Beluister hier de podcast van Lean Leadership over psychologische veiligheid.

Over psychologische veiligheid

Mensen moeten zich veilig en bekwaam voelen. Zo kunnen zij veranderen. Psychologische veiligheid helpt mensen defensief gedrag en leer-angst te overwinnen. Deze ontstaan als zij geconfronteerd worden met cijfers en feiten die hun verwachtingen en hoop tegenspreekt.

Psychologische veiligheid is een veilige haven. Of een veilige omgeving. Een bubbel waarbinnen mensen zonder complexen naar een verandering kijken. En ook hun gedrag durven aanpassen. Een omgeving waarin zij de kennis en tijd krijgen. Om gewoon te worden aan die verandering.

Om meer rust en stabiliteit in een organisatie te krijgen, is het belangrijk om menselijke waarden weer een hogere plaats te geven in de bedrijfscultuur. Medewerkers hebben nood aan verschillende dingen:

• Zingeving: waarom werk ik voor dit bedrijf?
• Purpose: waarom doe ik wat ik doe?
• Geluk: vind ik wat ik doe leuk?
• Rust: kan ik de tijd nemen om wat ik moet doen goed uit te voeren?
• Psychologische veiligheid: kan ik vrijelijk met collega’s van gedachten wisselen?

‘Psychologische veiligheid’ bestaat al meer dan een halve eeuw

Managementfilosofen zoals Edgar Schein en Warren Bennis gebruikten de term al in 1965. Daarin wordt het woord vooral gebruikt in de context van transformaties. De onderzoekster Amy Edmondson zorgde ervoor dat psychologische veiligheid in de jaren negentig de actuele betekenis krijgt, namelijk: het gevoel dat je ideeën, problemen, fouten open en zonder argwaan met je teamleden kunt bespreken.

Hoe kwam Amy tot deze vaststelling? Ze deed in een ziekenhuis onderzoek naar fouten die gemaakt werden door zorgteams. Daarbij kwam ze tot de verrassende conclusie dat de ‘effectieve teams’ zogezegd meer fouten maakten dan de ‘slecht functionerende teams’.

Vreemd … Hoe kon dat? Amy Edmondson achterhaalde dat er in de effectieve teams door de teams zelf meer fouten werden gerapporteerd. Ze bespraken die fouten openlijk, zodat ze er samen iets uit konden leren. In deze teams is de psychologische veiligheid dus hoog, want de teamleden durven transparant te zijn over fouten.

Wat leren we hieruit? De psychologische veiligheid is hoog als:

• Medewerkers open met elkaar in gesprek gaan over hun job.
• Als ze aan elkaar vragen stellen.
• Wanneer teamleden nieuwe ideeën durven lanceren.
• Er ruimte is om een mening te delen of kritiek te uiten.

Kortom, je voelt je op je gemak binnen het team. Je durft je mond open te doen en je weet dat niemand het je kwalijk zal nemen.

Laat je niet wijsmaken dat psychologische veiligheid…

• …gaat over lief zijn voor elkaar. Nee, integendeel. Je moet ook anderen durven wijzen op fouten en gebreken. De manier waarop moet wel constructief zijn.
• …aangeboren is. Zowel introverten als extroverten binnen je team moeten zich er goed bij voelen. Anders is er géén psychologische veiligheid.
• …hetzelfde is als vertrouwen. Met psychologische veiligheid gaat het over alle externe factoren die ervoor zorgen dat iemand zich op zijn of haar gemak voelt. Dat wil niet zeggen dat je iedereen zomaar vertrouwt in het team.
• …gaat over het bijstellen van verwachtingen in functie van de zwakste schakel binnen een team. Nee, net niet. Het gaat over het creëren van een omgeving waarin iedereen eerlijk kan zijn.

In drie stappen naar meer psychologische veiligheid op de werkvloer

In haar onderzoek concludeert Amy Edmondson dat een organisatie meer psychologische veiligheid creëert door drie concrete stappen te zetten:

1. Werk ‘anders’ framen. Ga niet praten over hoe iets gedaan wordt (de uitvoering), maar wat je van de uitvoering kunt leren. Dit zorgt ervoor dat er ruimte voor experiment en creativiteit ontstaat. Maar dat betekent ook dat het soms eens mis kan gaan. En dat mag ook, want niemand is onfeilbaar. Je mag twijfelen.
2. Zorg dat dit allemaal bespreekbaar is. Met andere woorden: stimuleer discussie. Creëer wel spelregels, zodat de discussie beheersbaar blijft en over de taak of taken gaat en niet over een persoon. Op die manier zorg je ervoor dat iedereen zich kritisch durft opstellen en onzekerheden durft uiten.
3. Daarom is het belangrijk dat je iedereen serieus neemt. Wat iemand zegt, is niet belachelijk. In tegendeel, die persoon zegt dit met een reden. Leer luisteren en wijs personen die de psychologische veiligheid in gevaar brengen terecht.

Psychologische veiligheid is goed voor je organisatie

Organisaties waarin de psychologische veiligheid hoog is, presteren doorgaans veel beter. Dat komt omdat er in psychologisch onveilige organisaties vaak een angstcultuur heerst. Mensen zwijgen er, omdat ze schrik hebben dat hun leidinggevende of baas hen anders negatief zal evalueren. Tegelijkertijd blijven fouten hierdoor langer onopgemerkt. Of nog erger: iedereen weet dat er iets grondig misgaat, maar niemand durft dit bespreekbaar te maken. Hierdoor blijft de ergernis sluimeren of die ergernis zwelt zelfs aan. Wil jij werken in een dergelijke organisatie?

Kortom, psychologische veiligheid heeft heel wat voordelen voor een organisatie, namelijk:

• De organisatie organiseert zich steeds efficiënter.
• Een medewerker hoeft niet voortdurend zelf risico’s te nemen, maar kan die onmiddellijk bespreekbaar maken.
• Fouten komen sneller aan het licht en worden dus ook sneller opgelost.
• Er ontstaat een open communicatiecultuur. Iedereen kan zijn of haar gedacht zeggen en wordt daarbij serieus genomen.

Psychologische veiligheid zorgt dus niet alleen voor gelukkige werknemers, maar ook voor beter presterende werknemers. Want er ontstaat een cultuur waarin alles bespreekbaar is en waarin iedereen voortdurend van elkaar en vanuit ervaringen leert.

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• wat psychologische veiligheid betekent;
• het belang van kwetsbaarheid bij verandering;
• wat 2 MIT professoren in 1965 vertelden over psychologische veiligheid;
• hoe een psychologisch veilige omgeving er uit ziet, maar ook hier die er niet uitziet;
• hoe Maarten een document “Document Menselijke Fout” ervaart;
• de link tussen psychologische veiligheid en de comfortzone, want dat is toch zo belangrijk;
• hoe fouten in het systeem mensen dwingt om te verdoezelen en fraude in de hand werkt;
• hoe je een psychologisch veilige omgeving kan creëren, maar ook hoe je hier zelf aan kan bijdragen;
• waarom kleine dingen bijdragen tot een veilige omgeving;
• hoe grote dingen ook kunnen bijdragen tot een veilige omgeving;
• de rol van de leider;
• het gedrag van de leider;
• wat een blaming culture of angstcultuur is;
• hoe processen en tools kunnen helpen;
• hoe kleine stappen en experimenten helpen om vernieuwing maar ook verandering veilig te maken;
• dat “wendbaar zijn” een mooier woord is voor “falen” of toch niet.

Referenties:

Hier vind je het boek “De Onbevreesde Organisatie” van Amy Edmondson.

Zij vertelt hierin wat pyschologische veiligheid betekent. Het is het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen. Vragen te stellen. Ideeën opperen. Meningen uiten. Kritiek geven. Zij legt uit hoe je zo’n omgeving kan creëren. Amy legt uit hoe effectieve teams meer fouten maakten dan niet-effectieve teams. Effectieve teams bleken niet meer fouten te maken, maar zij waren meer geneigd om hun fouten te rapporteren en met elkaar te bespreken.

Beluister de podcast via YouTube:

Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Tine Willemyns. Ze is oprichter van ‘Zinvol Samenwerken’.

Over Tine…

Tine denkt. Ze observeert. Tine analyseert. Ze visualiseert.

Tine is organisatiecoach en certified radical collaboration trainer. Ze is ook docent. Ze richtte vier jaar geleden een eigen onderneming op. Tine noemde die “Zinvol Samenwerken”. Met deze onderneming helpt ze bedrijven, organisaties en teams. Door hen te coachen in het beter en ook effectiever samenwerken.

Ze is gepassioneerd door organisatieprocessen en teamdynamieken. Ze maakte van die passie haar job.

In haar werk komt ze veel in contact met psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid is nodig om een krachtig en ook betrokken team te creëren.

Ik geloof dat alle nodige kennis in elke organisatie aanwezig is.

Het is mijn taak, als organisatiecoach, om die kennis bij het team naar boven te brengen.

Tine Willemyns, organisatiecoach en oprichter “Zinvol Samenwerken”

In de podcast vertelt Tine over:

• wat een organisatiecoach precies doet en wat zij daar zelf van leert;
• op welke manier zij met teams werkt, maar ook wat zij niet doet;
• hoe het komt dat we als maatschappij meer en meer bezig zijn met sociologie of groepsdynamica;
• de overtuiging dat alle nodige kennis steeds in elke organisatie aanwezig is;
• waar haar onderneming ‘Zinvol Samenwerken’ voor staat;
• hoe ze in haar schooltijd al in aanraking kwam met psychologische veiligheid;
• dat psychologische veiligheid ook om verantwoordelijkheid nemen draait;
• hoe je psychologische veiligheid kan herkennen;
• dat psychologische veiligheid van twee kanten moet komen;
• welke ingrediënten je nodig hebt om een veilige omgeving te creëren;
• over leiderschap en zelfsturende teams;
• het belang van het thuis-gevoel in organisaties, maar ook voor Tine zelf;
• haar ambities op lange termijn;
• haar zoektocht naar kennis en begrip;
• de link tussen bio-ingenieur en groepsdynamiek, als die er al is;
• wat radical collaboration is en ook wat het niet is;
• haar ambities en haar toekomst.

Referenties:

• De website Zinvol Samenwerken vind je hier: https://www.zinvolsamenwerken.be/
• De website Radical Collaboration vind je hier: https://www.radicalcollaboration.com/
• Een podcast vind je hier.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over de comfortzone.

Over de comfortzone

De comfortzone is een situatie waarbinnen iemand zich veilig en ontspannen voelt. Het bestaat uit dingen in je leven waaraan je gewend bent. Het is een soort routine die ons beschermt tegen mogelijk gevaar voor het onbekende en die ons helpt om een soort stress te vermijden.

Als je als bedrijf of organisatie wil verbeteren, betekent dit dat je door een verandering moet. Pijn voor die verandering is dan inherent aan de verandering of de verbetering. Het is dan taak om de pijn op de juiste manier te kanaliseren en het team op de juiste manier te leiden doorheen de pijn. Bewust zijn van die pijn en daar voldoende aandacht voor hebben, helpt hierbij.

Verandering en uit de comfortzone treden is een moeizaam proces. Heel wat bedrijven en organisaties zoeken naar manieren om daarmee om te gaan.

Je hoort het vaak: ‘om iets te bereiken, moet je uit je comfortzone stappen’. Alleen dan zal je een groots en meeslepend leven leiden (of dat wordt toch beweerd), maar het is ook een beetje eng … En dat is helemaal normaal. Bang zijn is helemaal niet erg. Uit je comfortzone stappen betekent dan ook niet dat je ergens voor vreest, maar het helpt je wel om iets te doen dat je belangrijk vindt. Ook al ken je niet altijd het eindresultaat …

Ben je altijd blij in de comfortzone?

Over het algemeen denkt iedereen dat de ‘comfortzone’ de zone is waar je altijd blij bent. In die opvatting bestaat de comfortzone uit:

• Situaties die je leven aangenaam maken.
• Situaties en acties die je comfortbel vindt.

Maar, veel psychologen vinden die definitie veel te beperkend. De comfortzone is niet enkel een plek waar het leuk vertoeven is. Het is volgens hen vooral een plek waar je normaal functioneert in je omgeving, omdat het een beschermingsmechanisme is tegen verandering.

Wat leren we hieruit? Routine beschermt je. Het helpt je om te blijven functioneren. Dus ook in normale situaties die niet zo leuk zijn. Op die manier vermijden we stress of spanning.

Kortom, dit psychologisch beschermingsmechanisme zorgt ervoor:

• dat we verkiezen voor jobzekerheid;
• een relatie die spaak loopt toch proberen te behouden;
• …

Dat komt, omdat we het behoorlijk lastig vinden om het anders te doen. Iets anders doen is vreemd en brengt stress met zich mee. Waarom zou je die onzekerheid verkiezen?

Waarom zou je uit je comfortzone treden?

• Je wilt je blijven ontwikkelen. Je creativiteit en intelligentie groeit enkel als je nieuwe dingen doet.
• Je krijgt meer uitdagingen. Dit zijn ideale kansen om nieuwe vaardigheden aan te leren. Zo ontdek je dat je meer kunt dan je in eerste instantie dacht.

Met andere woorden: als je jezelf wil ontwikkelen op intellectueel of persoonlijk vlak is het belangrijk dat je regelmatig uit je comfortzone stapt. Zo leer je wat het leven ook nog zou kunnen zijn en kan je beter beoordelen of je het leventje dat je op dit moment leidt, wel het beste leven is.

Tip 1: neem kleine stappen

Denk nu niet dat je onmiddellijk van een duikplank van dertig meter hoog moet springen. Als je dat doet, kan het zijn dat je in de paniekzone komt en de hele ervaring als iets bijzonder slechts ervaart. Dan wil je dat niet nog eens meemaken. Het voelt aan alsof je faalt. Neem daarom kleine stapjes. Zo is de kans op succes veel groter en kan je stapje voor stapje meer uit je comfortzone treden.

Tip 2: doe regelmatig iets dat je ongemakkelijk vindt

Maak een lijst van dingen die je allemaal niet zou durven doen en probeer een keer per maand iets af te vinken door het net wel te doen. Je zal merken dat sommige activiteiten je inderdaad niets lijken, maar anderen dan weer wel … Ook ontmoet je vast nieuwe mensen en bereid je jouw netwerk uit. Tot slot leer je nieuwe dingen.

Tip 3: maak een langetermijnplan

Stel jezelf de vraag: waar wil ik over, vijf, tien of vijftien jaar staan? Stel je vervolgens deze vraag: is dat realistisch met de competenties die ik vandaag heb? Nee? Wat zou je jezelf moeten aanleren? Maak nu een plan. Zo kan je stap voor stap aan je droom werken.

Uit je comfortzone stappen, betekent nieuwe dingen doen en jezelf nog beter leren kennen. Stap dus vandaag nog uit je comfortzone om jezelf te ontplooien. Dit kan zowel op professioneel als persoonlijk vlak zijn. Zo word je een betere versie van jezelf en kan je beter je dromen najagen.

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• waarom een podcast opnemen voor Maarten betekent dat hij uit zijn comfortzone moet komen;
• dat het niet makkelijk is om deze te verlaten;
• hoe het helpt die comfortzone met kleine stapjes te verlaten;
• dat de pijn van verandering verdragen een must is om te kunnen veranderen;
• hoe ook macho’s van 60 durven zeggen dat ze niet durven veranderen;
• een al of niet geslaagde definitie ;
• dat het in de comfortzone niet altijd aangenaam is, maar wel interessant;
• hoe het helpt voor een organisatie om gewoon te zijn om te veranderen;
• tips om je organisatie uit de comfortzone te laten breken.

Referenties:

geen

Beluister de podcast via YouTube:

Lean Leadership

Lean Leadership is een samenwerking tussen Maarten Bossers van MassaConsult en Caroline Massa van Bambootree.

Wij geloven in organisaties die een klimaat van positieve en ondersteunende energie en toewijding nastreven. Hierdoor kunnen medewerkers hun beste werk leveren zodat individu, team, organisatie en maatschappij hiervan de vruchten plukken. Lean Leadership, let’s create engagement!

Bezoek zeker eens de website – www.LeanLeadership.be.

Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Arnout Orelio, schrijver van de boekenserie ‘Mensen Beter Maken’.

Over Arnout…

Arnout is coach, mentor, schrijver, columnist, auteur, consultant, leraar én student. Hij begeleidt de zorgsector bij het steeds beter worden. Arnout daagt daarom mensen uit om de manier waarop ze werken te verbeteren én daar zelf over na te denken. Doorbreek het status quo!

Arnout leerde de lean technieken kennen als jonge teamverantwoordelijke in de automobielsector. Hij maakte later succesvol de sprong naar de zorgsector.

Hij schreef de boekenserie ‘Mensen Beter Maken’. Deze serie beschrijft hoe de zorgsector aan de hand van Lean beter kan worden gemaakt. Hij focust hierin op gedrag, leiderschap en cultuur.

In ‘Mensen beter Maken’ leer je over continu verbeteren, met respect voor mensen. Dit vraagt leiderschap, gericht op procesverbetering en persoonlijke ontwikkeling van jezelf en anderen.

Bescheiden leiders zijn leiders die accepteren dat ze niet alles weten. Deze ingesteldheid is nodig om op zoek te gaan naar de feiten, naar hoe het werkproces echt in elkaar zit.

Arnout Orelio, schrijver van ‘Mensen Beter Maken’

In de podcast vertelt Arnout over:

• het verschil tussen werken in Nederland en in Vlaanderen;
• waarom mensen meekrijgen iets anders is dan projectmanagement;
• waarom je de echte problemen op de werkvloer moet gaan bekijken;
• hoe en waarom hij de automobielsector inruilde voor de zorgsector;
• hoe hij als jonge consultant het vak ‘lean management’ leerde;
• welk verschil hij in en voor de zorgsector wil maken, en of dat ook lukt;
• welke drempel hij over moest om in deze sector te kunnen starten;
• wat het verschil is tussen een (lean) klant en een patiënt;
• hoe de lean filosofie vertaald kan worden naar de zorgsector;
• waarom hij boeken schrijft, maar ook of hij er nog zal schrijven;
• hoe bescheiden leiderschap kan bijdragen tot een cultuur van continu verbeteren;
• hoe een goede leider een coach, facilitator en mentor moet zijn;
• wat een nieuwe plantmanager moet doen om leiderschap optimaal in te zetten;
• de metafoor van de rivierdelta;
• waar zijn motor van aangaat, maar ook waar van niet;
• de effectiviteit van Usain Bolt;
• wat hij persoonlijk nog wil realiseren maar ook of hij daar de tijd voor zal vinden.

Referenties:

• website Arnout Orelio: https://www.arnoutorelio.nl/
• de boekenserie ‘Mensen Beter Maken’ van Arnout Orelio: https://www.mensenbetermaken.nl/
• het boek ‘Lean Thinking in Healthcare’: https://www.leanthinkinginhealthcare.com/
• artikel over de schuldvraag: https://www.deverbeterpraktijk.nl/blog/de-schuldvraag

Leidinggevenden en managers kennen het wel: de SWOT-analyse. Het is een analysemodel waarbij je sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van je organisatie, afdeling of team in kaart brengt.

Na het lezen van dit artikel weet je…

• wat een SWOT-analyse is
• hoe je sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen definieert
• hoe je een goede SWOT-analyse maakt

Wat is een SWOT-analyse?

Een SWOT-analyse is een eenvoudige analysetool waarmee je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart brengt. De letters SWOT verwijzen ook naar de Engelse benamingen van deze vier categorieën:

• strenghts = sterktes
• weaknesses = zwaktes
• opportunities = kansen
• threats = bedreigingen

Een SWOT-analyse of kortweg SWOT is een methode waarbij zowel een interne als externe analyse gemaakt wordt op basis van informatie waarover je organisatie, je afdeling of je team beschikt.

Schematisch ziet dit er zo uit:

In wat volgt, kom je te weten wat de SWOT-analyse precies verstaat onder ‘sterktes’, ‘zwaktes’, ‘kansen’ en ‘bedreigingen’. De analyse van je sterktes en zwaktes noemen we de interne analyse. Die van de kansen en bedreigingen de externe analyse.

Interne analyse

Sterktes

De sterktes van je organisatie, afdeling of team zijn de dingen die je organisatie, afdeling of team zelf in de hand kan houden (de omgeving heeft er dus weinig of geen invloed op) en je doet het beter dan je meest directe concurrenten. Het kan dus gaan om:

• Een goede naamsbekendheid (imago)
• Innovaties waarop je patenten hebt liggen
• Een uitgebreid aanbod aan producten en/of diensten
• Een uitstekend productieproces
• …

Zwaktes

De zwaktes van je organisatie, afdeling of team zijn de dingen die je organisatie, afdeling of team zelf in de handen kan houden, maar die je minder goed doet dan de concurrenten. Het kan dus gaan om:

• Te weinig gekwalificeerd personeel
• Slecht time-management
• Slechte bereikbaarheid van je pand
• Een minder divers portofolio of productengamma
• …

Let op: sterktes kunnen zwaktes zijn en omgedraaid

Hè? Wat zeg je nu? Wel, een winkeluitbater kan zijn ruim assortiment als een sterkte beschouwen, want net dat zorgt ervoor dat er veel klanten in zijn winkel komen. Maar op termijn kan dit financieel misschien niet houdbaar zijn omdat hij te veel producten inkoopt, maar uiteindelijk niet verkoopt. Feitelijk is dit dus een zwakte: slecht voorraadbeheer.

Externe analyse

Kansen

De elementen of veranderingen in de (directe) omgeving van je organisatie, afdeling of team die kunnen zorgen voor groei. Het kan dus gaan om:

• Een nieuwe wijk om de hoek van je winkel, want potentieel meer klanten.
• Een directe concurrent die een faillissement aanvraagt.
• Premies die de overheid uitschrijft.
• …

Bedreigingen

De elementen of veranderingen in de (directe) omgeving van je organisatie, afdeling of team die het voortbestaan ervan hypothekeren. Het kan dus gaan om:

• Strengere wetgeving van de overheid die nieuwe minimumvoorschriften oplegt.
• Coronacrisis
• Een concurrent die goedkoper is of juist vernieuwender is
• …

Stap voor stap zelf een SWOT-analyse maken

Uit bovenstaande leren we dat een SWOT-analyse je helpt om de markt waarin je actief bent beter te leren kennen en begrijpen. Het is de ideale tool om doelstellingen te formuleren en je organisatiestrategie te bepalen. Het helpt je om de koers te bepalen van je organisatie, afdeling of team.

Maar hoe begin je eraan? In wat volgt leggen we je stap voor stap uit hoe je een SWOT-analyse uitvoert. Het voorbeeld van een muziekwinkel in de stad helpt om elke stap meteen heel concreet te maken.

Dit zijn de 5 stappen die je moet doorlopen voor een goede SWOT-analyse:

1. Maak de interne analyse
2. Maak de externe analyse
3. Maak een SWOT-tabel
4. Maak een confrontatiematrix
5. Bepaal je strategie

1. Maak de interne analyse

Benoem de sterktes en zwaktes van je organisatie. Denk daarbij aan:

• Wat doe je beter dan je concurrenten?
• Wat doen je concurrenten beter dan jou?

Het is normaal dat je sterktes wilt overwaarderen en zwaktes wilt minimaliseren, maar probeer je echt te houden aan de feiten. Wees dus objectief. Zo haal je het meeste uit je analyse.

Tip: vraag ook aan enkele collega’s, een goede samenwerkingspartner, leveranciers of klanten hoe zij de samenwerking of zakenrelatie met jou ervaren. Wat vinden zij goed? Wat kan volgens hen beter?

De muziekhandelaar in de stad noteerde volgende sterktes en zwaktes:

• Sterktes: klantvriendelijkheid, personeel met veel muziekkennis, veel terugkerende klanten
• Zwaktes: het personeel nadert de pensioenleeftijd, het pand is te klein voor een heel groot assortiment, er hangt een muffe geur in het pand

2. Maak de externe analyse

Benoem de kansen en bedreigingen van je organisatie. Denk daarbij aan:

• Wat zijn elementen in mijn omgeving, bij mijn partners, bij mijn concurrenten die ervoor zorgen dat ik vooruitga?
• Wat zijn elementen in mijn omgeving, bij mijn partners, bij mijn concurrenten die ervoor zorgen dat ik achteruitga?

Tip: raadpleeg ook je collega’s, samenwerkingspartners, leveranciers en klanten. Wat vinden zij dat je beter of minder goed doet dan concurrenten?

De muziekhandelaar in de stad noteerde volgende kansen en bedreigingen:

• Kansen: een faillissement van een concurrent in de buurt, een gezellig jazzcafé in de buurt, …
• Bedreigingen: het online gemak om muziek te downloaden of te streamen, langdurige werken in de straat, …

3. Maak een SWOT-tabel

De interne en de externe analyse samen wordt de situatieanalyse genoemd. Deze kan je makkelijk weergeven in een SWOT-schema. Probeer daarbij telkens de belangrijkste sterk, zwakte, kans en bedreiging bovenaan te zetten. Zodat de hoogste prioriteit steeds bovenaan staat.

Voor de muziekhandelaar in de stad ziet het SWOT-schema er zo uit:

4. Maak een confrontatiematrix

Een confrontatiemix is een stap verder dan het SWOT-schema. In deze confrontatiematrix confronteer je de belangrijkste sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met elkaar. Zo ontdek je wat je ‘fit’ of ‘aansluiting’ met de markt is. Dit is het vertrekpunt om je strategie te bepalen in stap 5.

Voor het voorbeeld van de muziekhandelaar in de stad hebben we de belangrijkste sterkte of zwakte geconfronteerd met de belangrijkste kans of bedreiging. We beoordelen telkens hoe kansrijk (+ of ++), neutraliserend (0) of bedreigend (- of –) deze confrontatie is. Nadien wordt de totaalscore gegeven die toont of je organisatie meer kansen of bedreigingen heeft. Juist heel sterk staat of zwak.

We maken het concreet.

5. Bepaal je strategie

Nu moet je je de vraag stellen wat je uit de confrontatiematrix leert. Wat zijn de opvallendste verbanden? Waar wil je wat aan doen of juist bevorderen? Bedenk daarbij doelstellingen en acties en noteer deze in een plan.

Kijk weer naar de muziekhandel in de stad.

• Hoe kan de muziekhandel zijn personeel van muziekexperten inzetten om opgewassen te zijn tegen de online muziekindustrie?
• Hoe kunnen de terugkerende klanten zorgen dat de buurt eerder in de muziekhandel muziek koopt dan online?
• …

Door antwoorden te formuleren op dit soort actiegerichte vragen, krijg je een goed beeld van je concurrentiepositie. Afhankelijk van de confrontatie kan je doorgaans 4 strategieën hanteren:

1. Groeien, want je kansen vallen precies samen met je sterktes.
2. Verdedigen, want je sterktes kunnen je bedreigingen afweren.
3. Verbeteren, want je zwaktes voorkomen dat je bepaalde kansen volledig kunt benutten.
4. Terugtrekken of afstoten, want je zwaktes en bedreigingen vallen samen.

Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Jef Cumps, schrijver van het boek ‘Sociocratie 3.0’ en oprichter van iLean.

Over Jef…

Jef Cumps is een inspirerende denker en doener. Hij richtte in 2009 iLean op. iLean helpt organisaties om zowel effectiever als menselijker te worden om zo betere resultaten te halen. iLean organiseert trainingen, coachings en begeleidt bedrijven in verandertrajecten.

Jef gelooft dat mensen beter presteren als ze zich goed voelen. Goed voelen is meer dan een voetbaltafel op de werkvloer of pizza’s halen op vrijdagmiddag. Medewerkers voelen zich goed als ze kunnen bijdragen aan iets waar ze achter staan, als ze in hun talent staan, als ze voldoening halen uit hun werk. Jonge generaties kiezen hun werk als een manier om zich uit te drukken.

Jef schreef de business novelle ‘Sociocratie 3.0’. Sociocratie 3.0 of S3 is een op principes gebaseerde praktische gids, bestaande uit diverse tools die bijdragen aan de ontwikkeling van wendbare, veerkrachtige en effectieve organisaties. De patronen kunnen worden toegepast binnen teams, organisatie-breed, met hiërarchie, zonder hiërarchie en op elke schaal.

In de podcast vertelt Jef:

• waar hij energie van krijgt;
• over zijn eigen persoonlijke ontwikkeling van afgestudeerde IT’er naar projectleider en coach;
• hoe volleybal hem inspireerde om met groepen te werken;
• hoe hij via scrum, kanban en agile in aanraking kwam met zelfsturing;
• hoe iLean zelf experimenteert met Sociocratie 3.0 en een rolmodel van zelfsturing en betrokkenheid moet zijn;
• dat betrokkenheid zowel in een klein als een groot bedrijf kan geïmplementeerd worden;
• waarom hij een boek schreef;
• wat Sociocratie 3.0 is en hoe dit kan bijdragen aan een betere bedrijfscultuur en meer wendbaarheid;
• hoe de Sociocratische principes ook de door de politiek en media gepolariseerde wereld kan helpen;
• over gedeeld, dienend of menselijk leiderschap;
• hoe je aan bedrijfscultuur kan werken;
• over zijn routines en persoonlijke werkmethoden;
• hoe hij zich laat inspireren door mentors en boeken;
• wat hij persoonlijk nog wil realiseren.

Referenties:

• website iLean: https://www.ilean.be/
• boek ‘Sociocratie 3.0’ van Jef Cumps: https://www.ilean.be/knowledge/book/
• het 4 kwadranten model van Wilber: http://www.jaapschaveling.nl/resources/Publicaties/Schaveling-2008-wat-kunnen-we-leren-van-ken-wilber.pdf
• Trello: https://trello.com/nl
• Boek ‘Kwetsbaarheid als kompas’ van Marijke Leys: https://www.kwetsbaarheidalskompas.be/

Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Karen Dendas, oprichter van Teamify.

Over Karen…

Karen Dendas van Teamify is een gedreven en eeuwig bruisende onderneemster. Ze behaalde in 2008 haar diploma en richtte vrijwel onmiddellijk, samen met haar partner, het Diepenbeekse IT-bedrijf Datalink op. Datalink verzorgt ICT-diensten voor KMO’s in heel Vlaanderen. Het Datalink-team bouwt computernetwerken, beheert cloudservers en maakt webapplicaties op maat voor de klant.

Toen het team begon te groeien, besefte Karen dat het bedrijf nood had aan goede gedocumenteerde processen. Ze ontwikkelde een platform waarbinnen haar teamleden hun kennis kunnen delen. Zo ontstond Teamify. Dit is een online software-applicatie waarin je de standaard werkinstructies, tools en checklijsten van het bedrijf beheert. Je centraliseert je procedures worden op die manier. De applicatie kan daardoor gezien worden als ‘een kampvuur’ waar rond het team zich verzamelt én het beste uit zichzelf kan halen. Nadat Teamify zijn nut bewezen had voor de eigen organisatie, bleek al snel dat ook andere KMO’s zo’n applicatie goed konden gebruiken!

In de podcast vertelt Karen:

• over het nut van goed gedocumenteerde en gestructureerde processen;
• wat werkgeluk voor haar betekent, maar ook wat het niet betekent;
• hoe zij als erg jonge ondernemer een divers en autonoom team uitbouwt;
• over het Batman- en Robin-principe binnen het team, als je verantwoordelijkheid wil stimuleren;
• waar ze haar inspiratie en creativiteit haalt;
• hoe ze aan haar veerkracht werkt, want dat is voor elke ondernemer nodig;
• hoe ze haar werkvloer nog efficiënter wil maken, ook als dat energie kost;
• wat haar toekomstplannen zijn, ook al wil ze niet alles verklappen;
• hoe de ‘vurige vrijdag’ haar helpt om beter te focussen, ook al lukt dit niet altijd.

Referenties:

• website Datalink: https://www.datalink.be/
• website Teamify: https://teamify.eu/
• info over Batman en Robin-principe: https://www.bloovi.be/artikels/insights/2017/hoe-bepalen-wie-verantwoordelijkheid-krijgt-in-een-team-deze-geniale-manier-kan-wel-eens-de-oplossing-zijn