakken. Onderstaande figuur geeft een typische samenstelling van een Kaizen-workshop.

De kaizen-workshop eindigt met een implementatieplan voor het verbeterde proces. Dit proces is reeds uitgetest tijdens de workshop. Bovendien heeft het team ook een duidelijke actielijst klaar met due dates en actienemers.

De opvolgfase neemt zo’n 20-tal dagen in beslag. Hierbij komt het team nog regelmatig samen om het implementatieplan verder op te volgen. Ook de bekomen resultaten van het verbe terde proces worden besproken en geanalyseerd.

Voor een teammeeting bestaan veel synoniemen, die tot de verbeelding spreken:

• Vergaderen op de werkvloer
• Meeten op de werkvloer
• De Ochtendmeeting
• De Sunrisemeeting
• De Gemba-meeting
• De Stand-upmeeting
• Het Werkoverleg
• De 5 minuten-meeting

Vul het lijstje zelf maar aan! Voor het gemak spreken we in dit artikel over “de teammeeting”. Uiteindelijk doet de naamgeving er weinig toe. Het is de inhoud die telt! Of beter gezegd: het proces dat er achter zit is van belang!

Wat is het doel van de teammeeting?

Een teammeeting is een regelmatig weerkerend overlegmoment met je teamleden of met andere medewerkers van de organisatie. Een teammeeting is een proces dat steeds volgens de zelfde stappen verloopt. Een duidelijk proces versnelt het leerproces.

Een teammeeting dient verschillende doelen. In de eerste plaats kan je dit moment gebruiken om informatie met je team te delen. Je kan zo de doelstellingen van de komende week bespreken. Of de werkplanning. Of je kan een overzicht geven van de gewijzigde werkinstructies, die dringend moeten doorgenomen worden. De start van een nieuwe medewerker kan worden aangekondigd. Ook het bijna arbeidsongeval uit de andere afdeling komt hier aan bod. Vergeet zeker ook de nieuwe regeling van het bedrijfsrestaurant niet te vermelden… Ook je medewerkers hebben informatie te delen over hun werk of over het team. De teammeeting is in de eerste plaats een communicatiekanaal.

Je kan ook prestaties overlopen. Je team vergelijkt de resultaten met de vooraf bepaalde doelstellingen. Bijvoorbeeld: de outputresultaten van de voorbije shift, de stilstand op machine X, de kwaliteitsuitval op verpakkingsmachine Y, een bijna ongeval, een technisch probleem, enz. Hierdoor maak je de 7 verspillingen (transport – inventory – motion – waiting – overprocessing – overproduction – defects) zichtbaar. Om deze verspillingen tegen te gaan, bepaal je acties. Deze acties neem je op in een actielijst.

En ook die actielijst kan worden overlopen tijdens de teammeeting! Heeft teamlid Jan actie Y, waarvan de einddatum vandaag verstrijkt, afgewerkt? Werd aan elke actie een verantwoordelijke toegekend? Is er een teamlid dat hulp nodig heeft bij het uitvoeren van een actie? Zijn er acties voor andere afdelingen, die opgevolgd moeten worden?

Wie neemt er deel aan de teammeeting?

Afhankelijk van de doelen van de teammeeting, bepaal je het team dat deelneemt. Best nodig je steeds je hele team uit. Als het team te groot is, kan je enkel bepalende (key) personen uitnodigen. Zij treden dan op als ambassadeur voor de rest van het team. Dit betekent dat zij voor de meeting info verzamelen bij hun collega’s en achteraf hun collega’s ook gaan informeren over de uitkomst van de teammeeting. Je kan een groot team ook in verschillende kleinere teams (per subafdeling) opsplitsen. Kleinere teams verhogen de betrokkenheid en de snelheid van de meeting.

Ook medewerkers uit andere teams of afdelingen kunnen deelnemen. Zo kan het nuttig zijn dat een productie-ingenieur, een kwaliteitsingenieur of een projectmanager regelmatig een productie teammeeting mee volgt. Voor een financieel manager kan het dan weer interessant zijn om een logistieke teammeeting mee te volgen.

Bepaal de juiste grootte van je team! Hoe groter het team, hoe langer de meeting zal duren. Des te kleiner het team, des te minder mensen elkaar rechtstreeks kunnen informeren.

Kies ook de juiste facilitator voor de teammeeting. Een facilitator is iemand die de meeting in goede banen leidt. Hij of zij ziet er op toe dat het proces steeds op dezelfde manier verloopt. Een ervaren team kan een beurtrol organiseren om de facilitator aan te duiden.

Wanneer vindt de meeting plaats?

Voor teams die werken in een ploeg- of shiftsysteem zijn de start van de werkdag en het einde van de werkdag de ideale momenten. Een teammeeting aan het begin van de dag heeft het voordeel dat op dat moment ook het werkoverleg, de aandachtspunten en de prioriteiten aan bod kunnen komen. Een teammeeting op het einde van de dag heeft dan weer het voordeel dat de resultaten van de voorbije dag makkelijk kunnen besproken worden. Op dat moment kan ook de ploegoverdracht worden voorbereid. Je kan ook twee korte teammeetings organiseren – één aan het begin (focus werkoverleg) en één aan het einde (focus resultaten voorbije dag). Het organiseren van een teammeeting met het vertrekkende team en het opkomende team samen is een alternatief.

Voor teams waarbij de deelnemers in verschillende regimes werken, wordt best een gemeenschappelijk tijdstip gekozen. Een ochtend meeting om 9u30 is een typisch voorbeeld.

Hoe lang mag zo’n meeting duren?

Je kan een teammeeting organiseren met een hoge frequentie (1 x per werkshift of werkdag) of met een lage frequentie (1 x per week). Een hoge frequentie heeft als voordeel dat je een snelle doorstroom hebt van informatie en je sneller op de bal kan spelen bij problemen. Meetings aan een lage frequentie nemen vaak minder tijd in beslag. Een hoge frequentie heeft de voorkeur.

Echter, opgelet! Hoe hoger het oplossend vermogen van het bedrijf, hoe frequenter de meeting kan plaatsvinden. In een teammeeting worden immers problemen zichtbaar gemaakt. Indien je bedrijf traag is in het oplossen van problemen, vermijd je best om te dikwijls samen te komen. Gecreëerde verwachtingen dreigen dan immers niet te worden ingelost. In dat geval werk je eerst aan het oplossend vermogen van je organisatie.

De duur van een teammeeting hangt af van de grootte van het team en de frequentie. Een groot team dat minder frequent samenkomt zal langer moeten samenkomen om alle informatie te delen. Een maandelijkse teammeeting, bijvoorbeeld, duurt al snel een uur. Een klein team dat dikwijls samenkomt kan dit op een kortere tijd doen. Een dagelijkse meeting met een team van 5 medewerkers neemt slechts 5 tot 10 minuten in beslag.

Waar vindt de teammeeting het best plaats?

De teammeeting vindt best zo kort mogelijk bij de werkplek plaats. Een teammeeting naast de productielijn, in de kwaliteitsafdeling of in het magazijn geeft een beter resultaat dan in een stoffige vergaderzaal. Het team zal immers de neiging hebben om problemen of verwezenlijkingen even zelf te gaan bekijken. Defecten kunnen worden getoond, technische pannes opgevolgd, geproduceerde aantallen bekeken, gevaarlijke situaties aangewezen, enz. Indien er teveel lawaai is op de werkplek, is een vergaderzaal vlakbij een waardig alternatief.

Wat bespreek je tijdens een teammeeting?

De volgende thema’s of onderwerpen kan je bespreken:

• People (of medewerker):
  • hoe voelt iedereen zich?
  • absenteïsme: is iedere medewerker aanwezig?
  • is het verlof voor komende week ingepland?
  • is iedereen getraind om zijn werk uit te voeren?
  • wordt het trainingsplan gevolgd?
  • zijn alle algemene communicaties gebeurd?

• Safety (of veiligheid):
  • is er een arbeidsongeval gebeurd (ook in een andere afdeling)?
  • moet er een bijna-ongeval gemeld worden?
  • zijn er veiligheidsacties die overdue zijn?
  • werd de 5s uitgevoerd volgens planning?
• Quality (of kwaliteit):
  • is er een nieuwe klantenklacht?
  • was er productie-uitval tijdens de voorbije shift?
  • zijn er werkinstructies die niet gevolgd (konden) worden?
  • werd de interne audit volgens schema uitgevoerd?
  • staat er een externe audit gepland?
• Delivery (of levering, output, planning):
  • kan het leverschema door de leveranciers gevolgd worden? Zijn er leverachterstanden?
  • kan het leverschema naar de klant gevolgd worden? Zijn er leverachterstanden?
  • kon de productieplanning gevolgd worden?
  • waren er technische pannes?
  • zijn er lijnstilstanden?
• Cost (of kosten):
  • waren er bijkomende kosten?
  • is er iets beschadigd?
  • zijn er processen die verbeterd kunnen worden?
  • zijn er verspillingen die aangepakt moeten worden?

Hoe ziet zo’n teammeeting bord er uit?

Je kan een teammeeting bord gebruiken als ondersteuning van het proces. Dit bord bestaat bijvoorbeeld uit:

• letters (PSQDC) die afhankelijk van het resultaat rood of groen worden gekleurd
• probleem-opvolgbladen waarop het volgende wordt genoteerd:
  • de probleemomschrijving (als de letter rood wordt gekleurd) en de probleemeigenaar
  • een korte termijnactie
  • de grondoorzaak
  • een lange termijn actie met de actienemer en de deadline
• allerhande informatie:
  • een algemene mededeling
  • een weekplanning
  • de maandresultaten
  • een nieuwe richtlijn of procedure
  • de werkverdeling van 5s
  • een verslag van een PDCA

Welk gedrag verwacht je?

Een teammeeting vereist ook een bepaald gedrag. Het volgende gedrag wil je zien en kan je aanmoedigen tijdens de teammeeting:

• sta open voor een nieuwe aanpak
• betrek alle nodige partijen bij het aanpakken van een probleem
• zorg dat het bord up to date is, zodat ik anderen kan informeren
• ik vul het bord zelf in
• doe meer dan het louter melden van een probleem: ik word probleemeigenaar
• ben op tijd aanwezig tijdens de teammeeting
• voer een actie uit tegen de verwachte einddatum
• communiceer open en eerlijk
• luister naar anderen

2020 wordt opnieuw een Olympisch jaar. Atletiek is dé olympische sport bij uitstek. Hoogspringen is mijn persoonlijke favoriet. Niet dat ik zo’n goede hoogspringer ben, verre van. Maar ik kijk er graag naar. Dat is begonnen met het duel tussen Tia Hellebaut en Blanka Vlasic op de Olympische Spelen van 2008 in Peking.

Het valt al bijna niet meer op dat alle hoogspringers dezelfde springmethode gebruiken.  Deze methode is ondertussen geperfectioneerd. De vertrekrichting bij het aanlopen, de afzetplaats, de snelheid van aanloop, de grootte van de passen bij het aanlopen, de afzetsnelheid, … allemaal parameters die een invloed hebben op het eindresultaat. Het is moeilijk te geloven dat er ooit – in de geschiedenis van het hoogspringen – nog andere methodes hebben bestaan.

De Fosbury flop

De Fosbury flop, de hedendaagse methode, werd door Dick Fosbury toegepast tijdens de Olympische Spelen van 1968 in Mexico. Hij sprong maar liefst 2,25 meter hoog. Dat was ruim 8 cm hoger dan de gouden medaillewinnaar van 4 jaar daarvoor.

De grafiek toont de evolutie van de wereldrecords van het hoogspringen bij de mannen, van bij de start van de Olympische spelen tot de jaren 2000. Twee grote verbeteringen in de resultaten vallen op. In de jaren 30 werd de Western Roll methode vervangen door de Straddle methode.  In de jaren 60 werd deze op zijn beurt vervangen door de Fosbury flop. Tussendoor werden de resultaten geleidelijk verbeterd door het perfectioneren van de methode.

Kaizen en Kaikaku

In een lean omgeving spreekt men vaak van 2 methodes van continu verbeteren:

• Kaizen (“change for the better”) is een evolutionaire methode om stap voor stap de bestaande processen te verbeteren. Kaizen heeft een kleine impact: met een beperkt budget worden kleine verbeterde resultaten behaald. Het risico is laag.
• Kaikaku (“radical change“) is een revolutionaire methode om een doorbraak te realiseren. Een Kaikaku leidt meestal tot een drastische wijziging van het proces. Dit kan door een andere technologie toe te passen, door een nieuwe machine aan te kopen, door een nieuwe software te gebruiken, door een wijziging in de infrastructuur, … Kaikaku heeft een grote impact: met een groter budget worden grote, radicale verbeteringen doorgevoerd. Het risico is hoog.

Dick Fosbury voerde, met de “uitvinding” van de Fosbury flop, in 1968 in feite een Kaikaku uit. De Kaizens zijn dan de kleine, stapsgewijze verbeteringen in vertrekrichting, afzetplaats, aanloopsnelheid, enz.

Net zoals bij het hoogspringen, kunnen Kaizen en Kaikaku in een bedrijfsomgeving ook het best naast elkaar bestaan: beide methodes zijn nodig om te streven naar perfectie.

Problemen zijn in een bedrijfsomgeving niet te vermijden. Ze kruisen regelmatig jouw pad of dat van je team. Problemen horen erbij. Ze zijn een vast onderdeel van het dagelijks werk. Maar hoe los je ze op? Problemen oplossen in 7 stappen, dat lees je hier!

Hoe problemen oplossen?

Het antwoord lijkt simpel, maar is dat allerminst: pas bij elk probleem eenzelfde gestructureerde, eenvoudige en visuele oplossingsmethode toe! Problemen oplossen doe je steeds op dezelfde manier!

Een gestructureerde oplossingsmethode wordt bij elk probleem herhaald. Volg consequent steeds dezelfde methode, dezelfde stappen, in dezelfde volgorde. Herhaling zorgt voor een stijgende leercurve. Daar waar je medewerkers bij een eerste kennismaking niet vertrouwd zijn met de methode, zullen zij na een aantal herhalingen de methode volledig onder de knie hebben. In het begin zal de focus op de methode liggen. Uiteindelijk zal de focus op de probleemoplossing zelf liggen.

Een eenvoudige oplossingsmethode verhoogt het oplossend vermogen in de organisatie. Maak de stappen en de volgorde van de stappen logisch en overzichtelijk. Zorg dat de gebruikte termen simpel zijn: gebruik korte, Nederlandstalige woorden. Zorg dat iedereen binnen de organisatie de methode minstens begrijpt, maar beter nog: ook kan toepassen. Elke medewerker is immers een probleemoplosser!

Een visuele oplossingsmethode kom je overal in het bedrijf tegen! Gebruik een template. Je kan een office-toepassing in elkaar steken, een excel-sheet bijvoorbeeld of een word-invulformulier. Je kan ook gebruik maken van een grote poster of een geprint whiteboard, dat je plaatst op de werkvloer en dat je samen met je team invult. Deze vorm van visueel management is de beste reclame voor je oplossingsmethode! Iedereen die de poster of het bord passeert, zal even stilstaan om te kijken wat er geschreven staat.  

Problemen oplossen in 7-stappen

Het verbeteren van de output,  het optimaliseren van de doorlooptijd, het verminderen van niet-waarde toevoegende stappen, het reduceren van klantenklachten, het vermijden van terugkerende defecten… Dit zijn allemaal voorbeelden van problemen die je samen met het (verbeter)team zal oplossen.

Problemen oplossen in 7 stappen:

• Selecteer het team
• Omschrijf het probleem
• Beschrijf het proces
• Neem korte termijn acties
• Voer een oorzaakanalyse uit
• Bepaal acties
• Volg op en institutionaliseer

STAP 1: Selecteer het team

Het team bestaat uit een facilitator en teamleden. De facilitator is diegene die het verbetertraject begeleidt of coördineert. De teamleden zijn cross-functionele medewerkers die dicht bij het probleem staan.

Als het probleem – bijvoorbeeld – een lekkende afvoerdarm is van een wasmachine, dan bestaat het team uit medewerkers van verschillende afdelingen:

• de operator die de wasmachine bedient
• de onderhoudstechnieker die de wasmachine repareert
• de technische ingenieur die de wasmachine heeft aangekocht
• de procesingenieur die het wasprogramma door en door kent
• de productmanager die verantwoordelijk is voor de producten die in de wasmachine worden gereinigd
• de kwaliteitsmedewerker die de kwaliteit van de eindproducten beoordeelt

In kleine bedrijven zijn een aantal van die functies gegroepeerd bij eenzelfde medewerker. Bij grotere bedrijven, kan het team zelfs nog groter zijn! De grootte van het team is van ondergeschikt belang. Belangrijk is dat je met de medewerkers die je selecteert, stap 2 tot en met 7 kan doorlopen. Zowel op vlak van kennis (“is er voldoende product- en proceskennis?”) als op vlak van verantwoordelijkheid (“mag het team beslissingen nemen?”).

STAP 2: Omschrijf het probleem

Een goede probleemomschrijving is 80 % van de oplossing. Vertrek vanuit de observatie. Een goede omschrijving is duidelijk en gemakkelijk te begrijpen. Je beschrijft zo gedetailleerd mogelijk wat het probleem WEL is, maar ook wat het probleem NIET is.

Voorbeelden:

• de afvoerdarm van wasmachine 1 lekt, maar van wasmachine 2 niet
• het lekken doet zich enkel voor tijdens de vroege shift, maar nooit tijdens de nachtshift
• bij het wassen van product X, Y en Z zien we een lek, bij product A en B niet

De omschrijving en de doelstelling moeten specifiek zijn, gebaseerd op data. Kwantificeer het huidige niveau van het probleem (aantal defecten, % afkeur, minuten downtime, OEE, …). Kwantificeer ook het verwachte niveau van het probleem (= de doelstelling).

STAP 3: Beschrijf het proces

Lijst de stappen van het proces, waarin het probleem zich voordeed, op. Denk goed na over het detailniveau: verlies je niet in teveel details, maar wees ook niet te oppervlakkig! De volgende regel geldt: “hoe dichter bij ‘de plaats van de oorzaak’, hoe meer details”.

STAP 4: Neem korte termijn acties

Denk met het team na over welke korte termijnacties jullie moeten nemen om het probleem tijdelijk op te lossen, om – na de eerste analyse – terug met het proces verder te kunnen gaan. Met deze tijdelijke controlemaatregelen dijk je het probleem in en krijg je de situatie terug onder controle.

Denk bij het probleem van de lekkende afvoerdarm aan het plaatsen van een emmer of het vervangen van de darm of het tijdelijk niet meer produceren van de producten X, Y en Z.

Bepaal voor elke actie een einddatum en een verantwoordelijke. De verantwoordelijke bevindt zich steeds in het cross-functioneel team.

STAP 5: Voer een oorzaakanalyse uit

Pas een Ishikawa (of fish-bone of gevolg-oorzaak matrix) toe. Deze helpt je op een gestructureerde manier op zoek te gaan naar de grondoorzaak.

Voer eerst een brainstorm uit met het team. Je wil zoveel mogelijk problemen oplijsten. Bepaal daarna de meest waarschijnlijke oorzaken. Gebruik hiervoor data of de ervaring van het team.  

STAP 6: Bepaal acties

Leg hypothese-acties vast. Dit zijn acties die de meest waarschijnlijke oorzaken controleren.

Stel dat de draaisnelheid van de wasmachine een waarschijnlijke oorzaak is voor de lekkende afvoerdarm. Tijdens de hypothese-test zullen wasprogramma’s gedraaid worden op hoge én lage draaisnelheid om te controleren of deze parameter een invloed heeft op het probleem.

Leg daarna correctieve acties vast. Dit zijn acties die de meest waarschijnlijke oorzaken zullen wegnemen. Door deze acties te implementeren zal het probleem opgelost zijn.

Stel dat de hoge draaisnelheid weerhouden wordt als grondoorzaak (= meest waarschijnlijke oorzaak). Als actie wordt dan een nieuw wasprogramma gedefinieerd aan een lagere draaisnelheid. Natuurlijk controleert het team dan ook of de dosis van het detergent niet moet verhoogd worden én of de eindkwaliteit van het product nog conform is.

STAP 7: Volg op en institutionaliseer

Tijdens de laatste stap, volg je de resultaten van de oplossingen op. Observeert het team minder defecten? Is de output verhoogd?  Zijn er minder klantenklachten? Is de doorlooptijd verbeterd? Alleen door de resultaten op te volgen, kan je zeker zijn dat de probleemoplossing gewerkt heeft. Indien dit niet het geval is, selecteer je een nieuwe oorzaak of bepaal je nieuwe acties.

Je kan het probleem voor eens en voor altijd bannen door de oplossing te institutionaliseren. Neem het gewijzigde wasprogramma bijvoorbeeld op in een standaardwerk. Verwijder het oude wasprogramma uit de lijst die je op het bedieningspaneel kan raadplegen.

Controleer of het zelfde probleem zich ook kan voordoen bij andere producten of andere wasmachines.

Problemen oplossen… andere artikels:

• een artikel over een blaming culture – waar je geen fouten mag maken – lees je hier
• een artikel over moeilijke directie of management vind je hier
• een podcast waarin het oplossen van problemen aan bod komt vind je hier
• een artikel over waarom verbeteringen soms geen geld opbrengen vind je hier

‘Het Doel’ (of ‘The Goal’) is één van die boeken die iedereen die in een productieomgeving werkt zeker moet gelezen hebben. Ik las het boek een twintigtal jaar geleden en herlas het ondertussen een vijftal keer.

Het boek is geschreven door de Israëliër Eliyahu M. Goldratt en uitgegeven in het jaar 1984. Het boek haalde in 2011 de top 25 van de meest invloedrijke managementboeken volgens Time Magazine. Er werden meer dan 4 miljoen exemplaren van het boek verkocht.

Het boek vertelt het verhaal van Alex Rogo. Alex werkt als plantmanager al vele jaren bij UniCo. Hij wordt overgeplaatst naar de fabriek in zijn thuisstad, Bearington. Het verheugt Rogo terug te verhuizen naar zijn geboortestad. Maar al snel merkt hij dat de fabriek slecht presteert en het divisie-management dreigt met een sluiting. Er wacht hem een moeilijke opdracht.

Rogo ontmoet op de luchthaven Jonah, zijn oude fysica-leraar. Doorheen het verhaal zal Jonah de rol van leermeester opnemen. Aan de hand van eenvoudige vragen zal hij Rogo en diens team aan het werk zetten. Door antwoorden te zoeken op de vragen leren zij (en dus ook de lezer) stap voor stap de “Theory of Constraints” kennen.

Zal Rogo erin slagen om zijn fabriek van de ondergang te redden? Op welke manier zal hij zijn fabriek verbeteren? Zal hij ook het huwelijk met zijn vrouw, dat erg te lijden heeft onder de teloorgang van zijn fabriek, weten te redden?

In het begin van het boek beschrijft de auteur een onderneming, zoals we die overal wel tegenkomen: hoge tussenvoorraden, een gebrek aan overzicht, geen duidelijke doelstellingen, geen gebalanceerd proces, lange doorlooptijden, focus op de verkeerde stappen in het proces, … .

Het management focust zich op ‘zelf verzonnen’ prestatie-indicatoren zoals machine-efficiëntie of man-productiviteit. Doelen zijn ver afgedreven van de essentie en het gezonde verstand.

Goldratt gaat terug naar de essentie van waar een bedrijf voor moet staan (het doel). Hij legt uitvoerig uit hoe deze essentiële doelen kunnen worden gemeten:

–          Throughput: de snelheid waarmee het systeem geld genereert door verkoop.

–          Voorraden: al het geld dat het systeem geïnvesteerd heeft in de aankoop van zaken die zij wil gaan verkopen.

–          Operationele uitgaven: al het geld dat het systeem uitgeeft om voorraden in throughput te veranderen.

Het doel van een onderneming is het verhogen van de throughput en het verlagen van de voorraden en de operationele uitgaven. Kort samengevat: het doel van een onderneming is het genereren van geld.

Om dit doel te kunnen bereiken, dient elke onderneming de Theory of Contraints (beperkingentheorie) te implementeren:

1.  Bepaal de bottleneck van je proces.
2. Benut de bottleneck maximaal.
3. Stem overige activiteiten af op de bottleneck.
4. Verbeter de bottleneck.
5. Herhaal.

(Een uitgebreide uitleg over de Theory of Constraints kan je hier nalezen: https://leanleadership.be/versla-de-bottleneck-in-5-stappen/)

Het boek neemt je mee naar de basis van management. Je kruipt in de huid van het hoofdpersonage (plantmanager Rogo). Door de uitvoerige beschrijvingen, kan je je goed inleven in de productieomstandigheden en ervaar je zelf de verbeteringen en veranderingen die het team doorvoert. Goldratt legt zijn theorie zeer begrijpelijk uit. Hij maakt vergelijkingen met de natuur en de jeugdvereniging. Door de vraag-antwoord gesprekken tussen Rogo en zijn leermeester Jonah krijg je een ongelooflijke diepgang. Het boek leest als proza, je gaat helemaal op in het verhaal. Achteraf heb je goesting om zelf je tanden te zetten in het verbeteren van je eigen onderneming.

Titel: Het Doel (The Goal)

Auteur: Eliyahu M. Goldratt

Jaar van uitgave: 1984

Aantal pagina’s: 384

5s is een methode om je werkplek te organiseren en georganiseerd te houden. Een productielijn, een magazijn, een procesomgeving, een kantooromgeving, … allemaal werkplekken waarop je 5s kan toepassen.

Wat is het 5s stappen plan?

5s is een 5-stappen-plan:

1. Scheiden
2. Schikken
3. Schoonmaken
4. Standaardiseren
5. Standhouden

Stap 1 – Scheiden

In deze stap beoordeel je elk voorwerp dat zich op de werkplek bevindt:

• overbodige voorwerpen verzamel en verwijder je.
• voorwerpen die wel nodig zijn, die noodzakelijk zijn, worden behouden.

Enkele voorbeelden van overbodige voorwerpen die het team verzamelt:

• vervallen grondstoffen;
• afgekeurde producten;
• gereedschappen;
• formaatstukken;
• documenten die niet meer up to date zijn;
• online data die irrelevant geworden is;
• alle vorm van afval;
• …

Overbodige voorwerpen zet je apart. Die zal je later verwijderen.

Met de voorwerpen die wel nodig zijn ga je aan de slag in de tweede stap van de 5s methode.

Stap 2 – Schikken

In deze stap geef je elk voorwerp een vaste plaats. Elke plaats wordt ook nog eens geïdentificeerd.

Deze stap zorgt ervoor  dat je enkel die voorwerpen op de werkplek vindt, die je ook echt nodig hebt. Bovendien, door ze een vaste plaats te geven, zal er altijd ruimte zijn om ze op een ordelijke en veilige manier op te slaan. Door de locaties te identificeren, leg je afspraken duidelijk vast. Iedereen, zelfs iemand die de werkpost niet kent, zal in één oogopslag zien wat er zich waar bevindt. Dit noemt men visueel management. Visueel management helpt niet alleen de medewerker, maar ook de leider. Hij of zij zal snel en gericht feedback kunnen geven als een voorwerp niet op de juiste plaats staat.

Stap 3 – Schoonmaken

Je ruimt samen met je team de werkplek op en maakt ze schoon. Je gaat op zoek naar oorzaken van vervuiling of verspilling.

Stap 4 – Standaardiseren

Je maakt afspraken met het team om de orde en netheid van de werkplek te borgen. Denk hierbij aan: een lay-out van de werkplek, een instructie van het schoonmaakproces, een planning (met rollen en verantwoordelijkheden), …

Stap 5 – Standhouden

Je zorgt ervoor dat 5s binnen de organisatie wordt gestimuleerd. Dit kan op verschillende manieren:

1. Gebruik een opvolgformulier

Laat je teamleden documenteren welke dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse 5s-taken zij hebben uitgevoerd. Elke keer als de kast wordt opgeruimd, het materiaal wordt aangevuld of de buitenkant van de machine wordt gereinigd, noteren zij dit op een opvolgformulier. Met hun naam, hun handtekening of hun initialen.

2. Plaats een 5s bord

Het opvolgformulier hang je op een 5s bord, dat je in de betrokken zone plaatst. Dit verhoogt de zichtbaarheid bij het hele team en creëert een zekere sociale controle. Bovendien zal een teamleader of teammanager makkelijk kunnen verifiëren of alle afgesproken taken zijn uitgevoerd. Feedback geven, zowel positief als negatief, is dan makkelijker.

3. Installeer een frequente en formele rondgang

De aanwezigheid van het management op de werkvloer is essentieel om het 5s-intiatief in stand te houden of te stimuleren. Bij de start van de implementatie zal ‘even informeel langslopen’ het project voldoende stimuleren. Gaandeweg is het belangrijk om dit te formaliseren. Bezoek met een wisselende delegatie van het management op een vast moment de werkvloer. Zorg dat elke 5s-zone aan bod komt. Beperk het bezoek tot een 10-tal minuten. Bekijk daar de situatie, spreek met de medewerkers, geef hen feedback, maar vraag ook zelf feedback. Documenteer je bevindingen op het 5s-bord.

4. Integreer 5s zoveel mogelijk met andere methodes of systemen

Door 5s te integreren in bestaande methodes of systemen, zorg je ervoor dat 5s echt verankerd wordt binnen de organisatie. Voeg bijvoorbeeld een 5s-agendapunt toe aan de wekelijkse teamleadermeeting. Vermeld een 5s-rubriekje op het shiftoverdracht-document. Bepaal 5s-doelstellingen voor de jaarlijkse evaluatie. Voeg een 5s-rol toe aan de competentiematrix. Combineer de 5s-rondgang met een veiligheidsrondgang. Voorzie een 5s-rondgang in de introductietraining van elke nieuwe medewerker. Pols naar de 5s-ervaring tijdens een sollicitatiegesprek. Zorg dat 5s-foto’s worden opgenomen in het maandelijkse bedrijfskrantje. Er zijn mogelijkheden te over…

Hoe kan je 5s implementeren?

Bij het implementeren van dit stappenplan, houd je best nog rekening met de volgende 7 stappen:

1. Bepaal het waarom
2. Bepaal de scope en het budget
3. Bepaal het team
4. Leid het team op
5. Bereid je voor
6. Start ermee
7. Volg op en stuur bij

Stap 1 – Bepaal het waarom!

“Waarom wil je 5s implementeren?” Dit is een belangrijke vraag die je met het management zal moeten beantwoorden. Het antwoord op deze vraag zal een grote invloed hebben op je scope, je budget, je trainingsbehoeften en je voorbereiding.

Je kan 5s louter implementeren als een ‘tool voor orde en netheid’. Het eindresultaat is dan een kuiskalender met een checklist, die wekelijks door je medewerkers wordt afgevinkt.

Je kan 5s ook zien als een makkelijke opstap voor het implementeren van continu verbeteren. Je kan begrippen als standaardwerk, probleemoplossing en coaching via 5s de organisatie binnenbrengen. Het nut van ‘orde en netheid’ is immers vanzelfsprekend. Het is een thema dat leeft in je organisatie. Je medewerkers hebben er een mening over. Dit maakt ‘orde en netheid’ makkelijk coach-baar. Of in ieder geval makkelijker coach-baar dan andere lean technieken.

Het spreekt voor zich dat als je 5s wil implementeren als opstap naar continu verbeteren, dit een andere aanpak vereist dan als je 5s wil implementeren als een ‘tool voor orde en netheid’.

Stap 2 – Bepaal de scope en het budget.

Je bent nu klaar om de scope te bepalen. Wil je de hele organisatie onder handen nemen, of enkel de productieafdeling of het magazijn? Of wil je in de productieafdeling enkel die ene productielijn aanpakken, die het echt nodig heeft? Deze beslissingen zullen, samen met je beslissing in stap 1, het budget bepalen. Het is mogelijk om 5s te implementeren met een zeer beperkt budget: met opnieuw geverfde rekken, stockeerbakken die een tweede leven kregen, wat kleefband, (dymo)labels, zelf geverfde markeringen en geplastificeerde A3’s raak je al een heel eind! Voor een complete make-over van een productielijn, met grafisch uitgewerkte visuele standaarden zal je meer budget moeten voorzien.

Stap 3 – Bepaal het team.

Het team, dat je selecteert, bestaat uit de medewerkers van de werkplekken, de leidinggevenden, het management en de facilitator.

Je selecteert in de eerste plaats een aantal medewerkers van de werkplekken die je zal aanpakken. Zij zijn niet alleen de uitvoerders, maar ook de ambassadeurs van de nieuwe werkmethode.

De leidinggevenden zullen toezien op de operationele uitvoering en zijn ook de eerste lijnshulp bij problemen of moeilijkheden.

De medewerkers en de leidinggevenden zullen tijdens het doorlopen van de 5 stappen ook mee de daadwerkelijke invulling van werkmethode bepalen.

Het management heeft een zeer belangrijke rol. Zij stellen de middelen ter beschikking. Niet alleen laten zij toe dat het werk met een gezette frequentie wordt onderbroken om 5s activiteiten uit te voeren. Ook zorgen zij voor een budget om de broodnodige aanpassingen en verbeteringen uit te voeren. Daarnaast ondersteunen zij ook het project door regelmatig tijdens de 5s activiteiten aanwezig te zijn. Hier leggen zij de noodzaak van 5s uit en luisteren zij naar de moeilijkheden die het team ondervindt. Deze moeilijkheden lossen zij vervolgens op door een actieve rol op te nemen.

Een facilitator is iemand die de implementatie begeleidt. Hij of zij assisteert bij het opzetten van de implementatie, volgt de voortgang op en ondersteunt het team zoveel mogelijk (bij het geven van trainingen, bij het coachen van leidinggevenden, …).

Stap 4 – Leid het team op.

Je leidt het team op. Het team dient eerst en vooral getraind te zijn in 5s: wat is 5s? wat betekenen de verschillende stappen? wat is het voordeel? hoe werkt het?

Afhankelijk van het antwoord op de vraag in stap 1 (“het waarom!”), moet je de opleiding nog verder uitbreiden. Een opleiding van andere lean tools zoals  ‘standaardwerk’, ‘probleemoplossing’, ‘visual management’, ‘teamaspecten’, ea kan zeker interessant zijn. Ook aspecten van change management en coaching mag je niet uit het oog verliezen. De opstart van 5s kan perfect samengaan met een coachingstraject voor een leidinggevende of voor een manager.

Je kan de inhoud van de training aanpassen aan de rol van de trainee (medewerker, leidinggevende, manager).

Stap 5 – Voorbereiding. Maak je huiswerk!

Nu het team opgeleid is, kan je aan de echte voorbereiding beginnen. In deze stap bepaal je, samen met het team, templates en standaarden. Welke template ga je gebruiken voor standaardwerk? Hoeveel tijd voorzie je wekelijks om schoon te maken? Hoe stel je een beurtrol op? Op welke dag voer je een gemba walk uit en wie zal je hierbij inschakelen? Welke standaard rapportering ga je toepassen? Hoe zal het 5s-bord eruitzien? Wat is de rol van een manager?

Op al deze – en nog veel meer – vragen zoek je samen met het team een antwoord. Alle antwoorden bepalen de krijtlijnen van de 5s implementatie. Deze krijtlijnen worden voorgelegd aan het management, die uiteindelijk hun zegen geven. Deze krijtlijnen bepalen het speelveld, waarop het team zich tijdens het uitvoeren van de 5s mag bewegen.

Uiteindelijk maak je ook een planning op, die de volledige implementatie per werkplek bevat.

Stap 6 – Start en doe!

Je bent klaar voor de uitvoering. Je voert samen met het team de 5 stappen uit op elke gekozen werkplek.

Zoals elk lean schoolboek voorschrijft, is het raadzaam om met één pilootzone te starten. Tijdens deze pilootimplementatie kan je je concept uittesten en bijschaven. Je gebruikt die zone ook als uithangbord voor het project: je krijgt de neuzen van het team in dezelfde richting én maakt de nog niet betrokken medewerkers vertrouwd én enthousiast voor wat komen gaat. Na een succesvolle implementatie van de pilootzone, start je met de implementatie van de andere werkplekken.

Stap 7 – Volg op en stuur bij.

Voor de implementatie van 5s in je organisatie heb je een concept, een manier van werken gekozen. Je zal dit concept voortdurend moeten verbeteren. Je vraagt daarom feedback aan het team, doet zelf de nodige observaties en stuurt voortdurend bij. Weet dat je aan een marathon begonnen bent, en niet aan een sprint! Door voortdurende bijsturing streef je immers naar perfectie.

Waarom 5s?

Het toepassen van 5s kost het bedrijf geld. Denk maar aan de opleiding die moet worden voorzien of de workshopsessies die moeten worden gehouden. Mogelijk zullen de werkzaamheden wekelijks een tijdje worden stilgelegd om de schoonmaakactiviteiten uit te kunnen voeren. Investeringen in kuismateriaal, opbergkasten, schaduwborden en dergelijke zijn ook niet uit te sluiten.

Maar wat brengt 5s op?

Het is niet altijd evident om je management of je directie aan te tonen waarom een 5s-oefening interessant kan zijn voor het bedrijf. Het is moeilijk managers te overtuigen, die focussen op techniek of op cijfertjes. Managers die de 5s methode niet kennen, krijg je moeilijk mee.

Hieronder volgen elke tips om de opbrengst van 5s in kaart te brengen.

Meer tijd

Eerst en vooral levert een georganiseerde werkplek je medewerkers tijd op. Overbodige materialen zijn immers verwijderd en liggen dus niet meer in de weg. Materialen, informatie, gereedschap en hulpmiddelen zijn makkelijker bereikbaar doordat ze op de juiste manier zijn gestockeerd. De zoektijd is minimaal.

Al de huidige zoekkosten kan je in kaart brengen en je kan hier euro’s tegenover zetten.

Minder voorraad

Een georganiseerde werkplek is een werkplek waar de voorraad onder controle is. De stockniveaus van de materialen zijn berekend en gekend. Bovendien zijn alle overbodige materialen (dode stock) verwijderd. Dit levert het bedrijf vaak een aanzienlijke voorraadwinst op.

Verhoogde veiligheid

Door de werkplek te organiseren én regelmatig schoon te maken, verminder je het risico op ongevallen. Binnen 5s worden medewerkers mee verantwoordelijk voor hun eigen veiligheid. Dit verhoogt de betrokkenheid.

Pluis eens alle ongevallen of bijna-ongevallen uit! Er zijn zeker heel wat situaties die je kan linken aan orde en netheid. Ook dit kan je uitdrukken in euro’s!

Eenvoudige shiftoverdracht

Een shiftoverdracht is altijd iets speciaals. Een heerlijk moment om te observeren. Het zegt iets over de maturiteit in je organisatie. Vaak zie je dat na een shiftwissel de werkplek een metamorfose ondergaat. Paletten verschuiven van plaats, ander gereedschap wordt tevoorschijn getoverd, extra materiaal wordt bijgehaald en procesparameters worden aangepast. Als alles goed staat, wordt er eindelijk met de productie gestart. Ook dit verlies kan je weer kwantificeren!

5s zorgt voor gemeenschappelijke afspraken die bovenstaande praktijken vermijden.

Winst in gedrag

5s faciliteert ook een aantal gedragingen. Het is moeilijker om deze gedragingen financieel uit te drukken. Toch kan je ook hier een aantal voorbeelden uitwerken. Ik berekende ooit hoeveel efficiëntiewinst het bedrijf had doordat machines minder stilvielen, omdat medewerkers veel pro-actiever waren bij het melden en zelf oplossen van problemen. Als je de downtime-statistieken van je werkplek in de gaten houdt, zal je na de 5s-oefening een positieve trend zien.

Niet alles is in geld uit te drukken

Een georganiseerde werkplek heeft ook een positieve invloed op het moraal van de medewerkers. Zeker als ze maximaal betrokken worden bij de 5s-oefening.

Orde en netheid is bovendien zeer belangrijk voor de perceptie in een bedrijf. Dat moet je aan het management niet uitleggen! Want zij zijn het die rondleidingen doorheen het bedrijf geven. Aan klanten, leveranciers, auditors en leden van de raad van bestuur. Zij begrijpen zeer goed dat dit vlotter gaat in een opgeruimde en veilige omgeving, die getuigt van professionalisme.

OEE (of overall equipment effectiveness) is dé gouden standaard om de productiviteit van een productieproces te meten.

Wat betekent OEE?

Een proces met een OEE van 100% is een proces waarbij zo snel als mogelijk, enkel goede producten, zonder stilstand worden geproduceerd. In OEE-taal betekent dit dat het proces 100 % prestatie (zo snel als mogelijk), 100 % kwaliteit (enkel goede producten) en 100 % beschikbaarheid (zonder stilstand) leverde.

In realiteit zullen er altijd verliezen, onder de vorm van stilstanden, verlaagde snelheid of defecten optreden. Een proces met een OEE van 70 %, is een proces dat slechts 70 % productief is. 30 % van de beschikbare tijd ging verloren aan stilstanden, verlaagde snelheid of defecten.

Het meten van OEE geeft je inzicht in welke verliezen er optreden in je proces en hoe je stap voor stap je productieproces kan verbeteren.

OEE is een rekenmethode om stilstanden en verliezen van een productieproces of machine weer te geven op een gestandaardiseerde manier.

Stap 1: Bruto beschikbare tijd

We vertrekken van de bruto beschikbare tijd. De totale beschikbare tijd is de maximale tijd dat je proces of machine zou kunnen draaien. In deze stap houd je geen rekening met verliezen of stilstanden.

Typische vragen die je je moet stellen zijn:

• hoeveel dagen per jaar kan je proces/machine draaien?
• werk je door in het weekend?
• werk je door op vrije dagen?
• hoeveel uren per dag kan mijn proces/machine draaien?
• werk je in 1 shift (8h), 2 shiften (16h) of 3 shiften (24h)?

Stap 2: Netto beschikbare tijd

De eerste verliespost, waar je mee rekening dient te houden, zijn de planningsverliezen. Door deze verliezen in mindering te brengen van de bruto beschikbare tijd, bekom je de netto beschikbare tijd.

Enkele voorbeelden van planningsverliezen zijn:

• onderhoudswerken (gepland onderhoud, geplande calibratie, geplande validatietesten)
• een jaarlijkse shutdown
• projecttijd, waarbij het projectteam beschikbare tijd krijgt op de machine of het proces
• niet ingeplande tijd (omwille van bijvoorbeeld een overcapaciteit).

Maar opgelet: de verliezen die je als planningsverliezen definieert, beng je niet in rekening bij de OEE berekening. En… wat je niet meet, verbetert niet!

Stap 3: Beschikbare productietijd

In je proces heb je ook last van stilstandsverliezen.  Dit zijn verliezen waardoor je proces stilstaat en niet verder kan. Dit kunnen zowel geplande als ongeplande stilstanden zijn. Denk hierbij aan:

• een orderwissel of productwissel of een omstelling
• een storing of een kort technische (of proces) ingreep
• een panne of een langdurige technische (of proces) ingreep
• een stilstand omwille van een tekort aan personeel
• een stilstand omwille van een tekort aan materiaal
• een materiaalwissel
• een reiniging of kuisactie
• een verbeteractie, waardoor je het proces stillegt

De beschikbare productietijd is de netto beschikbare tijd verminderd met de stilstandsverliezen.

De verhouding tussen de beschikbare productie tijd en de netto beschikbare tijd is de beschikbaarheid (of availability.

Een beschikbaarheid van 90 % wil zeggen dat je proces 10 % van de netto beschikbare tijd stilligt omwille van stilstandsverliezen. 90 % van de netto beschikbare tijd zal de machine of het proces dus draaien.

Stap 4: OEE – Gepresteerde productietijd

Er bestaan twee soorten snelheidsverliezen. Een eerste soort zijn stilstanden van minder dan 5 minuten. Het beste voorbeeld is een machine die even hapert, kort stilvalt en die je terug kan opstarten via de reset- en de startknop. Een tweede soort is een machine of proces dat aan verlaagde snelheid draait. Dit doet zich bijvoorbeeld voor bij het gebruik van een grondstof van mindere kwaliteit.

Door alle snelheidsverliezen af te trekken van de beschikbare productietijd, bekom je de gepresteerde productietijd.

De verhouding tussen de gepresteerde productietijd en de beschikbare productietijd wordt de prestatie (of performance) genoemd.

Een prestatie van 90 % wil zeggen dat je proces slechts 90 % van de beschikbare productietijd aan normale snelheid kon draaien. Met andere woorden: door een verlaagde snelheid of door kleine onderbrekingen ging er 10 % verloren.

Stap 5: OEE – Kwalitatieve productietijd

Indien je proces producten aflevert die niet voldoen aan de verwachte eisen, spreken we van kwaliteitsverlies. Start- en stopverliezen vallen hier ook onder. Het aantal afgekeurde producten kunnen worden uitgedrukt in een tijdverlies.

De kwalitatieve productietijd is de gepresteerde productietijd verminderd met het kwaliteitsverlies.

De verhouding tussen de kwalitatieve productietijd en de beschikbare productietijd wordt de kwaliteit (of quality) genoemd.

Een kwaliteit van 10 % wil zeggen dat slechts 90 % van de geproduceerde producten ook daadwerkelijke goede producten waren. 10 % van de geproduceerde producten zijn voor de vuilbak!

Stap 6: OEE berekening

Om de OEE te berekenen, dien je het product te nemen van de beschikbaarheid, de prestatie en de kwaliteit.

Merk op dat een proces met een beschikbaarheid van 90 %, een prestatie van 90 % en een kwaliteit van 90 %, slechts een OEE haalt van 73 %.

Een OEE van 73 % betekent dat 73 % van de netto  beschikbare tijd werd omgezet in goede producten. 27 % van de tijd werden er geen goede producten geleverd. Of te wel: per uur dat het proces of de machine had kunnen draaien, wordt er slechts 43,74 minuten goede producten geleverd. Zo’n 16 minuten per uur verbeterpotentieel!

Op vakantie las ik het boek “The Lean Bakery”. Het boek beschrijft het verhaal van de ‘365-Café’ in Barcelona. Een ‘365-Café’ is een shop waarin je verschillende soorten brood, sandwiches, croissants en patisserie kan aankopen. Je kan deze ter plaatse opeten (samen met een heerlijke kop koffie) of mee naar huis nemen. De shops worden bevoorraad door een industriële bakkerij. In het jaar 2000 opende de eerste shop. Het bedrijf groeide uit tot een heuse keten van maar liefst 69 shops in 2015. En… still counting! Deze groei werd gerealiseerd door het stapsgewijs verbeteren van de interne bedrijfsprocessen. Het lean gedachtegoed wordt zowel in de industriële bakkerij als in de shops ten volle, maar met de nodige realiteitszin, toegepast. Doorheen het boek ruik je niet alleen de heerlijke geur van brood, maar proef je ook de passie voor de lean methodes. Het boek geeft met behulp van vele praktische voorbeelden een inkijk in hoe de lean methodologie kan werken. Bovendien staat de auteur dikwijls stil bij de people managment aspecten die zo brood(!)nodig zijn bij het introduceren en vooral onderhouden van de verbeteringen. Daarenboven zijn de processen (‘het bakken van brood’ en ‘het bedienen van een klant in een shop’) voor elke lezer herkenbaar en dus erg toegankelijk. Het boek vertelt het verhaal van Juan Antonio Tena, de oprichter van de ‘365-Café’-keten. Op het moment dat de keten 6 shops telt, verkeert het in een grote crisis. De industriële bakkerij is immers te klein om alle shops te bevoorraden. De bakkerij moet uitbreiden en zware investeringen dringen zich op. Om de juiste investeringskeuzes te maken, verdiept Juan Antonio zich in een aantal boeken, waaronder “Lean Thinking” van James P. Womack. Gefascineerd door dit werk komt hij tot de conclusie dat zijn actuele werkmethoden helemaal niet efficiënt zijn. De processen van zijn industriële bakkerij bevatten teveel verspillingen. Door die weg te werken, hoopt hij de capaciteitsinvesteringen te kunnen uitstellen. Samen met zijn team begint hij aan deze klus. Door de batchgrootte (van weekvoorraden naar dagvoorraden) te verminderen, slaagt hij erin om meer grip te krijgen op zijn productieproces. Zijn stock zakt gevoelig, waardoor in de bakkerij ruimte vrij komt. Door zijn voorraden te gaan turven in de shops en just-in-time te leveren vanuit zijn bakkerij, krijgt hij controle over de cadans van zijn productieproces. Hierdoor kan hij o.a. het overwerk van zijn productieteam drastisch verminderen. Door te focussen op kleine verbeterstapjes in lay-out, werkmethode, etc. slaagt hij erin de capaciteitsinvesteringen uit te stellen totdat shop 35 wordt geopend. Hij besluit dan ook meteen om een fonkelnieuwe fabriek, met alle lessons learned, neer te zetten. Juan Antonio pakt de zaken graag grondig aan… Emi Castro, Juan Antonio’s vrouw, heeft de leiding over de shops. Beïnvloed door de visie van haar man, start ook zij lean verbeteringen. Zo brengt zij de taken van het personeel in kaart en laat ze haar team de werkinstructies stroomlijnen. Hierdoor bekomt zij een goed inzicht in de werkverdeling, legt zij de verantwoordelijkheden op het juiste niveau en kan zij het aantal medewerkers per shop verminderen.  De ‘uitgespaarde’ (wat een lelijk woord) medewerkers worden ingezet om nieuwe shops te bemannen of lean verbeteringen op te starten! Het boek eindigt met de voorstelling van een proefproject. Hierbij wordt in de shop ook één bakker tewerk gesteld. Deze zal bepaalde broden en patisserie ter plaatse bereiden. Juan Antonio wil hiermee ‘het ambacht terug naar de klant brengen’. De klant kan immers de bakker aan het werk zien tijdens het productieproces. Bovendien zal de kwaliteit van de producten veel beter zijn. Maar… zo’n extra bakker per shop is natuurlijk een extra kost. Juan Antonio zal dit trachten te compenseren door het toepassen van lean methodes op deze gewijzigde situatie. Of wat had u gedacht!

Titel: The Lean Bakery

Auteurs: Juan Antonio Tena en Emi Castro

Uitgeverij: The Lean Enterprise Institute

Jaar van uitgave: 2015

Aantal pagina’s: 103