Iedereen zegt het, maar weinig organisaties doen het écht: de klant centraal zetten. Het klinkt mooi in missieverklaringen en visienota’s, maar op de werkvloer wordt de klant vaak onzichtbaar – verdrongen door interne structuren, systemen, targets en vergaderingen. Terwijl net die klant dé reden is waarom je organisatie bestaat. Daarom is de Lean-filosofie vandaag relevanter dan ooit. Lean nodigt uit tot een radicale denkomslag: begin niet bij je eigen processen, afdelingen of systemen — begin bij de klant. Wat wil die klant écht bereiken? Wat ervaart hij als waarde? En wat doe jij vandaag dat daar wel – of juist níet – aan bijdraagt?

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Wat is een klant?

Het klinkt als een eenvoudige vraag: Wat is een klant? Maar zodra je er écht bij stilstaat, blijkt het antwoord complexer dan gedacht. Want hoewel we vaak spreken over “de klant” alsof het één duidelijk gedefinieerde persoon is, schuilt er achter dat woord een wereld van verwachtingen, rollen en relaties.

In zijn meest klassieke vorm is een klant iemand die betaalt voor een product of dienst. Maar in de context van Lean – en van moderne organisaties in het algemeen – is die definitie te beperkt. Lean nodigt ons uit om breder te kijken: een klant is iedereen voor wie je werk doet, en die waarde ontvangt van jouw output.

Dat kan dus ook een interne klant zijn: een collega, een team, een andere afdeling. Als jij iets aanlevert waar een ander op verder werkt, dan is die persoon jouw klant. En omgekeerd geldt hetzelfde. Deze interne klant-leverancierrelaties zijn cruciaal voor een vloeiende samenwerking, maar worden vaak over het hoofd gezien.

Daarnaast is het belangrijk om te beseffen dat een klant niet zomaar een afnemer is, maar een mens met specifieke verwachtingen, context, emoties en doelen. De ene klant wil snelheid, de andere zekerheid. De ene zoekt een totaaloplossing, de andere juist eenvoud. Wat als “waarde” wordt ervaren, is dus niet universeel – het is situationeel.

Daarom begint klantgericht denken bij luisteren. Niet alleen via tevredenheidsmetingen achteraf, maar door actief in dialoog te gaan, gedrag te observeren en mee te denken vanuit het standpunt van de klant. Wat wil deze persoon echt bereiken? Waar loopt hij of zij op vast? Hoe kunnen wij helpen om vooruitgang te boeken?

In Lean-termen spreken we dan over het identificeren van klantwaarde. En dat is geen abstracte strategische oefening, maar een dagelijkse praktijk. Een bril waardoor je kijkt naar je werk: “Draagt dit bij aan wat de klant wil bereiken? Of doen we het vooral omdat het nu eenmaal zo is afgesproken?”

Pas als we die vraag helder beantwoorden, kunnen we beginnen met verbeteren.

Waarom zet lean de klant centraal?

Veel managementmodellen zijn historisch gebouwd rond interne efficiëntie: kosten verlagen, processen standaardiseren, structuren optimaliseren. Begrijpelijk, want organisaties willen controle. Maar al te vaak raakt de klant in die systemen op de achtergrond. De paradox? In de drang naar efficiëntie verliezen bedrijven precies datgene uit het oog wat hen draaiende houdt: de klant.

Lean draait deze logica radicaal om. Het start niet bij de organisatie, maar bij de klant. Bij de vraag: Wat is waardevol voor de klant – en hoe kunnen wij dat op de meest efficiënte manier leveren, zonder verspilling?

De filosofie vindt haar oorsprong in het Toyota Production System, waar men zich realiseerde dat het zinloos is om sneller en goedkoper te produceren als het product niet aansluit bij de klantbehoefte. Lean stelt daarom één simpele, maar krachtige waarheid centraal: waarde wordt bepaald door de klant, niet door de organisatie.

En dat heeft grote implicaties. Want zodra je accepteert dat de klant het referentiepunt is, wordt alles wat je doet – elk proces, elke meeting, elk rapport, elk systeem – onderworpen aan een kritische toets: draagt dit bij aan klantwaarde, of is het verspilling?

Lean definieert zeven (soms acht) vormen van verspilling: overproductie, wachttijd, transport, overprocessing, voorraden, beweging, defecten en ongebruikte talenten. Wat al deze vormen gemeen hebben? Ze voegen geen waarde toe voor de klant, maar kosten wél tijd, geld en energie.

Daarom zet Lean de klant centraal: omdat het de enige manier is om helderheid te krijgen over wat echt belangrijk is – en wat ballast is geworden. Het dwingt je om te focussen op de essentie: klantwaarde creëren met zo weinig mogelijk verspilling.

Die klantgerichte bril is niet alleen goed voor de klant, maar ook voor de organisatie. Want bedrijven die hun klanten echt begrijpen, kunnen sneller schakelen, beter prioriteren, en bouwen aan duurzame relaties. Ze werken niet harder, maar slimmer – en zijn beter gewapend tegen verandering en concurrentie.

Van interne logica naar klanklogica

TVeel organisaties zijn historisch gegroeid rond hun eigen interne logica. Ze zijn opgebouwd uit silo’s, afdelingen en functies, elk met hun eigen processen, doelen en verantwoordelijkheden. Dat lijkt efficiënt – op papier. Maar voor de klant voelt het vaak als een doolhof: versnipperde informatie, trage beslissingen, onbegrijpelijke procedures, en niemand die écht eigenaarschap neemt voor de hele klantreis.

Lean nodigt organisaties uit om die bril om te draaien. Om niet te redeneren vanuit “hoe werken wij hier?”, maar vanuit “hoe ervaart de klant ons?” Die verschuiving – van binnen naar buiten denken – is fundamenteel én confronterend.

Denk aan een klassiek voorbeeld: een klant doet een aanvraag, maar moet vijf werkdagen wachten op antwoord, omdat die eerst door meerdere afdelingen moet passeren. Elk team werkt ‘volgens afspraak’ en ‘binnen hun KPI’s’, maar de klant blijft in het ongewisse. Interne logica zorgt ervoor dat iedereen zijn werk ‘goed’ doet, maar niemand verantwoordelijkheid neemt voor de totale waarde-ervaring van de klant.

Lean stelt hier een andere aanpak tegenover. Het brengt processen in kaart vanuit het perspectief van de waardestroom: van de allereerste klantvraag tot en met de finale levering van waarde. Dat noemen we value stream mapping. Daarbij draait alles om één vraag: welke stappen dragen echt bij aan wat de klant wil – en welke niet?

Deze aanpak leidt vaak tot verrassende inzichten:

• Hoeveel tijd een proces écht stil ligt, terwijl niemand eraan werkt
• Hoe vaak dezelfde informatie opnieuw wordt ingevoerd, gecontroleerd of gecorrigeerd
• Hoeveel stappen er puur zijn ingebouwd om interne risico’s of onzekerheid te managen, in plaats van klantwaarde te leveren

Door processen zo te herdenken, ontstaat er iets krachtigs: flow. De klantvraag stroomt soepeler door de organisatie, met minder haperingen, minder overdrachten en minder frustratie – zowel voor de klant als voor de medewerkers.

De omschakeling van interne logica naar klantlogica betekent ook een cultuurverandering. Het vraagt om samenwerking over afdelingen heen, gedeelde verantwoordelijkheid en het loslaten van “zo doen we het altijd al”. Dat is spannend. Maar het is ook dé manier om relevant te blijven in een wereld waarin de klant steeds minder geduld heeft voor trage, bureaucratische systemen.

De organisaties die winnen, zijn diegenen die hun processen durven hertekenen op maat van hun klant – niet op maat van hun organigram.

Klantwaarde: weg met de verspilling!

Iedere organisatie wil klantgericht zijn. Maar tussen ambitie en realiteit zit vaak een groot verschil. Want zelfs met de beste intenties blijven veel organisaties tijd, geld en energie steken in activiteiten die niets bijdragen aan wat de klant écht belangrijk vindt. In Lean-termen noemen we dat verspilling. En pas wanneer je die leert herkennen, kun je gericht verbeteren.

Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt voor de klant, maar wél middelen opslorpt. Vaak zijn deze verspilde activiteiten historisch gegroeid: ooit logisch, maar intussen achterhaald of zinloos. En omdat ze ingebed zitten in systemen, gewoontes of verantwoordelijkheden, worden ze zelden in vraag gesteld.

Lean onderscheidt traditioneel zeven vormen van verspilling (soms aangevuld met een achtste). Hier leggen we ze kort uit, telkens gelinkt aan de praktijk:

1. Overproductie
   Meer maken dan nodig is, sneller dan gevraagd, of zonder dat er een klant voor is. Denk aan rapporten die niemand leest of voorraden die maanden blijven liggen.
   Impact: geld zit vast in dingen die (nog) geen waarde hebben.
2. Wachttijd
   Klanten die wachten op een antwoord. Dossiers die blijven liggen tot iemand tijd heeft. Of medewerkers die niets kunnen doen omdat ze op input van een andere afdeling wachten.
   Impact: onnodige vertraging én frustratie.
3. Transport
   Onnodig verplaatsen van informatie, mensen of goederen. Zoals documenten die van bureau naar bureau reizen voor goedkeuring, of producten die doorheen het hele gebouw worden gesleept.
   Impact: tijdverlies en grotere kans op fouten.
4. Overprocessing
   Meer doen dan nodig is voor het gewenste resultaat. Bijvoorbeeld: een klant krijgt een uitgebreide analyse terwijl hij gewoon een duidelijk advies wil.
   Impact: energie en tijd worden verspild aan “extra’s” die geen meerwaarde hebben.
5. Voorraad (excessieve voorraad of backlogs)
   Te veel werk “in de wachtrij”: onafgewerkte dossiers, lange to-do’s, magazijnen vol half afgewerkte producten.
   Impact: minder wendbaarheid en overzicht, risico op fouten stijgt.
6. Beweging
   Medewerkers die veel fysieke of digitale handelingen moeten doen die vermijdbaar zijn: tien keer klikken, door verschillende tools gaan, zoeken naar documenten.
   Impact: inefficiëntie en verlies van werkplezier.
7. Fouten en defecten
   Alles wat herwerkt, gecorrigeerd of opnieuw gedaan moet worden. Van een verkeerd opgestelde factuur tot een fout in een productieorder.
   Impact: dubbele inspanning, klantontevredenheid, kwaliteitsverlies.
8. Onbenut talent (de “8e verspilling”)
   Medewerkers die niet betrokken worden bij verbetering, hun ideeën niet kwijt kunnen of onder hun niveau moeten werken.
   Impact: gemiste kansen én minder betrokkenheid.

Lean leiderschap: hoe houd je de klant centraal in de dagelijkse realiteit?

Lean is geen eenmalig project, geen tijdelijke optimalisatie, geen checklist die je kunt afvinken. Het is een cultuur. Een manier van kijken, denken en doen die diep verankerd moet raken in het dagelijkse werk. En precies daarom speelt leiderschap een cruciale rol. Want de klant centraal zetten gebeurt niet vanzelf — het vraagt richting, voorbeeldgedrag en continu engagement.

In veel organisaties ligt de focus van leidinggevenden op planning, controle en het behalen van interne doelen. Maar in een Lean-organisatie schuift het leiderschap die focus bewust op: van controleren naar coachen, van sturen naar faciliteren, van top-down beslissen naar samen verbeteren.

De leider als katalysator van klantgerichtheid

Een Lean-leider stelt niet de vraag “Hoe presteert mijn team ten opzichte van de KPI’s?”, maar eerder:

• “Begrijpen we wat onze klant echt nodig heeft?”
• “Welke obstakels houden ons tegen om vlot waarde te leveren?”
• “Hoe kan ik mijn team ondersteunen om beter te presteren voor de klant?”

Dat betekent zichtbaar aanwezig zijn op de werkvloer (of digitaal betrokken zijn in hybride contexten), processen begrijpen, luisteren naar medewerkers en ruimte geven aan hun inzichten. Het betekent ook dat leiders verspillingen durven benoemen, ook als die voortkomen uit eigen beslissingen of gewoontes.

Dagelijkse routines met de klant in het vizier

Lean-leiders bouwen ritmes en gewoontes in die de klant top-of-mind houden. Denk aan:

• Dagstarts of stand-ups waar teams reflecteren op wat goed ging, wat vastliep en waar verbetering mogelijk is.
• Gemba-walks: letterlijk of figuurlijk “gaan kijken op de werkvloer” om problemen en kansen in real time te zien.
• A3-denken: samen problemen doorgronden en op een gestructureerde manier oplossingen formuleren met impact op de klant.
• Visual management: werk zichtbaar en bespreekbaar maken, zodat teams eigenaarschap nemen over hun proces én de klantwaarde.

Klantgerichtheid bewaken in tijden van druk

Juist wanneer het druk wordt — bij personeelstekort, deadline-stress, verandering of crisis — is het verleidelijk om terug te vallen op oude patronen: snelheid boven kwaliteit, kortetermijnacties boven duurzame verbetering, interne targets boven klanttevredenheid. Hier komt Lean-leiderschap echt op de proef.

Een sterke Lean-leider blijft dan vragen stellen zoals:

• “Helpt deze beslissing onze klant op lange termijn?”
• “Wat is de echte oorzaak van dit probleem, en niet alleen het symptoom?”
• “Hoe kunnen we verbeteren zonder mensen op te branden?”

Zo wordt leiderschap een vorm van bescherming van de klantwaarde én van de mens in het systeem.

Van cultuur naar continuïteit

Klantgerichtheid is geen campagnethema. Het is een cultuur. En cultuur ontstaat niet door woorden, maar door gedrag — en dat gedrag begint bij leiderschap. Door consequent klantwaarde als kompas te gebruiken, ontstaat er binnen het team of de organisatie een gedeeld bewustzijn: wij zijn hier om waarde te leveren, niet om alleen maar bezig te zijn.

Leiders die dit uitstralen, voeden een omgeving waarin medewerkers:

• Continu willen verbeteren, omdat ze zélf het verschil zien dat dat maakt
• Zich betrokken voelen bij de klant
• Problemen durven aankaarten
• Zich eigenaar voelen van het resultaat

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Lean leiderschap draait om het creëren van een werkomgeving waarin mensen zich betrokken voelen en verantwoordelijkheid nemen. Veel organisaties focussen vooral op methodes en tools, maar zonder de juiste mindset en gedragingen blijft de impact beperkt. Een goede lean leider inspireert en ondersteunt zijn team, moedigt eigenaarschap aan en zet in op continu leren. Dit zorgt voor een cultuur waarin verbetering vanzelfsprekend is en samenwerking en innovatie vooropstaan.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Waarom voldoen lean implementaties vaak niet aan de verwachtingen?

Veel bedrijven falen in hun lean implementatie omdat ze zich te eenzijdig richten op methoden en tools, terwijl de kern van duurzaam succes ligt in de mensen en het leiderschap. Het invoeren van technieken zoals ‘one piece flow’ en gestandaardiseerd werk is relatief eenvoudig, maar zonder een fundamentele gedrags- en denkwijzeverandering blijft de impact beperkt en tijdelijk.

Een veelvoorkomende valkuil is ‘toolbox lean’: bedrijven passen selectief enkele lean tools toe in de hoop op snelle resultaten, terwijl ze de bredere lean filosofie – inclusief langetermijndenken, probleemoplossing en de ontwikkeling van medewerkers – verwaarlozen. Dit leidt tot oppervlakkige verbeteringen zonder structurele verandering.

Daarnaast wordt de cruciale rol van leiderschap onderschat. Lean vraagt om leiders die niet alleen sturen, maar actief een cultuur van continue verbetering faciliteren. Werknemers moeten de ruimte, middelen en ondersteuning krijgen om verbeteringen door te voeren. Wanneer management dit nalaat, blijft lean beperkt tot losse initiatieven zonder blijvende impact.

Bovendien blokkeren starre werksystemen vaak de betrokkenheid van medewerkers. Zonder een organisatiestructuur die tijd en middelen vrijmaakt voor verbetering, blijft lean een theoretisch concept dat in de praktijk nauwelijks functioneert. Hierdoor halen veel bedrijven niet de verwachte resultaten of verliezen ze de initiële vooruitgang snel weer.

Wat is het belang van werknemers in een lean systeem?

Werknemers vormen de kern van een succesvol lean systeem. Zij werken dagelijks met de processen, signaleren als eersten knelpunten en spelen een cruciale rol in het continu verbeteren van de organisatie. In tegenstelling tot traditionele top-down managementmodellen, waar beslissingen ver van de werkvloer worden genomen, zet lean in op een gedecentraliseerde aanpak. Dit betekent dat werknemers niet alleen uitvoerders zijn, maar actieve probleemoplossers en initiatiefnemers.

Lean werkt alleen als medewerkers de ruimte, middelen en ondersteuning krijgen om verbeteringen door te voeren. Ze hebben niet alleen de juiste tools nodig, maar ook autonomie, training en een cultuur waarin continu verbeteren wordt aangemoedigd. Wanneer deze randvoorwaarden ontbreken – bijvoorbeeld door starre regels, gebrek aan tijd of een top-down cultuur – blijft lean beperkt tot losse initiatieven zonder structurele verandering.

Tegelijkertijd kunnen werknemers verbeteringen niet alleen realiseren. Het is aan leiders om een werkomgeving te creëren waarin medewerkers hun verantwoordelijkheid kunnen nemen, fouten mogen zien als leermomenten en actief bijdragen aan vernieuwing. Dit vraagt om leiderschap dat niet stuurt op controle, maar faciliteert, coacht en ondersteunt.

Wat zijn de kernprincipes van lean leadership?

Lean leadership is de sleutel tot een organisatie die zichzelf continu verbetert. Het gaat niet om het toepassen van tools, maar om het creëren van een cultuur waarin mensen verantwoordelijkheid nemen, leren van fouten en elke dag streven naar verbetering. Uit verschillende benaderingen komen vijf kernprincipes naar voren:

Verbetercultuur als fundament

Een lean leider stimuleert een mindset waarin continu verbeteren de norm is. Fouten worden niet bestraft, maar gezien als kansen om te leren en processen te optimaliseren. Dit vraagt om een no-blame cultuur waarin leiders medewerkers uitdagen om kritisch naar hun werk te kijken en actief verbeteringen door te voeren.

Zelfontwikkeling als basis voor leiderschap

Lean leiders kunnen alleen anderen laten groeien als ze zelf blijven leren. Ze ontwikkelen voortdurend hun analytische, coachende en strategische vaardigheden, vaak onder begeleiding van een mentor of sensei. Dit gebeurt in korte leercycli, zoals de PDCA-methode (Plan-Do-Check-Act), waardoor leren een continu proces wordt.

Mensen ontwikkelen in plaats van problemen oplossen

Een lean leider is geen probleemoplosser, maar een coach. De focus ligt op het begeleiden en versterken van medewerkers, zodat zij zelfstandig verbeteringen kunnen doorvoeren. Dit gebeurt niet in formele trainingen, maar in de praktijk, op de werkvloer, waar medewerkers constant worden uitgedaagd en ondersteund.

Gemba: leiderschap begint op de werkvloer

Beslissingen moeten gebaseerd zijn op feiten, niet op aannames. Daarom bezoeken lean leiders actief de werkvloer (gemba) om processen te observeren en te begrijpen waar echte knelpunten liggen. Een bekende methode is de ‘Ohno-cirkel’: een leider blijft net zo lang observeren tot hij volledig doorziet waar de problemen en verbeterkansen liggen.

Hoshin Kanri: strategische richting en afstemming

Verbeteren zonder richting leidt tot chaos. Hoshin Kanri zorgt ervoor dat alle verbeterinitiatieven bijdragen aan een gemeenschappelijk doel en dat iedereen – van de werkvloer tot het management – in dezelfde richting werkt. Dit voorkomt losse initiatieven en zorgt voor een organisatiebrede focus op de juiste prioriteiten.

Hoe wordt lean leadership in de praktijk toegepast?

Hoewel veel bedrijven lean principes omarmen, worstelen ze met de toepassing van lean leadership. De praktijk laat zien dat lean leiderschap niet vanzelf ontstaat, maar bewuste inzet vereist. De mate waarin organisaties lean leadership effectief toepassen, hangt af van hoe diepgeworteld de vijf kernprincipes (verbetercultuur, zelfontwikkeling, coaching, gemba en hoshin kanri) zijn in de dagelijkse praktijk.

Uit onderzoek blijkt dat veel bedrijven nog te sterk leunen op methoden en tools, terwijl leiderschap achterblijft.

Enkele opvallende inzichten uit de praktijk:

• Verbetercultuur blijft vaak oppervlakkig. Veel organisaties claimen een continu verbeterproces (CIP) te hebben, maar in de praktijk betekent dit vaak niet meer dan een reeks losse verbeterinitiatieven.
• Zelfontwikkeling wordt onderschat. Slechts 42% van de bedrijven investeert actief in de zelfontwikkeling van hun leiders. In veel organisaties wordt leiderschap nog gezien als een vaststaand gegeven in plaats van iets wat continu verbeterd moet worden.
• Coaching en mentoring zijn bekend, maar worden nauwelijks toegepast. Hoewel 74% van de bedrijven aangeeft coaching te gebruiken, blijkt slechts 37% dit daadwerkelijk in de praktijk te brengen.
• Gemba wordt erkend, maar niet goed uitgevoerd. Hoewel veel leiders het belang van ‘naar de werkvloer gaan’ onderschrijven, doet slechts 50% dit regelmatig. Vooral in Duitsland wordt gemba als cruciaal gezien, maar paradoxaal genoeg is de daadwerkelijke toepassing daar juist lager dan in andere landen. Leiders blijven vaak op afstand en nemen beslissingen zonder direct inzicht in de realiteit op de werkvloer.
• Hoshin Kanri wordt nauwelijks toegepast. Slechts 29% van de bedrijven gebruikt een systematische aanpak om verbeteringen te koppelen aan strategische doelen. In Duitsland ligt dit percentage zelfs op 10%, terwijl 85% van de bedrijven vasthoudt aan traditionele doelafspraken. Hierdoor missen verbeterinitiatieven samenhang en ontstaat er versnippering in plaats van gerichte, langetermijnontwikkeling.

Welke uitdagingen ondervinden bedrijven bij de implementatie van lean leadership?

Veel bedrijven erkennen het belang van lean leadership, maar de daadwerkelijke implementatie blijft achter. De grootste valkuil is dat lean vaak wordt gereduceerd tot een verzameling tools en methoden – ‘toolbox lean’ – zonder de onderliggende gedrags- en denkwijzeverandering die essentieel is voor blijvend succes. Organisaties passen technieken zoals 5S en gestandaardiseerd werk toe in de hoop op snelle resultaten, maar zonder een diepgaande cultuurverandering verdwijnt de impact snel.

Een fundamenteel probleem is het gebrek aan een echte verbetercultuur. Hoewel 92% van de bedrijven beweert een continu verbeterproces (CIP) te hanteren, blijkt in de praktijk dat minder dan 1% daadwerkelijk een werkomgeving heeft waarin continu verbeteren een integraal onderdeel is van de dagelijkse manier van werken. Kernwaarden blijven vaak abstract en worden onvoldoende doorleefd. In Duitsland bijvoorbeeld zegt slechts 5% van de bedrijven dat medewerkers deze waarden actief naleven, tegenover 42% in andere landen. Zonder een gedeelde mindset en structurele borging blijft lean een theoretisch concept.

Het gemba-principe – het principe dat leiders de werkvloer op moeten gaan om processen direct te observeren en te begrijpen – wordt door slechts 50% van de bedrijven structureel toegepast. In Duitsland is deze kloof nog groter: hoewel gemba als belangrijk wordt gezien, passen leiders het minder toe dan hun internationale collega’s. Dit betekent dat veel beslissingen nog steeds op afstand worden genomen, zonder direct inzicht in de realiteit van de werkvloer.

De kern van het probleem is dat lean leadership vaak wordt gezien als een optionele aanvulling op lean, in plaats van de drijvende kracht erachter. Bedrijven erkennen het belang van leiderschap, maar nemen niet de noodzakelijke stappen om het te verankeren. Zolang leiders niet actief werken aan hun eigen ontwikkeling, medewerkers onvoldoende worden ondersteund en strategie en praktijk niet op elkaar aansluiten, blijft lean beperkt tot een reeks losse initiatieven zonder duurzame impact.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Heijunka biedt bedrijven een effectieve manier om hun productieproces te stabiliseren en efficiënter te maken. Door werkdruk te verdelen en productie beter af te stemmen op de gemiddelde klantvraag, helpt Heijunka verspilling te verminderen en een soepele workflow te realiseren. Hoewel de implementatie uitdagend kan zijn, kunnen bedrijven die geleidelijk aanpassingen doorvoeren en een cultuur van continue verbetering stimuleren, profiteren van de voordelen. Heijunka is geen snelle oplossing, maar een waardevolle strategie om op lange termijn een betrouwbare en flexibele operatie te creëren.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Wat is heijunka?

Heijunka is een Lean-principe dat zorgt voor een gelijkmatige en gebalanceerde productie om pieken en dalen in de werkbelasting te minimaliseren. Dit verhoogt de efficiëntie, verlaagt verspilling en verbetert de leverbetrouwbaarheid.

Het doel van Heijunka is om te produceren in lijn met de klantvraag, maar op een manier die stabiel en beheersbaar is voor de organisatie. In plaats van grote variaties in productievolumes en werkbelasting, wordt een constante en voorspelbare workflow nagestreefd.

Hoe werkt de heijunka-methode?

Heijunka wordt toegepast door middel van de volgende principes:

Leveling van de productmix betekent dat producten niet in grote batches worden geproduceerd, maar in een continue en gevarieerde stroom. Door het afwisselend produceren van verschillende producttypen, worden lange wachttijden en verspilling verminderd. Dit voorkomt stilstand en inefficiënties in het productieproces en draagt bij aan een snellere en flexibelere levering aan de klant.

Leveling van het outputvolume houdt in dat de productie gelijkmatig wordt verdeeld over een bepaalde periode. Hierdoor worden extreme pieken en dalen in de productiecapaciteit voorkomen. Dit leidt tot een stabieler productieproces, waardoor machines en medewerkers niet overbelast raken op drukke momenten en onderbenut blijven op rustige momenten. Een stabiele productie zorgt ook voor een efficiënter gebruik van grondstoffen en een betere voorspelbaarheid van de voorraadniveaus.

Afstemming op de klantvraag betekent dat de productie wordt afgestemd op de gemiddelde vraag in plaats van op piekmomenten. Door productie in een gelijkmatig tempo te laten verlopen, kunnen bedrijven hun voorraadniveaus beter beheren en wordt overproductie voorkomen. Dit leidt tot minder verspilling en een betrouwbaardere levering aan klanten, die hierdoor constanter en sneller worden bediend.

Een eenvoudig voorbeeld: Een bakkerij

Een traditionele bakker kan ervoor kiezen om op maandag 500 broden te bakken en op dinsdag 500 croissants. Dit leidt echter tot een ongelijke werkdruk en mogelijk tot verspilling, omdat sommige producten langer op voorraad moeten blijven voordat ze worden verkocht. Met Heijunka past de bakker een gelijkmatige verdeling van de productie toe. In plaats van op één dag een grote batch van een enkel product te maken, produceert hij dagelijks 250 broden en 250 croissants. Dit zorgt ervoor dat de producten vers blijven, de voorraad beperkt blijft en de werkdruk gelijkmatig verdeeld is over de week. Bovendien kan de bakker op deze manier sneller inspelen op een veranderende klantvraag zonder dat er tekorten of overschotten ontstaan.

Een cijfervoorbeeld van heijunka

Een fabriek moet wekelijks 5000 eenheden produceren, maar de klantvraag fluctueert per dag:

• Maandag: 1200 eenheden
• Dinsdag: 800 eenheden
• Woensdag: 700 eenheden
• Donderdag: 1000 eenheden
• Vrijdag: 1300 eenheden

Als de fabriek produceert op basis van de dagelijkse vraag, ontstaan er pieken en dalen in de werkbelasting. Dit kan leiden tot overbelasting van medewerkers en machines op drukke dagen, terwijl er op andere dagen ondercapaciteit ontstaat. Dit resulteert in inefficiënties, hogere kosten en langere doorlooptijden.

Met de toepassing van Heijunka wordt de productie geëgaliseerd door elke dag een vast aantal eenheden te produceren. In dit geval kiest de fabriek ervoor om dagelijks 1000 eenheden te produceren, ongeacht de variërende vraag. Dit leidt tot een stabiele productieomgeving waarin machines en personeel optimaal worden benut. Het voorkomt piekbelastingen en onderbenutting, waardoor wachttijden verminderen en de productie efficiënter verloopt. Daarnaast maakt een constante output het voorraadbeheer eenvoudiger en de leverbetrouwbaarheid hoger, omdat producten in een voorspelbaar ritme beschikbaar zijn voor de klant.

Welke problemen lost heijunka op?

Heijunka helpt bij het oplossen van verschillende operationele problemen die voortkomen uit een ongebalanceerde productieplanning. Een veelvoorkomend probleem is de onregelmatige werkbelasting. Zonder Heijunka ontstaan er pieken en dalen in de productie, wat leidt tot inefficiënte inzet van personeel en machines. Dit kan resulteren in stressvolle werkomstandigheden op piekmomenten en onderbenutting tijdens rustige perioden.

Daarnaast voorkomt Heijunka de overbelasting van medewerkers en machines. Wanneer er piekbelastingen ontstaan, neemt de kans op fouten en defecten toe, wat de kwaliteit van het eindproduct negatief kan beïnvloeden. Door een gelijkmatige werkverdeling te hanteren, wordt de kans op fouten verminderd en blijft de productkwaliteit gewaarborgd.

Een ander veelvoorkomend probleem dat Heijunka aanpakt, is het beheer van voorraden. Zonder een gebalanceerde productieplanning kunnen bedrijven te maken krijgen met te hoge voorraden of tekorten. Dit kan leiden tot extra opslagkosten of een onvermogen om tijdig aan de klantvraag te voldoen. Door een gestage productieflow te hanteren, wordt de voorraad consistenter beheerd en wordt verspilling geminimaliseerd.

Bovendien draagt Heijunka bij aan kortere levertijden. Onregelmatige productie kan leiden tot vertragingen, omdat piekmomenten en inefficiënties in de productie de doorlooptijd verlengen. Door de productie gelijkmatig te verdelen, wordt het proces gestroomlijnd en kunnen bestellingen sneller worden verwerkt.

Tot slot zorgt Heijunka voor een efficiëntere inzet van middelen. Wanneer de capaciteit van machines en medewerkers ongelijkmatig wordt benut, kunnen productiekosten stijgen en gaat productiviteit verloren. Door een evenwichtige planning te implementeren, wordt de totale efficiëntie verhoogd en blijven de operationele kosten beheersbaar.

Door deze problemen aan te pakken, helpt Heijunka bedrijven om hun productieproces te optimaliseren en een duurzamere en efficiëntere werkwijze te hanteren.

Waarom werken we van nature niet volgens heijunka?

Heijunka is niet direct een voor de hand liggende werkwijze, omdat veel bedrijven gewend zijn om in grote batches te werken en reactief te plannen. Er zijn verschillende redenen waarom organisaties weerstand bieden tegen de implementatie van Heijunka.

Veel bedrijven hanteren de aanname dat massaproductie efficiënter is, omdat het leidt tot lagere kosten per eenheid op korte termijn. Dit kan echter nadelig zijn wanneer het gaat om flexibiliteit en reactievermogen op veranderende klantvraag.

Daarnaast vormt een fluctuerende klantvraag een uitdaging. Het is complex om een stabiele productie te plannen als de marktvraag sterk wisselt. Organisaties moeten beschikken over nauwkeurige data en geavanceerde planningssystemen om Heijunka succesvol te implementeren.

Legacy-processen en traditionele gewoonten kunnen ook een obstakel vormen. Veel productieomgevingen zijn historisch gezien gericht op batchproductie en just-in-case voorraadbeheer, wat haaks staat op de principes van Heijunka.

Daarnaast hebben veel managers de neiging om direct zichtbare resultaten te willen behalen. Ze geven de voorkeur aan korte termijn pieken in output in plaats van een lange termijn strategie gericht op stabiliteit.

Tot slot kan het ontbreken van samenwerking tussen afdelingen Heijunka bemoeilijken. Afdelingen moeten goed op elkaar afgestemd zijn om de productieflow optimaal te beheren. Een cultuurverandering en verbeterde communicatie tussen teams zijn daarom essentieel voor een succesvolle implementatie.

Kan je heijunka ook toepassen in een dienstenomgeving?

Heijunka kan niet alleen worden toegepast in productieomgevingen, maar ook in de dienstensector. In klantenservice kan Heijunka bijvoorbeeld helpen door de werkplanning af te stemmen op de gemiddelde vraag in plaats van piekmomenten. Dit kan worden gerealiseerd door het inzetten van geautomatiseerde wachtrijsystemen, waardoor de werkdruk beter gespreid wordt over de dag.

In de gezondheidszorg kan Heijunka worden toegepast bij de planning van patiëntenafspraken. Door een evenwichtige verdeling van consulten en behandelingen kan de werkdruk voor artsen en verpleegkundigen beter beheersbaar worden gemaakt. Dit resulteert in kortere wachttijden voor patiënten en een efficiëntere inzet van medische professionals.

In de logistiek en distributie kan Heijunka helpen bij het spreiden van leveringen over meerdere dagen, in plaats van een groot aantal bestellingen op één specifieke dag te verwerken. Dit vermindert piekbelastingen in distributiecentra en verbetert de betrouwbaarheid van leveringen. Door gebruik te maken van dynamische personeelsplanning kan de werkdruk beter worden afgestemd op de gemiddelde vraag, wat leidt tot een efficiëntere operatie.

Wat zijn de valkuilen van heijunka?

Hoewel Heijunka veel voordelen biedt, kunnen er ook uitdagingen ontstaan bij de implementatie. Een te rigide planning kan ertoe leiden dat de productie niet flexibel genoeg is om in te spelen op onverwachte schommelingen in de klantvraag. Het is daarom belangrijk om een zekere mate van aanpassingsvermogen te behouden binnen het productieproces.

Daarnaast kan een gebrek aan begrip en acceptatie binnen het team een obstakel vormen. Medewerkers en managers moeten de voordelen van een constante workflow inzien en bereid zijn om traditionele werkwijzen aan te passen. Zonder de juiste training en begeleiding kan weerstand ontstaan, wat de implementatie van Heijunka bemoeilijkt.

Een andere uitdaging is de toepassing van Heijunka zonder een goed Just-in-Time (JIT) systeem. Als materialen en grondstoffen niet op het juiste moment beschikbaar zijn, kan dit juist tot vertragingen en inefficiënties leiden in plaats van tot verbeteringen. Een goede coördinatie tussen leveranciers en de productieafdeling is daarom essentieel.

Tot slot kan een te strakke nivellering van de productie leiden tot een afname van de klantgerichtheid. Bedrijven moeten een balans vinden tussen een efficiënte, gestandaardiseerde productie en de mogelijkheid om flexibel in te spelen op specifieke klantwensen.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Innovatie ontstaat zelden in isolatie. De meest baanbrekende ideeën worden geboren wanneer mensen samenkomen, vrij denken en elkaars inzichten verrijken. Een brainstorm-sessie biedt precies dat: een gestructureerde, maar creatieve omgeving waarin nieuwe ideeën en oplossingen worden gegenereerd zonder dat direct een oordeel wordt geveld. Maar hoe zorg je ervoor dat zo’n sessie niet verzandt in chaos of onsamenhangende ideeën? Een succesvolle brainstorm vereist een doordachte aanpak, duidelijke doelen en een veilige sfeer waarin creativiteit kan bloeien.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

De basis van een succesvolle brainstorm-sessie

Om een effectieve brainstorm-sessie te organiseren, is het essentieel om de juiste voorwaarden te scheppen. Creativiteit gedijt in een sfeer van vrijheid en openheid, waarin alle ideeën welkom zijn, ongeacht hun haalbaarheid. Deelnemers moeten zich aangemoedigd voelen om hun gedachten te delen en voort te bouwen op elkaars suggesties. Kritiek wordt bewust uitgesteld, zodat iedereen zich veilig voelt om originele en onconventionele ideeën te opperen.

Een goed opgezette brainstorm-sessie begint met een heldere probleemdefinitie. Een duidelijke en gerichte vraag voorkomt afdwaling en helpt de deelnemers zich te concentreren op de kern van het probleem. De samenstelling van de groep speelt eveneens een cruciale rol. Een diverse groep met verschillende achtergronden en expertises leidt tot een breder scala aan inzichten en innovatieve oplossingen. Daarnaast is de setting belangrijk: een positieve en open sfeer draagt bij aan een vruchtbare sessie waarin iedereen zich vrij voelt om bij te dragen.

Stappen in een effectieve brainstorm

Een brainstorm-sessie kent verschillende fasen die bijdragen aan een optimaal resultaat. Allereerst moet het doel helder gedefinieerd worden. Dit helpt de groep om gefocust te blijven en het proces gestructureerd te laten verlopen. Vervolgens worden verschillende technieken ingezet, zoals mindmapping of het gebruik van post-its, om ideeën te genereren. Na de initiële fase worden de ideeën geordend en geëvalueerd, zodat de meest waardevolle concepten verder uitgewerkt kunnen worden. In veel gevallen is een vervolgsessie nodig om de haalbaarheid en implementatie van de ideeën te bespreken.

Wanneer kies je voor een brainstorm?

Brainstorm-sessies zijn bijzonder nuttig bij complexe vraagstukken zonder eenduidige oplossing. Ze worden vaak ingezet bij productontwikkeling, innovatievraagstukken en strategische planning. Ook wanneer samenwerking tussen verschillende afdelingen vereist is, kan een brainstorm bijdragen aan synergie en nieuwe inzichten. Daarnaast kan een brainstorm energie en inspiratie brengen binnen een team, wat resulteert in een verfrissende en vernieuwende werkwijze.

Er zijn echter situaties waarin een brainstorm minder geschikt is. Wanneer het probleem eenvoudig en de oplossing evident is, kan een brainstorm-sessie overbodig zijn. Ook in urgente situaties waarin snel handelen vereist is, kan een brainstorm te tijdrovend zijn. Bovendien werkt een brainstorm minder goed als er strikte beperkingen zijn, zoals budgettaire of regelgevende kaders, die weinig ruimte laten voor creatieve vrijheid. Een gebrek aan voorbereiding, focus of bereidheid tot samenwerking kan eveneens een belemmering vormen voor een succesvolle sessie.

Hoe voorkom je veelvoorkomende valkuilen?

Ondanks de voordelen van brainstormen, kunnen er valkuilen ontstaan die de effectiviteit van een sessie ondermijnen. Gebrek aan focus kan worden voorkomen door een duidelijke en specifieke vraag te formuleren. Kritiek op ideeën tijdens de sessie kan de creativiteit belemmeren en dient daarom expliciet uitgesteld te worden tot een later moment. Dominantie binnen de groep kan worden beperkt door een neutrale facilitator aan te stellen, terwijl diversiteit wordt gewaarborgd door mensen met verschillende achtergronden en expertises te betrekken. Een open sfeer waarin falen niet als negatief wordt gezien, moedigt deelnemers aan om zonder angst te experimenteren met ideeën.

Brainstormen volgens gestructureerde methoden

Een gestructureerde aanpak kan helpen om een brainstorm-sessie doelgericht en productief te maken. Verschillende methoden binnen de Lean-filosofie kunnen een waardevolle bijdrage leveren. Zo richt Kaizen zich op het identificeren van verbeterpunten in werkprocessen, terwijl Value Stream Mapping zich toespitst op het elimineren van verspilling. De A3-methode helpt bij het vinden van oorzaken en oplossingen, en binnen Design Thinking wordt brainstormen ingezet om klantgerichte innovaties te ontwikkelen. Ook Lean Startup, de 5S-methode, DMAIC en de PDCA-cyclus kunnen structuur en richting geven aan brainstorm-sessies, afhankelijk van de context en het beoogde doel.

Naast deze methodologische invalshoeken zijn er diverse creatieve technieken die brainstorm-sessies kunnen verrijken. De Zes Denkhoeden van De Bono bieden een gestructureerde manier om vanuit verschillende perspectieven te denken, variërend van feiten en risico’s tot emoties en creativiteit. Mindmapping helpt om ideeën visueel te ordenen en onderlinge verbanden te ontdekken. Brainwriting stimuleert gelijkwaardige participatie door deelnemers in stilte ideeën te laten noteren, waarna anderen hierop voortbouwen. Reverse brainstorming draait het proces om door te analyseren hoe het probleem verergerd zou kunnen worden, wat vervolgens omgekeerd leidt tot oplossingsrichtingen.

Andere methoden, zoals het Fishbone Diagram, helpen bij het analyseren van oorzaken en suboorzaken van een probleem. De Disney-methode moedigt deelnemers aan om afwisselend de rol van dromer, realist en criticus aan te nemen, zodat creatieve ideeën direct worden getoetst op praktische haalbaarheid. De Brainstorm Carrousel stimuleert iteratieve samenwerking door groepen te laten roteren en voort te bouwen op elkaars inzichten, terwijl Silent Brainstorming een uitkomst biedt voor introverte deelnemers door ideeën individueel en in stilte te genereren alvorens ze te delen.

Conclusie: de impact van een goede brainstorm

Door de juiste technieken en een gestructureerde aanpak toe te passen, kan een brainstorm-sessie een krachtige methode zijn om innovatie en samenwerking te bevorderen. Mits goed voorbereid en gefaciliteerd, leidt een brainstorm niet alleen tot nieuwe ideeën, maar ook tot een versterkte teamdynamiek en een cultuur waarin creativiteit en vernieuwing centraal staan. Succesvolle brainstorm-sessies dragen bij aan groei en vooruitgang, waardoor organisaties en teams beter in staat zijn om uitdagingen op een innovatieve manier aan te pakken.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Het veranderingsmodel van Knoster is een model dat inzicht biedt in de factoren die nodig zijn om succesvol een verandering door te voeren in een organisatie. Het model is ontwikkeld door Timothy Knoster en helpt begrijpen waarom veranderingen soms vastlopen of weerstand oproepen. Het model maakt gebruik van vijf kerncomponenten die essentieel zijn voor een succesvolle verandering. Als een van deze elementen ontbreekt, leidt dat tot specifieke problemen of obstakels.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Of je nu nieuwe processen wilt implementeren, een team anders wilt organiseren of een cultuurverandering wilt doorvoeren, het risico op weerstand, verwarring of stagnatie ligt altijd op de loer. Het Knoster-model is een praktisch en krachtig hulpmiddel om verandering in goede banen te leiden.

Dit model, ontwikkeld door Timothy Knoster in 1991, biedt vijf essentiële pijlers die jou helpen om je doelen te bereiken en je team effectief mee te krijgen. Geen abstracte theorie, maar een eenvoudige en toepasbare aanpak die direct impact maakt.

De vijf pijlers van het Knoster-model

Het Knoster-model is een checklist én een kompas. Het beschrijft vijf onmisbare elementen voor succesvolle verandering: visie, urgentie, actieplan, middelen en vaardigheden. Wanneer een van deze pijlers ontbreekt, ontstaan problemen zoals verwarring, weerstand, frustratie of angst. Hieronder lees je hoe je elk element succesvol toepast in jouw organisatie.

1. Visie: De motor achter verandering

Een sterke visie is meer dan een mooie slogan. Het is de kern van jouw veranderingsproject. Het maakt duidelijk waarom de verandering nodig is, wat het doel is en hoe succes eruitziet. Zonder visie ontstaat verwarring. Medewerkers weten niet waar ze naartoe werken en verliezen de motivatie om mee te doen.

Heb je een heldere visie? Toets dit door vragen te stellen zoals: “Wat willen we precies bereiken?” en “Hoe draagt dit bij aan onze toekomst?” Zorg ervoor dat je visie gedeeld en begrepen wordt door iedereen in het team. Zonder gedeelde visie kom je simpelweg niet verder.

2. Urgentie: Waarom nú?

Waarom zou je team of organisatie juist nu moeten veranderen? Mensen veranderen pas echt als ze het nut en de noodzaak inzien. Dit ‘burning platform’ hoeft niet altijd een probleem te zijn; een ambitieuze visie of kans kan ook een drijfveer zijn.

Als het belang niet helder is, ontstaat weerstand. Neem daarom de tijd om het ‘waarom’ van de verandering niet alleen uit te leggen, maar ook te laten voelen. Stel vragen als: “Wat gebeurt er als we niets doen?” en “Welke kansen laten we liggen zonder deze stap te zetten?”

3. Actieplan: Zonder plan geen vooruitgang

Een goed actieplan is als een routekaart: het laat zien welke stappen nodig zijn, wie verantwoordelijk is en wat de tijdlijn is. Het biedt structuur en voorkomt chaos.

Te vaak blijven plannen abstract, waardoor medewerkers niet weten wat er van hen verwacht wordt. Splits grote projecten op in kleinere, concrete stappen en zorg dat iedereen begrijpt wat de prioriteiten zijn. Een overzichtelijk actieplan geeft je team het vertrouwen dat de verandering haalbaar is.

4. Middelen: Investeer in succes

Zonder de juiste middelen raak je je team al snel kwijt. Denk aan tijd, budget, technologie, tools en personeel. Als deze ontbreken, ontstaat frustratie. Medewerkers voelen zich beperkt in hun mogelijkheden om succesvol te zijn.

Bijvoorbeeld: als je leidinggevenden extra verantwoordelijkheden geeft zonder hen te voorzien van de juiste tools, zoals toegang tot systemen of training, zullen ze gefrustreerd raken. Zorg ervoor dat middelen een vast onderdeel zijn van je planning, ook al zijn ze vaak schaars.

5. Vaardigheden: Bouw vertrouwen en competentie

Je kunt niet verwachten dat mensen veranderen zonder hen de juiste kennis en vaardigheden te geven. Training, coaching en ondersteuning zijn cruciaal om angst en onzekerheid weg te nemen. Het ontwikkelen van vaardigheden is niet alleen een investering in het succes van je project, maar ook in de groei van je medewerkers.

Zorg ervoor dat je team weet hoe ze de nieuwe situatie kunnen aanpakken. Stel jezelf de vraag: “Heeft iedereen in mijn team de kennis en het vertrouwen om hiermee aan de slag te gaan?” Zo niet, neem dan stappen om hen hierin te ondersteunen.

Hoe het veranderingsmodel van Knoster toepassen?

Een unieke kracht van het Knoster-model is dat het emoties gebruikt om te signaleren waar een verandering stagneert. Zie je verwarring? Dan ontbreekt de visie. Ervaar je weerstand? De urgentie is niet helder genoeg. Chaos wijst op een gebrek aan een actieplan, frustratie op ontbrekende middelen, en angst komt voort uit een gebrek aan vaardigheden.

Met dit inzicht kun je gericht ingrijpen en je aanpak aanpassen om de verandering weer op de rails te krijgen.

Als operationeel manager, HR-manager of bedrijfseigenaar sta je aan het roer van veranderingen die jouw organisatie beter maken. Het Knoster-model geeft je een krachtig instrument om dit proces te begeleiden. Zorg voor een gedeelde visie, creëer urgentie, maak een helder plan, voorzie in middelen en ontwikkel vaardigheden.

Verandering hoeft geen struikelblok te zijn. Met het Knoster-model kun je een sterke basis leggen en je team meenemen op een reis die niet alleen succesvol is, maar ook breed gedragen wordt.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Het ADKAR-model biedt een structuur die helpt om de menselijke aspecten van verandering te begrijpen en effectief aan te pakken. Wanneer veranderingen binnen een organisatie worden aangekondigd, raken medewerkers vaak verdeeld in enthousiasme, terughoudendheid en regelrechte weerstand. Deze weerstand is niet simpelweg een obstakel, maar een waardevolle indicator die inzicht biedt in de behoeften, zorgen en prioriteiten van de betrokkenen. Het omgaan met weerstand vraagt om een gerichte aanpak die verder gaat dan eenzijdige communicatie of standaardoplossingen.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Weerstand tegen verandering is normaal en biedt kansen voor verbetering als het goed wordt aangepakt. Het ADKAR-model biedt een gestructureerde aanpak om individuen en teams te begeleiden, met aandacht voor zowel persoonlijke als groepsdynamiek. Door te investeren in bewustwording, motivatie, kennis, kunde en versterking, kan verandering niet alleen succesvol worden doorgevoerd, maar ook duurzaam worden gemaakt.

Voor organisaties die met weerstand te maken hebben, is het ADKAR-model een krachtig hulpmiddel. Sterk leiderschap, effectieve communicatie en voortdurende ondersteuning maken zelfs de grootste obstakels overkomelijk. Zoals Caroline Massa treffend samenvatte: “Verandering is geen sprint; het is een marathon waarbij iedereen zijn eigen tempo heeft.”

Wat is weerstand?

Weerstand is een natuurlijke reactie op verandering, onzekerheid of spanning. Het manifesteert zich in gedrag dat een proces vertraagt, blokkeert of afwijst. Er zijn drie hoofdvormen van weerstand:

1. Actieve weerstand: Openlijk gedrag zoals kritiek, protest of conflicten. Dit type weerstand is vaak het meest zichtbaar en confronterend. Zoals Caroline Massa het beschrijft: “Ik was zo kwaad tijdens die time-managementtraining dat ik mijn frustratie openlijk uitte. Achteraf snap ik die boosheid: het ging niet over de training, maar over ons gevoel niet gehoord te worden.”
2. Passieve weerstand: Onzichtbaar gedrag zoals uitstel, onverschilligheid of stilte. Dit is minder opvallend, maar moeilijker te doorbreken. Maarten Bossers voegt hieraan toe: “Passieve weerstand is tricky. Mensen zeggen ‘ja’, maar doen ‘nee’. Het vraagt veel sensitiviteit om dat te herkennen en aan te pakken.”
3. Cognitieve weerstand: Het blijven stellen van kritische vragen of uiten van twijfels. Hoewel dit type weerstand constructief kan zijn, kan het ook leiden tot vertraging.

Het herkennen van deze vormen is essentieel om gerichte strategieën te ontwikkelen.

Oorzaken van weerstand

Weerstand kan voortkomen uit diverse factoren:

• Angst voor verandering: Mensen vrezen verlies van controle, comfort of zekerheid.
• Gebrek aan vertrouwen: Twijfel aan de leiders, het proces of de voorgestelde methodiek kan weerstand versterken.
• Onzekerheid: Onduidelijkheid over rollen, verwachtingen en uitkomsten zorgt voor spanning.
• Verlies van autonomie: Vooral medewerkers die al lange tijd op een bepaalde manier werken, voelen dit sterk. Het bedreigt hun gevoel van meesterschap.
• Overbelasting: Het gevoel dat veranderingen de werkdruk verhogen, zorgt voor natuurlijke weerstand.

Door de oorzaken van weerstand grondig te analyseren, kunnen organisaties beter inspelen op de behoeften van medewerkers.

Het ADKAR-model

Het ADKAR-model, ontwikkeld door Prosci, biedt vijf stappen om weerstand te overwinnen en verandering succesvol te implementeren:

1. Awareness (Bewustzijn)

Bewustzijn creëren rondom de noodzaak van verandering is cruciaal. Dit betekent niet alleen informatie delen, maar ook luisteren naar zorgen en vragen van medewerkers. Effectieve communicatie en dialoog zijn hierbij essentieel. Bewustzijn gaat verder dan een presentatie; het vraagt om interactie en herhaling.

2. Desire (Verlangen)

Motivatie opwekken bij medewerkers om mee te doen aan de verandering. Dit vereist inzicht in persoonlijke drijfveren. Wat levert de verandering hen op? Het beantwoorden van de vraag “What’s in it for me?” speelt een centrale rol. Het identificeren van intrinsieke en extrinsieke motivaties helpt hierbij.

3. Knowledge (Kennis)

Mensen de juiste kennis en vaardigheden bieden om succesvol bij te dragen aan de verandering. Dit omvat trainingen, workshops en middelen om onzekerheden weg te nemen. Gerichte scholing verhoogt niet alleen het zelfvertrouwen, maar vermindert ook de angst voor het onbekende.

4. Ability (Kunde)

Medewerkers ondersteunen bij het toepassen van nieuwe vaardigheden. Praktijkervaring, coaching en ruimte voor fouten spelen hierbij een sleutelrol. Door medewerkers actief te begeleiden, vergroot je hun zelfvertrouwen en slagkracht.

5. Reinforcement (Versterking)

Verandering verankeren door opvolging en voortdurende ondersteuning. Dit voorkomt terugval naar oude gewoontes. Successen erkennen en continu blijven monitoren zijn hierbij van groot belang. Verandering is een proces dat tijd vraagt.

Praktische toepassingen en lessen

In de praktijk maken organisaties vaak twee veelvoorkomende fouten bij verandertrajecten:

1. Te snel overgaan op actie: Awareness wordt onderschat. Een enkele presentatie of e-mail is onvoldoende om medewerkers mee te krijgen. Het creëren van bewustzijn vraagt om herhaalde communicatie en persoonlijke gesprekken.
2. Verandering te snel loslaten: Zonder versterking vallen medewerkers gemakkelijk terug in oude patronen. Na implementatie is voortdurende opvolging cruciaal om veranderingen te verankeren.

Daarnaast is sterk leiderschap essentieel. Een betrokken middenkader speelt een sleutelrol bij het betrekken van medewerkers, beantwoorden van vragen en wegnemen van onzekerheden. Leiders die tijd nemen voor dialoog en reflectie, zorgen voor een stevig fundament voor verandering.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Als leidinggevende ben je voortdurend bezig met communicatie. Of je nu een idee introduceert, een mening deelt, of een belangrijke beslissing communiceert, de manier waarop je dit doet, bepaalt hoe je boodschap wordt ontvangen. Niet elke boodschap heeft echter dezelfde lading of urgentie, en niet elke situatie vraagt om dezelfde mate van assertiviteit. De vier metaforen—Notion, Stake, Bolder en Tombstone—kunnen dienen als een krachtig model om bewust om te gaan met de intentie én de belangrijkheid van wat je communiceert.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Als leider is het belangrijk om stil te staan bij de vraag: “Wat wil ik dat mijn team doet met deze boodschap?” Door je boodschap te plaatsen binnen het raamwerk van Notion, Stake, Bolder en Tombstone, versterk je niet alleen je assertiviteit, maar ook je geloofwaardigheid. Je team weet beter waar ze aan toe zijn, en jouw leiderschap wordt een bron van duidelijkheid en vertrouwen.

Onthoud: leiderschap draait om intentie én impact. Door de juiste metafoor te kiezen, kun je beiden optimaal inzetten.

Notion: het ideetje

Een notion is een losse gedachte, een opmerking of een suggestie. Het is het laagste niveau van assertiviteit. Wanneer je iets als een notion communiceert, is de verwachting dat je team dit als vrijblijvend oppakt. Het is een zaadje, een concept dat misschien later verder kan groeien.

Bijvoorbeeld: “Misschien kunnen we overwegen om meer hybride te werken.”
Met een notion geef je ruimte voor discussie en nodigt je team uit om mee te denken. Het is belangrijk om duidelijk te maken dat je geen actie verwacht, zodat er geen verwarring ontstaat over urgentie.

Stake: dit heeft betekenis

Een stake markeert een duidelijke positie. Je communiceert iets wat belangrijk is en waar je team rekening mee moet houden. Je boodschap is steviger dan een notion, maar je bent nog open voor input en samenwerking.

Bijvoorbeeld: “Ik geloof dat we de klanttevredenheid prioriteit moeten geven, maar ik hoor graag hoe jullie denken dat we dat het beste kunnen aanpakken.”
Hier is assertiviteit belangrijk, omdat je aangeeft dat het onderwerp betekenis heeft en richtinggevend is. Tegelijkertijd laat je ruimte voor de expertise en ideeën van je team.

Bolder: dit verwacht ik

Een bolder (rots) is een duidelijke, stevige boodschap waarin je laat zien dat je een specifieke actie verwacht. Het is geen vrijblijvend verzoek; het is een duidelijke richting die je als leidinggevende aangeeft.

Bijvoorbeeld: “We moeten het project binnen de deadline opleveren, en ik verwacht dat iedereen zijn prioriteiten hierop afstemt.”
Met een bolder maak je je verwachtingen expliciet en straal je vastberadenheid uit. Assertiviteit betekent hier dat je niet alleen duidelijk bent over de prioriteit, maar ook over de inzet die je verwacht. Tegelijkertijd blijf je als leider beschikbaar om eventuele obstakels te bespreken.

Tombstone: het ononderhandelbare

Een tombstone vertegenwoordigt het hoogste niveau van assertiviteit: een beslissing of boodschap die niet ter discussie staat. Het is een statement waar je volledig achter staat, zelfs als het weerstand oproept. Hier zet je jouw badge op tafel: “This is it. Take it or leave it.”

Bijvoorbeeld: “We stoppen met dit product, hoe moeilijk het ook is. Dit is de enige weg vooruit.”
Een tombstone vereist niet alleen duidelijke communicatie, maar ook moed. Je neemt verantwoordelijkheid voor een moeilijke of onomkeerbare beslissing. Dit niveau van assertiviteit gebruik je alleen als de situatie dat vereist en als je zeker bent van je standpunt.

De vier metaforen helpen je om de mate van assertiviteit in je communicatie bewust te kiezen. Niet elk idee verdient een tombstone, en niet elke suggestie kan af met de vrijblijvendheid van een notion. Het sleutelwoord is balans: als je voortdurend tombstones inzet, riskeer je overassertief te worden en het vertrouwen van je team te verliezen. Als je daarentegen alles als een notion brengt, loop je het risico dat je visie niet serieus wordt genomen.

De kracht van deze metaforen zit in hun flexibiliteit. Ze helpen je bewust om te gaan met de intentie en belangrijkheid van je boodschap, waardoor je communicatie effectiever wordt en beter aansluit bij wat de situatie vereist.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Projectmanagement biedt de sleutel tot het succesvol realiseren van elk project, van idee tot afronding. Door structuur en focus aan te brengen, helpen vijf essentiële fases – initiatie, planning, uitvoering, monitoring en afsluiting – om projecten soepel en binnen de gestelde doelen te voltooien. In dit artikel behandelen we deze kernstappen, zodat je de basis van effectief projectmanagement kunt toepassen om resultaatgericht te werken, risico’s te beheersen en doelen te bereiken.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Projectmanagement houdt in dat projecten systematisch gepland, georganiseerd en beheerd worden om specifieke doelen te bereiken.

Elk project doorloopt vijf kernfasen: initiatie, planning, uitvoering, monitoring en afsluiting. Deze fases zorgen samen voor structuur, overzicht en sturing.

Hieronder bespreken we deze vijf basisstappen van projectmanagement in detail.

Fase 1: Initiatie

In de initiatie-fase draait het om het beoordelen en analyseren van het projectidee.

Het doel is om te bepalen of het project haalbaar is en of het aansluit bij de strategische doelen van de organisatie.

Eerst worden de projectdoelstellingen duidelijk gedefinieerd, zodat iedereen begrijpt wat het project moet opleveren. Belanghebbenden, oftewel de stakeholders, worden geïdentificeerd om inzicht te krijgen in wie betrokken zijn en welke invloed zij hebben op het project. Vervolgens wordt een projectmanager toegewezen, die het projectteam zal leiden en verantwoordelijk is voor de voortgang.

Tot slot wordt een businesscase of projectcharter opgesteld, waarin de essentie van het project vastligt. Deze businesscase wordt gepresenteerd aan het management om formele goedkeuring voor het project te verkrijgen.

Fase 2: Planning

In de planningsfase wordt het projectidee vertaald naar een gedetailleerd plan.

Dit plan beschrijft precies hoe het project zal worden uitgevoerd binnen de gestelde tijd, het budget, en de gewenste kwaliteit. Er wordt een projectplan ontwikkeld waarin alle activiteiten, tijdlijnen en benodigde middelen, zoals personeel en materialen, in kaart worden gebracht. Hierbij hoort ook een uitgebreide risicoanalyse om potentiële obstakels vroegtijdig te identificeren, gevolgd door een risicomanagementplan om deze risico’s te beheersen. Een communicatieplan wordt opgesteld om ervoor te zorgen dat alle belanghebbenden regelmatig op de hoogte worden gehouden van de voortgang.

Ook worden de scope, doelstellingen, mijlpalen, en belangrijkste opleveringen (deliverables) van het project gedefinieerd. Dit creëert een helder beeld van wat er bereikt moet worden, wanneer, en hoe​.

Fase 3: Uitvoering

De uitvoeringsfase is waar het project daadwerkelijk tot leven komt en het geplande werk wordt uitgevoerd.

De projectmanager coördineert en begeleidt het projectteam bij het uitvoeren van hun taken volgens het projectplan, zodat de activiteiten goed op elkaar afgestemd zijn en efficiënt verlopen. De benodigde middelen worden beheerd en effectief toegewezen aan teamleden. Gedurende deze fase onderhoudt de projectmanager nauw contact met de belanghebbenden om de verwachtingen en voortgang af te stemmen en iedereen betrokken en geïnformeerd te houden.

Er wordt continu gecontroleerd of de opgeleverde producten voldoen aan de kwaliteitseisen, zodat het eindresultaat in lijn blijft met de projectdoelen​.

Fase 4: Monitoring

In de monitoringsfase wordt de voortgang van het project nauwgezet gevolgd en waar nodig bijgestuurd om binnen de grenzen van de planning, het budget en de scope te blijven.

De projectmanager meet de voortgang van het project regelmatig en vergelijkt dit met het oorspronkelijke plan. Wanneer er afwijkingen worden geconstateerd, worden deze direct aangepakt om te voorkomen dat het project uit de hand loopt. De scope, tijd en kosten worden nauwkeurig beheerd om ervoor te zorgen dat het project zich blijft richten op de kernvereisten. Daarnaast worden risico’s regelmatig herzien en wordt het risicomanagementplan aangepast wanneer nieuwe risico’s zich voordoen. Door middel van kwaliteitscontroles wordt ook de kwaliteit van de resultaten gewaarborgd, zodat de projectuitkomsten voldoen aan de gestelde eisen​.

Fase 5: Afsluiting

De afsluitingsfase markeert het formele einde van het project.

Hier vindt de overdracht van het eindresultaat plaats aan de opdrachtgever of klant, waarbij de laatste projectdocumenten en evaluaties worden overhandigd. Na de overdracht volgt een grondige evaluatie van het project om te identificeren wat goed ging en wat er in toekomstige projecten verbeterd kan worden. Dit proces levert waardevolle lessen op voor de organisatie en kan het succes van toekomstige projecten vergroten. Tot slot wordt het project administratief afgesloten: contracten worden ontbonden en alle projectdocumentatie wordt gearchiveerd. Het projectteam wordt officieel ontbonden en het succes van het project wordt samen gevierd, waarmee de samenwerking formeel wordt afgesloten​.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Heb jij ook een micro-manager als baas? Of ben je er misschien zelf één? Hoewel het vaak voortkomt uit de beste bedoelingen, kan deze leiderschapsstijl uiteindelijk schadelijk zijn voor zowel het team als de manager zelf. Het vinden van een balans tussen controle en vertrouwen is essentieel voor effectief leiderschap. Managers die leren om los te laten en hun werknemers de ruimte geven om te groeien, zullen vaak zien dat dit leidt tot betere prestaties en een positievere werksfeer.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

In veel organisaties zijn verschillende leiderschapsstijlen te vinden, variërend van coachende tot laissez-faire managers. Eén van de meest besproken – en vaak bekritiseerde – stijlen is die van de micro-manager. Maar wat is een micro-manager precies, wat zijn de kenmerken van deze managementstijl, en wat zijn de gevolgen voor zowel de werknemers als de organisatie?

Wat is een micro-manager?

Een micro-manager is iemand die zich intensief bemoeit met alle aspecten van het werk van zijn of haar teamleden. Deze managers hebben de neiging om elk detail te willen controleren en geven weinig ruimte voor autonomie of eigen inbreng van de werknemers. Ze willen constant op de hoogte zijn van wat er gebeurt en hoe het gebeurt, vaak met de beste bedoelingen, zoals het waarborgen van kwaliteit of het behalen van deadlines. Echter, deze aanpak kan vaak averechts werken.

Kenmerken van een micro-manager

Micro-managers delen een aantal kenmerkende gedragingen:

1. Overmatige controle: Ze willen overal hun ogen op hebben en hebben moeite om taken los te laten. Ze geven gedetailleerde instructies en volgen voortdurend op.
2. Gebrek aan vertrouwen: Er is een fundamenteel gebrek aan vertrouwen in de capaciteiten van hun team. Ze geloven dat zij het beter of sneller kunnen, wat leidt tot constante inmenging.
3. Behoefte aan constante updates: Micro-managers willen vaak frequente rapportages en statusupdates, ook al is dit niet altijd noodzakelijk.
4. Detailgerichtheid: Hoewel oog voor detail positief kan zijn, gaan micro-managers hierin vaak te ver. Ze bemoeien zich met zaken die eigenlijk door hun werknemers afgehandeld zouden moeten worden.
5. Gebrek aan delegeren: Ze vinden het moeilijk om taken over te dragen en bemoeien zich zelfs nadat ze deze hebben gedelegeerd. Hierdoor krijgen werknemers weinig vrijheid om hun werk zelf te organiseren.

Gevolgen van micro-management

Hoewel micro-management kan voortkomen uit goede bedoelingen, zoals het streven naar kwaliteit en efficiëntie, heeft het vaak negatieve gevolgen voor zowel de werknemers als de organisatie.

1. Verminderde motivatie en productiviteit

Werknemers voelen zich vaak gecontroleerd en beperkt in hun vrijheid wanneer hun manager hen continu op de vingers kijkt. Dit kan leiden tot een verminderde motivatie en werktevredenheid. Werknemers kunnen het gevoel krijgen dat hun vaardigheden en input niet gewaardeerd worden, wat hun betrokkenheid bij het werk vermindert.

2. Verminderde creativiteit

Creativiteit en innovatie komen vaak voort uit vrijheid om te experimenteren en eigen beslissingen te nemen. Een micro-manager beperkt deze vrijheid, waardoor werknemers minder geneigd zijn om nieuwe ideeën voor te stellen of alternatieve manieren van werken te proberen.

3. Hoge stressniveaus

Constante controle en het gevoel dat niets goed genoeg is, kunnen leiden tot hoge stressniveaus bij werknemers. Dit kan zich op de lange termijn vertalen in verhoogd ziekteverzuim en een hoger verloop van personeel.

4. Verlies van vertrouwen en communicatieproblemen

Het gebrek aan vertrouwen dat micro-management impliceert, kan leiden tot een afname van wederzijds vertrouwen tussen de manager en het team. Werknemers kunnen terughoudender worden in hun communicatie, uit angst voor kritiek of bemoeienis.

Waarom worden sommige managers micro-managers?

Er kunnen verschillende redenen zijn waarom een manager de neiging heeft om te micro-managen.

• Perfectionisme: Veel micro-managers hebben hoge standaarden en willen ervoor zorgen dat alles perfect verloopt. Dit perfectionisme kan echter doorslaan in controlezucht.
• Gebrek aan vertrouwen: Sommige managers vinden het moeilijk om anderen te vertrouwen, vooral als ze denken dat hun eigen manier van werken de enige juiste is.
• Angst voor falen: Angst om verantwoordelijkheid te nemen voor fouten of mislukkingen kan managers ertoe aanzetten om elk aspect van het werk nauwgezet in de gaten te houden.

Hoe om te gaan met een micro-manager?

Als je te maken hebt met een micro-manager, kan dit frustrerend zijn. Hier zijn enkele manieren om de situatie te hanteren:

1. Proactieve communicatie: Zorg ervoor dat je je manager op de hoogte houdt van je voortgang voordat hij of zij om updates vraagt. Dit kan de behoefte aan constante controle verminderen.
2. Grenzen stellen: Probeer constructief het gesprek aan te gaan over de mate van toezicht die je manager op je werk heeft. Geef aan dat je meer ruimte nodig hebt om zelfstandig te kunnen werken.
3. Toon verantwoordelijkheid: Probeer het vertrouwen van je manager te winnen door aan te tonen dat je verantwoordelijk bent en taken zelfstandig kunt voltooien.
4. Zoek een balans: Soms kan het helpen om kleine concessies te doen, zoals regelmatige updates of feedbackmomenten in te bouwen, maar ook om duidelijk te maken dat je zelfstandigheid nodig hebt.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.