Hoe pas je de SMED-methode toe?

De SMED-methode zorgt ervoor dat de tijd die nodig is om van de ene product- of procesinstelling naar de andere over te schakelen, vermindert door de efficiëntie en productiviteit te verhogen. Het is vooral populair in de productie- en fabricage-industrie.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over de SMED-methode…

SMED (Single Minute Exchange of Die) is ontwikkeld in de jaren 1950 en 1960. Het ontstond bij Toyota om hun productieprocessen te optimaliseren en te stroomlijnen. Shigeo Shingo introduceerde SMED als een manier om de omsteltijden bij de productie van auto’s te verminderen.. Sindsdien groeide de SMED-methode uit tot een belangrijk instrument in lean manufacturing. SMED wordt gebruikt in verschillende industrieën over de hele wereld.

Het SMED-stappenplan

De SMED-methode bestaat uit verschillende stappen om de efficiëntie van productwissels te verbeteren. Hieronder staan de typische stappen in het SMED-proces:

  1. Scheid online en offline omsteltaken. Identificeer de taken die kunnen worden uitgevoerd terwijl de machine nog draait (offline taken) en de taken die pas kunnen worden uitgevoerd nadat de machine is gestopt (online taken).
  2. Zet online taken om in offline taken. Herontwerp de online taken om ze zo veel mogelijk als offline taken uit te voeren. Zo kunnen ze tijdens de productie worden uitgevoerd.
  3. Standaardiseer werkmethoden: standaardiseer de werkwijzen en procedures voor productwissels om de efficiëntie te verbeteren.
  4. Gebruik geschikte gereedschappen. Zorg ervoor dat de juiste gereedschappen en apparatuur beschikbaar zijn voor elke omstelling. Zo wordt de tijd, die nodig is om ze te vinden en te gebruiken, verminderd.
  5. Verbeter de werkplekorganisatie (5s). Optimaliseer de organisatie van de werkplek om de toegankelijkheid van gereedschappen en materialen te verbeteren en de efficiëntie van het proces te verhogen.
  6. Verbeter continu: blijf het SMED-proces herzien en optimaliseren door middel van continu verbeteringstechnieken en door het monitoren van de prestaties en feedback van het productieproces.
Het SMED-stappenplan

De SMED-mehode en jouw rol, als leidinggevende

Tijdens een SMED-oefening speel jij als leidinggevende een actieve rol in het proces. Je beïnvloedt het succes van de SMED-oefening door de volgende acties te ondernemen:

  1. Betrek je medewerkers: Je betrekt werknemers op alle niveaus bij de SMED-oefening en moedigt hen aan om ideeën en feedback te delen.
  2. Ondersteun de SMED-teams: Je ondersteunt de SMED-teams en zorgt ervoor dat ze de benodigde middelen en tijd krijgen om hun doelen te bereiken.
  3. Stuur de SMED-implementatie: Je ziet toe op de implementatie van de SMED-oefening en zorgt ervoor dat de nieuwe processen en procedures worden gevolgd.
  4. Leid werknemers op: Je organiseert trainingen over de SMED-methode.
  5. Ondersteun continu verbeteren: Je moedigt continu verbeteren aan en integreert de SMED-methode in de bredere inspanningen van de organisatie om de efficiëntie en productiviteit te verbeteren.

De SMED-methode en de pitstops in Formule 1

SMED kan wel en niet worden vergeleken met een pitstop in de Formule 1, afhankelijk van het aspect waarop men focust.

Enerzijds zijn er enkele overeenkomsten tussen SMED en een pitstop in de Formule 1, zoals:

  • Tijd is cruciaal: zowel SMED als een pitstop draaien om het minimaliseren van de tijd die nodig is om een taak uit te voeren.
  • Teamwerk: beide processen vereisen een goed georganiseerd team dat in staat is om snel en efficiënt te werken om het doel te bereiken.
  • Gestandaardiseerde procedures: in beide gevallen is het belangrijk om gestandaardiseerde procedures te hebben om fouten te minimaliseren en efficiëntie te maximaliseren.
De evolutie van een pitstop in de formule 1 door de jaren heen…

Anderzijds zijn er ook belangrijke verschillen tussen SMED en een pitstop, zoals:

  • Complexiteit: een pitstop in de Formule 1 is meestal een vrij eenvoudige taak, terwijl SMED kan variëren van relatief eenvoudige veranderingen tot zeer complexe wijzigingen in het productieproces.
  • Risico’s: tijdens een pitstop in de Formule 1 zijn er minder risico’s voor de monteurs en de coureur dan bij SMED, waarbij complexere machines en apparatuur betrokken zijn.
  • Doel: het doel van een pitstop in de Formule 1 is om de prestaties van de coureur tijdens de race te verbeteren, terwijl het doel van SMED is om de efficiëntie en productiviteit van de productielijn te verbeteren.

Over Shigeo Shingo, de uitvinder van de SMED-methode…

Shigeo Shingo (1909-1990) was een Japanse industriële ingenieur en consultant die bekend staat als één van de grondleggers van het Toyota Productiesysteem (TPS). Hij is de ontwikkelaar van de SMED-methode (Single Minute Exchange of Die), die gericht is op het verbeteren van de efficiëntie van productiwissels.

Hij introduceerde ook concepten zoals poka-yoke (foutbestendigheid) en Just-in-Time (JIT) productie, die nu wijdverspreid zijn in de productie- en fabricage-industrie. Shingo schreef verschillende boeken over zijn werk, waaronder “A Revolution in Manufacturing: The SMED System” en “Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System”.

Shingo ontving verschillende onderscheidingen voor zijn werk, waaronder de Japanse Orde van de Heilige Schatten en de Japanse Nationale Medaille van Eer. Zijn bijdragen aan de productie- en fabricage-industrie hebben een blijvende invloed gehad op de wereldwijde productie- en bedrijfspraktijken.

Shigeo Shingo, grondlegger van SMED

SMED is not just a method for reducing setup time, but a complete management philosophy for improvement.

Shigeo Shingo, grondlegger van SMED
A Revolution In Manufacturing:
The SMED System

“A Revolution in Manufacturing: The SMED System” is een boek geschreven door Shigeo Shingo, waarin hij de SMED-methode (Single Minute Exchange of Die) introduceert.

Het boek legt uit hoe SMED kan worden gebruikt om de efficiëntie van productieveranderingen in de productie te verbeteren en om de omsteltijden te verminderen tot minder dan 10 minuten, waardoor de productiviteit toeneemt.

Het boek beschrijft de SMED-methode in detail en illustreert deze met verschillende voorbeelden en casestudy’s uit de praktijk. Het legt uit hoe SMED kan worden toegepast in verschillende situaties en geeft praktische adviezen over hoe het kan worden geïmplementeerd in een organisatie.

Bekijk hier de podcast Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten) over de SMED-methode.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

  • wat de SMED methode juist betekent en wat het einddoel is;
  • de gelijkenis met een pitstop in de Formule 1;
  • de verschillende activiteiten tijdens een productwissel;
  • uit welke stappen de SMED methode bestaat;
  • het onderscheid tussen online en offline activiteiten;
  • enkele voorbeelden hoe je online activiteiten offline kan maken;
  • de technische kant én de menselijke kant van SMED;
  • de rol van het samenwerken tijdens een productwissel;
  • de toepassing van de SMED-methode in een projectomgeving.

Referenties over de SMED-methode:

  • het boek “A Revolution in Manufacturing: The SMED System” van Shigeo Shingo, vind je hier;
  • het filmpje waarin een pitstop van de jaren ’50 wordt vergeleken met een hedendaagse pitstop, vind je hier;
  • een ander artikel over SMED (“De omsteltijd reduceren in de maakindustrie”), vind je hier;
  • de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Het kernkwadrant van Ofman

Het kernkwadrant geeft inzicht in jouw talenten, valkuilen, uitdagingen en allergieën. Rond het jaar 2000 is dit model bedacht door Daniel Ofman.

Het kernkwadrant van Ofman

Beluister hier de podcast Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten):

Een kerntalent is iets wat je in je hebt! Het is eigen aan wie je bent.

Caroline, Lean Leadership

In deze aflevering spreken Maarten en Caroline over:

  • voornemens voor het nieuwe jaar;
  • het boek “Hé, ik daar!” van Daniël Ofman;
  • wat een talent wél is en wat het niet is;
  • enkele concreter voorbeelden van (kern)talenten;
  • wat het model van Daniel Ofman is;
  • hoe je het model kan toepassen;
  • wat een valkuil is;
  • wat een uitdaging is;
  • wat een allergie is;
  • wanneer je het kernkwadrant van Ofman kan toepassen.

Referenties bij deze aflevering:

  • beluister de podcastaflevering hier via Spotify;
  • beluister de podcastaflevering hier via iTunes.
Het kernkwadrant van Ofman – voorbeeld (“Drive”)

Over het kernkwadrant van Ofman…

Met kernkwadranten van Ofman breng je logica aan in jouw kerntalenten, valkuilen, uitdagingen, en allergieën. Deze aspecten van bovenstaand model worden verder uitgewerkt.

Kerntalenten

Kerntalenten zijn volgens Ofman jouw kerneigenschappen. Ze komen dus echt vanuit jouw kern en zijn daarmee aangeboren. Je kernkwaliteiten staan waarschijnlijk dicht bij jouw waarden. Kerntalenten zijn iemands natuurlijke positieve eigenschappen, die niet zijn aangeleerd.

Voorbeelden van kerntalenten zijn: stabiel, betrokken, geduldig, enthousiasme of daadkrachtig.

Valkuil

Als iemand doorschiet in zijn of haar kernkwaliteit dan stapt hij of zij in zijn eigen valkuil. Het is van belang om in te zien dat deze valkuilen voortkomen uit iets dat je goed kunt, maar dat je op dat moment even té veel inzet.

Elk talent heeft een zonnige en een schaduwzijde. De valkuil is niet het tegenovergestelde van een talent, maar eerder een talent die te ver gaat en het doel voorbij schiet.

Flexibiliteit kan bijvoorbeeld veranderen in wispelturigheid. Wanneer dit het geval is, wordt flexibiliteit ineens een zwakte. In het kort kan een valkuil aangeduid worden als te veel van het goede.

De valkuil wordt eerder opgemerkt dan een talent. Iemand die daadkrachtig is kan al snel worden opgemerkt als opdringerig.

Talenten en valkuilen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat de valkuilen niet te vaak optreden.

De valkuil van stabiliteit is bijvoorbeeld traagheid. Betrokkenheid kan leiden tot de valkuil van bemoeizucht. Geduld kan doorschieten in passiviteit.

Je valkuilen worden meestal ook blootgelegd door anderen: “jij bent altijd zo [valkuil]!”

Uitdaging

Het positief tegenovergestelde van de valkuil is de uitdaging, die een goede aanvulling op de kernkwaliteit is. De uitdaging zorgt voor meer balans. De uitdaging is als het ware een tweede geschenk in aanvulling op het bezitten van het talent. Het positief tegenovergestelde van opdringerig zijn is geduldig of terughoudend.

Om niet in de valkuil te vallen is het noodzakelijk om de uitdaging aan te gaan. Een persoon die goed kan analyseren moet oppassen voor de valkuil besluiteloosheid.

Voorbeeld: stabiliteit (kwaliteit) -> traagheid (valkuil) -> experimenteel (uitdaging).

Je kunt werken aan je valkuil door aan de slag te gaan met je uitdaging. In dit geval: traagheid voorkomen door experimenteel te zijn!

Uitdagingen zijn goede aanvullingen binnen het team waarin jij werkt. Iemand die zeer stabiel is wordt dus goed aangevuld door iemand die experimenteel is.

Allergie

Een uitdaging doorschieten in een allergie. De allergie staat lijnrecht tegenover het talent. Wanneer iemand doorschiet in zijn uitdaging die aan het talent gekoppeld is, ontstaat het gevaar dat de eigenschap in een allergie ontaardt.

De gemiddelde persoon blijkt allergisch te zijn voor het tegenovergestelde van zijn talenten. Een allergie is dus een karaktereigenschap die iemand met een bepaald talent als lastig ervaart. Een energiek persoon zal de neiging hebben om niet goed om te kunnen gaan met passiviteit; hij of zij is allergisch voor passiviteit. Hoe vaker iemand bij een ander met zijn eigen allergie wordt geconfronteerd, hoe groter de kans dat hij of zij in de valkuil belandt.

Een daadkrachtig persoon loopt het risico om opdringerig te zijn, terwijl hij of zij iemand anders beschuldigt passief te zijn. Volgens Ofman kan je veel leren over jezelf wanneer je je ergert aan bepaalde mensen.

Voorbeeld: stabiliteit (kwaliteit) -> traagheid (valkuil) -> experimenteel (uitdaging) -> onbezonnen (allergie).

Iemand die onbezonnen te werk gaat zal iemand die stabiel als kernkwaliteit heeft dus irriteren. Zo iemand ‘zit in de allergie’.

Kerntalenten ontwikkelen

Naast het identificeren en ontdekken van kernkwaliteiten, is ook het ontwikkelen ervan zeer belangrijk.

De beste manier voor mensen om te groeien en te ontwikkelen, is door vast te stellen hoe zij van nature in elkaar zitten: hoe zij denken, voelen en zich gedragen en wat hun talenten zijn. Dit is gemakkelijker uit te voeren met kernkwadranten. Vervolgens bouwen mensen voort op die talenten om sterke punten te ontwikkelen, of het vermogen om consequent perfecte prestaties te leveren.

Het opbouwen en ontwikkelen van de sterke punten van medewerkers blijkt veel effectiever om prestaties te verbeteren dan om zwakke punten te verbeteren. Deze sterke punten kun je identificeren met kernkwadranten.Focussen op de sterke punten van medewerkers door een manager heeft een diepgaand effect op de betrokkenheid van de medewerkers.

De 7 vormen van verspilling

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over De 7 vormen van verspilling?

Over de 7 vormen van verspilling

Lean is een managementfilosofie die erop gericht is om de doorlooptijd verlagen, de kwaliteit te verhogen en alle verspillingen uit het proces weg te nemen.

Er bestaan 7 vormen van verspilling binnen lean: transport, voorraad, beweging, wachten, overprocessing, overproductie en defecten.

De 7 vormen van verspilling

Transport

Het onnodig verplaatsen, oppakken, neerzetten van materialen, producten, mensen en informatie wordt aanzien als een verspilling. Deze wordt vaak veroorzaakt door een slechte inrichting van de werkpost of van het bedrijf. De manier waarop het werk georganiseerd is (verschillende afdelingen, verschillende functies, verschillende verantwoordelijkheden) heeft een grote invloed: hoe meer hand-overs, hoe meer verspilling.

Voorraad

Een teveel aan gestockeerde grondstoffen, hulpstoffen, tussenproducten en eindproducten wordt ook beschouwd als verspilling:

  • voorraad kost geld: de waarde van het materiaal, maar ook de (fictieve) huur van de stockageruimte, …
  • voorraad verhoogt het risico op kwaliteitsproblemen: een stapel die omvalt, een grondstof die vervalt, …
  • voorraad vertraagt verandering of verbetering
  • voorraad verlaagt de controle op het proces

Beweging

Een medewerker die een onnodige beweging uitvoert creëert verspilling. Het meest gekende voorbeeld hiervan is het zoeken naar materiaal, documenten of gereedschap. Dit wordt in de hand gewerkt door een slechte werkplaatsorganisatie én het gebrek aan een standaard werkinstructie. Veel kleine, nutteloze bewegingen leiden al snel tot een groot verlies.

Wachten

Als activiteiten niet goed op elkaar afgestemd zijn veroorzaakt dit onvermijdelijk ‘wachten’. Voorbeelden hiervan zijn:

  • een operator die op een interventie van een technische onderhoudsmedewerker wacht
  • een boekhouder die op een mail met informatie van de klant wacht
  • een defecte machine wacht op een essentieel te vervangen onderdeel, dat nog geleverd moet worden
  • het productieproces wacht op de schroefjes die door onze leverancier niet op tijd zijn geleverd
  • het projectteam wacht op een goedkeuring van het budget door de financieel directeur
  • de tabletteerder wacht op de vrijgave van het granulaat door het labo

Overprocessing

Door processen complexer te maken dan noodzakelijk bekomt men overprocessing. Complexe toevoegingen komen vaak voort uit niet-doordachte oplossingen voor een suboptimaal proces. Voorbeelden:

  • dubbele controles
  • niet-onderbouwde, nutteloze kwaliteitscontroles
  • productie volgens specificaties die te strikt zijn
  • rapportering
  • overbodige reinigingen of kuisactiviteiten
  • dossiers zowel elektronisch als fysiek opslaan
  • eisen toevoegen aan het product, die niet door de klant gevraagd zijn

Overproductie

Als men meer produceert dan de klant vraagt, spreekt men van overproductie. Overproductie wordt veroorzaakt door een slechte kennis van de klantvraag. Ook door in grote batchvolumes te produceren – omdat dit efficiënter lijkt – verkrijgt men deze verspilling. Overproductie leidt tot andere verspillingen: Voorraad, Transport, Beweging, …

Defecten

Dit is de meest vanzelfsprekende vorm van verspilling. Merk op dat defecten of fouten op het einde van proces de hoogste kost met zich meebrengen; zij hebben immers het hele proces reeds doorlopen.

Je kan deze 7 vormen van verspilling makkelijk onthouden door het (Engelse) ezelsbruggetje TIM WOOD: Transport – Inventory – Motion – Waiting – Overproduction – Overprocessing – Defects.

Verspilling is alles waar de klant niet voor betaalt.

Maarten en Caroline

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Lean & Leadership – De 7 verspillingen

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

  • wat een vettig koekje (marsepino) te maken heeft met lean en leadership;
  • wat lean juist betekent en wat de doorlooptijd daarmee te maken heeft;
  • wat verspilling juist betekent;
  • welke verspillingen er zijn in een koekjesfabriek;
  • dat transport-verlies te maken heeft met gedeconnecteerde locaties;
  • waarom voorraad ook een verspilling is;
  • dat Caroline zich ergert aan de verpakking van Oral B tandenborstels, een vorm van over-processing;
  • overproductie, de ergste vorm van verspilling;
  • dat je de theorie van de 7 verspillingen eenvoudig praktisch kan toepassen;
  • doorlooptijd en bottleneck management;
  • de cruciale rol van de operator of uitvoerder, die de ogen en oren zijn voor het oplossen van de problemen;
  • waarom externe partijen mee het verschil kunnen maken.

Referenties:

  • een ander artikel over de 7 vormen van verspilling, vind je hier;
  • een uitgebreid artikel over lean, vind je hier;
  • een artikel over het observeren van verspillingen, vind je hier;
  • een artikel over de doorlooptijd, vind je hier.

E-book Lean Leader in 7 stappen!

Download het e-book!