5s is een ander woord voor werkplekorganisatie. Het is een methodiek om je werkomgeving te organiseren, maar ook op lange termijn georganiseerd te houden. Bij een 5s implementatie is het in de eerste plaats belangrijk dat je goede afspraken maakt in overleg met het team. Je legt de door het team uit te voeren taken ondubbelzinnig vast in een procedure, werkinstructie of een opvolgformulier. Daarbij zorg je dat het team voldoende tijd heeft om deze taken uit te voeren én dat deze tijd ook wordt ingepland. De leidinggevenden zorgen voor opvolging, bijsturing, feedback en begeleiding.

Door deze stappen te respecteren, neem je een goede start. Maar hoe zorg je dat je team 5s langer dan 5 maanden in stand houdt?

Vaak wordt een 5s traject met het nodige enthousiasme gestart. Het team neemt de eerste hordes zonder problemen. De werkplek wordt opgeruimd. Alles krijgt een vaste, mooi geïdentificeerde plaats. Nutteloos, rondslingerend materiaal en gereedschap wordt weggegooid of verkocht. De werkplek wordt grondig gekuist, voor het eerst in jaren. Iedereen draagt zijn steentje bij. Het resultaat is onmiddellijk zichtbaar. Iedereen tevreden. De week erna start het takenschema. Het management toont veel belangstelling en komt regelmatig op de werkvloer.  Maar langzaamaan verwatert het proces. Het schema wordt niet meer gevolgd, medewerkers nemen geen initiatief meer, het management blijft weg… Een zomer- of kerstverlof passeert en na vijf maanden ben je terug naar af. Het project is gefaald.

Waarschijnlijk werd stap 5, standhouden of stimuleren, onvoldoende grondig uitgevoerd. De vijfde S zorgt ervoor dat je team ook op lange termijn succesvol kan zijn. Hoe ziet zo’n 5^e stap eruit? Ik som enkele ideeën op.

IDEE 1: Gebruik een opvolgformulier

Laat je teamleden documenteren welke dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse 5s-taken zij hebben uitgevoerd. Elke keer als de kast wordt opgeruimd, het materiaal wordt aangevuld of de buitenkant van de machine wordt gereinigd, noteren zij dit op een opvolgformulier. Met hun naam, hun handtekening of hun initialen.

IDEE 2: Plaats een 5s bord

Het opvolgformulier hang je op een 5s bord, dat je in de betrokken zone plaatst. Dit verhoogt de zichtbaarheid bij het hele team en creëert een zekere sociale controle. Bovendien zal een teamleader of teammanager makkelijk kunnen verifiëren of alle afgesproken taken zijn uitgevoerd. Feedback geven, zowel positief als negatief, is dan makkelijker.

IDEE 3: Installeer een frequente en formele management rondgang

De aanwezigheid van het management op de werkvloer is essentieel om het 5s-intiatief in stand te houden of te stimuleren. Bij de start van de implementatie zal ‘even informeel langslopen’ het project voldoende stimuleren. Gaandeweg is het belangrijk om dit te formaliseren. Bezoek met een wisselende delegatie van het management op een vast moment de werkvloer. Zorg dat elke 5s-zone aan bod komt. Beperk het bezoek tot een 10-tal minuten. Bekijk daar de situatie, spreek met de medewerkers, geef hen feedback, maar vraag ook zelf feedback. Documenteer je bevindingen op het 5s-bord.

IDEE 4: Integreer 5s zoveel mogelijk met andere methodes of systemen

Door 5s te integreren in bestaande methodes of systemen, zorg je ervoor dat 5s echt verankerd wordt binnen de organisatie. Voeg bijvoorbeeld een 5s-agendapunt toe aan de wekelijkse teamleadermeeting. Vermeld een 5s-rubriekje op het shiftoverdracht-document. Bepaal 5s-doelstellingen voor de jaarlijkse evaluatie. Voeg een 5s-rol toe aan de competentiematrix. Combineer de 5s-rondgang met een veiligheidsrondgang. Voorzie een 5s-rondgang in de introductietraining van elke nieuwe medewerker. Pols naar de 5s-ervaring tijdens een sollicitatiegesprek. Zorg dat 5s-foto’s worden opgenomen in het maandelijkse bedrijfskrantje. Er zijn mogelijkheden te over…

Toen ik 15 jaar geleden als teamleader startte in een farmaceutisch bedrijf in Antwerpen, leidde ik een team van zo’n 50 medewerkers. In het begin deed ik dat alleen. Ik liep de benen van onder mijn lijf. Ik probeerde alle spreekwoordelijke ballen tegelijk in de lucht te houden. Dat was niet makkelijk. Mijn werk was nooit af. Ik leek altijd achter de feiten aan te hollen. Mijn team was te groot. Gelukkig had mijn baas, de plantmanager, dat door. Samen met hem werkten we een plan uit om de span of control te verminderen. De span of control is het aantal personen dat rechtstreeks aan de teamleader rapporteert. We ontwikkelden de functie van meewerkend operator. Een meewerkend operator is een operator die een klein team aanstuurt, naast zijn of haar uitvoerende taken. We duidden een back-up teamleader aan, die ook bijsprong als het te druk was. Een bijkomende assistent teamleader stuurde de technische medewerkers aan. Mijn span of control verminderde zo van 50 naar 8 medewerkers (7 meewerkende operatoren en 1 assistent teamleader). Het werk werd hierdoor aangenamer en overzichtelijker. Ik had voldoende tijd voor al mijn medewerkers. De meeste dagen kreeg ik mijn werk af! De grootte van je team bepaalt of je succesvol kan zijn of niet. Daar ben ik absoluut van overtuigd. De ideale teamgrootte verschilt van situatie tot situatie. Ik som een aantal bedenkingen voor je op.

Wat is de rol van een teamleader?

Een teamleader is iedere persoon die een groep medewerkers leidt. In een bedrijf of organisatie zijn heel wat teamleaders. Denk daarbij aan de eerste lijn supervisors, de ploegbazen, elke manager, elke projectleider, elke directeur, enz. Een teamleader zorgt ervoor dat het team goede prestaties levert en de bedrijfsdoelstellingen haalt. En dit – als het even kan – op een aangename, motiverende, leerrijke manier. Hiervoor moet de teamleader snel kunnen reageren op vragen van het team. Problemen moeten immers worden aangepakt als ze nog klein zijn. De teamleader is in staat om de prestaties van zijn teamleden te observeren en kan hierop de juiste feedback geven. Bovenal moet hij of zij de medewerkers coachen naar continue verbetering, zodat producten of diensten steeds efficiënter naar de klant kunnen vloeien. Om al die verantwoordelijkheden op te kunnen nemen, heeft een teamleader nood aan voldoende contacttijd met zijn team en zijn werkvloer.

Wat is de ideale grootte van het team?

In een typische, repetitieve productieomgeving spreekt de benchmark over 5 tot 8 teamleden per teamleader. Maar dit getal is niet magisch. De ideale teamgrootte verschilt van situatie tot situatie.

Proces stabiliteit en complexiteit

Stabiele processen zijn processen die steeds voorspelbare (en goede) resultaten geven. Als de processen in de organisatie niet stabiel zijn, zal de ideale teamgrootte veel kleiner zijn. De teamleden komen dagelijks immers veel meer moeilijkheden en problemen tegen. Complexe processen zijn processen die veel kennis vergen, waarbij moeilijke beslissingen moeten worden genomen, waar veel overleg nodig is of waar weinig repetitieve taken in voorkomen. De ideale teams zijn kleiner dan gemiddeld, omdat dit soort processen veel tijd opslorpt van de teamleader. Bij het doorvoeren van grote veranderingen (nieuwe manier van werken, nieuw managementsysteem, nieuwe producten, nieuwe technologieën) is de span of control kleiner. De teamleader zal veel tijd moeten steken in het overwinnen en stroomlijnen van de veranderingen.

Maturiteit van het individu en het team

Maturiteit is een bepalende factor voor de ideale teamgrootte. Een nieuw team vergt meer aandacht van de teamleader. De span of control van een team dat daarentegen al lang samenwerkt is veel groter dan gemiddeld. Een team met veel nieuwe medewerkers is best klein, zodat de teamleader voldoende tijd heeft om de nieuwelingen te coachen naar het gewenste niveau. De stabiliteit en complexiteit van het proces enerzijds en de maturiteit van het individu en het team anderzijds, bepalen niet alleen de ideale teamgrootte maar ook het soort teamleader dat nodig is om het team te leiden. Onstabiele en complexe processen hebben nood aan erg technische, hard-skilled teamleaders, terwijl immature teams eerder gebaat zijn met een mens georiënteerde, soft-skilled teamleader.

Kosten en baten

“Laat ons de teams maar wat groter maken, dan hebben we minder teamleaders nodig. Op die manier kunnen we indirecte kosten schrappen!” Het bepalen van de ideale teamgrootte is vaak een kostenafweging. Daar moeten we niet flauw over doen. Besparen op indirecte kosten, dat staat toch op het to-do lijstje van elke manager, niet? Een grotere span of control betekent inderdaad dat de teamgrootte per teamleader stijgt. Je zal minder teamleaders nodig hebben. Dit voel jij (of je bedrijf) meteen in je portemonnee. Echter, je moet oppassen dat deze korte termijn winst, die erg zichtbaar is, niet wordt te niet gedaan door de kosten op lange termijn. Denk daarbij aan verminderde opbrengsten, mindere kwaliteit, verlaagde leverbetrouwbaarheid en geen tijd voor continu verbeteren of strategisch denken.

Durf experimenteren

De beste manier om de juiste teamgrootte te bepalen is te experimenteren via het volgende stappenplan:

• stap 1: stabiliseer het proces
• stap 2: test de teamgrootte in een pilootafdeling
• stap 3: meet de teamprestaties (kosten-baten) en pas de teamgrootte aan
• stap 4: breid het concept uit naar andere afdelingen in het bedrijf

Tot midden jaren 90 kwam bij ons in het dorp nog wekelijks de melkboer langs. Huis-aan-huis. Hij verving de lege flessen melk, die ons moeder buiten had klaargezet, door volle flessen. Een opgerolde enveloppe met geld stak in de hals van één van de flessen. Het was een andere tijd. De eerste melkrondes (milk runs) ontstonden in de jaren 20 van de vorige eeuw, in de Verenigde Staten. Het procedé van pasteurisatie was nog onvoldoende in gebruik. De koelkast was nog niet uitgevonden. Daardoor was de houdbaarheid van melk erg kort: melk moest vlug van bij de koe tot bij de consument geraken. De melkboer zorgde zelf voor het transport door dagelijks een vaste route doorheen de stad of het dorp af te leggen. Het leeggoed, dat de klant elke ochtend buiten zette, diende als een kanban: elke lege fles werd door de melkboer vervangen door een volle fles.

Proces

De principes van deze melkrondes kan je ook toepassen voor de interne logistiek, in een productie- of assemblage-omgeving. De logistieke medewerker (soms line-feeder genoemd) bevoorraadt vanuit het centrale magazijn de verschillende werkcentra. Hij voert de melkronde op afgesproken tijdstippen uit, meermaals per dag. Hij maakt hiervoor gebruik van een transportmiddel (een treintje of een kar bijvoorbeeld). In het centrale magazijn laadt hij de nodige materialen in deze kar. Tijdens zijn ronde passeert de logistieke medewerker elke werkpost. Hij vult de werkposten aan met materialen afkomstig van zijn kar. De lege verpakkingen, waarvan de materialen door de productie- of assemblage-operator zijn verbruikt, worden op de kar gelegd. Op het einde van de ronde begeeft de logistieke medewerker zich terug naar het magazijn en vervangt hij alle lege verpakkingen door volle. Daarna wordt de melkronde herhaalt. Merk op dat de logistieke medewerker enkel die materialen aanvult die daadwerkelijk verbruikt werden én dat de verbruikte materialen slechts tijdens de volgende melkronde worden aangevuld.

Voordelen

• Bevoorrading is in de meeste bedrijven een willekeurige job. Vaak worden voorraden op afroep of ERP-gestuurd aangevuld. Een melkronde, daarentegen, is een gestandaardiseerde en cyclische taak. Resources (logistieke medewerker) worden hierdoor efficiënter ingezet.
• Er is minder kans op een voorraadbreuk dan bij een willekeurig bevoorradingssysteem.
• Een cyclische taak kan makkelijker geoptimaliseerd en verbeterd worden.
• De melkronde is een vorm van ‘pull’, waardoor minder voorraad nodig is aan de werkpost. Minder voorraad is synoniem voor minder verspilling (ruimteverlies, minder kosten, minder kwaliteitsissues, minder transport, …).

Nadeel

• Een melkronde is geschikt voor processen, waarbij gelijkaardige producten met dezelfde materialen of grondstoffen in serie worden geproduceerd. Voor maatwerk is een melkronde minder geschikt.

Organisatie

Het transportmiddel

• Voor de intern transport gebruik je een kar, een rek op wielen, een treintje of een AGV (automatisch geleid voertuig). Een transpallet of een heftruck gebruik je beter niet, omwille van ergonomie en hun beperkte capaciteit.
• Bij de schikking van het materiaal op het transportmiddel, houd je rekening met de volgorde van de werkposten tijdens de melkronde.
• Het materiaal van één zelfde werkpost zet je best bij elkaar. Zo verliest de logistieke medewerker de minste tijd.

Het magazijn

• Het magazijn maak je makkelijk toegankelijk voor de logistieke medewerker.
• Bij voorkeur stem je de verpakkingshoeveelheid van de materialen af op het verbruik aan de werkpost. Eventueel moeten te grote verpakkingen omgepakt worden naar kleinere deelverpakkingen.
• De logistieke medewerker kan worden ingeschakeld om te ‘kitten’. Dit betekent dat hij maatwerk-materiaal (batchgrootte: 1) bevoorraadt in de volgorde waarin het nodig is op de werkpost.

De werkpost

• Bij elke werkpost voorzie je een kleine supermarkt. Dit is bijvoorbeeld een rek waarin je ruimte voor elk materiaal voorziet. Materialen kan je stockeren in hun originele verpakking. Je kan ook gebruik maken van bakjes in allerlei groottes.
• Je voorziet voldoende identificatie-labels (met unieke materiaalnummer, gewenst aantal en (eventueel) een foto op de rekken van de supermarkt. Ook de afzonderlijke verpakkingen of bakjes kan je op die manier identificeren.
• Lege verpakkingen verzamel je op een aparte plaats.
• In complexe omgevingen, pas je een rolsysteem toe.

De melkronde

• Stap 1: Je voorziet een tussenstop in het magazijn. Hier haalt de logistieke medewerker immers het materiaal op.

• Stap 2: Je bepaalt welke tussenstops de logistieke medewerker tijdens zijn melkronde houdt. Werk je met een centrale supermarkt? of bevoorraad je rechtstreeks de werkpost?

• Stap 3: Je bepaalt de route van de melkronde door de tussenstops logisch met elkaar te verbinden.

Als de melkronde te lang duurt of als de capaciteit van de kar te klein is, las je extra melkrondes in of pas je de hoeveelheid materiaal op de werkpost aan. Vergeet naast de transporttijd niet om de uit- en inlaadtijd van de kar in rekening te brengen.

Berekeningen

Bij het opzetten van een melkronde zijn de volgende parameters van elkaar afhankelijk:

• de capaciteit van het transportmiddel
• het aantal melkrondes per dag (frequentie)
• de hoeveelheid te bevoorraden materiaal
• de beschikbare ruimte aan de werkpost

De beschikbare ruimte aan de werkpost is meestal schaars, waardoor dit de meest kritische parameter is. Het is met andere woorden de bedoeling om zo weinig mogelijk materiaal aan de werkpost te stockeren.

Hoeveel melkrondes zal je per dag invoeren?

• Hoe meer melkrondes, hoe minder materiaal je voorziet op de werkpost.
• Hoe minder melkrondes, hoe minder logistieke medewerkers je nodig hebt om het transport en het herpakken (in kleinere verpakkingen) uit te voeren.

Hoeveel materiaal heb je nodig aan de werkpost?

In het beste geval, is er net een verpakking leeg net voordat de logistieke medewerker langskomt. Dan hoef je maar één melkronde te overbruggen. In het slechtste geval is je verpakking leeg net nadat de logistieke medewerker langskomt. Dan moet je twee melkrondes wachten alvorens je voorraad is aangevuld. Je voorziet dus op de werkpost materiaal om twee melkrondes te overbruggen. Stel dat de logistieke medewerker elk uur een melkronde uitvoert, en stel dat er op één uur 100 stuks worden verbruikt op de werkpost. In dit geval heb je dus 2 verpakkingen van 100 stuks nodig.

Hoeveel materiaal voorzie je op de kar?

• Van elk materiaal worden volle verpakkingen naar de werkpost én lege verpakkingen naar het magazijn getransporteerd.
• Op de kar bevindt zich van één materiaal maar één soort verpakkingen hebben: ofwel de volle ofwel de lege verpakkingen.
• Je voorziet daarom op de kar voldoende plaats voor materiaal voor één melkronde.
• Stel dat de logistieke medewerker elk uur een melkronde uitvoert, en stel dat er op één uur 100 stuks worden verbruikt op de werkpost. In dit geval voorzie je dus op de werkplaats 2 verpakkingen van 100 stuks. Op de kar voorzie je plaats voor 1 verpakking van 100 stuks.

Implementatie

De melkronde bestaat uit een groot aantal variabelen (grootte van de kar, grootte van de verpakking, frequentie van melkronde, aantal routes, …). Bij de implementatie van deze methodiek, start je daarom het beste met een theoretische berekening. Excel kan je hier heel goed mee helpen! Je gebruikt een eerste werkpost als piloot en implementeert er alle tools. Je volgt dit van kortbij op en stuurt bij waar nodig. Van zodra de resultaten van deze werkpost overeenkomen met de theoretische berekeningen, voeg je een tweede werkpost toe aan de melkronde. Zo werk je verder totdat alle werkposten aan bod zijn gekomen.

Twee weken geleden was ik bij een klant. Een middelgroot productiebedrijf in een gezellige Vlaams-Brabantse gemeente. Bij die klant had ik enkele maanden geleden een 5s project afgerond. Vandaag was ik daar voor een opvolggesprek.  Tijdens dat gesprek werd er plots op de deur geklopt. De kwaliteitsmanager, zo bleek. Hij had dringend mijn gesprekspartner, de productiemanager, nodig. De twee begonnen een gesprek. Over de lopende klantenaudit, die vandaag de tweede dag inging. Tijdens de eerste dag maakten de auditors een belangrijke opmerking – een haast zekere ‘observatie’. Eén van de productiemedewerkers had namelijk de machine-instellingen niet gecontroleerd vóór opstart van het lopende productieorder. Bovendien bleken die machine-instellingen niet correct te zijn én tot overmaat van ramp had een auditor dit tijdens de rondgang opgemerkt. De procedures waren niet gevolgd. Code rood, met andere woorden. “Wie is vergeten die controle uit te voeren?”, was de eerste vraag van de kwaliteitsmanager. De productiemanager, die de vorige dag al het nodige had laten uitzoeken, antwoordde hem. “Ah, hij werkt nog maar een paar maanden voor ons. Wie heeft hem opgeleid?”, was de volgende vraag van de kwaliteitsmanager. De productiemanager kon ook hierop antwoorden. “Die trainer schenkt onvoldoende aandacht aan de praktische uitvoering.”, hoorde ik de kwaliteitsmanager antwoorden. “Is Jan zijn teamleader, dan?” De productiemanager knikte. “Van Jan weten we dat hij niet kort genoeg zijn mensen opvolgt. Hij had zijn mensen beter moeten voorbereiden voor zo’n belangrijke audit! Zo’n observatie was te verwachten. Typisch…”. De mannen rondden hun discussie af. Ik zette, een diepe zucht onderdrukkend, mijn opvolggesprek verder. Bij problemen focussen bedrijven te snel op de schuldvraag. Wie is de schuldige? Wie heeft de fout gemaakt? Wie heeft iets verkeerds gedaan? Dit is een menselijke reflex. Deze vragen moeten ook absoluut gesteld worden. Maar daar alleen mag het niet bij blijven. Veel meer aandacht moet immers gaan naar het onderliggend proces, waar de uitvoerder slechts één onderdeel van is. Wat liep er fout? Vermijden de huidige instructies of procedures voldoende zulke problemen? Wat schort er aan onze systemen en structuren zodat dit probleem kon gebeuren?

Kortzichtigheid

De schuldige zoeken en aanwijzen is op korte termijn erg effectief. De schuldige is meestal snel gevonden. Daarna volgt een straf. Want je gaat die schuldige toch zeker wel inpeperen dat hij die fout nooit meer mag maken? Minstens verbaal moet hij er van langs krijgen. Liefst nog als zijn collega’s dit zien, zodat dit als een waarschuwing voor hen geldt! Zeer kortzichtige manier van denken en van feedback geven. Je mist met deze aanpak onder andere de kans om dieper te graven. Waarom liep het fout? Wat liep er juist verkeerd? Wat ontbrak zodat hij de instructie niet volgde?

Negatieve cultuur

Als je steeds op zoek gaat naar de schuldige, creëer je een cultuur waarbij medewerkers uiteindelijk niets meer durven te melden. Erger nog: een cultuur waarbij problemen worden toegedekt of in andermans schoenen worden geschoven. Uiteindelijk klappen medewerkers dicht en durven zij geen verantwoordelijkheid meer te nemen. Dit is net het omgekeerde van wat je wilt bereiken. Namelijk: een open cultuur, waarbij problemen zo snel mogelijk worden gemeld. Zo kan je, na een open analyse, de juiste acties nemen om het probleem definitief te vermijden.

Focus op het proces

Je kan beter de focus verleggen van de schuldige of de uitvoerder naar het proces zelf. Welke stappen worden er in een normale situatie uitgevoerd? Welke stap is hierbij verkeerd uitgevoerd of overgeslagen? Wat is de reden dat deze stap verkeerd werd uitgevoerd? Was de medewerker voldoende getraind? Was er een technische panne waardoor die stap niet kon worden uitgevoerd? Waren de nodige hulpmiddelen aanwezig om die stap uit te voeren? Was de medewerker gemachtigd om bij een afwijkend resultaat zelf beslissingen te nemen of moest hij wachten op de beslissing van iemand anders?

Een procesmap is een erg krachtige tool om een ingewikkelde activiteit helder en inzichtelijk neer te schrijven. Sinds een jaar ondertussen geef ik een training ‘Goed Presterende Organisaties’. Verschillende bedrijven passeerden reeds de revue. De korte versie van deze  training duurt vier uur en is zeer interactief. De belangrijkste lean methodes komen één voor één aan bod: 5s, teammeetings, pull, flow, SMED, voice of the customer, … De methodes worden kort besproken en begeleid door filmpjes of oefeningen. Zo ook twee weken geleden. Een vrijdagochtend. Een klein bedrijfje in het hart van Limburg. We hielden halt bij slide 6: de value stream map. Ik legde uit dat de value stream map ook wel procesmap genoemd wordt. Dit is een chronologische keten van alle waarde toevoegende procesactiviteiten. Of: alle stappen die waarde toevoegen aan het product of de dienst. Of: datgene waar de klant voor betaalt. Tot zover de theorie. We overliepen een aantal voorbeelden uit verschillende takken van de industrie: een farmaceutisch bedrijf, een metaalverwerkend bedrijf, een zelfstandige bakker en een verzekeringskantoor. De deelnemers waren erg geïnteresseerd. In die mate zelfs dat we besloten om de procesmap van hun bedrijf op te stellen. We kleefden een brown paper tegen de muur, haalden wat post-its en stiften en begonnen eraan. Na vier uur waren we helemaal klaar. De training was dan wel niet verder dan slide 6 (van de 94) geraakt, maar de deelnemers hadden een uiterst productieve voormiddag achter de rug. Wat maakt de procesmap nu zo’n krachtige tool?

Het opstellen van een procesmap is een leermoment

Een procesmap start vaak bij de klant die een order plaatst en eindigt bij het verzenden van de goederen naar die klant. In een brainstormsessie ga je op zoek naar alle stappen die in je bedrijf worden uitgevoerd om dit mogelijk te maken. Alle ideeën zijn goed en worden genoteerd op een post-it. Die post-its worden in de juiste volgorde tegen de muur gehangen, op een brown paper. Zo’n brainstorm doe je vaak cross-functioneel. Liefst is elke afdeling betrokken. Op die manier worden er geen activiteiten vergeten. Elke medewerker is immers gefocust op zijn eigen bijdrage én je zal merken dat niet veel medewerkers alle stappen van het proces kennen. Ook die vrijdagochtend was dat het geval. Een medewerker was verbaasd dat er zoveel stappen waren. Een andere begreep eindelijk welke activiteiten door de kwaliteitsdienst werden uitgevoerd. Alle puzzelstukjes vielen in elkaar. Het opstellen van een procesmap is een leermoment voor het hele team. De medewerkers overschouwen samen het hele speel- of slagveld.

Rollen en verantwoordelijkheden worden duidelijk

Voor elke afdeling kan je een post-it van een andere kleur gebruiken. Daardoor wordt het duidelijk welke afdeling voor welke activiteit verantwoordelijk is. Het team in de training leerde hieruit een aantal lessen:

• het salesteam bleek een aantal administratieve taken naar zich toe te trekken, terwijl die beter door de logistieke afdeling worden uitgevoerd;
• de onderhoudsdienst stelt de planning van het preventieve onderhoud op, zonder overleg met productie;
• het wijzigingsbeheer is in handen van de afdeling logistiek, zonder overleg met projectmanagement.

Moeizame interacties tussen afdelingen komen naar boven

Als een activiteit wordt gevolgd door een activiteit in een andere kleur, spreek je van een interactie tussen verschillende afdelingen. Hoe meer kleurovergangen of interacties op de procesmap, hoe moeizamer het proces. Elke interactie betekent immers een klant-leverancier-relatie en een daaraan gekoppelde overdracht. De deelnemers van de training zagen vooral verbetermogelijkheden in het afbouwen van de controles door de kwaliteitsdienst, die wel erg veel tussenkwam in het productieproces. Ook het offerteproces, waarbij er veel wisselwerking was tussen de dienst boekhouding, het salesdepartement en de plantmanager, kan vereenvoudigd worden.

Problemen worden zichtbaar gemaakt

Eens de procesmap volledig klaar is, kan het echte werk beginnen. Het is de ideale tool om problemen in kaart te brengen. Het team overloopt elke activiteit en somt de problemen op die die stap met zich meebrengt. In mijn tas zitten altijd rode post-its. Voor trainingssessies zoals die vrijdag. In een mum van tijd hing de brown paper vol. Allemaal verbeter-opportuniteiten. Cross-functioneel, door het team bepaald.

Je medewerkers meekrijgen in een bepaalde richting. Dat is toch wel het meest fascinerende aan leidinggeven, vind ik. Medewerkers iets nieuws laten doen. Of iets ouds, maar dan op een andere manier. Het beïnvloeden van  gedrag is een moeilijke opdracht. Tijdens het jaar probeerde ik, als leidinggevende, elke opportuniteit te benutten om mijn medewerkers feedback te geven. Positieve feedback als het kon. Constructieve feedback als het moest. Af en toe miste ik een opportuniteit, en vergat ik feedback te geven. Te weinig tijd, niet het juiste moment, te weinig energie, … Bij het begin van elk jaar volgde dan de formele evaluatie. Een belangrijk moment. Voor mijzelf, als leidinggevende. Maar ook voor de medewerker. Ik bereidde elke evaluatie goed voor. De evaluaties van de onderpresteerders vond ik het moeilijkst. Je wil deze medewerkers namelijk terug op het juiste pad brengen. Hun gedrag beïnvloeden. Maar hoe doe je dat? Ik paste voor de moeilijkste gevallen het ABC-model toe.

Het ABC-model

Het ABC-model bestaat uit 3 blokken:

• B : behavior of  gewenst gedrag: datgene wat je verwacht dat je medewerker doet of zegt.
• A: antecedent of voorwaarde: datgene wat op voorhand in orde moet zijn om het gedrag te kunnen stellen.
• C: consequence of gevolg: datgene wat volgt uit het gedrag.

Hoe effectiever de voorwaarden (A) en de gevolgen (C) zijn, hoe meer kans dat de medewerker het gewenst gedrag (B) zal vertonen. Het gedrag wordt voor 80 % beïnvloed door de gevolgen en slechts voor 20 % door de voorwaarden.

Een uitgewerkt voorbeeld

Gewenst gedrag (B)

Je wil dat een medewerker elke dag op tijd komt.

Voorwaarden (A)

De medewerker kent de afspraken. In de eerste plaats zal je ervoor moeten zorgen dat deze medewerker wéét wat op tijd komen is. Het arbeidsreglement kan hier je bondgenoot zijn. Maar mogelijk is er nog verduidelijking nodig. Betekent “om 8 uur beginnen” dat je medewerker om 8 uur op het bedrijfsterrein moet zijn of dat hij op zijn werkplek moet klaarstaan in bedrijfskledij om uit de startblokken te vliegen? De medewerker erkent het belang van het gewenst gedrag. Je legt je medewerker uit waarom het zo belangrijk is om op tijd te komen. Het is belangrijk dat zijn taken tijdig worden afgewerkt. Hij maakt ook deel uit van een team, dat op hem rekent. Als hij te laat is, ondervinden zijn collega’s daar nadeel van. Taken wachten op zijn input, medewerkers zijn afhankelijk van zijn werk en ondersteuning.

Gevolgen (C): Wat zijn de gevolgen voor de medewerker als hij NIET op tijd komt?

Het ongewenst gedrag wordt opgemerkt. In sommige bedrijven kan je makkelijk ‘binnenglippen’ zonder dat je baas het merkt. Mogelijk word je er zelfs nooit over aangesproken. In andere bedrijven, gewaarschuwd door het tijdsregistratiesysteem of door de collega’s, weet de baas zeer goed wie te laat is. Je mag er dan zeker van zijn dat die baas tijdens de shift even langskomt om te polsen wat er aan de hand was. Ik startte elke dag met een start-up meeting voor alle medewerkers. In tien minuten besprak het team dan de planning en de bijzonderheden van de komende dag. Laatkomers blonken tijdens deze meeting uit door hun afwezigheid. De ‘pakkans ‘ was zo 100 %. De medewerker wordt geconfronteerd met het ongewenst gedrag. Het is onvoldoende om het ongewenst gedrag alleen maar op te merken. Je  moet er ook iets mee doen! In een bedrijf waar ik werkte als leidinggevende, had men een heel proces uitgedokterd voor laatkomers. Iemand die te laat was, moest zo snel mogelijk zelf zijn leidinggevende verwittigen. De eerste keren vond dan een informeel gesprek plaats. Vanaf de derde keer volgde een formeel gesprek met een actieplan. Vanaf de vijfde keer werd HR betrokken. Zo’n duidelijk proces werpt niet alleen drempels op voor laatkomers, maar houdt erg de vinger aan de pols. Je wil hen immers niet alleen berispen, maar ook begrijpen wat de reden is. Vaak is laatkomen een ‘signaal’ van een onderliggend (motivatie)probleem. Hiermee wil je natuurlijk als goede coach aan de slag! Belangrijke taken worden niet uitgevoerd. Het team moet dit opnemen. Niets zo vervelend voor een team dan een medewerker die onverwacht te laat komt opdagen. De planning moet dan (tijdelijk) herschikt worden. Collega’s moeten plots inspringen. Werk geraakt niet af, of wordt aan een lagere snelheid uitgevoerd. Het is belangrijk een team te smeden waarin elke plek van belang is, waarbij iedere medewerker bijdraagt aan het geheel. Iemand die zich nuttig voelt in het team, zal minder geneigd zijn te laat te komen. Bovendien zal in zulke teams de onderlinge, sociale controle hoog zijn. Wijs daarom aan elke medewerker belangrijke taken en verantwoordelijkheden toe. Dit wordt een voorwaarde (A) om het juiste gedrag te kunnen stellen. De laatkomer verliest (tijdelijk) verantwoordelijkheid. Iemand die steeds te laat komt, is minder betrouwbaar. Mogelijk wijst herhaaldelijk ongewenst gedrag op andere tekortkomingen.  Een verminderde kwaliteit, een lagere output, minder betrokkenheid. Iemand die minder betrouwbaar is, verdient tijdelijk minder verantwoordelijkheid. Je kan hem inzetten bij minder kritieke taken of minder belangrijke projecten. Tijdelijk. Want als het gedrag verbetert, herstelt het vertrouwen en krijgt hij al zijn verantwoordelijkheden terug.

Gevolgen (C): Wat zijn de gevolgen voor de medewerker als hij WEL op tijd komt?

Een medewerker die wel op tijd komt heeft geen last van de opgesomde nadelen. Bovendien is de jaarlijkse evaluatie het ideale moment om hem hiervoor een schouderklopje te geven.

Het merendeel van mijn tijd word ik door bedrijven ingehuurd om bestaande processen of werkmethodes te verbeteren. Ik werk dan projectmatig. Als afwisseling en ontspanning (!), geef ik training. Zoals: Introductie In Lean Technieken. Of: Implementatieplan Orde En Netheid (5s). Of: Hoe Werkinstructies Schrijven? Of: OEE Toepassen Op De Werkvloer. Enz. Die trainingen geef ik zowel aan de directie, het middenkader als het uitvoerend personeel.

Mijn eerste sessie na de Corona-lockdown gaf ik vijf weken geleden. Aan een groep leidinggevenden (teamleiders, ploegbazen, shiftleaders, …) . Voornamelijk ervaren medewerkers die waren doorgegroeid naar een leidinggevende functie. Het was een aangename groep. De sfeer was open, het publiek ontvankelijk. Op een bepaald moment haalde één van de deelnemers aan dat zij het moeilijk vindt om feedback te geven. Vooral bij medewerkers van een ander team én bij collega leidinggevenden, ervaart zij een drempel die ze moeilijk over kan.

Dit was een interessant onderwerp, waar de groep gretig over wilde discussiëren. Dat liet ik natuurlijk toe. Ze kwamen zelf tot een aantal inzichten.

Feedback ontvangen

Bij ‘feedback’ zijn altijd twee personen betrokken. Naast de ‘gever’ is er ook steeds een ‘ontvanger’. De manier waarop de tegenpartij de feedback ontvangt, kan de drempel verlagen. De ontvanger moet open staan voor feedback. Dit wil zeggen: bereid zijn te luisteren naar de boodschap, bereid zijn in discussie te gaan én bereid zijn achteraf zijn/haar gedrag aan te passen.

Je kan het de ontvanger makkelijker maken door ‘een veilige omgeving’ te creëren. Neem hem/haar apart van de groep. Geef hem/haar tijd om te reageren. Luister naar zijn/haar tegenargumenten. Maak je verwachtingen heel SMART.

Het goede voorbeeld

Het helpt als je binnen je organisatie een aantal leidinggevenden hebt die ‘het goede voorbeeld’ geven. Een deelnemer vertelde dat hij veel had opgestoken van zijn eigen baas. Die gaf hem dagelijks feedback. Zowel positief, als constructief. Zelf regelmatig feedback krijgen is de beste manier om het vak te leren.

Ook anderen feedback zien geven aan hun medewerkers of hun collega’s, kan heel verrijkend zijn. Je leert door het anderen te zien doen.

Methodes, technieken en tools

Ik vertelde de groep dat ik zelf heel erg geloof in de methodes, tools en technieken die we die dag hadden overlopen. 5s (orde en netheid), teammeetings en werkinstructies. De methodes zelf zijn eenvoudig en makkelijk  implementeerbaar. Het draait bij elk van die technieken in feite om het maken van een aantal ondubbelzinnige afspraken (wie? wat? waar? wanneer? hoe vaak? hoe?).

Maar bovenal maken die methodes het mogelijk om op een zeer toegankelijke manier het gewenste gedrag van je medewerkers binnen je organisatie te stimuleren. De heldere afspraken zijn handvaten voor de eerste leidinggevenden om aan het gedrag van hun medewerkers te werken. Concrete feedback is op die manier mogelijk én laagdrempelig.

In een omgeving waar zulke methodes én dus ook die duidelijke afspraken ontbreken, is het zoveel moeilijker om feedback te geven.

Praat erover

Een andere deelnemer had het idee om tijdens de wekelijkse teammeeting onder leidinggevenden vijf tot tien minuten te reserveren voor ‘feedback’. De bedoeling is dat elke leidinggevende een voorbeeld van de voorbije week aanhaalt. ‘Lessons learned’ van een goed gelopen feedback moment of – nog beter – van een feedback die grandioos de mist in ging.

Ooit werkte ik voor een plantmanager die zeer goed wist waar hij met zijn bedrijf naartoe wilde. Iemand met veel liefde voor het product dat wij produceerden. Hij was ook een echte technologie-freak.  Iemand die problemen en opportuniteiten steeds vanuit een technisch standpunt benaderde. “Elk probleem op de werkvloer kan op een technische manier worden opgelost!” Hij zei dat niet letterlijk, maar ik hoorde het hem altijd denken als ik weer met hem in discussie was. Was er een machine die teveel defecten produceerde? Dan werd het engineering team erop uitgestuurd om de grondoorzaak te zoeken. De machine werd bijgesteld en er werden eventuele aanpassingen uitgevoerd. Dat de productiemedewerker de kwaliteitsbijsturing niet correct had uitgevoerd omdat hij onvoldoende training had gekregen, werd niet gedetecteerd. Was er een probleem met een niet tijdig gevuld oliereservoir, waardoor de bottleneck machine stilviel? Dan werd een niveausensor geplaatst om het team tijdig te alarmeren. Dat de logistieke medewerker te weinig tijd had om zijn melkronde af te werken, en daardoor niet alle machines kon bijvullen, werd niet opgemerkt. Waren er capaciteitsproblemen op een bepaalde machine? Dan werd een bijkomende machine aangekocht. Dat de formaatwissels teveel tijd in beslag namen, wist men niet. Het was verdomd moeilijk om die plantmanager te laten inzien dat een probleem, naast technische oorzaken, ook organisatorische, procesmatige en menselijke oorzaken kon hebben.

Feedback

Gelukkig waren er in het bedrijf nog andere medewerkers die dit probleem erkenden. We konden dit onder elkaar bespreken. En nog belangrijker: we konden dit uiteindelijk aan de plantmanager duidelijk maken. Met heel concrete voorbeelden lieten we hem dan inzien dat niet elk probleem louter technisch is, maar dat er ook gekeken moet worden naar wat er in de organisatie rondom het proces fout loopt.

Gemba walk

Mijn collega’s en ik namen de plantmanager regelmatig mee naar de werkvloer. Indien er zich een probleem voor had gedaan, gingen we dit op de vloer bekijken. We bekeken niet alleen de slechte producten of de gevaarlijke situatie of de technische pannes. We observeerden ook samen het proces, dat had geleid tot het probleem. We overliepen mogelijke oorzaken en acties. Natuurlijk spraken we met de betrokken operatoren of techniekers. We vroegen hun mening. Op die manier kreeg de plantmanager een veel genuanceerder beeld van het probleem. Later bezochten we de werkvloer ook zonder dat er zich een probleem had voorgedaan. We liepen dan een vaste route, observeerden processen, spraken met medewerkers. De plantmanager gaf en kreeg feedback. Nog later werden de bezoekjes aan de werkvloer geïnstitutionaliseerd: de gemba-walk was geboren!

Procesmatig denken

In het bedrijf ontbrak het aan duidelijke en formele instructies, procesmappen of value streams. Men gebruikte dat niet. Alle kennis zat veilig opgeslagen in het hoofd van elke medewerker. Ieder kende zijn taak. En dat werkte behoorlijk… Behalve als iemand langdurig ziek was, of als er iemand nieuw begon. Het leidde ook tot een manifest gebrek aan procesmatig denken. Niemand had een overzicht van alle uit te voeren taken. Het was vaak onduidelijk wie verantwoordelijk was voor welke taak. Sommige taken werden uitgevoerd door de verkeerde afdeling (bijvoorbeeld: onderhoudstaken door de dienst R&D). Andere taken werden helemaal niet opgenomen. Een chaotische warboel. Niet verwonderlijk dat de plantmanager elk probleem als een technisch probleem zag! Om de situatie te verbeteren, stelden we afdeling overschrijdende procesmappen op. Zo werden naast de taken, ook de verantwoordelijkheden duidelijk. De samenhang tussen activiteiten, functies en verantwoordelijkheden werd helder.

Gestructureerde probleemanalyse

We besloten om elk probleem formeel te analyseren. Door gebruik te maken van een 8D-methode of een afgeleide. Een uitgebreid team, waar zeker de uitvoerders bij betrokken werden, zoomde in op een heel specifiek probleem. Door een probleem heel concreet te maken, wordt het heel tastbaar en zijn medewerkers ook meer betrokken. Het proces, dat geleid had tot het probleem, werd geanalyseerd en bijgesteld. Problemen werden zo definitief opgelost.

Veertien jaar geleden startte ik als productieverantwoordelijke in een firma die geneesmiddelen produceerde. In mijn eerste weken volgde ik de medewerkers van elke ploeg. 3 ploegen in totaal: een vroege-late ploeg en een vaste nachtploeg. Ik liet mij het productieproces elke keer uitleggen. Ik vroeg de medewerkers ook steeds naar wat er beter kon in onze afdeling. “We hebben een nieuwe Courtoy tabletpers nodig! De huidige werkt niet goed.” Of: “Het granulaat klontert steeds in de granulator. Kunnen we daar niet voor een andere technologie gaan?” Nog meer: “Kunnen we de stockageruimte niet groter maken door een paar muren uit te slaan? Want nu staat al onze stock wel erg kort op elkaar.” Mensen hebben steeds de neiging om naar de grote problemen te kijken, en in nog grotere oplossingen te denken. De gevaarlijk loshangende kabel, het slecht onderhouden gereedschap, het tijdverlies bij een ombouw, de reeds weken rondhangende uitval, de materiaalvoorraad die 50 meter te ver staat, … je medewerkers zien het op den duur niet meer. De kleine verbeteringen – stap voor stap – gaan verloren in de sleur van de dag. Dat is ook logisch. Een medewerker past zich na jaren aan de omstandigheden aan. Verspillingen worden als vanzelfsprekend beschouwd. Situaties worden niet meer in vraag gesteld. “We doen dat zo al jaren.” En als er geen verbeteringen worden uitgevoerd of problemen worden opgelost, melden medewerkers op uiteindelijk ook niets meer. Ze geven het op. “Dat heb ik al zo dikwijls gemeld. Daar wordt toch nooit aan gewerkt.” Of: “Dat hebben ze al eens proberen oplossen.” Hoe kan je je medewerkers leren om kleine verbeteringen te zien? Wat is hiervoor de succesformule?

Continu verbeteren zit in de visie

Ik werkte 2 weken voor het medicijnenbedrijf, toen de general manager een townhall meeting belegde. Iedereen was uitgenodigd. “Jullie zijn hier met achthonderd.”, zei die general manager. “En ik verwacht dat hier volgend jaar nog steeds achthonderd medewerkers voor mij staan. Maar wel achthonderd ingenieurs!” Het werd muisstil in de zaal. “Geen achthonderd mensen met een diploma van ingenieur. Nee, dat bedoel ik niet. Ik verwacht wel dat jullie vanaf nu op een andere manier naar jullie werk zullen kijken. Niet meer louter het werk uitvoeren, maar ook kijken naar opportuniteiten. Verspillingen zien. Met de bril van een ingenieur.” De zaal vulde zich met licht positief geroezemoes. “En ik ga jullie helpen.”, vervolgde de general manager. “We gaan teammeetings opstarten zodat jullie de problemen kunnen escaleren. En we organiseren kaizen workshops, zodat jullie zelf kunnen helpen om jullie problemen op te lossen. En we scholen onze teamleaders om, zodat zij goede coaches worden.” De zaal werd enthousiast. Dit was een boodschap met visie. Wil je met continu verbeteren starten, dan moet het signaal gegeven worden vanuit het topmanagement. Continu verbeteren moet ingebakken zitten in de visie van je bedrijf.

Gepassioneerd leiderschap op de vloer

De eerste leidinggevenden van je bedrijf maken of kraken de verbetercultuur. Hoe langer ik in het vak zit, hoe meer ik daarvan doordrongen ben. Het gevecht wordt namelijk op de werkvloer gevoerd. Dichtbij het waarde toevoegend proces. Een goede leider ziet zelf de verbetermogelijkheden en toont ze aan zijn medewerkers. Een goede leider leert zijn medewerkers verbetermogelijkheden zelf zien. Een goede leider laat zijn medewerkers groeien in het toepassen van de verbetermethodes (standaardwerk, VSM, SMED, teammeetings, kaizen, …).

Los problemen op

Continu verbeteren start met het observeren en melden van problemen en verspillingen. Worden deze niet aangepakt of opgelost, dan zal het melden op termijn ook stoppen. Steek daarom energie in het oplossend vermogen van je onderneming. Liefst speelt de melder van het probleem ook een rol bij het oplossen ervan. Medewerkers moeten resultaten zien. Als dat lukt, is het ‘continu-verbeter-vliegwiel’ helemaal vertrokken. En zo’n wiel dendert altijd sneller en sneller!

Deel succesverhalen

Door succesverhalen te delen gaan medewerkers elkaar inspireren. De teammeeting is het ideale moment om foto’s van verbeteringen van andere teams te tonen. Loshangende kabels, slecht onderhouden gereedschap, bijna ongevallen, … kom je in alle afdelingen tegen.

Nodig eens een vreemdeling uit

In een lang draaiende afdeling zien de medewerkers (en de manager) vaak de verbetermogelijkheden niet meer. Verspillingen vallen niet meer op. Ogen van buitenaf helpen dan om zaken terug in perspectief te zien. Een goede consultant kan zijn kost meer dan terug verdienen! Je kan ook rondleidingen voor netwerkgroepen organiseren of systematisch feedback vragen aan bezoekers.

Ik werkte jaren als leidinggevende in een productieomgeving. Ik trachtte dit op een empathische manier te doen: medewerkers betrekken, laten groeien, beter maken, … én ondertussen goede bedrijfsresultaten proberen halen. Want het één gaat niet zonder het ander: goede resultaten kan je enkel halen als je medewerkers betrokken zijn. Als zij niet alleen ‘hun uurtjes komen doen’, maar ook meewerken aan oplossingen van huidige problemen en – nog veel belangrijker – oplossingen aanreiken voor toekomstige problemen… Ik vind leiding geven moeilijk. Een zwaar onderschatte opdracht. Je hebt zeer zelden de mogelijkheid (tijd, middelen en teamsamenstelling) om je werk perfect te doen. Je moet tevreden zijn met een dag die voor 70 a 75 % goed verlopen is. Ik benijd mensen die jarenlang eenzelfde ploeg kunnen leiden. Ik kan dat niet. Het kost mij teveel energie. Ik ben te ongeduldig. Ik kan ook moeilijk ‘de shit van alledag’, die na jaren in zo’n team kruipt, langs mij neer leggen. Voor een korte periode lukt dat wel. Maar voor een lange periode kan ik dat amper relativeren. Als leidinggevende moet je voortdurend taken delegeren. Delegeren is het toevertrouwen van een taak aan iemand anders. Meestal is dit iemand uit je eigen team. Delegeren is de moeilijkste taak die ik ooit geleerd heb. Het vergt – als inclusieve manager – veel van je om de juiste taak aan de juiste persoon op de juiste manier over te dragen. 5 stappen die je op weg helpen…

Stap 1: Bepaal welke taken je kan delegeren en welke niet

Ik ben er zeker van dat als je hier en nu een lijstje zou moeten aanleggen van te delegeren taken, dat die lijst quasi eindeloos is. Sommige taken, die je nu uitvoert, kunnen ook door anderen binnen je team gedaan worden. Enkele taken kunnen zelfs beter door een ander teamlid gebeuren; misschien omdat dit teamlid nu eenmaal betere informatie of kennis heeft over de taak. Maar je kan niet elke taak delegeren. Sommige taken horen nu eenmaal bij de rol die je bekleedt en moet je zelf opnemen. Denk maar aan: verlof toekennen, evaluatiegesprekken houden, beslissen over een kritisch kwaliteitsprobleem beslissen, budgetten beheren, het wekelijks teamoverleg leiden, … Andere taken liggen gevoelig en voer je dan ook best zelf uit: het behandelen van een conflict in het team, een slecht nieuws gesprek, een ziekteverzuimgesprek, …

Stap 2: Schat de bekwaamheden van je teamleden goed in

Je wil een moeilijke, belangrijke taak niet aan iemand geven die hier niet bekwaam voor is. Andersom, moet je je er ook voor hoeden om teveel kleine taken aan dezelfde overgekwalificeerde persoon te geven. Dit zal op den duur wegen op de motivatie van die persoon. Om in te schatten aan welk teamlid je een bepaalde taak geeft, is het belangrijk dat je je team goed kent. De manier waarop je een taak delegeert aan een medewerker hangt af van zijn bekwaamheid, maar ook van zijn bereidheid. Een onervaren medewerker zal meer gedetailleerde instructies nodig hebben dan een ervaren collega. Je zal – tijdens de uitvoer – zo’n medewerker ook van dichter moeten opvolgen. Een niet-gemotiveerde medewerker zal meer overtuigingskracht nodig hebben dan zijn gemotiveerde collega.

Stap 3: Organiseer een ‘delegeergesprek’

Je kan best een ‘delegeergesprek’ organiseren om de taak over te dragen naar de gekozen medewerker. Of je dit formeel of informeel doet, hangt af van de grootte van de taak. De volgende 4 punten komen aan bod:

• Je bespreekt met de medewerker de concrete doelstelling van de taak en legt hem/haar ook het waarom van de taak uit.
• Je geeft instructies. Een ervaren medewerker heeft minder instructies nodig dan iemand die diezelfde taak voor een eerste keer uitvoert. Indien nodig stel je samen een stappenplan voor het aanpakken van de taak op.
• Vergeet ook niet om de bevoegdheden te bespreken. Maak afspraken over waarover je medewerker wel of niet zelfstandig mag beslissen.
• Je spreekt controlemomenten af. Hierop voeren jullie samen een tussentijdse evaluatie van de taak uit.

Als de gedelegeerde taak een niemendalletje is, heeft dit ‘delegeergesprek’ niet veel om het lijf. Je kan het dan in een paar zinnen afwerken. Als de gedelegeerde taak een heus project behelst, zal je meer tijd moeten steken in bovenstaande punten.

Stap 4: Laat los en controleer op de juiste momenten

Op dit moment is de taak overgedragen. Je neemt dan best afstand. Geef je medewerker de kans en het vertrouwen om de taak zelfstandig uit te voeren. Wees wel beschikbaar voor eventuele ondersteuning. Probeer je niet te moeien en ook niet tussentijds te evalueren, tenzij op de momenten die jullie onderling hebben afgesproken. Op de controlemomenten bespreek je samen de voortgang van de taak. Wees steeds positief, maar geef gericht feedback, coach en stuur bij. Indien het echt de verkeerde richting uitgaat en het bijsturen niet lukt, moet je geen schrik hebben om de taak terug af te nemen.

Stap 5: Evalueer en verbeter

Je evalueert samen met de medewerker het resultaat van de taak. Werd het eindresultaat bereikt binnen de verwachte timing? Vraag zelf ook feedback over je eigen functioneren. Zo kan je je manier van delegeren ook bijsturen en verfijnen. Je ziet: delegeren is een vak! En je hebt vlieguren nodig, alvorens je dit vak echt onder de knie hebt. Het loslaten van de taak vind ikzelf het moeilijkst in heel dit proces. Ik houd graag controle en overzicht Dat moet je dan toch op een bepaald moment durven loslaten. Stiefmoederlijk over de schouder meekijken, heeft immers een averechts effect: de medewerker wordt onzeker en krijgt (terecht!) het gevoel dat je hem of haar niet vertrouwt.