Hoshin Kanri is een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete initiatieven. Je vertrekt van de missie van je bedrijf (of afdeling) en je vertaalt deze naar meetbare acties.

Goede voornemens voor het nieuwe jaar

Een nieuw jaar brengt goede voornemens. Wat zijn die van jou? Meer sporten? Meer tijd doorbrengen met het gezin? Eindelijk die interessante cursus volgen? Meer boeken lezen? Een verloren vriendschap terug opnemen? …

Ook bedrijven hebben goede voornemens. Het behalen van goede operationele resultaten staat daarbij steevast op nummer één. Maar ook investeringen (een nieuwe productiehal, het opfrissen van de bestaande infrastructuur, een nieuwe machine, een nieuwe IT-tool, …) mogen niet ontbreken. Misschien wordt de productportfolio wel aangepast (hogere volumes voor producten met een grote marges, phase-out van producten die te weinig opbrengen, lancering van nieuwe producten, ontwikkeling van producten om ook binnen 5 jaar nog mee te doen op de markt, …). Deze worden aangevuld met verbeterinitiatieven (inzetten op teamwerk, een OEE opvolging op die sputterende machine in de verpakkingszaal, de herorganisatie van het magazijn, het reduceren van kwaliteitsafwijkingen, het verbeteren van de output met 5%, …).

Hoe krijgen die goede voornemens bij jou vorm? De meeste bedrijven hanteren een top-down methode. De plantmanager bepaalt dan de grote lijnen. Hij of zij komt samen met het management team in de maand november om die grote lijnen meer te specifiëren. Dat wordt dan al eens een hei-sessie genoemd. Er wordt dan hard gediscussieerd, overwogen en beslist. En op het einde van die dag afzondering, is er een plan voor het nieuwe jaar!

Hoe kan Hoshin Kanri helpen?

Een Hoshin Kanri is een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete initiatieven. Je vertrekt van de missie van je bedrijf (of afdeling) en je vertaalt deze naar meetbare acties.

De methode laat je toe om alle medewerkers te betrekken, zodat zij op het einde van de oefening perfect weten voor welke acties zij verantwoordelijk zijn én hoe zij zelf kunnen bijdragen tot de lange termijn doelstellingen van het bedrijf. De medewerkers nemen deel aan het opstellen van de X-matrix. Hun input is van groot belang. Zij weten beter dan wie ook welke initiatieven nodig zijn om bepaalde doelstellingen te halen. Bovendien zullen zij zelf ook hun steentje moeten bijdragen bij het realiseren ervan.

Je kan via Hoshin Kanri de voortgang van de initiatieven éénvoudig opvolgen en bijsturen.

X-matrix

De kern van de Hoshin Kanri is een X-matrix. De naam komt van de X die de matrix in 4 kwadranten verdeelt:

• de missie
• de jaardoelen
• de initiatieven
• de metrics

“Resources” is een bijkomende rubriek.

Missie

Je start de Hoshin Kanri met het in kaart brengen van de lange termijn doelen van het bedrijf. Het zijn de 5 top-doelstellingen die je wil bereiken binnen 3 tot 5 jaar. Deze doelstellingen liggen natuurlijk in lijn met de bedrijfsmissie.

Je lijst de lange termijn doelstellingen op in het onderste kwadrant.

Voorbeeld: Het is de missie van het bedrijf om uit te groeien tot een gevestigde internationale speler in de markt. Een stijging van de internationale omzet met 20 % is daarbij een doel dat het bedrijf wil bereiken binnen 5 jaar, in 2025.

Jaardoelen

In het linker kwadrant noteer je de jaardoelen. Deze vloeien rechtstreeks voort uit de lange termijn doelen, en wil je het komende jaar realiseren.  Ze bestaan uit doelstellingen om het status-quo te behouden én uit bijkomende doelstellingen om naar de missie toe te werken.

In de linker benedenhoek, zet je bolletjes die de jaardoelen verbinden met de lange termijn doelstellingen. Zo weet je welke jaardoelen bijdragen tot het realiseren van welke lange termijn doelen.

Voorbeeld: Om 20 % omzetstijging te bereiken over 5 jaar, zal het bedrijf het komende jaar (2020) een internationale omzetstijging van 5% willen behalen.

Initiatieven

De initiatieven zijn acties die je zal moeten ondernemen om de jaardoelen te kunnen behalen. Ze worden ook “prioriteiten ter verbetering” genoemd. Je zal waarschijnlijk meerdere acties bepalen voor het realiseren van éénzelfde jaardoel. De initiatieven lijst je op in het bovenste kwadrant.

In de linkerbovenhoek, zet je dan weer bolletjes die de initiatieven verbinden met de jaardoelen.

Voorbeeld: Om 5 % omzetstijging te bereiken, zal het bedrijf een bijkomend internationaal sales team oprichten én een marketingcampagne opstarten.

Metrics

In het rechterkwadrant noteer je de metrics. Metrics zijn SMART gedefinieerde meetresultaten. Voor elk initiatief is er minstens één metric.

In de rechterbovenhoek zet je dan weer bolletjes die de metrics verbinden met de initiatieven. Zo kan je uiteindelijk voor elke metric niet alleen heel snel zien met welk initiatief het verband houdt, maar ook met welk jaardoel en zelfs met welke lange termijn doelstelling.

Voorbeeld: De marketingcampagne is succesvol als er 600 000 potentiële nieuwe klanten worden bereikt en als het budget niet boven de 2 miljoen euro stijgt.

Resources

Helemaal rechts in de X-matrix, valt nog een laatste veld op. In dit veld som je alle verantwoordelijken op aan wie een initiatief werd toegewezen.

Voorbeeld: De salesmanager is verantwoordelijk voor het realiseren van de marketingcampagne.

Je volgt de X-matrix best periodiek op met je team. Je kan eenvoudig alle metrics overlopen en evalueren of alle verantwoordelijken op schema zitten om hun doelstellingen te behalen. Waar nodig worden initiatieven bijgestuurd.

Je kan ook een cascadesysteem van X-matrices toepassen. Op die manier spit je in een groot bedrijf of in een complexe organisatie lange termijn bedrijfsdoelstellingen helemaal uit tot zeer specifieke acties voor individuele medewerkers op de werkvloer.

Heijunka is een lean methodiek die je helpt om – ondanks een schommelde klantvraag toch een stabiele planning te creëren voor je productieafdeling.

De eenvoud van 1 productielijn

Stel: je bedrijf of je afdeling bestaat uit slechts 1 productielijn. Op deze lijn wordt er maar 1 product geproduceerd. Dit product heeft een wekelijkse klantvraag. Om perfect aan de klantvraag te voldoen, volstaat het dat je wekelijks produceert wat de klant vraagt. Je creëert hiermee geen overbodige stock. Perfect just-in-time, perfect lean! Iedereen tevreden. Of niet?

De wekelijkse schommelende klantvraag, heeft een grote invloed op de bezetting. De ene week moet je interims binnenhalen of medewerkers laten overwerken. De andere week moet je medewerkers thuislaten omdat de vraag gezakt is. Het opleiden van nieuwe mensen kost tijd en efficiëntie.

Invloed van de schommelende klantvraag

Bovendien heeft deze grillige planning ook een invloed op je leveranciers:

• Ofwel ga je voor zero stock en laat je je leveranciers just-in-time leveren: enkel die hoeveelheden op het moment dat je ze nodig hebt. Je prijzen zullen gevoelig hoger liggen dan als je steeds volgens een onderhandelde minimum order hoeveelheid (MOQ) afneemt. Bovendien loop je een groot risico: elk probleem dat je leverancier heeft, vertaalt zich automatisch in een leverprobleem van jou naar je klant.
• Ofwel neem je af volgens MOQ, maar zou het kunnen dat die MOQ te laag is op het moment dat de klantvraag zijn piek bereikt. Je prijzen liggen dan wel lager.
• Ofwel neem je af in grote batches, maar dan creëer je stock. Eén van de voordelen van just-in-time productie (geen eindvoorraad) wordt daarmee te niet gedaan (veel beginvoorraad).

Een schommelende klantvraag heeft niet alleen impact op je productielijn, maar ook in andere afdelingen voelen ze die pieken en dalen. Denk maar aan het Inkomende Magazijn, het Labo, de Linefeeder, het Onderhoud, de Verpakkingsafdeling,  enz.

Heijunka to the rescue!

Je kan je productieplanning gladstrijken of evenwichtiger maken door heijunka toe te passen. In dit voorbeeld wordt de totale klantvraag van 4 weken samengenomen en gelijkmatig op de productielijn ingepland.

Toegegeven, je zal (een beetje) meer eindvoorraad hebben in je magazijn. Maar de voordelen van deze methodiek zijn duidelijk:

• De productieplanning wordt voorspelbaar, waardoor je makkelijker je medewerkers of je machines kan inplannen.
• Je hoeft geen interim krachten meer in te zetten of overwerk te organiseren. Medewerkers hebben steeds een stabiel werkvolume.
• Je kan je leveranciers een stabiel afnameplan voorleggen. Dit zal zich vertalen in een betere positie bij het onderhandelen van de prijzen. De beginvoorraad kan door dit stabiel plan ook worden geoptimaliseerd.
• Een evenwichtige productieplanning zorgt ook voor stabiliteit en voorspelbaarheid in de andere afdelingen. De werkvolume van de Verpakkingsafdeling of het Labo – bijvoorbeeld – zal ook evenwichtig zijn.

Voel je hoe je d.m.v. heijunka ‘flow’ kan creëren in je bedrijf?

Proces-balancering is een techniek om een proces dat in onbalans is – en waarvan de processtappen niet op elkaar zijn afgestemd – terug te stroomlijnen of in balans te brengen.

Een proces in onbalans

De waardeketen is een opeenvolging van alle activiteiten die waarde voor de klant toevoegen aan het product of de dienst.

De waardeketen in de grafiek bestaat uit 10 opeenvolgende activiteiten. Een activiteit is een reeks taken die in één bepaalde werkcel worden uitgevoerd. Op de Y-as zie je de procestijd, uitgedrukt in minuten.  De procestijd is de tijd die nodig is om een activiteit uit te voeren. Onderstaand proces is duidelijk niet in balans. In niet-gebalanceerde processen zijn de procestijden van de activiteiten niet op elkaar afgestemd.

De gevolgen van onbalans

Dit heeft een aantal gevolgen:

• De tussenvoorraad zal ongelooflijk toenemen, waardoor de voorraadkost stijgt. Maar daar blijft het niet bij: meer materiaal op de werkvloer betekent ook een groter magazijn aan een hogere kost (huur, onderhoud, verzekering, verlichting, verwarming, …). In een groter magazijn is meer transport nodig, waardoor de indirecte kost stijgt. Kwaliteitsproblemen worden in een proces met veel tussenvoorraad vaak later (of té laat) opgemerkt. Hierdoor is een groter aantal producten geïmpacteerd. Meer afkeur, meer rework, of nog erger: een hoger risico dat slechte producten niet onderschept worden en bij de klant terecht komen.
• De wachttijd zal toenemen. De medewerkers in activiteit A5 zullen zo elke 2 minuten, 1 minuut moeten wachten op materialen uit activiteit A4. Dit heeft ook een invloed op de motivatie. Hun efficiëntie zal automatisch dalen. Waarom iets op tijd doen, als we daarna een tijdje stilliggen omwille van de voorgaande stap?
• Daar tegenover zullen medewerkers die ingezet worden op de bottlenecks (A3 en A7) een grotere werkdruk ervaren. Doordat de voorgaande stappen veel sneller zijn, zal hun beginvoorraad niet snel afnemen, maar alleen maar toenemen. De producten die zij produceren worden onmiddellijk verbruikt door de snellere activiteit erna. Psychologisch werkt dit erg belastend.
• Een niet-gebalanceerd proces is moeilijk te managen of te organiseren. Hoe kan je je medewerkers efficiënt inzetten als elke stap een andere procestijd heeft? Bovendien is het bij grote aantallen veel moeilijker om de werkelijke doorlooptijd van het proces in te schatten. Nauwkeurige feedback naar de klant over levertermijnen is haast onmogelijk.

Stappenplan naar lijn-balancering

Je kan een proces balanceren in 4 stappen:

1. Bereken de takttijd
2. Voer tijdsstudies uit
3. Analyseer de capaciteit
4. Balanceer het proces

STAP 1: Bereken de takttijd

De takttijd is het tempo waarmee je moet produceren om te voldoen aan klantvraag. Een takttijd van 3 minuten betekent dat je tijdens je beschikbare productietijd steeds om de 3 minuten een product moet afwerken om aan de klantvraag te voldoen. Elke 3 minuten zal dus elke activiteit of werkcel zijn deel van het werk moeten afwerken.

De takttijd bepaalt het ritme van het proces. Als je sneller produceert dan dit ritme, bekom je overproductie of verspilling. Als je trager produceert dan de takttijd, zal je niet aan de klantvraag voldoen. Het gevolg zijn te late leveringen, extra transportkosten en ontevreden klanten. In een goed gebalanceerd proces zullen de procestijden net iets lager liggen dan de takttijd.

STAP 2: Voer tijdsstudies uit

Tijdens het uitvoeren van een tijdsstudie breng je de werkelijke procestijd van elke activiteit in kaart. Je observeert dan de activiteit en meet de duurtijd of procestijd. Tijdens deze analyse kan je reeds de eerste mogelijke procesverbeteringen ontdekken. De toepassing van Internet Of Things (IOT) kan helpen bij het monitoren van deze procestijd.

STAP 3: Analyseer de capaciteit

Een activiteit waarvan de procestijd groter is dan de takttijd is een bottleneck. Deze activiteit heeft onder-capaciteit (rood). De stap duurt te lang om te produceren volgens het tempo van de klant.

Een activiteit waarvan de procestijd kleiner dan de takttijd, heeft over-capaciteit (groen). De capaciteit van de werkcel wordt niet volledig benut. Er is met andere woorden onbenutte tijd op deze stap.

STAP 4: Balanceer het proces

Je balanceert het proces door de procestijd van de rode activiteiten te verlagen en de procestijd van groene activiteiten te verhogen.

De procestijd kan verlaagd worden op verschillende manieren:

• Je elimineert de verspillingen die je tijdens de tijdstudie hebt geobserveerd.
• Je herverdeelt taken. Je kan taken bij andere werkcellen leggen of taken combineren. Onderbenutte werkcellen zullen taken bijkrijgen van bottleneck werkcellen.
• Je voegt capaciteit toe. Door bijvoorbeeld voor activiteit A3 de capaciteit te verdubbelen (een extra machine of een extra medewerker) zal de procestijd halveren en gelijk komen met de takttijd. Je kan ook capaciteit toevoegen door een tweede shift in te lassen.

Het eindresultaat is een gebalanceerd proces, waarin de procestijd van elke activiteit gelijk is. Bovendien is deze procestijd net iets kleiner dan de takttijd, zodat zeker aan de vraag van de klant kan worden voldaan.

Het lean huis is een framework van technieken en concepten, gebaseerd op het Toyota Productie Systeem.

Het huis bestaat uit 3 delen:

• de fundamenten
• de bouwstenen
• het dak

Het dak

In het dak van het huis bevinden zich de doelstellingen. Een lean organisatie creëert maximale klantwaarde omdat het streeft naar het reduceren of elimineren van verspillingen. Een lean organisatie produceert producten (of levert diensten) met een zo kort mogelijke doorlooptijd, aan een zo laag mogelijke kost en aan een zo hoog mogelijke kwaliteit.

Om dit te kunnen realiseren is het belangrijk om de waardeketen van het product goed te kennen. De waardeketen is een opeenvolging van alle activiteiten die waarde voor de klant toevoegen aan het product of de dienst.

De fundamenten

De fundamenten zijn onontbeerlijke technieken die zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in de waardeketen.

• standaard werkinstructie: een levend document dat actueel de meest veilige, kwalitatieve, productieve en kostenbewuste methode beschrijft voor elke activiteit in de waardeketen
• 5s: een methode om de werkplek te organiseren en georganiseerd te houden
• visueel management: het duidelijk zichtbaar maken van gereedschappen, hulpmiddelen, onderdelen, formaatstukken, productie-activiteiten, resultaten om in één oogopslag de status ten opzichte van de standaard te kunnen overschouwen
• heijunka: het balanceren van de product-mix (naar type en batchgrootte) over de tijd

De bouwstenen

De bouwstenen zijn een verzameling van technieken en concepten om de waardeketen te verbeteren en te perfectioneren. Maar ze zijn niet zo makkelijk te implementeren.

Just-in-time

Een eerste set van bouwstenen zijn de ‘just-in-time’ bouwstenen. Just-in-Time is het leveren van wat gevraagd is aan de gevraagde hoeveelheid op het gevraagde moment, waardoor je een tevreden klant krijgt.

• flow: de activiteiten van de waardeketen volgen elkaar vloeiend op, zodat er geen stilstand is omwille van verspilling
• pull: enkel produceren wat de klant (of de volgende stap in het proces) nodig heeft én wanneer hij het nodig heeft
• smed: een methode om de omsteltijd te reduceren, zodat je sneller met het volgende order kan starten
• takt: het produceren op het tempo van de klant, zodat die klant krijgt wat hij nodig heeft

Jidoka

Een tweede set van bouwstenen zijn de ‘jidoka’ bouwstenen. Jidoka is het stilleggen van het proces als een defect of een afwijkende situatie wordt gedetecteerd.

• andon: een systeem om kwaliteitsproblemen te signaleren
• autonomation: een methode om defecten te voorkomen door een automatische machine op te volgen en bij te sturen door een medewerker
• ingebouwde kwaliteit: het garanderen van goede kwaliteit op het einde van elke activiteit in de waardeketen zodat je defecten zoveel mogelijk vermijdt
• poka yoke: het voorkomen van het maken van een onbedoelde fout

Continu verbeteren

Een derde set van bouwstenen behandelt het ‘continu verbeteren’ van de waardeketen.

• kaizen: een methode om te verbeteren in kleine stapjes, aan een lage kost, met een beperkt risico, maar met een beperkte impact
• kaikaku: een methode om radicaal te verbeteren, aan een hoge kost en met een groot risico, maar wel met een grote impact
• OEE: een methode om efficiëntieverliezen te meten, zodat je ze uiteindelijk kan elimineren
• PDCA: een methode om problemen op te lossen, gebruik makend van de stappen plan-do-check-act zodat je problemen definitief oplost
• makigami: een visuele techniek waardoor je processtappen, verantwoordelijkheden, bottlenecks en pijnpunten duidelijk in kaart brengt
• hoshin kanri: een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete actiepunten zodat je ze nog sneller kan implementeren

De medewerker en het teamwerk

Een laatste set van bouwstenen beschrijven de technieken en concepten van ‘de medewerker en het teamwerk’.

• inclusie: een verzameling van gedragingen, die nodig zijn om het lean vliegwiel draaiende te houden
• KATA: een methode om te coachen bij het oplossen van een probleem
• teammeeting: een regelmatig weerkerend overlegmoment en opvolgmoment met andere medewerkers
• empowerment: het leggen van verantwoordelijkheid én bevoegdheid op het juiste niveau in de organisatie

Het drum-buffer-rope principe is een techniek om de traagste stap in je proces beter onder controle te krijgen. Het principe wordt door Eliyahu Goldratt beschreven in zijn boek ‘The Goal’ (1984). Door de techniek toe te passen, vermijd je overmatige tussenvoorraden, balanceer je het proces en focus je naar het juiste doel!

Visuele voorstelling

Het principe werkt als volgt:

STAP 1: DRUM – Bepaal de bottleneck  

De bottleneck is de traagste stap in je proces, de stap met de laagste output. Het is ook de stap waarvóór de tussenvoorraad ophoopt. In deze stap wordt ‘het hardste gewerkt’.

Je vindt de bottleneck door de tussenvoorraden te tellen of de output van elke stap te meten.

De bottleneck of flessenhals van het proces wordt ook wel de drum (de trom) van het proces genoemd. Deze stap bepaalt de cadans of het ritme van het proces.

De snelheid van de bottleneck bepaalt de maximale snelheid van het volledige proces. Het heeft geen zin om andere stappen in het proces sneller te laten werken dan de bottleneck. Zij zullen de uiteindelijke output van het proces immers niet beïnvloeden. Sneller werkende niet-bottleneck stappen leiden tot onnodige voorraden en verstoorde stabiliteit.

STAP 2: BUFFER – Creëer een buffer

De bottleneck stap mag nooit stilvallen. Eén minuut tijdverlies in de bottleneck leidt automatisch tot één minuut tijdverlies in het hele proces. En die minuut haal je op de bottleneck nooit meer in.

Om ervoor te zorgen dat de bottleneck nooit stilvalt, leg je vlak voor die stap een buffer aan. Je zorgt ervoor dat er altijd een minimum hoeveelheid werk aanwezig is. Je zorgt er ook voor dat de bottleneck altijd ingepland is. Een panne in de bottleneck stap krijgt altijd topprioriteit.

STAP 3: ROPE – Beheer de stappen vóór de buffer

 De stappen van het proces zijn met elkaar verbonden met een imaginair touw. Het touw synchroniseert of controleert als het ware de snelheid van het hele proces. Stappen die te snel gaan, worden door het touw ‘tegengehouden’ en zullen snelheid moeten minderen.

De buffer voor de bottleneck bestaat typisch uit een minimum en een maximum hoeveelheid werk. Als de minimale hoeveelheid bereikt is, wordt er terug geproduceerd. Als de maximale hoeveelheid bereikt is, stopt de productie. Op die manier worden teveel tussenvoorraden vermeden.

Je kan de stappen vóór de bottleneck maximaal laten draaien. Op een bepaald moment, als de maximale hoeveelheid van de buffer is bereikt, zullen ze stilvallen. Het stilvallen zal plots en voor langere periode zijn.

Je kan er ook voor kiezen om de stappen vóór de bottleneck niet op maximale snelheid te laten draaien, maar net iets sneller dan de bottleneck. De buffer zal dan geleidelijk vollopen. De stappen zullen dan ook gecontroleerd stilvallen, voor een kortere periode.
Welke strategie je toepast, hangt van situatie tot een situatie af.

De wet van Little is een handig principe om de doorlooptijd onder controle te krijgen.

Wat is doorlooptijd?

De doorlooptijd van een proces is de tijd tussen het plaatsen van een order door de klant en het leveren van dat order aan die klant.

Als je een auto aankoopt moet je vaak 3 tot 6 maanden wachten vooraleer deze geleverd wordt. Dit is de doorlooptijd.

De doorlooptijd is de som van alle activiteiten, zowel zij die waarde aan het product of de dienst toevoegen (5 %), als zij die geen waarde toevoegen (95%).

Als het produceren van een auto 10 dagen duurt en de doorlooptijd 3 maanden is, bestaat het totale proces uit 11 % waarde toevoegende activiteiten

Streven naar een korte doorlooptijd

Bedrijven of organisaties streven naar een zo kort mogelijke doorlooptijd. Waarom doen ze dit?

1. Hoe korter die doorlooptijd, hoe sneller de levering naar de klant.
2. Van processen met een korte doorlooptijd kan de leverdatum veel nauwkeuriger voorspeld worden. Bovendien blijkt de afwijking op de doorlooptijd nog eens toe te nemen bij toenemende doorlooptijd. De onvoorspelbaarheid van het proces wordt immers groter, naarmate dat proces langer duurt.
3. Een langere doorlooptijd, betekent ook meer ‘work in progress’ of meer materiaal op de werkvloer of in het magazijn. De materiaalkost stijgt. Maar daar blijft het niet bij: meer materiaal op de werkvloer betekent ook een groter magazijn aan een hogere kost (huur, onderhoud, verzekering, verlichting, verwarming, …). In een groter magazijn is meer transport nodig, waardoor de indirecte kost stijgt.
4. Kwaliteitsproblemen worden in een proces met lange doorlooptijd vaak later (of té laat) opgemerkt. Hierdoor is een groter aantal producten geïmpacteerd. Meer afkeur, meer rework, of nog erger: een hoger risico dat slechte producten niet onderschept worden en bij de klant terecht komen.
5. Overproductie moet dan vaak al deze “tegenslagen” compenseren. “Laat ons maar iets meer produceren, dan zijn we zeker!” Hierdoor ontstaat nog meer tussenstock en mogelijk zelfs eindstock die niet door de klant wordt afgenomen.
6. Hoe korter de doorlooptijd, hoe wendbaarder het proces. Wendbare processen kunnen makkelijk aangepast worden aan nieuwe noden van de markt of de klant. Wendbare processen kunnen ook makkelijker spoedbestellingen aan.

Wat betekent de wet van Little?

De wet van Little is een handig principe om de doorlooptijd onder controle te krijgen. John Little bewees in 1961 het volgende:

• Work in progress (ook wel work in process genoemd, afgekort: WIP): alle producten die zich in het productieproces bevinden en alle producten in wachtrijen op de werkvloer.
• Output (throughput rate): het aantal producten dat per tijdseenheid afgewerkt wordt.

Uit deze wet kan je het volgende leren:

• Om de doorlooptijd te verkorten, volstaat het de WIP te verminderen. Een halvering van de WIP betekent een halvering van de doorlooptijd.
• Door de WIP onder controle te houden, wordt ook de doorlooptijd gecontroleerd.
• De WIP kan door middel van verschillende lean technieken (kanban als bekendste) onder controle worden gehouden.

Merk op dat de output in deze redenering voor het gemak constant wordt gehouden. Dit kan als het proces robuust is en onder controle.

Een rekenvoorbeeldje

Een rekenvoorbeeldje:

• We tellen 900 auto’s in het productieproces en in de voorraad. Dit is de WIP.
• Er rollen elke dag 10 auto’s van de band. Dit is de output.
• De doorlooptijd van dit proces = 900 / 10 = 90 dagen of 3 maanden.
• Als je de doorlooptijd wil halveren (45 dagen of 1,5 maand), moet je ervoor zorgen dat er maximaal 450 auto’s WIP aanwezig zijn. Dit wordt ook wel de WIP-cap genoemd.
• Er mag met andere woorden geen nieuw order gelanceerd worden, zolang er 450 auto’s op de werkvloer zijn. Doe je dit toch, verhoog je de doorlooptijd.

Streven naar perfectie! Het vierde lean principe. Waarom is het zo belangrijk dat je organisatie steeds verbetert? Waarom is stilstaan achteruitgaan?

Volgende grafiek geeft het antwoord:

• een organisatie die elke dag streeft naar 1 % verbetering, zal het na een jaar 37,78 keer beter doen
• een organisatie die niet streeft naar verbetering, en elke dag 1 % verslechtert, zal na een jaar nog 0,03 % van zijn oorspronkelijk resultaat behalen.

Niet bewust bezig zijn met verbeteren, leidt tot stilstaan of tot achteruitgaan. Het een klein beetje minder goed doen, leidt op lange termijn tot desastreuze resultaten.

Andersom, als je het gedurende lange tijd een klein beetje beter doet, behaal je uiteindelijk schitterende resultaten. De kracht van ‘marginal gains’!

‘Kaizen’ is Japans voor ‘kleine veranderingen naar beter’(kai = ‘small change’, zen = ‘for the better’).

Een Kaizen-event vertrekt van een probleemstelling. Het Kaizen-team pakt gedurende het event het probleem aan en komt tot een oplossing. De DMAIC-cyclus (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) kan als methodiek worden toegepast.  De medewerkers worden actief betrokken in het oplossingsproces. Hun inbreng is onontbeerlijk om tot een goed eindresultaat te komen.

Tijdens een Kaizen-event worden eenvoudige problemen aangepakt. Complexere problemen, met uitgebreide data-analyses kunnen als Six-Sigma project worden aangepakt. Zulke projecten vragen vaak een langere doorlooptijd.

Een Kaizen-event bestaat uit 3 fasen: de voorbereiding – de workshop – de opvolging.

Tijdens de voorbereiding schiet vooral de facilitator in actie, door:

• het probleem in kaart te brengen door observaties op de werkvloer en gesprekken met de medewerkers
• de scope van de kaizen-event te bepalen
• het kaizen-team te selecteren
• het kaizen-event te organiseren (bepalen van de agenda, vastleggen van een lokaal, uitnodigen van de teamleden, reserveren van de sponsor voor de kick-off en de close-out)

Bij de voorbereiding worden de belanghebbende afdelingen (= stakeholders) nauw betrokken.

Tijdens de kaizen-workshop komt het team gedurende enkele dagen full-time samen om het probleem aan te pakken. Onderstaande figuur geeft een typische samenstelling van een Kaizen-workshop.

De kaizen-workshop eindigt met een implementatieplan voor het verbeterde proces. Dit proces is reeds uitgetest tijdens de workshop. Bovendien heeft het team ook een duidelijke actielijst klaar met due dates en actienemers.

De opvolgfase neemt zo’n 20-tal dagen in beslag. Hierbij komt het team nog regelmatig samen om het implementatieplan verder op te volgen. Ook de bekomen resultaten van het verbe terde proces worden besproken en geanalyseerd.

Voor een teammeeting bestaan veel synoniemen, die tot de verbeelding spreken:

• Vergaderen op de werkvloer
• Meeten op de werkvloer
• De Ochtendmeeting
• De Sunrisemeeting
• De Gemba-meeting
• De Stand-upmeeting
• Het Werkoverleg
• De 5 minuten-meeting

Vul het lijstje zelf maar aan! Voor het gemak spreken we in dit artikel over “de teammeeting”. Uiteindelijk doet de naamgeving er weinig toe. Het is de inhoud die telt! Of beter gezegd: het proces dat er achter zit is van belang!

Wat is het doel van de teammeeting?

Een teammeeting is een regelmatig weerkerend overlegmoment met je teamleden of met andere medewerkers van de organisatie. Een teammeeting is een proces dat steeds volgens de zelfde stappen verloopt. Een duidelijk proces versnelt het leerproces.

Een teammeeting dient verschillende doelen. In de eerste plaats kan je dit moment gebruiken om informatie met je team te delen. Je kan zo de doelstellingen van de komende week bespreken. Of de werkplanning. Of je kan een overzicht geven van de gewijzigde werkinstructies, die dringend moeten doorgenomen worden. De start van een nieuwe medewerker kan worden aangekondigd. Ook het bijna arbeidsongeval uit de andere afdeling komt hier aan bod. Vergeet zeker ook de nieuwe regeling van het bedrijfsrestaurant niet te vermelden… Ook je medewerkers hebben informatie te delen over hun werk of over het team. De teammeeting is in de eerste plaats een communicatiekanaal.

Je kan ook prestaties overlopen. Je team vergelijkt de resultaten met de vooraf bepaalde doelstellingen. Bijvoorbeeld: de outputresultaten van de voorbije shift, de stilstand op machine X, de kwaliteitsuitval op verpakkingsmachine Y, een bijna ongeval, een technisch probleem, enz. Hierdoor maak je de 7 verspillingen (transport – inventory – motion – waiting – overprocessing – overproduction – defects) zichtbaar. Om deze verspillingen tegen te gaan, bepaal je acties. Deze acties neem je op in een actielijst.

En ook die actielijst kan worden overlopen tijdens de teammeeting! Heeft teamlid Jan actie Y, waarvan de einddatum vandaag verstrijkt, afgewerkt? Werd aan elke actie een verantwoordelijke toegekend? Is er een teamlid dat hulp nodig heeft bij het uitvoeren van een actie? Zijn er acties voor andere afdelingen, die opgevolgd moeten worden?

Wie neemt er deel aan de teammeeting?

Afhankelijk van de doelen van de teammeeting, bepaal je het team dat deelneemt. Best nodig je steeds je hele team uit. Als het team te groot is, kan je enkel bepalende (key) personen uitnodigen. Zij treden dan op als ambassadeur voor de rest van het team. Dit betekent dat zij voor de meeting info verzamelen bij hun collega’s en achteraf hun collega’s ook gaan informeren over de uitkomst van de teammeeting. Je kan een groot team ook in verschillende kleinere teams (per subafdeling) opsplitsen. Kleinere teams verhogen de betrokkenheid en de snelheid van de meeting.

Ook medewerkers uit andere teams of afdelingen kunnen deelnemen. Zo kan het nuttig zijn dat een productie-ingenieur, een kwaliteitsingenieur of een projectmanager regelmatig een productie teammeeting mee volgt. Voor een financieel manager kan het dan weer interessant zijn om een logistieke teammeeting mee te volgen.

Bepaal de juiste grootte van je team! Hoe groter het team, hoe langer de meeting zal duren. Des te kleiner het team, des te minder mensen elkaar rechtstreeks kunnen informeren.

Kies ook de juiste facilitator voor de teammeeting. Een facilitator is iemand die de meeting in goede banen leidt. Hij of zij ziet er op toe dat het proces steeds op dezelfde manier verloopt. Een ervaren team kan een beurtrol organiseren om de facilitator aan te duiden.

Wanneer vindt de meeting plaats?

Voor teams die werken in een ploeg- of shiftsysteem zijn de start van de werkdag en het einde van de werkdag de ideale momenten. Een teammeeting aan het begin van de dag heeft het voordeel dat op dat moment ook het werkoverleg, de aandachtspunten en de prioriteiten aan bod kunnen komen. Een teammeeting op het einde van de dag heeft dan weer het voordeel dat de resultaten van de voorbije dag makkelijk kunnen besproken worden. Op dat moment kan ook de ploegoverdracht worden voorbereid. Je kan ook twee korte teammeetings organiseren – één aan het begin (focus werkoverleg) en één aan het einde (focus resultaten voorbije dag). Het organiseren van een teammeeting met het vertrekkende team en het opkomende team samen is een alternatief.

Voor teams waarbij de deelnemers in verschillende regimes werken, wordt best een gemeenschappelijk tijdstip gekozen. Een ochtend meeting om 9u30 is een typisch voorbeeld.

Hoe lang mag zo’n meeting duren?

Je kan een teammeeting organiseren met een hoge frequentie (1 x per werkshift of werkdag) of met een lage frequentie (1 x per week). Een hoge frequentie heeft als voordeel dat je een snelle doorstroom hebt van informatie en je sneller op de bal kan spelen bij problemen. Meetings aan een lage frequentie nemen vaak minder tijd in beslag. Een hoge frequentie heeft de voorkeur.

Echter, opgelet! Hoe hoger het oplossend vermogen van het bedrijf, hoe frequenter de meeting kan plaatsvinden. In een teammeeting worden immers problemen zichtbaar gemaakt. Indien je bedrijf traag is in het oplossen van problemen, vermijd je best om te dikwijls samen te komen. Gecreëerde verwachtingen dreigen dan immers niet te worden ingelost. In dat geval werk je eerst aan het oplossend vermogen van je organisatie.

De duur van een teammeeting hangt af van de grootte van het team en de frequentie. Een groot team dat minder frequent samenkomt zal langer moeten samenkomen om alle informatie te delen. Een maandelijkse teammeeting, bijvoorbeeld, duurt al snel een uur. Een klein team dat dikwijls samenkomt kan dit op een kortere tijd doen. Een dagelijkse meeting met een team van 5 medewerkers neemt slechts 5 tot 10 minuten in beslag.

Waar vindt de teammeeting het best plaats?

De teammeeting vindt best zo kort mogelijk bij de werkplek plaats. Een teammeeting naast de productielijn, in de kwaliteitsafdeling of in het magazijn geeft een beter resultaat dan in een stoffige vergaderzaal. Het team zal immers de neiging hebben om problemen of verwezenlijkingen even zelf te gaan bekijken. Defecten kunnen worden getoond, technische pannes opgevolgd, geproduceerde aantallen bekeken, gevaarlijke situaties aangewezen, enz. Indien er teveel lawaai is op de werkplek, is een vergaderzaal vlakbij een waardig alternatief.

Wat bespreek je tijdens een teammeeting?

De volgende thema’s of onderwerpen kan je bespreken:

• People (of medewerker):
  • hoe voelt iedereen zich?
  • absenteïsme: is iedere medewerker aanwezig?
  • is het verlof voor komende week ingepland?
  • is iedereen getraind om zijn werk uit te voeren?
  • wordt het trainingsplan gevolgd?
  • zijn alle algemene communicaties gebeurd?

• Safety (of veiligheid):
  • is er een arbeidsongeval gebeurd (ook in een andere afdeling)?
  • moet er een bijna-ongeval gemeld worden?
  • zijn er veiligheidsacties die overdue zijn?
  • werd de 5s uitgevoerd volgens planning?
• Quality (of kwaliteit):
  • is er een nieuwe klantenklacht?
  • was er productie-uitval tijdens de voorbije shift?
  • zijn er werkinstructies die niet gevolgd (konden) worden?
  • werd de interne audit volgens schema uitgevoerd?
  • staat er een externe audit gepland?
• Delivery (of levering, output, planning):
  • kan het leverschema door de leveranciers gevolgd worden? Zijn er leverachterstanden?
  • kan het leverschema naar de klant gevolgd worden? Zijn er leverachterstanden?
  • kon de productieplanning gevolgd worden?
  • waren er technische pannes?
  • zijn er lijnstilstanden?
• Cost (of kosten):
  • waren er bijkomende kosten?
  • is er iets beschadigd?
  • zijn er processen die verbeterd kunnen worden?
  • zijn er verspillingen die aangepakt moeten worden?

Hoe ziet zo’n teammeeting bord er uit?

Je kan een teammeeting bord gebruiken als ondersteuning van het proces. Dit bord bestaat bijvoorbeeld uit:

• letters (PSQDC) die afhankelijk van het resultaat rood of groen worden gekleurd
• probleem-opvolgbladen waarop het volgende wordt genoteerd:
  • de probleemomschrijving (als de letter rood wordt gekleurd) en de probleemeigenaar
  • een korte termijnactie
  • de grondoorzaak
  • een lange termijn actie met de actienemer en de deadline
• allerhande informatie:
  • een algemene mededeling
  • een weekplanning
  • de maandresultaten
  • een nieuwe richtlijn of procedure
  • de werkverdeling van 5s
  • een verslag van een PDCA

Welk gedrag verwacht je?

Een teammeeting vereist ook een bepaald gedrag. Het volgende gedrag wil je zien en kan je aanmoedigen tijdens de teammeeting:

• sta open voor een nieuwe aanpak
• betrek alle nodige partijen bij het aanpakken van een probleem
• zorg dat het bord up to date is, zodat ik anderen kan informeren
• ik vul het bord zelf in
• doe meer dan het louter melden van een probleem: ik word probleemeigenaar
• ben op tijd aanwezig tijdens de teammeeting
• voer een actie uit tegen de verwachte einddatum
• communiceer open en eerlijk
• luister naar anderen

2020 wordt opnieuw een Olympisch jaar. Atletiek is dé olympische sport bij uitstek. Hoogspringen is mijn persoonlijke favoriet. Niet dat ik zo’n goede hoogspringer ben, verre van. Maar ik kijk er graag naar. Dat is begonnen met het duel tussen Tia Hellebaut en Blanka Vlasic op de Olympische Spelen van 2008 in Peking.

Het valt al bijna niet meer op dat alle hoogspringers dezelfde springmethode gebruiken.  Deze methode is ondertussen geperfectioneerd. De vertrekrichting bij het aanlopen, de afzetplaats, de snelheid van aanloop, de grootte van de passen bij het aanlopen, de afzetsnelheid, … allemaal parameters die een invloed hebben op het eindresultaat. Het is moeilijk te geloven dat er ooit – in de geschiedenis van het hoogspringen – nog andere methodes hebben bestaan.

De Fosbury flop

De Fosbury flop, de hedendaagse methode, werd door Dick Fosbury toegepast tijdens de Olympische Spelen van 1968 in Mexico. Hij sprong maar liefst 2,25 meter hoog. Dat was ruim 8 cm hoger dan de gouden medaillewinnaar van 4 jaar daarvoor.

De grafiek toont de evolutie van de wereldrecords van het hoogspringen bij de mannen, van bij de start van de Olympische spelen tot de jaren 2000. Twee grote verbeteringen in de resultaten vallen op. In de jaren 30 werd de Western Roll methode vervangen door de Straddle methode.  In de jaren 60 werd deze op zijn beurt vervangen door de Fosbury flop. Tussendoor werden de resultaten geleidelijk verbeterd door het perfectioneren van de methode.

Kaizen en Kaikaku

In een lean omgeving spreekt men vaak van 2 methodes van continu verbeteren:

• Kaizen (“change for the better”) is een evolutionaire methode om stap voor stap de bestaande processen te verbeteren. Kaizen heeft een kleine impact: met een beperkt budget worden kleine verbeterde resultaten behaald. Het risico is laag.
• Kaikaku (“radical change“) is een revolutionaire methode om een doorbraak te realiseren. Een Kaikaku leidt meestal tot een drastische wijziging van het proces. Dit kan door een andere technologie toe te passen, door een nieuwe machine aan te kopen, door een nieuwe software te gebruiken, door een wijziging in de infrastructuur, … Kaikaku heeft een grote impact: met een groter budget worden grote, radicale verbeteringen doorgevoerd. Het risico is hoog.

Dick Fosbury voerde, met de “uitvinding” van de Fosbury flop, in 1968 in feite een Kaikaku uit. De Kaizens zijn dan de kleine, stapsgewijze verbeteringen in vertrekrichting, afzetplaats, aanloopsnelheid, enz.

Net zoals bij het hoogspringen, kunnen Kaizen en Kaikaku in een bedrijfsomgeving ook het best naast elkaar bestaan: beide methodes zijn nodig om te streven naar perfectie.

Problemen zijn in een bedrijfsomgeving niet te vermijden. Ze kruisen regelmatig jouw pad of dat van je team. Problemen horen erbij. Ze zijn een vast onderdeel van het dagelijks werk. Maar hoe los je ze op? Problemen oplossen in 7 stappen, dat lees je hier!

Hoe problemen oplossen?

Het antwoord lijkt simpel, maar is dat allerminst: pas bij elk probleem eenzelfde gestructureerde, eenvoudige en visuele oplossingsmethode toe! Problemen oplossen doe je steeds op dezelfde manier!

Een gestructureerde oplossingsmethode wordt bij elk probleem herhaald. Volg consequent steeds dezelfde methode, dezelfde stappen, in dezelfde volgorde. Herhaling zorgt voor een stijgende leercurve. Daar waar je medewerkers bij een eerste kennismaking niet vertrouwd zijn met de methode, zullen zij na een aantal herhalingen de methode volledig onder de knie hebben. In het begin zal de focus op de methode liggen. Uiteindelijk zal de focus op de probleemoplossing zelf liggen.

Een eenvoudige oplossingsmethode verhoogt het oplossend vermogen in de organisatie. Maak de stappen en de volgorde van de stappen logisch en overzichtelijk. Zorg dat de gebruikte termen simpel zijn: gebruik korte, Nederlandstalige woorden. Zorg dat iedereen binnen de organisatie de methode minstens begrijpt, maar beter nog: ook kan toepassen. Elke medewerker is immers een probleemoplosser!

Een visuele oplossingsmethode kom je overal in het bedrijf tegen! Gebruik een template. Je kan een office-toepassing in elkaar steken, een excel-sheet bijvoorbeeld of een word-invulformulier. Je kan ook gebruik maken van een grote poster of een geprint whiteboard, dat je plaatst op de werkvloer en dat je samen met je team invult. Deze vorm van visueel management is de beste reclame voor je oplossingsmethode! Iedereen die de poster of het bord passeert, zal even stilstaan om te kijken wat er geschreven staat.  

Problemen oplossen in 7-stappen

Het verbeteren van de output,  het optimaliseren van de doorlooptijd, het verminderen van niet-waarde toevoegende stappen, het reduceren van klantenklachten, het vermijden van terugkerende defecten… Dit zijn allemaal voorbeelden van problemen die je samen met het (verbeter)team zal oplossen.

Problemen oplossen in 7 stappen:

• Selecteer het team
• Omschrijf het probleem
• Beschrijf het proces
• Neem korte termijn acties
• Voer een oorzaakanalyse uit
• Bepaal acties
• Volg op en institutionaliseer

STAP 1: Selecteer het team

Het team bestaat uit een facilitator en teamleden. De facilitator is diegene die het verbetertraject begeleidt of coördineert. De teamleden zijn cross-functionele medewerkers die dicht bij het probleem staan.

Als het probleem – bijvoorbeeld – een lekkende afvoerdarm is van een wasmachine, dan bestaat het team uit medewerkers van verschillende afdelingen:

• de operator die de wasmachine bedient
• de onderhoudstechnieker die de wasmachine repareert
• de technische ingenieur die de wasmachine heeft aangekocht
• de procesingenieur die het wasprogramma door en door kent
• de productmanager die verantwoordelijk is voor de producten die in de wasmachine worden gereinigd
• de kwaliteitsmedewerker die de kwaliteit van de eindproducten beoordeelt

In kleine bedrijven zijn een aantal van die functies gegroepeerd bij eenzelfde medewerker. Bij grotere bedrijven, kan het team zelfs nog groter zijn! De grootte van het team is van ondergeschikt belang. Belangrijk is dat je met de medewerkers die je selecteert, stap 2 tot en met 7 kan doorlopen. Zowel op vlak van kennis (“is er voldoende product- en proceskennis?”) als op vlak van verantwoordelijkheid (“mag het team beslissingen nemen?”).

STAP 2: Omschrijf het probleem

Een goede probleemomschrijving is 80 % van de oplossing. Vertrek vanuit de observatie. Een goede omschrijving is duidelijk en gemakkelijk te begrijpen. Je beschrijft zo gedetailleerd mogelijk wat het probleem WEL is, maar ook wat het probleem NIET is.

Voorbeelden:

• de afvoerdarm van wasmachine 1 lekt, maar van wasmachine 2 niet
• het lekken doet zich enkel voor tijdens de vroege shift, maar nooit tijdens de nachtshift
• bij het wassen van product X, Y en Z zien we een lek, bij product A en B niet

De omschrijving en de doelstelling moeten specifiek zijn, gebaseerd op data. Kwantificeer het huidige niveau van het probleem (aantal defecten, % afkeur, minuten downtime, OEE, …). Kwantificeer ook het verwachte niveau van het probleem (= de doelstelling).

STAP 3: Beschrijf het proces

Lijst de stappen van het proces, waarin het probleem zich voordeed, op. Denk goed na over het detailniveau: verlies je niet in teveel details, maar wees ook niet te oppervlakkig! De volgende regel geldt: “hoe dichter bij ‘de plaats van de oorzaak’, hoe meer details”.

STAP 4: Neem korte termijn acties

Denk met het team na over welke korte termijnacties jullie moeten nemen om het probleem tijdelijk op te lossen, om – na de eerste analyse – terug met het proces verder te kunnen gaan. Met deze tijdelijke controlemaatregelen dijk je het probleem in en krijg je de situatie terug onder controle.

Denk bij het probleem van de lekkende afvoerdarm aan het plaatsen van een emmer of het vervangen van de darm of het tijdelijk niet meer produceren van de producten X, Y en Z.

Bepaal voor elke actie een einddatum en een verantwoordelijke. De verantwoordelijke bevindt zich steeds in het cross-functioneel team.

STAP 5: Voer een oorzaakanalyse uit

Pas een Ishikawa (of fish-bone of gevolg-oorzaak matrix) toe. Deze helpt je op een gestructureerde manier op zoek te gaan naar de grondoorzaak.

Voer eerst een brainstorm uit met het team. Je wil zoveel mogelijk problemen oplijsten. Bepaal daarna de meest waarschijnlijke oorzaken. Gebruik hiervoor data of de ervaring van het team.  

STAP 6: Bepaal acties

Leg hypothese-acties vast. Dit zijn acties die de meest waarschijnlijke oorzaken controleren.

Stel dat de draaisnelheid van de wasmachine een waarschijnlijke oorzaak is voor de lekkende afvoerdarm. Tijdens de hypothese-test zullen wasprogramma’s gedraaid worden op hoge én lage draaisnelheid om te controleren of deze parameter een invloed heeft op het probleem.

Leg daarna correctieve acties vast. Dit zijn acties die de meest waarschijnlijke oorzaken zullen wegnemen. Door deze acties te implementeren zal het probleem opgelost zijn.

Stel dat de hoge draaisnelheid weerhouden wordt als grondoorzaak (= meest waarschijnlijke oorzaak). Als actie wordt dan een nieuw wasprogramma gedefinieerd aan een lagere draaisnelheid. Natuurlijk controleert het team dan ook of de dosis van het detergent niet moet verhoogd worden én of de eindkwaliteit van het product nog conform is.

STAP 7: Volg op en institutionaliseer

Tijdens de laatste stap, volg je de resultaten van de oplossingen op. Observeert het team minder defecten? Is de output verhoogd?  Zijn er minder klantenklachten? Is de doorlooptijd verbeterd? Alleen door de resultaten op te volgen, kan je zeker zijn dat de probleemoplossing gewerkt heeft. Indien dit niet het geval is, selecteer je een nieuwe oorzaak of bepaal je nieuwe acties.

Je kan het probleem voor eens en voor altijd bannen door de oplossing te institutionaliseren. Neem het gewijzigde wasprogramma bijvoorbeeld op in een standaardwerk. Verwijder het oude wasprogramma uit de lijst die je op het bedieningspaneel kan raadplegen.

Controleer of het zelfde probleem zich ook kan voordoen bij andere producten of andere wasmachines.

Problemen oplossen… andere artikels:

• een artikel over een blaming culture – waar je geen fouten mag maken – lees je hier
• een artikel over moeilijke directie of management vind je hier
• een podcast waarin het oplossen van problemen aan bod komt vind je hier
• een artikel over waarom verbeteringen soms geen geld opbrengen vind je hier