Op 28 mei 2025 hielden we een webinar over “Hoe ontwikkel je jezelf als leider?”.
Een sterk team begint bij sterk leiderschap. Als leider speel jij een cruciale rol in de groei en ontwikkeling van je team – maar hoe zorg je ervoor dat jij zelf ook blijft groeien? Lean leiderschap vraagt om een continu leerproces waarin zelfontwikkeling centraal staat.
Deze webinar past in de reeks “Hoe til je je team naar een hoger niveau?”.
In dit webinar verkennen Maarten en Caroline de tweede pijler van het model van Dombrowski & Mielke en ontdek je hoe je als leider het verschil maakt.
We hopen dat je het interessant vond en dat je waardevolle inzichten hebt opgedaan.
Op deze pagina vind je de volgende extra informatie:
je kan de opname van het webinar bekijken;
we groepeerden alle links en referenties die tijdens het webinar aan bod kwamen;
je kan je hier inschrijven voor volgende webinars.
Veel kijk- en luisterplezier!
Maarten en Caroline
Bekijk hier de opname!
Bekijk hier de opname van de webinar van Lean Leadership over “Hoe ontwikkel je jezelf als leider?“.
Webinar – 28 mei 2025 – Hoe creëer je een verbetercultuur?
Referenties:
een uitgebreid artikel over “Lean leiderschap”, vind je hier.
Lean Leadership organiseert maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met slimme processen en sterk leiderschap.
Een sterke verbetercultuur zorgt ervoor dat medewerkers zelf problemen willen oplossen, leiders ruimte geven in plaats van controle nemen, en teams elke dag een beetje beter willen worden. Ze vormt het fundament onder wendbare, lerende en succesvolle organisaties. Maar hoe bouw je zo’n cultuur? Wat zijn de mechanismen die ervoor zorgen dat verbeteren structureel verankerd raakt in je manier van werken?
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wat is een verbetercultuur?
Een verbetercultuur is meer dan een reeks losse initiatieven of slogans aan de muur. Het is een samenhangend geheel van gedeelde overtuigingen, waarden, gedragingen en gewoonten binnen een organisatie, die leiden tot een continu streven naar perfectie. Niet als eenmalig project, maar als een dagelijkse reflex.
In een organisatie met een sterke verbetercultuur:
Is iedereen betrokken bij verbetering.
Worden fouten gezien als leerbronnen.
Is de langetermijnvisie een kompas in plaats van een poster.
Het concept sluit nauw aan bij inzichten uit Lean Leadership, een methodische aanpak waarin leiders en medewerkers samen bouwen aan een robuust, klantgericht en continu lerend systeem.
De zes bouwstenen van een verbetercultuur
Volgens het Lean Leadership-model vormt de verbetercultuur de eerste pijler van duurzaam leiderschap. Ze rust op zes fundamentele elementen:
1. Langetermijnvisie en gedeelde richting
Een visie is slechts zo krachtig als haar verankering in het dagelijkse werk. Een sterke verbetercultuur begint met een helder antwoord op de vraag: waarvoor bestaan wij?
Dat betekent: waarde creëren voor klanten, medewerkers én de samenleving. Niet als marketingpraat, maar zichtbaar in processen, beslissingen en prioriteiten. Leiders moeten deze visie uitdragen én vertalen naar de praktijk – vooral in moeilijke tijden, wanneer de verleiding groot is om korte termijn boven principes te plaatsen.
2. Transparantie en probleemoplossend vermogen
Problemen zijn geen stoorzenders in een verbetercultuur, maar brandstof voor groei. Transparantie is daarbij cruciaal. Dit betekent:
Meet wat ertoe doet.
Maak problemen zichtbaar.
Los ze systematisch op.
Doelstellingen worden niet gekozen op basis van prestige, maar op basis van drie criteria: beïnvloedbaar, ambitieus maar haalbaar, en essentieel voor de richting die men samen uit wil.
3. Structuur en ritme
Verbeteren is geen toeval, maar een gevolg van systematisch werken. Daarom installeert een volwassen organisatie:
Ritmiek en opvolging (wie doet wat wanneer, en hoe wordt dat opgevolgd?).
Zo wordt continu verbeteren een vast onderdeel van het operationeel systeem.
4. Een lerende omgeving
Kennis is de brandstof van verbetering. In een lerende omgeving worden medewerkers gestimuleerd om:
Diepgaande kennis op te bouwen van het product, de klant, het proces én de cultuur.
Door te groeien op inhoudelijk en persoonlijk vlak.
Continu te leren, ook uit fouten of wisselende omstandigheden.
Ervaring wordt gewaardeerd, continuïteit geborgd en nieuwe inzichten worden gedeeld.
5. Een foutvriendelijke omgeving
Zonder veiligheid, geen verbetering. Fouten worden in een verbetercultuur niet afgestraft, maar onderzocht. Dat vereist een shift in denken:
Van schuld naar oorzaak.
Van verbergen naar bespreekbaar maken.
Van controleren naar coachen.
Zo ontstaat ruimte voor experiment, reflectie en groei.
6. Coachend leiderschap
De rol van de leider verandert fundamenteel. Niet langer is hij of zij de ‘oplosser van problemen’. In plaats daarvan:
Medewerkers lossen problemen op.
Leiders stimuleren, ondersteunen, trainen en stellen de juiste vragen.
Het leiderschap is gericht op ontwikkeling, niet op controle. Op lange termijn, niet op brandjes blussen.
Tot slot: het cultiveren van de cultuur
Een verbetercultuur ontstaat niet in één kwartaal. Ze groeit in kleine gewoontes, dagelijkse interacties en de manier waarop successen én fouten worden besproken. Het vergt geduld, volharding en een scherp bewustzijn van de onderstroom binnen de organisatie.
Zoals James Clear in Atomic Habits stelt: “We stijgen niet tot het niveau van onze doelen, we zakken tot het niveau van onze systemen.” Een verbetercultuur bouwt net die systemen – in denken, doen en samenwerken.
En de beloning? Een organisatie die niet alleen presteert, maar leert. Niet alleen groeit, maar veerkracht opbouwt. En niet alleen processen verbetert, maar mensen versterkt.
Toyota is vandaag wereldwijd bekend als een van de meest succesvolle en innovatieve autobouwers. Maar achter die commerciële successen schuilt een diepgaand verhaal van heruitvinding, discipline en filosofie. De geschiedenis van Toyota is onlosmakelijk verbonden met het ontstaan van het Toyota Production System (TPS), de wieg van wat we nu kennen als Lean. Wat begon als een zoektocht naar efficiëntie in een context van schaarste, groeide uit tot een wereldwijde standaard voor operationele excellentie en organisatieontwikkeling.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Oorsprong: van houten weefgetouwen naar een industriële revolutie
De wortels van Toyota reiken verder terug dan de autosector. In het Japan van het einde van de 19e eeuw bouwde Sakichi Toyoda een reputatie op als geniale uitvinder. Zijn automatische weefgetouwen, waaronder het Type G (1924), stonden bekend om hun betrouwbaarheid en konden zelfstandig stoppen bij draadbreuken – een vorm van jidoka avant la lettre. In 1929 verkocht hij de patentrechten aan het Britse bedrijf Platt Brothers. Met dat geld legde hij de financiële basis voor een nieuwe droom: een Japanse auto-industrie.
Zijn zoon, Kiichiro Toyoda, nam die droom over. In een tijd waarin Japan nog sterk afhankelijk was van buitenlandse auto’s, begon hij in 1933 met de productie van motoren binnen het familiebedrijf Toyoda Automatic Loom Works. In 1937 werd Toyota Motor Corporation officieel opgericht. (De ‘d’ in Toyoda werd om symbolische en taalkundige redenen vervangen door een ‘t’.)
De eerste wagens en oorlogsjaren
Toyota’s eerste personenwagen, de Model AA, rolde van de band in 1936. De gelijkenis met Amerikaanse modellen zoals de Chrysler Airflow was geen toeval – Kiichiro had tijdens zijn studiereizen veel geleerd van Detroit. Tijdens de Tweede Wereldoorlog schakelde Toyota, zoals veel Japanse bedrijven, over op militaire productie. De oorlogsjaren lieten diepe sporen na: fabrieken werden gebombardeerd, grondstoffen waren schaars en het land stond economisch op de rand van de afgrond.
Heropbouw en het ontstaan van TPS
De wederopbouw van Japan bood tegelijk ook een unieke voedingsbodem voor innovatie. In tegenstelling tot Amerikaanse autofabrieken kon Toyota zich geen massaproductie of grote voorraden veroorloven. Dit leidde tot de ontwikkeling van een productiesysteem dat steunde op flexibiliteit, foutloos werken en verspillingsreductie.
Taiichi Ohno, een ingenieur bij Toyota, wordt beschouwd als de architect van het Toyota Production System (TPS). Samen met Eiji Toyoda, neef van Kiichiro en later president van Toyota, werkte hij vanaf de jaren ’50 aan een systeem dat tegelijk zuinig en veerkrachtig was.
TPS is gebaseerd op twee fundamentele principes:
Just-in-Time (JIT): Produceer enkel wat gevraagd wordt, wanneer het gevraagd wordt, in de juiste hoeveelheid. Dit vereist een vloeiende productieflow, zonder overproductie of wachttijden.
Jidoka: Bouw kwaliteit in in het proces. Als er iets fout loopt, moet het werk onmiddellijk stoppen. Medewerkers en machines zijn dus uitgerust om fouten vroegtijdig te detecteren.
Naast deze technische principes was respect voor mensen een centraal onderdeel. Medewerkers kregen verantwoordelijkheid, autonomie en werden aangemoedigd om problemen op te lossen via kaizen (continue verbetering).
Toyota’s internationale doorbraak
Tot in de jaren ’70 was Toyota relatief onbekend buiten Japan. Maar de oliecrisis van 1973 zorgde voor een kentering. Terwijl Amerikaanse wagens log en brandstofverslindend waren, leverde Toyota betrouwbare, zuinige modellen zoals de Corolla en Celica. De export groeide, en in 1984 ging Toyota zelfs een joint venture aan met General Motors: NUMMI(New United Motor Manufacturing, Inc.) in Californië.
NUMMI werd een testcase: kon het Japanse productiemodel ook werken met Amerikaanse arbeiders? Het antwoord was ja – en hoe. In een voormalige ‘probleemfabriek’ van GM werden productiviteit en kwaliteit radicaal verbeterd door toepassing van TPS én het opleiden van medewerkers in de bijbehorende mindset.
Wetenschappelijke erkenning: The Machine That Changed the World (1990)
In 1990 verscheen het boek The Machine That Changed the World, geschreven door Womack, Jones en Roos. Dit werk, gebaseerd op jarenlange studie aan het MIT, vergeleek autofabrikanten wereldwijd. Toyota kwam er als duidelijke koploper uit op vlak van efficiëntie, doorlooptijd, foutloosheid én klantentevredenheid.
Het boek introduceerde de term lean production voor het systeem dat Toyota toepaste. De kernboodschap: met minder middelen (personeel, tijd, voorraad) betere resultaten behalen. Lean werd sindsdien wereldwijd een begrip – maar zelden volledig begrepen.
Cultuur als ruggengraat: The Toyota Way (2004)
Om de dieperliggende waarden en denkwijze achter TPS te verklaren, schreef professor Jeffrey K. Liker het boek The Toyota Way in 2004. Hierin distilleerde hij de filosofie van Toyota in 14 principes, gegroepeerd in vier categorieën:
Filosofie op lange termijn: winst is ondergeschikt aan het dienen van klant en maatschappij.
Het juiste proces zorgt voor het juiste resultaat: flow, standaardisatie, visuele controle.
Mensen ontwikkelen en teams versterken: leiderschap begint op de werkvloer.
Problemen aan de bron oplossen: ga naar gemba, analyseer grondig, borg het leren.
The Toyota Way maakte duidelijk dat TPS geen set tools is, maar een sociaal-organisatorisch systeem met leiderschap, continu leren en respect als fundament.
De lessen van Toyota vandaag
Vandaag is Toyota niet enkel een wereldleider in auto’s, maar ook een inspiratiebron voor organisaties in industrie, zorg, overheid en onderwijs. Toch gaat het vaak mis wanneer bedrijven Lean reduceren tot kostenbesparing of visuele tools.
Toyota toont aan dat echte transformatie pas gebeurt wanneer:
leiders dagelijks zichtbaar zijn op de werkvloer;
problemen open besproken worden zonder schuld;
processen permanent geëvalueerd en verbeterd worden;
mensen betrokken zijn bij beslissingen die hen aanbelangen.
Het is die diepe integratie tussen strategie, cultuur en proces die Toyota uniek maakt.
Waarom de geschiedenis van Toyota er nog altijd toe doet
Toyota’s reis is geen succesverhaal dankzij technologie, maar dankzij visie. De geschiedenis van het bedrijf toont hoe schaarste innovatie kan voortbrengen, hoe respect voor mensen geen vertragende maar versnellende factor is, en hoe een diepgewortelde filosofie sterker is dan welke managementhype ook.
Wie Lean wil begrijpen, moet terug naar de bron. En die bron is geen tool of training – het is een verhaal van vakmanschap, doorzettingsvermogen, systeemdenken en menselijkheid.
Als leidinggevende heb je te maken met een constante stroom van verantwoordelijkheden. Je moet je team aansturen, strategische beslissingen nemen en tegelijkertijd je eigen doelen realiseren. Effectief time management is daarom cruciaal. Het gaat niet alleen om harder werken, maar vooral om slimmer werken – bewuster omgaan met je tijd, zodat je meer ruimte creëert voor focus, rust en impact.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Elke methode heeft zijn eigen voordelen en past bij verschillende situaties. Of je nu worstelt met urgente taken, moeite hebt met concentratie, of simpelweg meer structuur zoekt – de Eisenhower Matrix, Pomodoro-techniek en GTD kunnen je helpen je tijd effectiever te beheren. Kies de methode die het beste bij jouw leiderschapsstijl past en maak van time management een kerncompetentie.
Zet de eerste stap vandaag – plan een moment in je agenda om je huidige tijdsbesteding te evalueren en bewustere keuzes te maken voor de toekomst.
Wat is time management?
Time management is het proces van bewust je tijd organiseren en plannen, zodat je effectiever kunt werken. Het gaat niet alleen om het sneller afronden van taken, maar ook om prioriteiten stellen, afleiding minimaliseren en stress verminderen. Voor leidinggevenden is dit essentieel, omdat je niet alleen je eigen tijd beheert, maar ook de tijd van je team beïnvloedt.
De Eisenhower-matrix
De Eisenhower Matrix helpt je onderscheid te maken tussen taken op basis van urgentie en belangrijkheid. Dit eenvoudige, maar krachtige model is gebaseerd op de uitspraak van Dwight D. Eisenhower: “What is important is seldom urgent, and what is urgent is seldom important.” De matrix verdeelt taken in vier kwadranten:
Belangrijk en urgent (doen) – Taken die direct aandacht vereisen, zoals crises, deadlines of onverwachte problemen.
Belangrijk maar niet urgent (plannen) – Taken die strategisch belangrijk zijn, maar geen onmiddellijke actie vereisen, zoals persoonlijke ontwikkeling en lange termijn planning.
Niet belangrijk maar urgent (delegeren) – Taken die wel aandacht vragen, maar niet noodzakelijk door jou moeten worden uitgevoerd. Denk aan dagelijkse vergaderingen of administratieve taken.
Niet belangrijk en niet urgent (elimineren) – Taken die je tijd opslokken zonder echte waarde toe te voegen, zoals onnodig lange e-mails of afleidende berichten.
Door je taken in deze matrix te plaatsen, krijg je inzicht in wat echt belangrijk is en waar je je tijd aan moet besteden.
De Pomodoro-techniek
De Pomodoro-techniek is ontwikkeld door Francesco Cirillo en draait om het werken in korte, gefocuste tijdsblokken, gevolgd door korte pauzes. Het idee is simpel maar effectief:
Kies een taak die je wilt voltooien.
Zet een timer op 25 minuten (één Pomodoro).
Werk onafgebroken aan die taak tot de timer afgaat.
Neem een korte pauze van 5 minuten.
Na vier Pomodoro’s neem je een langere pauze van 15-30 minuten.
Deze methode helpt je je focus te maximaliseren en mentale vermoeidheid te verminderen, omdat je hersenen zich beter kunnen concentreren wanneer ze weten dat er een pauze aankomt.
GTD, getting things done
De GTD-methode, ontwikkeld door David Allen, is ontworpen om je mentale ruimte vrij te maken door taken en ideeën uit je hoofd te halen en te structureren. De GTD-cyclus bestaat uit vijf stappen:
Verzamelen – Noteer alles wat je aandacht vraagt, zonder oordeel.
Verwerken – Beslis wat je met elke taak doet: uitvoeren, delegeren, uitstellen of elimineren.
Organiseren – Categoriseer je taken op basis van context, prioriteit en deadlines.
Reflecteren – Neem regelmatig de tijd om je lijst te herzien en prioriteiten aan te passen.
Uitvoeren – Richt je op de taak die op dit moment de meeste impact heeft.
GTD helpt je niet alleen overzicht te houden, maar ook om je aandacht volledig te richten op de taak die voor je ligt, zonder afleiding.
Iedereen zegt het, maar weinig organisaties doen het écht: de klant centraal zetten. Het klinkt mooi in missieverklaringen en visienota’s, maar op de werkvloer wordt de klant vaak onzichtbaar – verdrongen door interne structuren, systemen, targets en vergaderingen. Terwijl net die klant dé reden is waarom je organisatie bestaat. Daarom is de Lean-filosofie vandaag relevanter dan ooit. Lean nodigt uit tot een radicale denkomslag: begin niet bij je eigen processen, afdelingen of systemen — begin bij de klant. Wat wil die klant écht bereiken? Wat ervaart hij als waarde? En wat doe jij vandaag dat daar wel – of juist níet – aan bijdraagt?
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wat is een klant?
Het klinkt als een eenvoudige vraag: Wat is een klant? Maar zodra je er écht bij stilstaat, blijkt het antwoord complexer dan gedacht. Want hoewel we vaak spreken over “de klant” alsof het één duidelijk gedefinieerde persoon is, schuilt er achter dat woord een wereld van verwachtingen, rollen en relaties.
In zijn meest klassieke vorm is een klant iemand die betaalt voor een product of dienst. Maar in de context van Lean – en van moderne organisaties in het algemeen – is die definitie te beperkt. Lean nodigt ons uit om breder te kijken: een klant is iedereen voor wie je werk doet, en die waarde ontvangt van jouw output.
Dat kan dus ook een interne klant zijn: een collega, een team, een andere afdeling. Als jij iets aanlevert waar een ander op verder werkt, dan is die persoon jouw klant. En omgekeerd geldt hetzelfde. Deze interne klant-leverancierrelaties zijn cruciaal voor een vloeiende samenwerking, maar worden vaak over het hoofd gezien.
Daarnaast is het belangrijk om te beseffen dat een klant niet zomaar een afnemer is, maar een mens met specifieke verwachtingen, context, emoties en doelen. De ene klant wil snelheid, de andere zekerheid. De ene zoekt een totaaloplossing, de andere juist eenvoud. Wat als “waarde” wordt ervaren, is dus niet universeel – het is situationeel.
Daarom begint klantgericht denken bij luisteren. Niet alleen via tevredenheidsmetingen achteraf, maar door actief in dialoog te gaan, gedrag te observeren en mee te denken vanuit het standpunt van de klant. Wat wil deze persoon echt bereiken? Waar loopt hij of zij op vast? Hoe kunnen wij helpen om vooruitgang te boeken?
In Lean-termen spreken we dan over het identificeren van klantwaarde. En dat is geen abstracte strategische oefening, maar een dagelijkse praktijk. Een bril waardoor je kijkt naar je werk: “Draagt dit bij aan wat de klant wil bereiken? Of doen we het vooral omdat het nu eenmaal zo is afgesproken?”
Pas als we die vraag helder beantwoorden, kunnen we beginnen met verbeteren.
Waarom zet lean de klant centraal?
Veel managementmodellen zijn historisch gebouwd rond interne efficiëntie: kosten verlagen, processen standaardiseren, structuren optimaliseren. Begrijpelijk, want organisaties willen controle. Maar al te vaak raakt de klant in die systemen op de achtergrond. De paradox? In de drang naar efficiëntie verliezen bedrijven precies datgene uit het oog wat hen draaiende houdt: de klant.
Lean draait deze logica radicaal om. Het start niet bij de organisatie, maar bij de klant. Bij de vraag: Wat is waardevol voor de klant – en hoe kunnen wij dat op de meest efficiënte manier leveren, zonder verspilling?
De filosofie vindt haar oorsprong in het Toyota Production System, waar men zich realiseerde dat het zinloos is om sneller en goedkoper te produceren als het product niet aansluit bij de klantbehoefte. Lean stelt daarom één simpele, maar krachtige waarheid centraal: waarde wordt bepaald door de klant, niet door de organisatie.
En dat heeft grote implicaties. Want zodra je accepteert dat de klant het referentiepunt is, wordt alles wat je doet – elk proces, elke meeting, elk rapport, elk systeem – onderworpen aan een kritische toets: draagt dit bij aan klantwaarde, of is het verspilling?
Lean definieert zeven (soms acht) vormen van verspilling: overproductie, wachttijd, transport, overprocessing, voorraden, beweging, defecten en ongebruikte talenten. Wat al deze vormen gemeen hebben? Ze voegen geen waarde toe voor de klant, maar kosten wél tijd, geld en energie.
Daarom zet Lean de klant centraal: omdat het de enige manier is om helderheid te krijgen over wat echt belangrijk is – en wat ballast is geworden. Het dwingt je om te focussen op de essentie: klantwaarde creëren met zo weinig mogelijk verspilling.
Die klantgerichte bril is niet alleen goed voor de klant, maar ook voor de organisatie. Want bedrijven die hun klanten echt begrijpen, kunnen sneller schakelen, beter prioriteren, en bouwen aan duurzame relaties. Ze werken niet harder, maar slimmer – en zijn beter gewapend tegen verandering en concurrentie.
Van interne logica naar klanklogica
TVeel organisaties zijn historisch gegroeid rond hun eigen interne logica. Ze zijn opgebouwd uit silo’s, afdelingen en functies, elk met hun eigen processen, doelen en verantwoordelijkheden. Dat lijkt efficiënt – op papier. Maar voor de klant voelt het vaak als een doolhof: versnipperde informatie, trage beslissingen, onbegrijpelijke procedures, en niemand die écht eigenaarschap neemt voor de hele klantreis.
Lean nodigt organisaties uit om die bril om te draaien. Om niet te redeneren vanuit “hoe werken wij hier?”, maar vanuit “hoe ervaart de klant ons?” Die verschuiving – van binnen naar buiten denken – is fundamenteel én confronterend.
Denk aan een klassiek voorbeeld: een klant doet een aanvraag, maar moet vijf werkdagen wachten op antwoord, omdat die eerst door meerdere afdelingen moet passeren. Elk team werkt ‘volgens afspraak’ en ‘binnen hun KPI’s’, maar de klant blijft in het ongewisse. Interne logica zorgt ervoor dat iedereen zijn werk ‘goed’ doet, maar niemand verantwoordelijkheid neemt voor de totale waarde-ervaring van de klant.
Lean stelt hier een andere aanpak tegenover. Het brengt processen in kaart vanuit het perspectief van de waardestroom: van de allereerste klantvraag tot en met de finale levering van waarde. Dat noemen we value stream mapping. Daarbij draait alles om één vraag: welke stappen dragen echt bij aan wat de klant wil – en welke niet?
Deze aanpak leidt vaak tot verrassende inzichten:
Hoeveel tijd een proces écht stil ligt, terwijl niemand eraan werkt
Hoe vaak dezelfde informatie opnieuw wordt ingevoerd, gecontroleerd of gecorrigeerd
Hoeveel stappen er puur zijn ingebouwd om interne risico’s of onzekerheid te managen, in plaats van klantwaarde te leveren
Door processen zo te herdenken, ontstaat er iets krachtigs: flow. De klantvraag stroomt soepeler door de organisatie, met minder haperingen, minder overdrachten en minder frustratie – zowel voor de klant als voor de medewerkers.
De omschakeling van interne logica naar klantlogica betekent ook een cultuurverandering. Het vraagt om samenwerking over afdelingen heen, gedeelde verantwoordelijkheid en het loslaten van “zo doen we het altijd al”. Dat is spannend. Maar het is ook dé manier om relevant te blijven in een wereld waarin de klant steeds minder geduld heeft voor trage, bureaucratische systemen.
De organisaties die winnen, zijn diegenen die hun processen durven hertekenen op maat van hun klant – niet op maat van hun organigram.
Klantwaarde: weg met de verspilling!
Iedere organisatie wil klantgericht zijn. Maar tussen ambitie en realiteit zit vaak een groot verschil. Want zelfs met de beste intenties blijven veel organisaties tijd, geld en energie steken in activiteiten die niets bijdragen aan wat de klant écht belangrijk vindt. In Lean-termen noemen we dat verspilling. En pas wanneer je die leert herkennen, kun je gericht verbeteren.
Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt voor de klant, maar wél middelen opslorpt. Vaak zijn deze verspilde activiteiten historisch gegroeid: ooit logisch, maar intussen achterhaald of zinloos. En omdat ze ingebed zitten in systemen, gewoontes of verantwoordelijkheden, worden ze zelden in vraag gesteld.
Lean onderscheidt traditioneel zeven vormen van verspilling (soms aangevuld met een achtste). Hier leggen we ze kort uit, telkens gelinkt aan de praktijk:
Overproductie Meer maken dan nodig is, sneller dan gevraagd, of zonder dat er een klant voor is. Denk aan rapporten die niemand leest of voorraden die maanden blijven liggen. Impact: geld zit vast in dingen die (nog) geen waarde hebben.
Wachttijd Klanten die wachten op een antwoord. Dossiers die blijven liggen tot iemand tijd heeft. Of medewerkers die niets kunnen doen omdat ze op input van een andere afdeling wachten. Impact: onnodige vertraging én frustratie.
Transport Onnodig verplaatsen van informatie, mensen of goederen. Zoals documenten die van bureau naar bureau reizen voor goedkeuring, of producten die doorheen het hele gebouw worden gesleept. Impact: tijdverlies en grotere kans op fouten.
Overprocessing Meer doen dan nodig is voor het gewenste resultaat. Bijvoorbeeld: een klant krijgt een uitgebreide analyse terwijl hij gewoon een duidelijk advies wil. Impact: energie en tijd worden verspild aan “extra’s” die geen meerwaarde hebben.
Voorraad (excessieve voorraad of backlogs) Te veel werk “in de wachtrij”: onafgewerkte dossiers, lange to-do’s, magazijnen vol half afgewerkte producten. Impact: minder wendbaarheid en overzicht, risico op fouten stijgt.
Beweging Medewerkers die veel fysieke of digitale handelingen moeten doen die vermijdbaar zijn: tien keer klikken, door verschillende tools gaan, zoeken naar documenten. Impact: inefficiëntie en verlies van werkplezier.
Fouten en defecten Alles wat herwerkt, gecorrigeerd of opnieuw gedaan moet worden. Van een verkeerd opgestelde factuur tot een fout in een productieorder. Impact: dubbele inspanning, klantontevredenheid, kwaliteitsverlies.
Onbenut talent(de “8e verspilling”) Medewerkers die niet betrokken worden bij verbetering, hun ideeën niet kwijt kunnen of onder hun niveau moeten werken. Impact: gemiste kansen én minder betrokkenheid.
Lean leiderschap: hoe houd je de klant centraal in de dagelijkse realiteit?
Lean is geen eenmalig project, geen tijdelijke optimalisatie, geen checklist die je kunt afvinken. Het is een cultuur. Een manier van kijken, denken en doen die diep verankerd moet raken in het dagelijkse werk. En precies daarom speelt leiderschap een cruciale rol. Want de klant centraal zetten gebeurt niet vanzelf — het vraagt richting, voorbeeldgedrag en continu engagement.
In veel organisaties ligt de focus van leidinggevenden op planning, controle en het behalen van interne doelen. Maar in een Lean-organisatie schuift het leiderschap die focus bewust op: van controleren naar coachen, van sturen naar faciliteren, van top-down beslissen naar samen verbeteren.
De leider als katalysator van klantgerichtheid
Een Lean-leider stelt niet de vraag “Hoe presteert mijn team ten opzichte van de KPI’s?”, maar eerder:
“Begrijpen we wat onze klant echt nodig heeft?”
“Welke obstakels houden ons tegen om vlot waarde te leveren?”
“Hoe kan ik mijn team ondersteunen om beter te presteren voor de klant?”
Dat betekent zichtbaar aanwezig zijn op de werkvloer (of digitaal betrokken zijn in hybride contexten), processen begrijpen, luisteren naar medewerkers en ruimte geven aan hun inzichten. Het betekent ook dat leiders verspillingen durven benoemen, ook als die voortkomen uit eigen beslissingen of gewoontes.
Dagelijkse routines met de klant in het vizier
Lean-leiders bouwen ritmes en gewoontes in die de klant top-of-mind houden. Denk aan:
Dagstarts of stand-ups waar teams reflecteren op wat goed ging, wat vastliep en waar verbetering mogelijk is.
Gemba-walks: letterlijk of figuurlijk “gaan kijken op de werkvloer” om problemen en kansen in real time te zien.
A3-denken: samen problemen doorgronden en op een gestructureerde manier oplossingen formuleren met impact op de klant.
Visual management: werk zichtbaar en bespreekbaar maken, zodat teams eigenaarschap nemen over hun proces én de klantwaarde.
Klantgerichtheid bewaken in tijden van druk
Juist wanneer het druk wordt — bij personeelstekort, deadline-stress, verandering of crisis — is het verleidelijk om terug te vallen op oude patronen: snelheid boven kwaliteit, kortetermijnacties boven duurzame verbetering, interne targets boven klanttevredenheid. Hier komt Lean-leiderschap echt op de proef.
Een sterke Lean-leider blijft dan vragen stellen zoals:
“Helpt deze beslissing onze klant op lange termijn?”
“Wat is de echte oorzaak van dit probleem, en niet alleen het symptoom?”
“Hoe kunnen we verbeteren zonder mensen op te branden?”
Zo wordt leiderschap een vorm van bescherming van de klantwaarde én van de mens in het systeem.
Van cultuur naar continuïteit
Klantgerichtheid is geen campagnethema. Het is een cultuur. En cultuur ontstaat niet door woorden, maar door gedrag — en dat gedrag begint bij leiderschap. Door consequent klantwaarde als kompas te gebruiken, ontstaat er binnen het team of de organisatie een gedeeld bewustzijn: wij zijn hier om waarde te leveren, niet om alleen maar bezig te zijn.
Leiders die dit uitstralen, voeden een omgeving waarin medewerkers:
Continu willen verbeteren, omdat ze zélf het verschil zien dat dat maakt
Lean leiderschap draait om het creëren van een werkomgeving waarin mensen zich betrokken voelen en verantwoordelijkheid nemen. Veel organisaties focussen vooral op methodes en tools, maar zonder de juiste mindset en gedragingen blijft de impact beperkt. Een goede lean leider inspireert en ondersteunt zijn team, moedigt eigenaarschap aan en zet in op continu leren. Dit zorgt voor een cultuur waarin verbetering vanzelfsprekend is en samenwerking en innovatie vooropstaan.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Waarom voldoen lean implementaties vaak niet aan de verwachtingen?
Veel bedrijven falen in hun lean implementatie omdat ze zich te eenzijdig richten op methoden en tools, terwijl de kern van duurzaam succes ligt in de mensen en het leiderschap. Het invoeren van technieken zoals ‘one piece flow’ en gestandaardiseerd werk is relatief eenvoudig, maar zonder een fundamentele gedrags- en denkwijzeverandering blijft de impact beperkt en tijdelijk.
Een veelvoorkomende valkuil is ‘toolbox lean’: bedrijven passen selectief enkele lean tools toe in de hoop op snelle resultaten, terwijl ze de bredere lean filosofie – inclusief langetermijndenken, probleemoplossing en de ontwikkeling van medewerkers – verwaarlozen. Dit leidt tot oppervlakkige verbeteringen zonder structurele verandering.
Daarnaast wordt de cruciale rol van leiderschap onderschat. Lean vraagt om leiders die niet alleen sturen, maar actief een cultuur van continue verbetering faciliteren. Werknemers moeten de ruimte, middelen en ondersteuning krijgen om verbeteringen door te voeren. Wanneer management dit nalaat, blijft lean beperkt tot losse initiatieven zonder blijvende impact.
Bovendien blokkeren starre werksystemen vaak de betrokkenheid van medewerkers. Zonder een organisatiestructuur die tijd en middelen vrijmaakt voor verbetering, blijft lean een theoretisch concept dat in de praktijk nauwelijks functioneert. Hierdoor halen veel bedrijven niet de verwachte resultaten of verliezen ze de initiële vooruitgang snel weer.
Wat is het belang van werknemers in een lean systeem?
Werknemers vormen de kern van een succesvol lean systeem. Zij werken dagelijks met de processen, signaleren als eersten knelpunten en spelen een cruciale rol in het continu verbeteren van de organisatie. In tegenstelling tot traditionele top-down managementmodellen, waar beslissingen ver van de werkvloer worden genomen, zet lean in op een gedecentraliseerde aanpak. Dit betekent dat werknemers niet alleen uitvoerders zijn, maar actieve probleemoplossers en initiatiefnemers.
Lean werkt alleen als medewerkers de ruimte, middelen en ondersteuning krijgen om verbeteringen door te voeren. Ze hebben niet alleen de juiste tools nodig, maar ook autonomie, training en een cultuur waarin continu verbeteren wordt aangemoedigd. Wanneer deze randvoorwaarden ontbreken – bijvoorbeeld door starre regels, gebrek aan tijd of een top-down cultuur – blijft lean beperkt tot losse initiatieven zonder structurele verandering.
Tegelijkertijd kunnen werknemers verbeteringen niet alleen realiseren. Het is aan leiders om een werkomgeving te creëren waarin medewerkers hun verantwoordelijkheid kunnen nemen, fouten mogen zien als leermomenten en actief bijdragen aan vernieuwing. Dit vraagt om leiderschap dat niet stuurt op controle, maar faciliteert, coacht en ondersteunt.
Wat zijn de kernprincipes van lean leadership?
Lean leadership is de sleutel tot een organisatie die zichzelf continu verbetert. Het gaat niet om het toepassen van tools, maar om het creëren van een cultuur waarin mensen verantwoordelijkheid nemen, leren van fouten en elke dag streven naar verbetering. Uit verschillende benaderingen komen vijf kernprincipes naar voren:
Verbetercultuur als fundament
Een lean leider stimuleert een mindset waarin continu verbeteren de norm is. Fouten worden niet bestraft, maar gezien als kansen om te leren en processen te optimaliseren. Dit vraagt om een no-blame cultuur waarin leiders medewerkers uitdagen om kritisch naar hun werk te kijken en actief verbeteringen door te voeren.
Zelfontwikkeling als basis voor leiderschap
Lean leiders kunnen alleen anderen laten groeien als ze zelf blijven leren. Ze ontwikkelen voortdurend hun analytische, coachende en strategische vaardigheden, vaak onder begeleiding van een mentor of sensei. Dit gebeurt in korte leercycli, zoals de PDCA-methode (Plan-Do-Check-Act), waardoor leren een continu proces wordt.
Mensen ontwikkelen in plaats van problemen oplossen
Een lean leider is geen probleemoplosser, maar een coach. De focus ligt op het begeleiden en versterken van medewerkers, zodat zij zelfstandig verbeteringen kunnen doorvoeren. Dit gebeurt niet in formele trainingen, maar in de praktijk, op de werkvloer, waar medewerkers constant worden uitgedaagd en ondersteund.
Gemba: leiderschap begint op de werkvloer
Beslissingen moeten gebaseerd zijn op feiten, niet op aannames. Daarom bezoeken lean leiders actief de werkvloer (gemba) om processen te observeren en te begrijpen waar echte knelpunten liggen. Een bekende methode is de ‘Ohno-cirkel’: een leider blijft net zo lang observeren tot hij volledig doorziet waar de problemen en verbeterkansen liggen.
Hoshin Kanri: strategische richting en afstemming
Verbeteren zonder richting leidt tot chaos. Hoshin Kanri zorgt ervoor dat alle verbeterinitiatieven bijdragen aan een gemeenschappelijk doel en dat iedereen – van de werkvloer tot het management – in dezelfde richting werkt. Dit voorkomt losse initiatieven en zorgt voor een organisatiebrede focus op de juiste prioriteiten.
Hoe wordt lean leadership in de praktijk toegepast?
Hoewel veel bedrijven lean principes omarmen, worstelen ze met de toepassing van lean leadership. De praktijk laat zien dat lean leiderschap niet vanzelf ontstaat, maar bewuste inzet vereist. De mate waarin organisaties lean leadership effectief toepassen, hangt af van hoe diepgeworteld de vijf kernprincipes (verbetercultuur, zelfontwikkeling, coaching, gemba en hoshin kanri) zijn in de dagelijkse praktijk.
Uit onderzoek blijkt dat veel bedrijven nog te sterk leunen op methoden en tools, terwijl leiderschap achterblijft.
Enkele opvallende inzichten uit de praktijk:
Verbetercultuur blijft vaak oppervlakkig. Veel organisaties claimen een continu verbeterproces (CIP) te hebben, maar in de praktijk betekent dit vaak niet meer dan een reeks losse verbeterinitiatieven.
Zelfontwikkeling wordt onderschat. Slechts 42% van de bedrijven investeert actief in de zelfontwikkeling van hun leiders. In veel organisaties wordt leiderschap nog gezien als een vaststaand gegeven in plaats van iets wat continu verbeterd moet worden.
Coaching en mentoring zijn bekend, maar worden nauwelijks toegepast. Hoewel 74% van de bedrijven aangeeft coaching te gebruiken, blijkt slechts 37% dit daadwerkelijk in de praktijk te brengen.
Gemba wordt erkend, maar niet goed uitgevoerd. Hoewel veel leiders het belang van ‘naar de werkvloer gaan’ onderschrijven, doet slechts 50% dit regelmatig. Vooral in Duitsland wordt gemba als cruciaal gezien, maar paradoxaal genoeg is de daadwerkelijke toepassing daar juist lager dan in andere landen. Leiders blijven vaak op afstand en nemen beslissingen zonder direct inzicht in de realiteit op de werkvloer.
Hoshin Kanri wordt nauwelijks toegepast. Slechts 29% van de bedrijven gebruikt een systematische aanpak om verbeteringen te koppelen aan strategische doelen. In Duitsland ligt dit percentage zelfs op 10%, terwijl 85% van de bedrijven vasthoudt aan traditionele doelafspraken. Hierdoor missen verbeterinitiatieven samenhang en ontstaat er versnippering in plaats van gerichte, langetermijnontwikkeling.
Welke uitdagingen ondervinden bedrijven bij de implementatie van lean leadership?
Veel bedrijven erkennen het belang van lean leadership, maar de daadwerkelijke implementatie blijft achter. De grootste valkuil is dat lean vaak wordt gereduceerd tot een verzameling tools en methoden – ‘toolbox lean’ – zonder de onderliggende gedrags- en denkwijzeverandering die essentieel is voor blijvend succes. Organisaties passen technieken zoals 5S en gestandaardiseerd werk toe in de hoop op snelle resultaten, maar zonder een diepgaande cultuurverandering verdwijnt de impact snel.
Een fundamenteel probleem is het gebrek aan een echte verbetercultuur. Hoewel 92% van de bedrijven beweert een continu verbeterproces (CIP) te hanteren, blijkt in de praktijk dat minder dan 1% daadwerkelijk een werkomgeving heeft waarin continu verbeteren een integraal onderdeel is van de dagelijkse manier van werken. Kernwaarden blijven vaak abstract en worden onvoldoende doorleefd. In Duitsland bijvoorbeeld zegt slechts 5% van de bedrijven dat medewerkers deze waarden actief naleven, tegenover 42% in andere landen. Zonder een gedeelde mindset en structurele borging blijft lean een theoretisch concept.
Het gemba-principe – het principe dat leiders de werkvloer op moeten gaan om processen direct te observeren en te begrijpen – wordt door slechts 50% van de bedrijven structureel toegepast. In Duitsland is deze kloof nog groter: hoewel gemba als belangrijk wordt gezien, passen leiders het minder toe dan hun internationale collega’s. Dit betekent dat veel beslissingen nog steeds op afstand worden genomen, zonder direct inzicht in de realiteit van de werkvloer.
De kern van het probleem is dat lean leadership vaak wordt gezien als een optionele aanvulling op lean, in plaats van de drijvende kracht erachter. Bedrijven erkennen het belang van leiderschap, maar nemen niet de noodzakelijke stappen om het te verankeren. Zolang leiders niet actief werken aan hun eigen ontwikkeling, medewerkers onvoldoende worden ondersteund en strategie en praktijk niet op elkaar aansluiten, blijft lean beperkt tot een reeks losse initiatieven zonder duurzame impact.
Heijunka biedt bedrijven een effectieve manier om hun productieproces te stabiliseren en efficiënter te maken. Door werkdruk te verdelen en productie beter af te stemmen op de gemiddelde klantvraag, helpt Heijunka verspilling te verminderen en een soepele workflow te realiseren. Hoewel de implementatie uitdagend kan zijn, kunnen bedrijven die geleidelijk aanpassingen doorvoeren en een cultuur van continue verbetering stimuleren, profiteren van de voordelen. Heijunka is geen snelle oplossing, maar een waardevolle strategie om op lange termijn een betrouwbare en flexibele operatie te creëren.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wat is heijunka?
Heijunka is een Lean-principe dat zorgt voor een gelijkmatige en gebalanceerde productie om pieken en dalen in de werkbelasting te minimaliseren. Dit verhoogt de efficiëntie, verlaagt verspilling en verbetert de leverbetrouwbaarheid.
Het doel van Heijunka is om te produceren in lijn met de klantvraag, maar op een manier die stabiel en beheersbaar is voor de organisatie. In plaats van grote variaties in productievolumes en werkbelasting, wordt een constante en voorspelbare workflow nagestreefd.
Hoe werkt de heijunka-methode?
Heijunka wordt toegepast door middel van de volgende principes:
Leveling van de productmix betekent dat producten niet in grote batches worden geproduceerd, maar in een continue en gevarieerde stroom. Door het afwisselend produceren van verschillende producttypen, worden lange wachttijden en verspilling verminderd. Dit voorkomt stilstand en inefficiënties in het productieproces en draagt bij aan een snellere en flexibelere levering aan de klant.
Leveling van het outputvolume houdt in dat de productie gelijkmatig wordt verdeeld over een bepaalde periode. Hierdoor worden extreme pieken en dalen in de productiecapaciteit voorkomen. Dit leidt tot een stabieler productieproces, waardoor machines en medewerkers niet overbelast raken op drukke momenten en onderbenut blijven op rustige momenten. Een stabiele productie zorgt ook voor een efficiënter gebruik van grondstoffen en een betere voorspelbaarheid van de voorraadniveaus.
Afstemming op de klantvraag betekent dat de productie wordt afgestemd op de gemiddelde vraag in plaats van op piekmomenten. Door productie in een gelijkmatig tempo te laten verlopen, kunnen bedrijven hun voorraadniveaus beter beheren en wordt overproductie voorkomen. Dit leidt tot minder verspilling en een betrouwbaardere levering aan klanten, die hierdoor constanter en sneller worden bediend.
Een eenvoudig voorbeeld: Een bakkerij
Een traditionele bakker kan ervoor kiezen om op maandag 500 broden te bakken en op dinsdag 500 croissants. Dit leidt echter tot een ongelijke werkdruk en mogelijk tot verspilling, omdat sommige producten langer op voorraad moeten blijven voordat ze worden verkocht. Met Heijunka past de bakker een gelijkmatige verdeling van de productie toe. In plaats van op één dag een grote batch van een enkel product te maken, produceert hij dagelijks 250 broden en 250 croissants. Dit zorgt ervoor dat de producten vers blijven, de voorraad beperkt blijft en de werkdruk gelijkmatig verdeeld is over de week. Bovendien kan de bakker op deze manier sneller inspelen op een veranderende klantvraag zonder dat er tekorten of overschotten ontstaan.
Een cijfervoorbeeld van heijunka
Een fabriek moet wekelijks 5000 eenheden produceren, maar de klantvraag fluctueert per dag:
Maandag: 1200 eenheden
Dinsdag: 800 eenheden
Woensdag: 700 eenheden
Donderdag: 1000 eenheden
Vrijdag: 1300 eenheden
Als de fabriek produceert op basis van de dagelijkse vraag, ontstaan er pieken en dalen in de werkbelasting. Dit kan leiden tot overbelasting van medewerkers en machines op drukke dagen, terwijl er op andere dagen ondercapaciteit ontstaat. Dit resulteert in inefficiënties, hogere kosten en langere doorlooptijden.
Met de toepassing van Heijunka wordt de productie geëgaliseerd door elke dag een vast aantal eenheden te produceren. In dit geval kiest de fabriek ervoor om dagelijks 1000 eenheden te produceren, ongeacht de variërende vraag. Dit leidt tot een stabiele productieomgeving waarin machines en personeel optimaal worden benut. Het voorkomt piekbelastingen en onderbenutting, waardoor wachttijden verminderen en de productie efficiënter verloopt. Daarnaast maakt een constante output het voorraadbeheer eenvoudiger en de leverbetrouwbaarheid hoger, omdat producten in een voorspelbaar ritme beschikbaar zijn voor de klant.
Welke problemen lost heijunka op?
Heijunka helpt bij het oplossen van verschillende operationele problemen die voortkomen uit een ongebalanceerde productieplanning. Een veelvoorkomend probleem is de onregelmatige werkbelasting. Zonder Heijunka ontstaan er pieken en dalen in de productie, wat leidt tot inefficiënte inzet van personeel en machines. Dit kan resulteren in stressvolle werkomstandigheden op piekmomenten en onderbenutting tijdens rustige perioden.
Daarnaast voorkomt Heijunka de overbelasting van medewerkers en machines. Wanneer er piekbelastingen ontstaan, neemt de kans op fouten en defecten toe, wat de kwaliteit van het eindproduct negatief kan beïnvloeden. Door een gelijkmatige werkverdeling te hanteren, wordt de kans op fouten verminderd en blijft de productkwaliteit gewaarborgd.
Een ander veelvoorkomend probleem dat Heijunka aanpakt, is het beheer van voorraden. Zonder een gebalanceerde productieplanning kunnen bedrijven te maken krijgen met te hoge voorraden of tekorten. Dit kan leiden tot extra opslagkosten of een onvermogen om tijdig aan de klantvraag te voldoen. Door een gestage productieflow te hanteren, wordt de voorraad consistenter beheerd en wordt verspilling geminimaliseerd.
Bovendien draagt Heijunka bij aan kortere levertijden. Onregelmatige productie kan leiden tot vertragingen, omdat piekmomenten en inefficiënties in de productie de doorlooptijd verlengen. Door de productie gelijkmatig te verdelen, wordt het proces gestroomlijnd en kunnen bestellingen sneller worden verwerkt.
Tot slot zorgt Heijunka voor een efficiëntere inzet van middelen. Wanneer de capaciteit van machines en medewerkers ongelijkmatig wordt benut, kunnen productiekosten stijgen en gaat productiviteit verloren. Door een evenwichtige planning te implementeren, wordt de totale efficiëntie verhoogd en blijven de operationele kosten beheersbaar.
Door deze problemen aan te pakken, helpt Heijunka bedrijven om hun productieproces te optimaliseren en een duurzamere en efficiëntere werkwijze te hanteren.
Waarom werken we van nature niet volgens heijunka?
Heijunka is niet direct een voor de hand liggende werkwijze, omdat veel bedrijven gewend zijn om in grote batches te werken en reactief te plannen. Er zijn verschillende redenen waarom organisaties weerstand bieden tegen de implementatie van Heijunka.
Veel bedrijven hanteren de aanname dat massaproductie efficiënter is, omdat het leidt tot lagere kosten per eenheid op korte termijn. Dit kan echter nadelig zijn wanneer het gaat om flexibiliteit en reactievermogen op veranderende klantvraag.
Daarnaast vormt een fluctuerende klantvraag een uitdaging. Het is complex om een stabiele productie te plannen als de marktvraag sterk wisselt. Organisaties moeten beschikken over nauwkeurige data en geavanceerde planningssystemen om Heijunka succesvol te implementeren.
Legacy-processen en traditionele gewoonten kunnen ook een obstakel vormen. Veel productieomgevingen zijn historisch gezien gericht op batchproductie en just-in-case voorraadbeheer, wat haaks staat op de principes van Heijunka.
Daarnaast hebben veel managers de neiging om direct zichtbare resultaten te willen behalen. Ze geven de voorkeur aan korte termijn pieken in output in plaats van een lange termijn strategie gericht op stabiliteit.
Tot slot kan het ontbreken van samenwerking tussen afdelingen Heijunka bemoeilijken. Afdelingen moeten goed op elkaar afgestemd zijn om de productieflow optimaal te beheren. Een cultuurverandering en verbeterde communicatie tussen teams zijn daarom essentieel voor een succesvolle implementatie.
Kan je heijunka ook toepassen in een dienstenomgeving?
Heijunka kan niet alleen worden toegepast in productieomgevingen, maar ook in de dienstensector. In klantenservice kan Heijunka bijvoorbeeld helpen door de werkplanning af te stemmen op de gemiddelde vraag in plaats van piekmomenten. Dit kan worden gerealiseerd door het inzetten van geautomatiseerde wachtrijsystemen, waardoor de werkdruk beter gespreid wordt over de dag.
In de gezondheidszorg kan Heijunka worden toegepast bij de planning van patiëntenafspraken. Door een evenwichtige verdeling van consulten en behandelingen kan de werkdruk voor artsen en verpleegkundigen beter beheersbaar worden gemaakt. Dit resulteert in kortere wachttijden voor patiënten en een efficiëntere inzet van medische professionals.
In de logistiek en distributie kan Heijunka helpen bij het spreiden van leveringen over meerdere dagen, in plaats van een groot aantal bestellingen op één specifieke dag te verwerken. Dit vermindert piekbelastingen in distributiecentra en verbetert de betrouwbaarheid van leveringen. Door gebruik te maken van dynamische personeelsplanning kan de werkdruk beter worden afgestemd op de gemiddelde vraag, wat leidt tot een efficiëntere operatie.
Wat zijn de valkuilen van heijunka?
Hoewel Heijunka veel voordelen biedt, kunnen er ook uitdagingen ontstaan bij de implementatie. Een te rigide planning kan ertoe leiden dat de productie niet flexibel genoeg is om in te spelen op onverwachte schommelingen in de klantvraag. Het is daarom belangrijk om een zekere mate van aanpassingsvermogen te behouden binnen het productieproces.
Daarnaast kan een gebrek aan begrip en acceptatie binnen het team een obstakel vormen. Medewerkers en managers moeten de voordelen van een constante workflow inzien en bereid zijn om traditionele werkwijzen aan te passen. Zonder de juiste training en begeleiding kan weerstand ontstaan, wat de implementatie van Heijunka bemoeilijkt.
Een andere uitdaging is de toepassing van Heijunka zonder een goed Just-in-Time (JIT) systeem. Als materialen en grondstoffen niet op het juiste moment beschikbaar zijn, kan dit juist tot vertragingen en inefficiënties leiden in plaats van tot verbeteringen. Een goede coördinatie tussen leveranciers en de productieafdeling is daarom essentieel.
Tot slot kan een te strakke nivellering van de productie leiden tot een afname van de klantgerichtheid. Bedrijven moeten een balans vinden tussen een efficiënte, gestandaardiseerde productie en de mogelijkheid om flexibel in te spelen op specifieke klantwensen.
Op 31 januari 2025 hielden we een webinar over “Taken, rollen en verantwoordelijkheden”.
In dit webinar laten Maarten en Caroline je stap voor stap zien hoe je taken helder definieert, rollen effectief afbakent en verantwoordelijkheden duidelijk vastlegt binnen je team of organisatie. Je leert hoe een gestructureerde aanpak bijdraagt aan efficiëntere samenwerking, betere communicatie en duurzame verbeteringen in werkprocessen.
Dit webinar biedt concrete handvatten en praktische tips voor managers en teamleiders die streven naar een duidelijke taakverdeling, effectieve teamsamenwerking en een continue verbetering van werkprocessen.
We hopen dat je het interessant vond en dat je waardevolle inzichten hebt opgedaan.
Op deze pagina vind je de volgende extra informatie:
je kan de opname van het webinar bekijken;
we groepeerden alle links en referenties die tijdens het webinar aan bod kwamen;
je kan je hier inschrijven voor volgende webinars.
Veel kijk- en luisterplezier!
Maarten en Caroline
Bekijk hier de opname!
Bekijk hier de opname van de webinar van Lean Leadership over “Rollen, taken en verantwoordelijkheden“.
Webinar – 31 januari 2025 – Rollen, taken en verantwoordelijkheden
Referenties:
een uitgebreid artikel over “Rollen, taken en verantwoordelijkheden”, vind je hier.
Lean Leadership organiseert twee-maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met slimme processen en sterk leiderschap.
Innovatie ontstaat zelden in isolatie. De meest baanbrekende ideeën worden geboren wanneer mensen samenkomen, vrij denken en elkaars inzichten verrijken. Een brainstorm-sessie biedt precies dat: een gestructureerde, maar creatieve omgeving waarin nieuwe ideeën en oplossingen worden gegenereerd zonder dat direct een oordeel wordt geveld. Maar hoe zorg je ervoor dat zo’n sessie niet verzandt in chaos of onsamenhangende ideeën? Een succesvolle brainstorm vereist een doordachte aanpak, duidelijke doelen en een veilige sfeer waarin creativiteit kan bloeien.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
De basis van een succesvolle brainstorm-sessie
Om een effectieve brainstorm-sessie te organiseren, is het essentieel om de juiste voorwaarden te scheppen. Creativiteit gedijt in een sfeer van vrijheid en openheid, waarin alle ideeën welkom zijn, ongeacht hun haalbaarheid. Deelnemers moeten zich aangemoedigd voelen om hun gedachten te delen en voort te bouwen op elkaars suggesties. Kritiek wordt bewust uitgesteld, zodat iedereen zich veilig voelt om originele en onconventionele ideeën te opperen.
Een goed opgezette brainstorm-sessie begint met een heldere probleemdefinitie. Een duidelijke en gerichte vraag voorkomt afdwaling en helpt de deelnemers zich te concentreren op de kern van het probleem. De samenstelling van de groep speelt eveneens een cruciale rol. Een diverse groep met verschillende achtergronden en expertises leidt tot een breder scala aan inzichten en innovatieve oplossingen. Daarnaast is de setting belangrijk: een positieve en open sfeer draagt bij aan een vruchtbare sessie waarin iedereen zich vrij voelt om bij te dragen.
Stappen in een effectieve brainstorm
Een brainstorm-sessie kent verschillende fasen die bijdragen aan een optimaal resultaat. Allereerst moet het doel helder gedefinieerd worden. Dit helpt de groep om gefocust te blijven en het proces gestructureerd te laten verlopen. Vervolgens worden verschillende technieken ingezet, zoals mindmapping of het gebruik van post-its, om ideeën te genereren. Na de initiële fase worden de ideeën geordend en geëvalueerd, zodat de meest waardevolle concepten verder uitgewerkt kunnen worden. In veel gevallen is een vervolgsessie nodig om de haalbaarheid en implementatie van de ideeën te bespreken.
Wanneer kies je voor een brainstorm?
Brainstorm-sessies zijn bijzonder nuttig bij complexe vraagstukken zonder eenduidige oplossing. Ze worden vaak ingezet bij productontwikkeling, innovatievraagstukken en strategische planning. Ook wanneer samenwerking tussen verschillende afdelingen vereist is, kan een brainstorm bijdragen aan synergie en nieuwe inzichten. Daarnaast kan een brainstorm energie en inspiratie brengen binnen een team, wat resulteert in een verfrissende en vernieuwende werkwijze.
Er zijn echter situaties waarin een brainstorm minder geschikt is. Wanneer het probleem eenvoudig en de oplossing evident is, kan een brainstorm-sessie overbodig zijn. Ook in urgente situaties waarin snel handelen vereist is, kan een brainstorm te tijdrovend zijn. Bovendien werkt een brainstorm minder goed als er strikte beperkingen zijn, zoals budgettaire of regelgevende kaders, die weinig ruimte laten voor creatieve vrijheid. Een gebrek aan voorbereiding, focus of bereidheid tot samenwerking kan eveneens een belemmering vormen voor een succesvolle sessie.
Hoe voorkom je veelvoorkomende valkuilen?
Ondanks de voordelen van brainstormen, kunnen er valkuilen ontstaan die de effectiviteit van een sessie ondermijnen. Gebrek aan focus kan worden voorkomen door een duidelijke en specifieke vraag te formuleren. Kritiek op ideeën tijdens de sessie kan de creativiteit belemmeren en dient daarom expliciet uitgesteld te worden tot een later moment. Dominantie binnen de groep kan worden beperkt door een neutrale facilitator aan te stellen, terwijl diversiteit wordt gewaarborgd door mensen met verschillende achtergronden en expertises te betrekken. Een open sfeer waarin falen niet als negatief wordt gezien, moedigt deelnemers aan om zonder angst te experimenteren met ideeën.
Brainstormen volgens gestructureerde methoden
Een gestructureerde aanpak kan helpen om een brainstorm-sessie doelgericht en productief te maken. Verschillende methoden binnen de Lean-filosofie kunnen een waardevolle bijdrage leveren. Zo richt Kaizen zich op het identificeren van verbeterpunten in werkprocessen, terwijl Value Stream Mapping zich toespitst op het elimineren van verspilling. De A3-methode helpt bij het vinden van oorzaken en oplossingen, en binnen Design Thinking wordt brainstormen ingezet om klantgerichte innovaties te ontwikkelen. Ook Lean Startup, de 5S-methode, DMAIC en de PDCA-cyclus kunnen structuur en richting geven aan brainstorm-sessies, afhankelijk van de context en het beoogde doel.
Naast deze methodologische invalshoeken zijn er diverse creatieve technieken die brainstorm-sessies kunnen verrijken. De Zes Denkhoeden van De Bono bieden een gestructureerde manier om vanuit verschillende perspectieven te denken, variërend van feiten en risico’s tot emoties en creativiteit. Mindmapping helpt om ideeën visueel te ordenen en onderlinge verbanden te ontdekken. Brainwriting stimuleert gelijkwaardige participatie door deelnemers in stilte ideeën te laten noteren, waarna anderen hierop voortbouwen. Reverse brainstorming draait het proces om door te analyseren hoe het probleem verergerd zou kunnen worden, wat vervolgens omgekeerd leidt tot oplossingsrichtingen.
Andere methoden, zoals het Fishbone Diagram, helpen bij het analyseren van oorzaken en suboorzaken van een probleem. De Disney-methode moedigt deelnemers aan om afwisselend de rol van dromer, realist en criticus aan te nemen, zodat creatieve ideeën direct worden getoetst op praktische haalbaarheid. De Brainstorm Carrousel stimuleert iteratieve samenwerking door groepen te laten roteren en voort te bouwen op elkaars inzichten, terwijl Silent Brainstorming een uitkomst biedt voor introverte deelnemers door ideeën individueel en in stilte te genereren alvorens ze te delen.
Conclusie: de impact van een goede brainstorm
Door de juiste technieken en een gestructureerde aanpak toe te passen, kan een brainstorm-sessie een krachtige methode zijn om innovatie en samenwerking te bevorderen. Mits goed voorbereid en gefaciliteerd, leidt een brainstorm niet alleen tot nieuwe ideeën, maar ook tot een versterkte teamdynamiek en een cultuur waarin creativiteit en vernieuwing centraal staan. Succesvolle brainstorm-sessies dragen bij aan groei en vooruitgang, waardoor organisaties en teams beter in staat zijn om uitdagingen op een innovatieve manier aan te pakken.
Het veranderingsmodel van Knoster is een model dat inzicht biedt in de factoren die nodig zijn om succesvol een verandering door te voeren in een organisatie. Het model is ontwikkeld door Timothy Knoster en helpt begrijpen waarom veranderingen soms vastlopen of weerstand oproepen. Het model maakt gebruik van vijf kerncomponenten die essentieel zijn voor een succesvolle verandering. Als een van deze elementen ontbreekt, leidt dat tot specifieke problemen of obstakels.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Of je nu nieuwe processen wilt implementeren, een team anders wilt organiseren of een cultuurverandering wilt doorvoeren, het risico op weerstand, verwarring of stagnatie ligt altijd op de loer. Het Knoster-model is een praktisch en krachtig hulpmiddel om verandering in goede banen te leiden.
Dit model, ontwikkeld door Timothy Knoster in 1991, biedt vijf essentiële pijlers die jou helpen om je doelen te bereiken en je team effectief mee te krijgen. Geen abstracte theorie, maar een eenvoudige en toepasbare aanpak die direct impact maakt.
De vijf pijlers van het Knoster-model
Het Knoster-model is een checklist én een kompas. Het beschrijft vijf onmisbare elementen voor succesvolle verandering: visie, urgentie, actieplan, middelen en vaardigheden. Wanneer een van deze pijlers ontbreekt, ontstaan problemen zoals verwarring, weerstand, frustratie of angst. Hieronder lees je hoe je elk element succesvol toepast in jouw organisatie.
1. Visie: De motor achter verandering
Een sterke visie is meer dan een mooie slogan. Het is de kern van jouw veranderingsproject. Het maakt duidelijk waarom de verandering nodig is, wat het doel is en hoe succes eruitziet. Zonder visie ontstaat verwarring. Medewerkers weten niet waar ze naartoe werken en verliezen de motivatie om mee te doen.
Heb je een heldere visie? Toets dit door vragen te stellen zoals: “Wat willen we precies bereiken?” en “Hoe draagt dit bij aan onze toekomst?” Zorg ervoor dat je visie gedeeld en begrepen wordt door iedereen in het team. Zonder gedeelde visie kom je simpelweg niet verder.
2. Urgentie: Waarom nú?
Waarom zou je team of organisatie juist nu moeten veranderen? Mensen veranderen pas echt als ze het nut en de noodzaak inzien. Dit ‘burning platform’ hoeft niet altijd een probleem te zijn; een ambitieuze visie of kans kan ook een drijfveer zijn.
Als het belang niet helder is, ontstaat weerstand. Neem daarom de tijd om het ‘waarom’ van de verandering niet alleen uit te leggen, maar ook te laten voelen. Stel vragen als: “Wat gebeurt er als we niets doen?” en “Welke kansen laten we liggen zonder deze stap te zetten?”
3. Actieplan: Zonder plan geen vooruitgang
Een goed actieplan is als een routekaart: het laat zien welke stappen nodig zijn, wie verantwoordelijk is en wat de tijdlijn is. Het biedt structuur en voorkomt chaos.
Te vaak blijven plannen abstract, waardoor medewerkers niet weten wat er van hen verwacht wordt. Splits grote projecten op in kleinere, concrete stappen en zorg dat iedereen begrijpt wat de prioriteiten zijn. Een overzichtelijk actieplan geeft je team het vertrouwen dat de verandering haalbaar is.
4. Middelen: Investeer in succes
Zonder de juiste middelen raak je je team al snel kwijt. Denk aan tijd, budget, technologie, tools en personeel. Als deze ontbreken, ontstaat frustratie. Medewerkers voelen zich beperkt in hun mogelijkheden om succesvol te zijn.
Bijvoorbeeld: als je leidinggevenden extra verantwoordelijkheden geeft zonder hen te voorzien van de juiste tools, zoals toegang tot systemen of training, zullen ze gefrustreerd raken. Zorg ervoor dat middelen een vast onderdeel zijn van je planning, ook al zijn ze vaak schaars.
5. Vaardigheden: Bouw vertrouwen en competentie
Je kunt niet verwachten dat mensen veranderen zonder hen de juiste kennis en vaardigheden te geven. Training, coaching en ondersteuning zijn cruciaal om angst en onzekerheid weg te nemen. Het ontwikkelen van vaardigheden is niet alleen een investering in het succes van je project, maar ook in de groei van je medewerkers.
Zorg ervoor dat je team weet hoe ze de nieuwe situatie kunnen aanpakken. Stel jezelf de vraag: “Heeft iedereen in mijn team de kennis en het vertrouwen om hiermee aan de slag te gaan?” Zo niet, neem dan stappen om hen hierin te ondersteunen.
Hoe het veranderingsmodel van Knoster toepassen?
Een unieke kracht van het Knoster-model is dat het emoties gebruikt om te signaleren waar een verandering stagneert. Zie je verwarring? Dan ontbreekt de visie. Ervaar je weerstand? De urgentie is niet helder genoeg. Chaos wijst op een gebrek aan een actieplan, frustratie op ontbrekende middelen, en angst komt voort uit een gebrek aan vaardigheden.
Met dit inzicht kun je gericht ingrijpen en je aanpak aanpassen om de verandering weer op de rails te krijgen.
Als operationeel manager, HR-manager of bedrijfseigenaar sta je aan het roer van veranderingen die jouw organisatie beter maken. Het Knoster-model geeft je een krachtig instrument om dit proces te begeleiden. Zorg voor een gedeelde visie, creëer urgentie, maak een helder plan, voorzie in middelen en ontwikkel vaardigheden.
Verandering hoeft geen struikelblok te zijn. Met het Knoster-model kun je een sterke basis leggen en je team meenemen op een reis die niet alleen succesvol is, maar ook breed gedragen wordt.
