Lean Leadership organiseert maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met LEAN en LEIDERSCHAP. Wij geloven dat ook jij het verschil kan maken. Voor jezelf. Voor je team of je omgeving.
In ons eerste seizoen van “De Werkvloer” hadden we al een gesprek met Dominic Rossi over zijn boek ” Feedback geven en krijgen”.
We kwamen te weten dat Dominic heel erg gelooft in de kracht van individuele coaching om mensen vooral mentaal sterker te maken. Wanneer mensen het beste van zichzelf durven en kunnen geven, wordt een team succesvol. Hiervoor moet elkeen zich open en kwetsbaar durven opstellen, en voortdurend feedback durven vragen. Dit is de grote kracht van een team.
Vandaag heeft Dominic een nieuw boek geschreven “Op het ritme van je team”. Het boek verschijnt bij Lannoo op 25 mei 2023. Voor ons alvast een mooie gelegenheid om opnieuw met Dominic in gesprek te gaan.
Hieronder vind je een podcast rond ritme, high performance en leiderschap.
Over Dominic…
Dominic Rossi is in eerste instantie een rasechte coach. Basketbal is voor hem een middel om met mensen te kunnen werken. Want dit is waar zijn echte passie ligt, het potentieel van elk van zijn coachees optimaal naar boven brengen. Ritme, flow, veiligheid, vertrouwen en kwetsbaarheid….markeren Dominic’s benadering van coaching.
Hij is ook de oprichter van Corodo, waar hij als individuele high performance coach talentvolle en internationale professionele topsporters, ondernemers en artiesten begeleidt in hun persoonlijke ontwikkeling.
Zo is Dominic al vele jaren de persoonlijke coach van topbasketsters zoals Ann Wouters en Julie Allemand. In zijn aanpak staat het aanvoelen van het ritme centraal om controle te krijgen, in de flow te komen en topprestaties neer te zetten.
Ondertussen werkt hij ook steeds meer binnen bedrijven en organisaties. Op basis van zijn ervaringen met verschillende bedrijfsleiders toont hij dat de principes uit de sport ook bruikbaar zijn in het bedrijfsleven. Het einddoel is om duurzaam te scoren, met respect voor mens en planeet.
Over ritme…
In zijn nieuwste boek “Op het ritme van je team” beschrijft hij hoe je je als coach en leidinggevende bewust moet zijn van je ritme en dat van je team om tot de best mogelijke resultaten te komen.
Ritme laat zich niet zo gemakkelijk vangen in woorden of analyses. Het is iets wat we allemaal voelen. Ritme veronderstelt een zeker cadans waarbij activiteit en rust, versnelling en vertraging elkaar moeiteloos afwisselen. In het juiste ritme ervaren we een flow waarin alles makkelijker lijkt. Omgekeerd hebben we allemaal al wel eens ervaren hoe het voelt om uit je ritme gehaald te worden. Zomaar ineens lijkt niets nog te lukken, we verliezen onze focus….we laten letterlijk de bal vallen.
Zodra je het juiste ritme vindt, ligt de focus volledig op het proces. Je concentratie is niet gericht op de buitenwereld maar is naar binnen gekeerd. Je gaat volledig op in die dingen die jij zelf onder controle hebt en niet in die dingen die buiten je invloedssfeer liggen. En net daardoor komt het bereiken van het resultaat binnen handbereik. Zoals Dominic zegt: “Ritme creëert controle en controle creëert ritme.”
Alles in het leven heeft te maken met ritme. Soms moet je versnellen, op andere momenten vertragen of verdiepen. Het hoeft niet altijd snel en opgejaagd te zijn, bij voorkeur niet zelfs (…). Je eigen ritme bepalen, dat van een ander aanvaarden en die twee in harmonie brengen, is niet eenvoudig.Caroline Pauwels in “Ronduit, overpeinzingen van een possibilist”
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
In de podcast praten Dominic en Caroline over :
wat ritme nu eigenlijk betekent;
wat het betekent om ritme in je team te brengen;
hoe je ritme eerder voelt dan analyseert;
het belang van ritme in de sport;
hoe coachen makkelijker wordt als je mensen in het juiste ritme brengt;
hoe ritme afwisselt tussen actie en rust;
hoe ritme je leert te voelen wat je moet doen;
waarom je als leidinggevende eerst je eigen ritme moet leren kennen;
dicht bij jezelf blijven;
hoe zelfs je outfit impact heeft op je ritme;
het belang van focus, mindset en aandacht voor het proces;
simpele dingen consistent goed doen;
pizza-avonden en leven onder de kerktoren;
de link tussen ritme en controle;
het rugbyteam dat telkens de bovenkant van de deur aantikt;
de link tussen happy hour en ritme.
Referenties:
de website naar het LinkedIn-profiel van Dominic Rossi vind je hier;
de website van Corodo, het bedrijf van Dominic vind je hier.;
de podcast over “Feedback geven en krijgen” vind je hier;
de podcast van Lean & Leadership over Routines, Rituelen en Ritme vind je hier.
Als manager, die agile teams leidt of de organisatie lean wil maken, zal je vroeg of laat met Obeya in aanraking komen. ‘Obeya’ is een Japans woord dat ‘grote kamer’ of ‘oorlogskamer’ betekent. In het managen van organisaties gaat het hier om een grote vergaderruimte (fysiek of digitaal). Maar het is meer. Het is een filosofie met basisprincipes. In dit artikel lees je er alles over.
Beluister hier de podcast over Obeya…
De Obeya helpt om waarde te creëren of het verschil te maken voor de klant.
Maarten, Lean Leadership
In deze aflevering spreken Maarten en Caroline over:
wat Obeya precies betekent;
de film “The Darkest Hour” over Winston Churchill;
de Toyota Prius, waarvoor Toyota de Obeya ontwikkelde;
de verschillende soorten borden, die gebruikt worden;
bord 1: missie en visie;
bord 2: strategische doelen en key performance indicatoren;
de podcast “De Werkvloer” met Tim Wiegel, vind je hier;
een artikel over “De Balanced ScoreCard”, vind je hier.
Wat is een Obeya?
Obeya is een systeem of een concept. Steeds meer mensen beschouwen het als een filosofie die bestaat uit elf principes. Deze elf principes helpen je organisatie om een duurzame en inclusieve besluitvorming na te streven. Een nuttig instrument dus als je geen enkele medewerker zich ongehoord wil laten voelen.
De meeste mensen die al met Obeya in aanraking zijn gekomen, kennen het als een fysieke of digitale werkplek in de organisatie. Het is de plek waar strategie en uitvoering elkaar ontmoeten. Je kan het een beetje zien als de cockpit van de organisatie. Als de elf principes goed uitgevoerd worden, dan ontstaat er een mooi evenwicht tussen strategie en uitvoering.
Een voorbeeld van een Obeya
Wat zijn de 11 principes?
De elf principes zijn geen wetten, maar zijn eerder bedoeld als een leidraad om een goede cultuur te ontwikkelen. De principes zorgen ervoor dat iedereen weet en begrijpt hoe het systeem werkt en biedt een frame om de organisatie klantgericht te organiseren.
De elf principes zijn in vier categorieën onder te verdelen, namelijk:
Mindset
Alignment
Workspace
Inhoud
Mindset
In de Obeya-ruimte komen mensen samen om met respect ten opzichte van elkaar essentiële informatie te bespreken, eruit te leren en ernaar te handelen.
De mensen in de Obeya-ruimte zijn constructief en hebben samen één doel voor ogen: de organisatie continu verbeteren en obstakels uit de weg te ruimen.
Alignment
Iedereen communiceert doelgericht.
Het doel is herkenbaar verbonden met de organisatiestrategie.
De Obeya verbindt de strategie met de uitvoering van het project, waarbij de klantervaring centraal staat.
De Obeya-bijeenkomsten hebben een ritme dat synchroon loopt met de operationele hartslag van de organisatie.
Workspace
De Obeya-visuals zorgen voor een logische en praktische informatie- en gespreksstroom.
De Obeya weerspiegelt een goed begrip van de werkstroom, en dit van aanvang tot en met oplevering.
De Obeya is een aantrekkelijke en beschikbare ruimte, fysiek en/of digitaal.
Inhoud
Alle zakelijke beslissingen die in de Obeya genomen worden, zijn gebaseerd op objectieve analyses.
Gegevenseigenaren zorgen ervoor dat de informatie gemakkelijk te gebruiken, direct beschikbaar, up-to-date en visueel aantrekkelijk is.
Ruimte voor creativiteit
Dit is een fysieke of digitale ruimte waarin meerdere informatiebronnen van verschillende afdelingen binnen de organisatie samenkomen, zodat er een geïnformeerd en dus optimale besluitvorming gerealiseerd kan worden. Meerdere partijen zijn betrokken. Als je als organisatie dus agile of lean wil werken, helpt Obeya je om geen enkele partij te vergeten in het besluitvormingsproces.
Anders dan een hiërarchisch georganiseerd managementmodel, helpt het de informatiestromen in een vlakke organisatie te managen. Een Obeya helpt je op elk moment antwoorden te formuleren op deze vragen:
Zijn we verbonden?
Werkt iedereen aan dezelfde projecten/taken?
Halen we levering/deadlines?
Bereiken onze beslissingen iedereen?
Kijken we naar de juiste informatie?
Welke problemen willen we oplossen?
Zijn de juiste mensen betrokken?
Hoe ziet de Obeya-ruimte eruit?
Je kan het zien als het brein of de cockpit van de organisatie. Dit is de plek in je organisatie waar alle informatie samenkomt, geïnterpreteerd wordt en waarbij vervolgens doelstellingen en acties geformuleerd worden. Dit helpt je om weloverwogen beslissingen te nemen, waarbij je altijd rekening houdt met wat de klant vandaag wil.
Een fysieke Obeya is meestal op de volgende manier ingedeeld:
Linkerwand: hierop hangen niet alleen de kernwaarden van de organisatie, maar ook de jaarplannen en strategieën, langetermijndoelstellingen, enzovoort
Linkerdeel van de middelste wand: hierin staan de KPI’s en de (voorlopige) resultaten daarvan. Ook informatie van de status van de processen wordt hierop bijgehouden.
Rechterdeel van de middelste wand: hierin hangen alle verbeterprojecten. Ook de status van deze verbeterprojecten kan je hier aflezen.
Rechterwand: hier hang je de op te lossen knelpunten en acties.
Een centrale ruimte
Een Obeya-ruimte is dus een centrale locatie waar iedereen die betrokken is bij het waardecreatieproces, kan samenkomen om te brainstormen, ideeën te genereren, vragen te stellen en te debatteren. Fysieke Obeya’s bestaan meestal uit muren beplakt met posters, whiteboards, grafieken. Kortom, alle relevante informatie voor het project, wordt op een duidelijke en logische manier weergegeven in de Obeya.
Stimuleert creativiteit
Deze kamers stimuleren creativiteit, doorbreken barrières en vergroten de samenwerking op alle niveaus terwijl ze probleemoplossende vaardigheden ontwikkelen bij alle deelnemers aan de vergadering. Een ruimte kan bedoeld zijn om de Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) te verkorten. Er is zelfs een fysieke methode waarbij de wanden zijn gestructureerd volgens PDCA-principes.
Creëert routine
De Obeya gaat echter niet alleen over de kamer, of de visuele weergave van informatie. Uiteindelijk gaat het bij kamers om het installeren van routines om samen te werken, het bedrijf te beheren en problemen effectiever op te lossen. Daarom wordt het ook wel als volgt gedefinieerd:
Een Obeya is een plek waar strategie en uitvoering visueel met elkaar verbonden zijn, wat bijdraagt aan een prestatie-gerelateerde besluitvorming, waarbij meerdere informatiebronnen worden gecombineerd om toegevoegde waarde te creëren.
Hoe werkt een Obeya?
De Obeya is dus een geavanceerde, visuele weergave van het relevante, geplande werk en werk in uitvoering binnen een organisatie. Deze ruimte – fysieke of digitaal – ondersteunt het besluitvormingsproces. De ruimte inspireert de deelnemers aan de vergadering om zich steeds te verbeteren, terwijl de gedeelde strategie wordt omgezet in uitvoering en professionalisering.
Visueel Management is een belangrijke lean-praktijk die wordt gebruikt om iedereen te informeren en bij het proces te betrekken. Het is namelijk de manier om een grote groep mensen te tonen wat er aan de gang is.
Vijf reden om een Obeya-ruimte in te richten:
Het is een krachtige aanpak voor strategische afstemming. De Obeya verbindt strategie aan uitvoering met zichtbare oriëntatie op klantervaring.
Het biedt een sterke ruggengraat voor medewerkersbetrokkenheid. In de Obeya komen mensen samen om bij te dragen aan de impact van de organisatie in de wereld.
De motor voor zakelijke prestaties. De Obeya maakt een inzichtelijke meting van productiviteit en bedrijfswaarde mogelijk, die door iedereen positief kan worden beïnvloed.
De Obeya zorgt voor radicale transparantie. Hierdoor is iedereen op de hoogte van alles, en leert iedereen voortdurend van de anderen. Controle wordt overbodig, want de informatie is steeds voor iedereen beschikbaar.
Het zorgt voor verbinding tussen de verschillende teams in je organisatie, want elk team is vertegenwoordigd tijdens de ‘Obeya’-vergaderingen.
Routines, rituelen en ritme zijn erg belangrijk op de werkvloer. Een routine is een handigheid die je door ervaring hebt gekregen, een terugkerende bezigheid. Een ritueel is een opeenvolging van handelingen in een bepaalde volgorde. Ritme is een specifieke herhaling door middel van accenten, die een zeker patroon of regelmaat vertonen.
Beluister hier de podcast Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten):
Routines zijn automatismen, die rust en controle geven. Ook op de werkvloer!
Caroline, Lean Leadership
In deze aflevering spreken Maarten en Caroline over:
hun ochtendroutines;
spaghettisaus maken;
het belang van routines, rituelen en ritme op de werkvloer;
dat Maarten niet zo opmerkzaam is als het over routines gaat;
het gevaar van routines;
dat het plezant kan zijn om met alle gewoonten te breken;
rituelen binnen de katholieke kerk en binnen bedrijven;
het bewaken van ritme of kadans tijdens een verandering of een project;
de ritmeversnellingen en ritmeblokkeringen op de werkvloer;
een artikel over bottleneck management, vind je hier.
Over Routines, rituelen en ritme…
Routine
Een routine is een handigheid die je door ervaring hebt gekregen, een terugkerende bezigheid. Routines zijn afspraken en gewoonten in de groep, die bijdragen aan een goede groepsorganisatie.
De meeste mensen denken bij het woord ‘routines’ juist aan vastzitten, aan altijd maar hetzelfde doen, maar je kunt ze beter zien als een stevige basis om op terug te vallen. Wanneer je ervoor zorgt dat je die basis op orde hebt, hoef je je daar niet meer druk om te maken. Routines geven je de ruimte om te focussen op wat je écht belangrijk vindt. Het maakt niet uit hoe druk je het hebt of hoe gestrest je je voelt: je routines heb je en dus is je basis goed. Dankzij die routines sta jij no matter what elke dag weer energiek naast je bed. Ze helpen je zelfs bij het omdraaien van een negatieve bui!
Hoe kun je een nieuwe routine aanleren?
Bepaal waarom je dit graag dagelijks wilt doen.
Focus je op één nieuwe gewoonte die je wilt aanleren.
Bedenk welk moment het handigst is.
Maak reminders om aan deze routine herinnerd te worden.
Niet te veel nadenken, maar gewoon doen.
Geef het de tijd.
Ritueel
Een ritueel is een opeenvolging van handelingen in een bepaalde volgorde.
Rituelen lijken op vaste gewoontes. Ze hebben het echter in zich dat men meent er niet meer buiten te kunnen. Zo kan een wandeling voor het slapen gaan een vaste gewoonte zijn. Als men gaat denken dat men zonder dat blokje om niet goed zal kunnen slapen, dan wordt het een geritualiseerde gewoonte. Rituelen kunnen soms leiden tot automatismen, die ondoordacht worden gebezigd, zonder zich nog te realiseren waarom een bepaald ritueel nog wordt uitgevoerd. Een ritueel kan vaak een eigen leven gaan leiden, zonder dat nog ervaren wordt wat de oorspronkelijke betekenis van dat ritueel is geweest: te denken valt bijv. aan het aansteken van kaarsjes op straat na een ingrijpende gebeurtenis, zonder daarbij de oorspronkelijke kerkelijke achtergrond nog te ervaren.
Rituelen zijn heel belangrijk. Het vertrouwde karakter van het ritueel is van belang, zowel voor een individuele persoon, die zich erdoor op zijn/haar gemak voelt, als voor een samenleving, waarbinnen de (gedeelde) rituelen een bindmiddel tussen de personen zijn.
Ritme
Het ritme is een specifieke herhaling door middel van accenten, die een zeker patroon of regelmaat vertonen.
In de muziek is het ritme – naast bijvoorbeeld het metrum, het toonstelsel, de melodie – één van de middelen die de componist bij het componeren van muziek tot zijn beschikking heeft.
Bij activiteiten samen met anderen wordt het ritme in tijd mede bepaald door die anderen. Dit kan ook het geval zijn in omgekeerde zin: het vermijden van spitsuur of hoogseizoen wegens kosten en/of ongemak.
Een dag- en weekritme wordt onder meer bepaald door opgelegde werktijden en door openingstijden, dienstregelingen en dalurenkorting. Een dag- en jaarritme wordt verder onder meer bepaald door daglicht en buitentemperatuur. Op scholen is er vaak een weekrooster.
In diverse religies is er een weekritme qua rustdag / heilige dag (meestal zondag, zaterdag of vrijdag).
Iemand kan ook zonder externe factoren hechten aan een bepaald vertrouwd ritme.
In een lean omgeving bepaalt de bottleneck (= de traagste stap in het proces) het ritme van het proces. Het ritme van een verandering heeft invloed op de aanvaarding bij het doelpubliek.
Beluister hier de aflevering via ons YouTube-kanaal:
Lean Leadership organiseert maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met LEAN en LEIDERSCHAP. Wij geloven dat ook jij het verschil kan maken. Voor jezelf. Voor je team of je omgeving.
Een Obeya is een grote kamer, waarin informatie en medewerkers worden samengebracht. Ingericht met visual management helpt de kamer een operationeel of projectteam om de juiste beslissingen te nemen.
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Tim Wiegel, zaakvoerder van Obeya Coaching.
Bekijk hier de podcast De Werkvloer over Obeya met Tim Wiegel
Over Obeya…
Obeya betekent in het Japans “grote kamer” (大部屋). Het Principe ontstond in de jaren 90 bij Toyota, bij het ontwerpen en industrialiseren van de Toyota Prius. Hoofd ingenieur Takeshi Uchiyamada vond op een bepaald moment in het project dat beslissingen beter overlegd en sneller moesten konden worden genomen. De doelstellingen van het project waren immers erg veeleisend voor het team. Takeshi verwachtte meer ondersteuning van het hoger management, zodat zij voldoende middelen en tijd zouden voorzien. Daartoe bouwde hij een ‘Grote Kamer’.
Een definitie van Obeya
Een Obeya wordt gezien als een veilige plaats waar alle betrokken leiders op een geïnformeerde manier de noodzakelijke discussies voeren zodat het project of de operationele organisatie vooruitgang kan boeken.
Obeya is een tool uit de Lean Manufacturing toolbox en wordt vaak vergeleken met de brug van een schip of met een war room.
In de Obeya ontmoeten leiders elkaar – binnen een project context, maar ook binnen een operationele context – om de communicatie en het nemen van beslissingen te bevorderen. Medewerkers komen op vaste tijdstippen samen en doorlopen samen een voorgedefinieerde routine. De kamer bevat een aantal visuele hulpmiddelen om het proces te ondersteunen en te vergemakkelijken.
Een voorbeeld van een Obeya-kamer.
De elementen van een Obeya
Een Obeya-kamer kan bijvoorbeeld uit de volgende elementen bestaan:
Strategische richting: waar wil je naartoe als organisatie? wat is de missie of visie van je bedrijf?
Prestaties: wat gaat goed en wat zijn de uitdagingen? wat houdt ons tegen om de strategische richting te halen?
Moeilijke problemen: welke structurele problemen (afwijkende prestaties) beperken de werking van onze organisatie? Hoe lossen we deze problemen op?Plan naar waarde: hoe gaan we onze tijd en middelen inzetten om in de strategische richting te evolueren?
Acteer & reageer: hoe gaan we op flexibele wijze om met de realiteit van vandaag? welke dagelijkse moeilijkheden houden ons tegen om ons plan naar waarde uit te voeren?
Het doel van een Obeya
In de Obeya wordt visueel de link gelegd tussen strategie en operatie. Werken met Obeya leidt tot overzicht en een effectieve manier van samenwerken. Dit komt door de inzet van visualisatie en het gebruik van effectieve vergadermethoden.
Door het visualiseren van alle relevante informatie creëer je inzicht en overzicht. In de kamer wordt duidelijk wat de doelen zijn, welk werk er ligt en wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarnaast is de voortgang van projecten goed zichtbaar en worden prestaties continu verbeterd. Het team wordt geholpen om prioriteiten te stellen en gefundeerde keuzes te maken. Vergaderingen in een Obeya zijn kort en resultaatgericht.
Over Tim…
Tim Wiegel noemt zichzelf een generalist. Hij heeft veel ervaring in Lean en Agile. Toen hij een aantal jaren geleden de Obeya methodiek leerde kennen, werd hij specialist. Hij verloor er zijn hart aan, omdat hij ondervond dat deze techniek echt werkte.
Tim richtte in 2016 Obeya Coaching op. Hij ontwikkelde de Leading with Obeya methode en werkte dit uit in zijn gelijknamige boek. Dit boek is in verschillende talen vertaald en de methode wordt wereldwijd toegepast. Obeya Coaching helpt organisaties effectiever worden in het opstellen en behalen van hun strategische doelen.
Tim Wiegel en (een deel van) zijn team
Tim Wiegel heeft 15 jaar ervaring als trainer, coach en consultant en heeft zich toegewijd aan Leiderschap met Obeya. Hij is getuige geweest van baanbrekende veranderingen binnen teams, van boardroom tot operatie, wanneer strategie leidt tot zinvolle actie en prestaties door te gaan werken met Obeya. Zijn missie is het bijdragen aan een betere wereld door de ontwikkeling van beter leiderschap, met name bij organisaties die hierin het verschil kunnen en willen maken.
Obeya gaat verder dan visualisatie aan de muur, het gaat ook over een andere manier van samenwerken
Tim Wiegel, expert Obeya
Leiderschap met Obeya
Leiderschap met Obeya – Een methode om strategie te vertalen naar betekenisvol werk en zichtbare resultaten.
Dit boek gaat zowel over leiderschap als over het inrichten en gebruiken van de grote kamer, de Obeya. Werken met Obeya is een manier om het menselijk leiderschapspotentieel in alle lagen van jouw organisatie maximaal te benutten. Leiderschap met Obeya legt uit hoe je dat goed kunt doen.
In de podcast komen de volgende items aan bod:
een definitie voor Obeya, wat een groter kamer is;
hoe Obeya in de jaren 90 ontstond bij Toyato;
hoe je Obeya kan gebruiken om je organisatie beter te laten functioneren;
uit welke elementen een Obeya bestaat;
wat een strategische richting en het hogere doel juist is;
het nut van strategische capaciteiten;
het kiezen van de juiste prestatie-indicatoren;
herkennen en erkennen van problemen;
hoe het “Plan naar Waarde”-bord bijdraagt aan het realiseren van je strategische richting;
hoe het “Acteer en Reageer”-bord je je laat focussen op de korte termijn;
volgens welke routines de Obeya kamer wordt gebruikt;
hoe Obeya kan helpen bij het ontwikkelen van leiderschap.
Referenties:
het LinkedIn-profiel van Tim Wiegel, vind je hier;
de website van Obeya coaching, het bedrijf van Tim, vind je hier;
Basisinfo: wat is een evaluatiegesprek of een performance review?
Een evaluatiegesprek of een performance review is een formeel assessment waarbij een leidinggevende het werk van een medewerker evalueert. De volgende elementen komen hierin terug:
sterktes en zwakte identificeren;
feedback geven en krijgen;
doelstellingen zetten voor de toekomst.
In het evaluatiegesprek of beoordelingsgesprek bespreek je de prestaties van je medewerker.Je maakt de balans op, zodat de medewerker heldere feedback krijgt. Hij of zij kan dan aan de slag met eventuele aanpassingen.
Voer je deze gesprekken enkel uit wanneer er zich problemen voordoen in het functioneren van de medewerker? Of doe je dit op regelmatige basis?
Als goede leider toon je tijdens zulke gesprekken empathie, maar ook daadkracht. Duidelijkheid staat voor op!
Tijdens een evaluatiegesprek maak je samen met je medewerker een eindbalans van de afgelopen periode. Tijdens dit gesprek bespreek je de actiepunten. Die stelde je vast tijdens informele gesprekken. Evaluatiegesprekken zijn voor beide partijen vaak erg spannend. Een goede voorbereiding zorgt er dan ook voor dat het gesprek vlot verloopt. We geven je alvast enkele tips en handvaten om van je evaluatiegesprekken een succes te maken.
Bekijk hier de podcast Lean & Leadership (bonus-materiaal):
In deze aflevering komt een artikel uit Harvard Business Review uit juni 2022 aan bod waarin dieper wordt ingegaan op het evaluatiegesprek: “How to conduct a great performance review?”.
Hoe kan je vermijden dat een evaluatiegesprek een festival van gemiste kansen wordt?
De Balanced Scorecard biedt een overzichtelijk dashboard waarmee je je organisatie naar toekomstig succes kan leiden.
Waarom was er nood aan verandering?
Vroeger keken leidinggevenden (op regelmatige basis) hoofdzakelijk naar de financiële resultaten van het bedrijf: omzet, winst, marge, ROI, …
Echter, dit terugkijken naar resultaten uit het verleden bleek onvoldoende om ook in de toekomst competitief het hoofd te kunnen bieden aan de veranderende markten.
Hiervoor moesten ze ook andere parameters bewaken. Enkel zo konden ze de toekomst van het bedrijf verzekeren door continue verbeteringen en innovaties . Op basis van deze bekommernissen werd in 1992 door Robert Kaplan en David Norton, samen met een selecte groep ondernemers, de “Balanced Scorecard” ontwikkeld.
Wat is een “Balanced Scorecard”?
Een Balanced Scorecard (BSC) geeft je alle informatie nodig om je bedrijf succesvol te maken. Hiervoor bewaakt de BSC de performantiecriteria van een bedrijf vanuit 4 perspectieven:
Het financiële perspectief – Hoe kijken de aandeelhouders naar ons?
Het klantenperspectief – Hoe zien klanten ons?
Het interne perspectief – Waarin moeten we excellent zijn?
Het perspectief van innovatie en kennis – Kunnen we blijven verbeteren en waarde opbouwen?
Voor elk van deze perspectieven formuleer je een zeer beperkt aantal (meetbare) doelstellingen. En natuurlijk zorg je ervoor dat deze in lijn liggen met de visie en de strategie van de organisatie.
Vervolgens “scoor” je de resultaten van deze doelstellingen. En daar waar het onvoldoende blijk, moet je de nodige actie ondernemen.
Het is evident dat de hele organisatie de BSC onderschrijft en uitdraagt. Elkeen weet wat er van hem of haar verwacht wordt. Elkeen draagt bij tot het realiseren van de doelstellingen.
Waarom is dit een “balanced” scorecard?
Dit spreekt voor zich. De BSC bewaakt de balans tussen:
Korte- en langetermijn objectieven
Financiële en niet-financiële gegevens
Verleden en toekomst (lagging en leading indicators)
Interne en externe performance perspectieven
Welke voordelen biedt een Balanced Scorecard?
Aan de hand van de BSC kan je gerichte actieplannen opstellen. Hiermee kunnen de nodige verbeteringen en aanpassingen gebeuren om tekortkomingen in de verschillende domeinen aan te pakken. Denk bijvoorbeeld aan een adequaat trainingsplan om de kennis op peil te brengen en te houden.
En omdat iedereen op de hoogte is van de doelstellingen en éénzelfde taal gebruikt, verbetert de communicatie zowel intern als extern.
Dit leidt uiteindelijk tot een betere bedrijfsvoering en garanties voor een succesvolle toekomst.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Delegeren.
Over Delegeren
Delegeren is iemand anders inzetten voor het behalen van de resultaten.
Delegeren bestaat uit de volgende stappen:
bepaal welke taken je kan delegeren en welke niet;
schat de bekwaamheden van je teamleden goed in;
organiseer een delegeergesprek;
laat los en controleer op de juiste momenten;
evalueer en verbeter.
Stap 1: Bepaal welke taken je kan delegeren en welke niet
Ik ben er zeker van dat als je hier en nu een lijstje zou moeten aanleggen van te delegeren taken, dat die lijst quasi eindeloos is. Sommige taken, die je nu uitvoert, kunnen ook door anderen binnen je team gedaan worden. Enkele taken kunnen zelfs beter door een ander teamlid gebeuren; misschien omdat dit teamlid nu eenmaal betere informatie of kennis heeft over de taak. Maar je kan niet elke taak delegeren. Sommige taken horen nu eenmaal bij de rol die je bekleedt en moet je zelf opnemen. Denk maar aan: verlof toekennen, evaluatiegesprekken houden, beslissen over een kritisch kwaliteitsprobleem beslissen, budgetten beheren, het wekelijks teamoverleg leiden, … Andere taken liggen gevoelig en voer je dan ook best zelf uit: het behandelen van een conflict in het team, een slecht nieuws gesprek, een ziekteverzuimgesprek, …
Stap 2: Schat de bekwaamheden van je teamleden goed in
Je wil een moeilijke, belangrijke taak niet aan iemand geven die hier niet bekwaam voor is. Andersom, moet je je er ook voor hoeden om teveel kleine taken aan dezelfde overgekwalificeerde persoon te geven. Dit zal op den duur wegen op de motivatie van die persoon. Om in te schatten aan welk teamlid je een bepaalde taak geeft, is het belangrijk dat je je team goed kent. De manier waarop je een taak delegeert aan een medewerker hangt af van zijn bekwaamheid, maar ook van zijn bereidheid. Een onervaren medewerker zal meer gedetailleerde instructies nodig hebben dan een ervaren collega. Je zal – tijdens de uitvoer – zo’n medewerker ook van dichter moeten opvolgen. Een niet-gemotiveerde medewerker zal meer overtuigingskracht nodig hebben dan zijn gemotiveerde collega.
Stap 3: Organiseer een ‘delegeergesprek’
Je kan best een ‘delegeergesprek’ organiseren om de taak over te dragen naar de gekozen medewerker. Of je dit formeel of informeel doet, hangt af van de grootte van de taak. De volgende 4 punten komen aan bod:
Je bespreekt met de medewerker de concrete doelstelling van de taak en legt hem/haar ook het waarom van de taak uit.
Je geeft instructies. Een ervaren medewerker heeft minder instructies nodig dan iemand die diezelfde taak voor een eerste keer uitvoert. Indien nodig stel je samen een stappenplan voor het aanpakken van de taak op.
Vergeet ook niet om de bevoegdheden te bespreken. Maak afspraken over waarover je medewerker wel of niet zelfstandig mag beslissen.
Je spreekt controlemomenten af. Hierop voeren jullie samen een tussentijdse evaluatie van de taak uit.
Als de gedelegeerde taak een niemendalletje is, heeft dit ‘delegeergesprek’ niet veel om het lijf. Je kan het dan in een paar zinnen afwerken. Als de gedelegeerde taak een heus project behelst, zal je meer tijd moeten steken in bovenstaande punten.
Stap 4: Laat los en controleer op de juiste momenten
Op dit moment is de taak overgedragen. Je neemt dan best afstand. Geef je medewerker de kans en het vertrouwen om de taak zelfstandig uit te voeren. Wees wel beschikbaar voor eventuele ondersteuning. Probeer je niet te moeien en ook niet tussentijds te evalueren, tenzij op de momenten die jullie onderling hebben afgesproken. Op de controlemomenten bespreek je samen de voortgang van de taak. Wees steeds positief, maar geef gericht feedback, coach en stuur bij. Indien het echt de verkeerde richting uitgaat en het bijsturen niet lukt, moet je geen schrik hebben om de taak terug af te nemen.
Stap 5: Evalueer en verbeter
Je evalueert samen met de medewerker het resultaat van de taak. Werd het eindresultaat bereikt binnen de verwachte timing? Vraag zelf ook feedback over je eigen functioneren. Zo kan je je manier van delegeren ook bijsturen en verfijnen.
Je ziet: delegeren is een vak! En je hebt vlieguren nodig, alvorens je dit vak echt onder de knie hebt. Het loslaten van de taak vind ikzelf het moeilijkst in heel dit proces. Ik houd graag controle en overzicht Dat moet je dan toch op een bepaald moment durven loslaten. Stiefmoederlijk over de schouder meekijken, heeft immers een averechts effect: de medewerker wordt onzeker en krijgt (terecht!) het gevoel dat je hem of haar niet vertrouwt.
Een goede baas is een luie baas. Hoe meer taken je kan delegeren naar je team, hoe beter!
Maarten en Caroline over De Commitment Curve
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Lean & Leadership – Delegeren
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
een topic waar zowel Maarten als Caroline veel fouten tegen maken;
eindverantwoordelijkheid, dat je niet kan delegeren;
taken delegeren naar een ander team;
welke taken je wel én welke taken je niet kan delegeren;
delegeren en je team laten ontwikkelen naar een hoger niveau;
hoe je bepaalt naar wie je het beste delegeert;
hoe je een delegeergesprek houdt en het best instructies geeft;
een voorbeeld van echte eindverantwoordelijkheid;
hoe je als leider je leiderschap kan laten zien en je team enorm kan boosten;
dat het loslaten van controle voor Maarten één van de moeilijkste stappen van delegeren is;
dat het zinvol is om zelfs kleine taken te delegeren, ook al kost dit in eerste instantie tijd;
het aanvaarden dat anderen een taak uitvoeren op een andere manier dan jij.
Referenties:
een uitgebreid artikel over delegeren, vind je hier;
een uitgebreid artikel over delegeren in de Harvard Business Review, vind je hier.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over De commitment curve.
Over de commitment curve
De betrokkenheidscurve of de “commitment curve” van Connor en Patterson toont de opeenvolgende fasen die medewerkers doorlopen tijdens een verandering.
Het model bestaat uit 3 fasen:
de voorbereidingsfase;
de acceptatiefase;
de commitment-fase.
De betrokkenheidscurve
De voorbereidingsfase
Het team komt voor het eerst in contact met de verandering en is zich bewust van wat de verandering juist inhoudt. Dit kan aan de hand van een presentatie, een visuele beschrijving van de verandering of een bezoek aan een gelijkaardig team of bedrijf waar deze verandering al heeft plaats gevonden. Het team bereidt zich mentaal voor op de verandering.
De acceptatiefase
Het team begrijpt in deze fase heel goed welke invloed, positief en negatief, de verandering heeft op het eigen werk. De medewerkers begrijpen ook welk het nut is van de verandering en wat ze er zelf aan hebben. Bovendien staan ze positief tegenover de verandering. De verandering wordt in deze fase opgestart en de teamleden experimenteren zelf. Ze gaan ermee aan de slag.
De commitmentfase
In deze fase is het team onbewust onbekwaam geworden. De verandering is onderdeel van het dagelijks werk. Medewerkers zijn gewend aan de verandering. Ze ontwikkelen nieuwe ideeën en nemen initiatief om de verandering te verbeteren.
Mensen hebben tijd nodig om te wennen aan een verandering. Je moet hen ook die tijd gunnen.
Maarten en Caroline over De Commitment Curve
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Lean & Leadership – De commitment curve
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
Rome, een stad die niet op één dag is gebouwd;
over Maartens ongeduld en wat 9 zwangere vrouwen daarmee te maken hebben;
dat alle veranderingen, zowel kleine als grote veranderingen, tijd vergen;
hoe de commitment curve er uit ziet en dat het model erg lijkt op het beklimmen van een berg;
hoe een tool als teamoverleg kan worden geïmplementeerd door gebruik te maken van de commitment curve;
hoe je het team kan voorbereiden op een verandering;
op welke manier je je medewerkers kan bewegen naar een positieve acceptatie van een verandering;
waarom experimenteren zo belangrijk is bij een verandering;
de rol van de kartrekkers;
dat je oog moet hebben voor elke medewerker van je team;
hoe je de commitment curve kan gebruiken om je team echt vooruit te stuwen.
Referenties:
een artikel over de Kübler-Ross verander-curve, vind je hier.
