Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Er is geen tijd… te verliezen.
Over dat er geen tijd te verliezen is…
Tijdens de drukke momenten van elke dag is het niet eenvoudig om met continu verbeteren bezig te zijn. De huidige activiteiten vragen vaak veel aandacht. Problemen moeten hier en nu opgelost worden. Meetings volgen elkaar op. Even adem nemen om snel een boterhammetje binnen te steken. De incidenten van vandaag slorpen daarna weer veel energie op. En dan had je de problemen van gisteren nog niet helemaal opgelost.
Als supervisor, maar ook als manager of als bedrijfsleider zou je zo’n 20 % van je tijd moeten reserveren voor de lange termijn. Nadenken over hoe je je team, je afdeling of je bedrijf beter kan maken. Tijd uittrekken om een probleem structureel en definitief aan te pakken. Tijd nemen om je team te ontwikkelen. Noem maar op.
Die 20 % van je tijd, betekent 1 dag per week. Dat lijkt je nu misschien onmogelijk. “Dat lukt nooit!” Bij Maarten kwam de “klik”, toen hij voor een farmaceutisch bedrijf in de provincie Antwerpen werkte. Daar leerde hij dat je die 20 % best als eerste prioriteit inplant in je agenda. Op bedrijfsniveau werd beslist om elke dinsdag en elke donderdag 2 uur te voorzien om aan continu verbeteren te doen. Voor iedereen. Elke week. Zonder uitzondering.
Het leren op zich is één van de belangrijkste voordelen van Kaizen: “Hoe gaat de organisatie met verandering om?”
Maarten en Caroline
Medewerkers werden zo verplicht om met “continu verbeteren” bezig te zijn. Bovendien was iedereen beschikbaar op hetzelfde moment.
Iets wat je niet inplant in je agenda, doe je niet. Wil je aan continu verbeteren doen, dan zal je dat in je agenda moeten inplannen. Wil je dat je team aan continu verbeteren doet, dan zal je dat in hun agenda moeten voorzien.
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Podcast Lean & Leadership – Er is geen tijd… te verliezen!
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
het meniscus-letsel van Caroline en wat dat voor haar betekende;
hoe Maarten ervaart dat bedrijven vaak geen tijd hebben om aan de lange termijn te werken;
hoe een veranderende omgeving ondertussen realiteit is geworden op de werkvloer;
dat er op dit moment wel degelijk weinig tijd is op de werkvloer;
dat de oplossing zit bij Kaizen, kleine stapjes ter verbetering;
het verschil tussen Kaizen en Kaikaku;
de voordelen van stap voor stap implementeren;
dat het belangrijk is om de verandersnelheid van de organisatie in te schatten;
de hulp van externe consultants;
het nuttig en verstandig gebruiken van de aanwezige tijd.
Marc Van Mierlo is eigenaar van MPR, dat staat voor Mens Proces Resultaat. Marc geeft opleidingen, begeleidt workshops en organiseert verbeter-programma’s. Hij focust op procesoptimalisaties en strategie executies. Hij werkt voor diverse sectoren, zoals de retail, zorg, industrie en de bank- en verzekeringssector.
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Marc Van Mierlo, specialist Hoshin Kanri. Hij schreef er ook een boek over.
Podcast De Werkvloer – Marc Van Mierlo, expert Hoshin Kanri
Over Marc…
Het is Marc zijn ambitie om organisaties beter te maken, ze te helpen beter te worden in wat ze goed kunnen. Realiseren van visie en missie en strategische doelen, op weg naar een wendbare organisatie. Dat doet hij door verbinding te leggen tussen mens (gedrag en leiderschap), performance (structuur) en resultaat.
In Lean zit heel veel gezond verstand, maar Lean geeft ook een structuur om de juiste tools te selecteren. ‘Samen leren’ is een goed synoniem voor Lean.
Marc Van Mierlo, expert Hoshin Kanri
Tijdens een seminarie met Toyota-experts, dook hij in de diepte van de Lean-cultuur. Lean cultuur betekent voor hem betrokkenheid en initiatief. Bovendien is het belangrijk dat het management inhoudelijk durft los te laten. Dit inzicht was voor hem een trigger, een verandering. Hij besloot om zelfstandig te worden en zich volledig op lean-consultancy te storten.
Afgelopen jaren heeft hij in verscheidene sectoren (zorg, industrie, financiële dienstverlening, call centra en bouw) veel ervaring opgebouwd met Lean en Six Sigma analyse, transformatie, training en coaching.
Marc specialiseerde zich in Hoshin Kanri of strategie executie. Hij schreef er het boek met werktitel ‘Leren Vliegen’ over.
Hoshin Kanri is een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete initiatieven. Je vertrekt van de missie van je bedrijf (of afdeling) en je vertaalt deze naar meetbare acties.
Marc schreef het boek in een moeilijke en uitdagende periode van zijn leven. Hij werd geconfronteerd met kanker en schreef het boek als afleiding. Tegelijkertijd heeft het schrijven van dit boek geholpen de ziekte mentaal aan te kunnen. Een belangrijk inzicht is dat je tijdens de intensieve behandeling van kanker in een soort VUCA wereld terecht komt: alles wordt onzeker en onvoorspelbaar. Een proces waarin je continu mentaal getest wordt. Het denken en handelen in kleine stapjes met de acceptatie dat de uitkomst onbekend is, hielpen hem enorm in zijn herstelproces.
In de podcast vertelt Marc over:
hoe hij met Lean startte in de financiële sector;
wat hem aantrok in het Lean verhaal;
hoe hij zelfstandige werd nadat hij een Lean seminarie in Noord-Ierland volgde;
zijn ervaringen binnen de zorgsector;
de kracht van de gemba walk en het leren herkennen van verspillingen;
de lean-scan die hij uitvoerde in Vietnam;
het management, dat moet leren inhoudelijk los te laten;
zijn ziekte en wat hij daaruit leerde;
waarom zijn boek ‘Leren Vliegen’ heet;
wat hoshin kanri is;
de voordelen van hoshin kanri;
keuzes maken en vooral niet teveel dingen tegelijk doen;
op welke manier hij met bedrijven samenwerkt;
hoe je leiderschap kunt creëren via hoshin kanri;
hoe een typisch hoshin kanri traject er uit ziet;
enkele tips over hoe je hoshin kanri kan laten leven;
op welke manier hij het boek schreef;
wat de toekomst brengt.
Referenties:
de website naar het LinkedIn-profiel van Marc Van Mierlo, vind je hier;
de website van MPR, het bedrijf van Marc, vind je hier;
Vriendelijkheid op de werkvloer… Vriendelijkheid is een waarde die een meer centrale plaats moet krijgen op de werkvloer. Op de meeste werkvloeren gebeurt dit erg goed. Op sommige plaatsen ontbreekt die vriendelijkheid. Dit heeft vaak te maken met de omgeving en de cultuur.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over “Vriendelijkheid op de werkvloer”.
Begroeten
Je zou denken dat elkaar begroeten, op welk moment van de dag dan ook, een normale beleefdheidsvorm is. Zeker als je iemand gewoon kent, zoals je rechtstreekse collega’s. Maar toch komt het voor dat het niet gebeurt als je ’s ochtends je kantoor of je werkvloer binnen stapt. Maar uit onderzoek is gebleken dat er veel voordelen zitten aan een welgemeende begroeting om de dag mee te beginnen.
De return bij een begroeting, zegt iets over de cultuur van een bedrijf of organisatie.
Maarten en Caroline
Open houding
Een open lichaamshouding betekent dat je interesse toont en belangstelling hebt. Bij een open houding heb je geen armen of benen over elkaar. Tijdens een gesprek draai je naar de gesprekspartner toe. Je hoofd heeft ook betrekking op communiceren. Indien je hoofd rechtop staat straalt dit zelfvertrouwen uit.
Mildheid
We zijn vaak hard voor onszelf. Als we iets fout doen, dan zijn we snel met zelfkritiek: “Waarom heb ik dat gedaan? Hoe kan ik toch zo stom zijn? Waarom blijf ik telkens opnieuw dezelfde fouten maken?”
Het kan nochtans anders. Je kan ook mild en vriendelijk zijn voor jezelf, zeker wanneer je het moeilijk hebt. Jezelf ademruimte geven en niet te snel jezelf veroordelen. Aanvaarden dat het soms fout loopt en dat we allemaal fouten maken. Wetenschappers noemen dat “self-compassion”, wat je kan vertalen als “zelfmededogen” of “zelfcompassie”.
Er is de voorbije jaren veel onderzoek gedaan naar het effect van zelfmededogen. De meeste studies tonen een verrassend positief effect. Mild zijn voor jezelf beschermt je tegen angst en depressie. Het helpt je door moeilijke tijden, bijvoorbeeld bij een echtscheiding of een chronische ziekte. Het motiveert als je een doel wil bereiken. Volgens wetenschappers is het zelfs een goed alternatief voor zelfvertrouwen.
En het best van al: zelfmededogen is iets dat je kan leren. Je kan er beter in worden. Ook daar kan de wetenschap bij helpen. Aan het einde van dit artikel vind je enkele eenvoudige oefeningen om zelfcompassie te cultiveren.
De intentie van vriendelijkheid
Vriendelijkheid moet ongedwongen zijn, zonder intentie. Vriendelijk zijn enkel om iets van iemand te verkrijgen zal makkelijk doorprikt worden.
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Podcast Lean & Leadership – Vriendelijkheid op de werkvloer
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
de populairste podcast van Vlaanderen;
dat over vriendelijkheid vaak meewarig wordt gedaan;
de verruwing en polarisatie van de maatschappij;
waarom Maarten afstand nam van het internet;
de kracht van het begroeten;
de noodzaak van een open houding;
het nut van mildheid;
de intentie van vriendelijkheid;
op welke manier je vriendelijkheid binnen je organisatie kan stimuleren.
Referenties:
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
een link naar een interview met Hermina Van Coillie over haar boek ‘motiveren zonder controleren’, vind je hier.
Zoek de schuldige… de schuldige zoeken en aanwijzen is op korte termijn erg effectief. De schuldige is meestal snel gevonden. Daarna volgt een straf. Want je gaat die schuldige toch zeker wel inpeperen dat hij die fout nooit meer mag maken?
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over “Zoek de schuldige!”
Twee weken geleden was ik bij een klant. Een middelgroot productiebedrijf in een gezellige Vlaams-Brabantse gemeente. Bij die klant had ik enkele maanden geleden een 5s project afgerond. Vandaag was ik daar voor een opvolggesprek. Tijdens dat gesprek werd er plots op de deur geklopt. De kwaliteitsmanager, zo bleek. Hij had dringend mijn gesprekspartner, de productiemanager, nodig.
De twee begonnen een gesprek. Over de lopende klantenaudit, die vandaag de tweede dag inging. Tijdens de eerste dag maakten de auditors een belangrijke opmerking – een haast zekere ‘observatie’. Eén van de productiemedewerkers had namelijk de machine-instellingen niet gecontroleerd vóór opstart van het lopende productieorder. Bovendien bleken die machine-instellingen niet correct te zijn én tot overmaat van ramp had een auditor dit tijdens de rondgang opgemerkt. De procedures waren niet gevolgd. Code rood, met andere woorden.
“Wie is vergeten die controle uit te voeren?”, was de eerste vraag van de kwaliteitsmanager. De productiemanager, die de vorige dag al het nodige had laten uitzoeken, antwoordde hem.
Kortzichtigheid
De schuldige zoeken en aanwijzen is op korte termijn erg effectief. De schuldige is meestal snel gevonden. Daarna volgt een straf. Want je gaat die schuldige toch zeker wel inpeperen dat hij die fout nooit meer mag maken? Minstens verbaal moet hij er van langs krijgen. Liefst nog als zijn collega’s dit zien, zodat dit als een waarschuwing voor hen geldt!
Zeer kortzichtige manier van denken en van feedback geven. Je mist met deze aanpak onder andere de kans om dieper te graven. Waarom liep het fout? Wat liep er juist verkeerd? Wat ontbrak zodat hij de instructie niet volgde?
Negatieve cultuur
Als je steeds op zoek gaat naar de schuldige, creëer je een cultuur waarbij medewerkers uiteindelijk niets meer durven te melden. Erger nog: een cultuur waarbij problemen worden toegedekt of in andermans schoenen worden geschoven. Uiteindelijk klappen medewerkers dicht en durven zij geen verantwoordelijkheid meer te nemen. Dit is net het omgekeerde van wat je wilt bereiken. Namelijk: een open cultuur, waarbij problemen zo snel mogelijk worden gemeld. Zo kan je, na een open analyse, de juiste acties nemen om het probleem definitief te vermijden.
Focus op het proces
Je kan beter de focus verleggen van de schuldige of de uitvoerder naar het proces zelf. Welke stappen worden er in een normale situatie uitgevoerd? Welke stap is hierbij verkeerd uitgevoerd of overgeslagen? Wat is de reden dat deze stap verkeerd werd uitgevoerd? Was de medewerker voldoende getraind? Was er een technische panne waardoor die stap niet kon worden uitgevoerd? Waren de nodige hulpmiddelen aanwezig om die stap uit te voeren? Was de medewerker gemachtigd om bij een afwijkend resultaat zelf beslissingen te nemen of moest hij wachten op de beslissing van iemand anders?
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
hoe Maarten en Caroline naar de schuldige zoeken bij hen thuis;
toen Maarten als consultant getuige was van een blaming culture;
wat dit alles met de X- en Y-theorie te maken heeft;
dat fouten kansen en opportuniteiten zijn;
dat controleren niet motiverend werk;
hoe je een cultuur waar fouten mogen gemaakt worden kan creëren;
de kracht en het gevaar van verkeerde non-verbale communicatie;
het nut van de gamba walk;
de rol van de leider in het hele verhaal;
het verschil tussen intentionele en niet-intentionele fouten;
het nut van een standaard methode om problemen te bespreken.
Referenties:
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
een link naar een interview met Hermina Van Coillie over haar boek ‘motiveren zonder controleren’, vind je hier;
de link naar een podcastaflevering over de gamba-walk, vind je hier;
de link naar een artikel over een methodiek om problemen op te lossen, vind je hier.
Bert Josten is vader van 3 kinderen, ondernemer en zaakvoerder van horeca-bedrijf Colonie 7. Bert is een doener, die risico’s durft te nemen. Bert is ook een harde werker.
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Bert Josten.
Podcast De Werkvloer – Bert Josten, de intuïtieve ondernemer
Over Bert…
Bert wist al heel vroeg dat hij ‘iets’ wilde betekenen. Hij begon op zijn 12e als hulpje in de horecazaak bij zijn nonkel. Ondertussen studeerde hij af als traiteur. Hij werd al snel zelfstandige in bijberoep. Hij kookte en barbecuede voor vrienden en kennissen. Op die manier timmerde hij stap voor stap aan de weg als zelfstandige in bijberoep. Daarnaast schopte hij het ook tot basketter in tweede nationale.
Ik was geen top-basketter, maar ik heb er wel alles uitgehaald. Als ik iets onderneem, ga ik tot het uiterste. Als ik ergens mijn zinnen op zet, moet daar alles voor wijken.
Bert Josten
Colonie 7, de zaak van ondernemer Bert Josten
Nu, in 2022, is Bert een enthousiaste ondernemer. Hij is eigenaar van zijn horeca-bedrijf, Colonie 7, en mede-eigenaar van traiteur- en eventbedrijf Hendrickx Feesten.
De weg daar naartoe was niet zo eenvoudig. Met vallen en opstaan leerde hij het ondernemers-vak. Bert is een harde werker, iemand die steeds bezig is met de volgende stap, … Bert is iemand die snel durft te springen, ondanks mogelijke risico’s. Vaak gebaseerd op zijn buikgevoel.
Mijn vrouw heeft mij altijd gesteund in hetgeen ik doe en gedaan heb. Die steun had ik echt nodig om goed te kunnen ondernemen.
Bert Josten
In de podcast vertelt Bert over:
hoe hij als 12-jarige in het vak van horeca-ondernemer rolde;
hoe hij als student net deed wat genoeg was;
zijn dubbelleven als semi-professionele basketter;
de teamwerking binnen een basketploeg;
het nemen van kleine stappen om steeds maar weer vooruit te gaan;
dat het niet altijd makkelijk is om met anderen samen te ondernemen;
hoe hij een event organiseerde voor 2000 personen vanuit de keuken van zijn ouders;
harder groeien dan voorzien was en hoe dit leidde tot logistieke drama’s;
hoe hij tegen zijn limiet aanbotste, maar niet opgaf;
welke moeilijke lessen hij leerde uit zijn tegenslagen;
Colonie 7, zijn nieuw project;
zijn ingesteldheid en welke valkuilen dat met zich meebrengt;
hoe Corona voor bezinning heeft gezorgd;
hoe hij met zijn team omgaat en hoe klantencontact heel belangrijk is;
dat mensen laten groeien zijn passie is;
hoe loslaten en delegeren niet makkelijk, maar wel noodzakelijk is.
waarom duatlon zijn uitlaatklep is;
zijn ambities en persoonlijke doelen.
Beluister de podcast hier op YouTube:
Referenties:
de website van Berts horeca-onderneming, Colonie 7, vind je hier;
De sponsorshipspine is de heilige graal van elke organisatie. Of zou dat toch moeten zijn…
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over De sponsorshipspine!
Over de sponsorshipspine…
Ik werkte 8 jaar voor MSD (vroeger: Schering-Plough; nu: Organon) in Heist-Op-den-Berg. Aan dit farmaceutisch bedrijf – ze produceren er onder andere tabletjes tegen hooikoorts – verloor ik mijn hart. Ik werkte er ontzettend graag, ontzettend hard en leerde er ontzettend veel.
Het belangrijkste wat ik er leerde is ‘het principe van de sponsorshipspine’. Een erg moeilijk woord om uit te spreken. Probeer maar eens 10 x na elkaar ‘sponsorshipspine’ uit te spreken, zonder dat je tong in een knoop geraakt!
De sponsorshipspine of ruggengraat geeft duidelijk de hiërarchische structuur binnen je bedrijf of organisatie weer. In de inkomhal van MSD hangt een groot bord met legoblokjes. Op elk legoblokje kleeft de naam van een medewerker. Elke medewerker heeft zijn blokje. Het bord maakt het bovendien visueel duidelijk welke persoon binnen de organisatie (N+1) verantwoordelijk is voor welke medewerker (N).
Zo bouw je als het ware de ruggengraat van je organisatie!
De organisatie wordt daardoor heel helder. Leiding geven wordt heel transparant. Een N+1 draagt zorg voor zijn medewerkers. Een medewerker weet ondubbelzinnig wie zijn N+1 is.
Moet er een duidelijke boodschap binnen de organisatie op een snelle manier en top-down gecommuniceerd worden? Pas de sponsorshipspine toe!
Moet een incident gemeld worden vanop de vloer tot bij het topmanagement? Pas de sponsorshipspine toe!
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
Caroline haar stress door het lispelen;
dat de sponsorshipspine en verandermanagement veel gemeen hebben;
de rol van het target, de sponsor, de advocate en de agent bij een verandering;
hoe het principe nu echt werkt;
dat dit voor duidelijkheid zorgt;
het nut van de sponsorshipspine binnen losse samenwerkingsstructuren;
enkele praktische voorbeelden, ook al volgen die niet altijd de normale situatie;
de angst om duidelijk te zijn.
Referenties:
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier.
Een verandering in gang zetten is niet makkelijk. Zeker niet als het erg goed gaat. Als het orderboek gevuld is, als alles vanzelf lijkt te lopen. Waarom is het dan belangrijk om je organisatie in beweging te krijgen?
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Als het te goed gaat!
Over als het te goed gaat…
Een verandering in gang zetten is niet makkelijk. Zeker niet als het erg goed gaat. Als het orderboek gevuld is, als alles vanzelf lijkt te lopen.
Met ‘burning platform’ wordt bedoeld dat mensen alleen veranderen als een crisis hen daartoe dwingt. Oftewel, we moeten een gevoel van angst of ongerustheid creëren om te kunnen veranderen. Twee professoren van Harvard Business School schreven dat veranderen moeilijk is omdat mensen niet graag gewoonten veranderen die in het verleden succesvol zijn geweest.
De uitdrukking ‘burning platform’ verwijst naar een vreselijk ongeluk in 1988 op het Piper Alpha-olieplatform in de Noordzee. Een verslaggever schreef toen “de overlevenden hadden een afschuwelijke keuze: ofwel 45 meter naar beneden springen in een woeste zee, ofwel een zekere dood tegenmoet gaan op een instortend booreiland.”
Uit deze tragedie is in het bedrijfsleven de uitdrukking ‘burning platform” ontstaan: een manier om medewerkers zoveel angst aan te jagen dat ze in beweging komen en hun gewoontes veranderen (in dit geval: dat ze gaan springen). Kort gezegd: het “burning platform” is een goed verkoopverhaal voor veranderingen.
Angst kan inderdaad als een krachtige motivator werken. Gezondheidvoorlichters zijn ook op deze aanpak overgestapt, kijk bijvoorbeeld naar de advertenties over stoppen met roken. Het lijdt geen twijfel dat negatieve emoties motiverend zijn. Niemand wil longkanker. Maar wat motiveren deze emoties nu precies?
Op een bepaalde manier zijn negatieve emoties er speciaal voor ontworpen om een pijnlijke plek – een specifiek probleem- aan te pakken. Om een bepaalde actie te motiveren en je gedachten te vernauwen tot die ene gerichte actie. Als je boos bent dan versmallen je ogen, bal je je vuisten en maak je je klaar voor een confrontatie. Als je bang bent, worden je ogen groter, spant je lichaam zich en maakt het zich klaar om te vluchten. Elke dag helpen negatieve emoties ons om risico’s te vermijden en acute problemen aan te pakken.
Een positieve invulling van een burning platform is: zorg ervoor dat je een gezamelijke doel hebt.
Maarten en Caroline
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
de 1000ste luisteraar van de podcast;
dat als het te goed gaat er vaak geen draagvlak is voor verandering;
dat een rooskleurige financieel-economische situatie voor blinde vlekken zorgt;
waarom je moet vermijden om als bedrijf in een afbouwscenario terecht te komen;
het 4-letterig acroniem VUCA;
hoe je je organisatie alert kunt houden;
hoe je je organisatie kan voorbereiden op de toekomst;
het verschil tussen reactiviteit en pro-activiteit en ook welke mindset daarvoor nodig is;
het burning platform, ook al is er enige nuance nodig.
Referenties:
de link naar een artikel over het burning platform en covid, vind je hier;
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier.
De autoritaire leider is een leider die eenzijdig zijn wil oplegt aan anderen.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Lang leve de autoritaire leider!
Over de autoritaire leider…
Autoritair leiderschap betekent dat de leider eenzijdig zijn wil oplegt aan anderen. Hij/zij is heerszuchtig, niet gericht op het gesprek of overleg, niet gericht op consensus of democratisch genomen besluiten. In dit artikel gaan we in op kenmerken van autoritair leiderschap.
Wat is een autoritaire leider?
Aan de hand van een aantal kenmerken of criteria komen wij graag tot een definitie van autoritair leiderschap. Een autoritair leider:
Legt zijn wil eenzijdig op aan de medewerker
Staat weinig open voor het gesprek, feedback of discussie of duldt weinig of geen tegenspraak
Is dominant en bazig;
Houdt de regie en sterke controle;
Neemt beslissingen bij voorkeur zelf en laat dit niet graag aan ondergeschikten over;
Houdt informatie voor zich en deelt dit niet graag met anderen tenzij het strikt noodzakelijk is;
Verzamelt bij voorkeur een aantal ondergeschikten om zich heen die weinig kritisch zijn.
Een autoritaire leider is een bange mens. Iemand die schrik heeft voor zijn positie. Iemand die zijn eigen belang wil beschermen.
Maarten en Caroline
Wat zijn de gevolgen van een autoritaire leider?
De gevolgen van autoritair leiderschap:
teamleden zijn extrinsiek gemotiveerd (vaak uit angst) en ze zijn niet intrinsiek gemotiveerd (er wordt dus hard gewerkt als de leider aanwezig is);
passiviteit in het team;
indirecte weerstand van vooral ja knikken en nee bedoelen;
gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel bij de teamleden;
soms een hoog personeelsverloop.
Zwak leiderschap is even destructief voor het team. Een zwakke leider bewaakt geen grenzen. Grenzen zorgen voor veiligheid en vermijden politieke spelletjes.
Maarten en Caroline
Over de participatieve leider…
Participatief leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarbij de leidinggevende de medewerkers regelmatig uitnodigt om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen.
Je schrijft je medewerkers dus niet precies voor wat er moet gebeuren. Je creëert de randvoorwaarden waarbinnen je medewerkers optimaal kunnen functioneren en stimuleert ze om zelf initiatieven te ontplooien.
Door je medewerkers te betrekken bij keuzes, problemen of complexe situaties benut je hun kwaliteiten beter. Bovendien voelen ze zich meer betrokken bij de gang van zaken, waardoor de arbeidsmotivatie toeneemt en je bij veranderingen op meer draagvlak kunt rekenen.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
de veranderende wereld, waardoor we ons moe voelen;
Maarten die een lans breekt voor autoritair leiderschap, ook al corrigeert hij zich later;
de autoritaire leerkrachten van Caroline, waardoor zij in het kolenkot belandde;
Maartens ervaringen met een vroegere autoritaire manager;
het verschil tussen autoritair zijn en autoriteit hebben, ook al is dat een niet zo subtiel onderscheid;
een goede leider is iemand die kaders kan stellen en een speelveld creëert voor zijn team;
de leider van vandaag heeft schrik om dominant of autoritair te zijn, ook al is dat te vermijden;
dat zwak leiderschap even verfoeilijk is;
wat participatief leiderschap is, waarmee de slinger in het midden hangt;
de parallel tussen leiding geven en ouder zijn, ook al zijn er verschillen.
Referenties:
een artikel over verschillende leiderschapsstijlen vind je hier;
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
In het model de piramide van Lencioni uit het boek “De 5 frustraties van teamwerk” legt Patrick Lencioni de kern van samenwerking in teams bloot. Dat doet hij aan de hand van een parabel, waarin Catherine Petersen als CEO een team moet leiden dat onderling zo in conflict is geraakt dat het de hele organisatie negatief beïnvloedt. Gaandeweg openbaren zich vijf grote frustraties die de samenwerking saboteren. Door middel van dit verhaal, laat Lencioni zien hoe deze hindernissen ontstaan en hoe je ze achter je kunt laten.
De 5 frustraties van teamwerk
Bedrijven en organisaties slagen er niet in om echt teamwerk van de grond te krijgen, omdat deze teams ongemerkt slachtoffer worden van een vijftal voor de hand liggende, maar gevaarlijke valkuilen. Deze vijf frustraties vormen een onderling verbonden geheel. Het geheel wordt voorgesteld als de piramide van Lencioni.
Net als bij een ketting met een kapotte schakel, gaat het teamwerk achteruit als ook maar één enkele frustratie zich kan ontwikkelen.
Gebrek aan vertrouwen
De eerste frustratie is de afwezigheid van vertrouwen tussen de teamleden onderling. De wortel hiervan ligt in wezen bij zij die niet bereid zijn om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. Teamleden die niet in alle openheid hun fouten en zwakheden toegeven, maken het onmogelijk een basis van vertrouwen te leggen.
Angst voor conflicten
Teams waarin vertrouwen ontbreekt, zijn niet in staat om zich over te geven aan ongeremde en hartstochtelijke debatten over ideeën. In plaats daarvan beperken ze zich tot versluierde discussies en commentaren omdat dat nu eenmaal de makkelijkste weg is.
Gebrek aan betrokkenheid
Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en stellen zij zich ook niet achter besluiten op, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemming veinzen.
Verantwoordelijkheid mijden
Werknemers kunnen nog zo geconcentreerd en gedreven zijn, maar als ze een overeengekomen plan van actie niet van harte steunen, leidt dat ertoe dat ze collega’s die met hun gedragingen het teambelang lijken te schaden slechts aarzelend ter verantwoording roepen.
Te weinig aandacht voor resultaten
Als teamleden hun individuele belangen (het eigen ego, carrièreplanning of erkenning) of het belang van hun afdeling voorrang geven boven de doelstellingen van het team.
Dit model kan je ook positief benaderen. Bedenk hoe leden van echt samenhangende teams zich opstellen:
vertrouwen in elkaar
openlijk de strijd aangaan over ideeën
besluiten en actieplannen steunen
elkaar aanspreken op het realiseren van overeengekomen activiteiten
zich concentreren op het bereiken van collectieve resultaten
De piramide van Lencioni – de 5 frustraties van teamwerk
Frustratie 1: Gebrek aan vertrouwen
De onderste laag van de piramide van Lencioni is ‘het gebrek aan vertrouwen’.
Vertrouwen betekent hier de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn.
De teamleden voelen zich op hun gemak als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen.
De kwetsbaarheid verwijst naar zwakheden, gebrekkige vaardigheden, tekortkomingen op sociaal vlak, fouten en verzoeken om hulp.
De teamleden moeten niet op hun hoede zijn voor elkaar, waardoor ze hun energie en aandacht volledig kunnen richten op het werk waar ze mee bezig zijn. Teams waarin het schort aan onderling vertrouwen, verspillen enorm veel tijd en energie omdat ze gedragingen en interacties binnen de groep intensief moeten managen.
Gedrag dat teamleden vertonen:
Teams waarin vertrouwen ontbreekt
Teams waarin vertrouwen heerst
– verbergen van zwakheden en fouten voor elkaar
– geven hun zwakheden toe
– aarzelen bij het vragen van hulp en bij het aanbieden ervan
– durven om hulp vragen en bieden hulp aan
– staan meteen klaar met hun conclusies
– gunnen elkaar het voordeel van de twijfel
– zijn wrokkig
– steken geen tijd in politieke spelletjes
– hebben altijd wel een reden om iets niet samen te doen
– zien uit naar gelegenheden om als groep te kunnen optreden
Frustratie 1: gebrek aan vertrouwen
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 1:
oefenen met persoonlijke geschiedenissen: elkaar zien als mensen met levensgeschiedenissen en interessante achtergronden
oefeningen betreffende teamactiviteit zodat het gebrek aan vertrouwen wegvalt
profielen van persoonlijkheid en gedragsvoorkeuren zodat teamleden elkaar beter leren kennen
360-graden feedback zodat teamleden elkaar beter kunnen inschatten
De rol van de leider bij frustratie 1:
zichzelf als kwetsbaar opstellen en gezichtsverlies aanvaarden
een omgeving creëren die kwetsbaarheid niet afstraft, zodat het vertrouwen kan groeien
oprecht zijn, omdat het anders makkelijk wordt doorprikt
Het verband met frustratie 2:
door vertrouwen te ontwikkelen maakt een team conflicten mogelijk omdat de teamleden niet zulle aarzelen hartstochtelijke en soms emotionele discussies aan te gaan
Frustratie 2: Angst voor conflicten
De tweede laag van de piramide van Lencioni is ‘de angst voor conflicten’.
Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien. Helaas zijn conflicten vaak taboe, ook al hebben we ze in deze stap echt nodig.
Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen productieve conflicten aan de ene kant en destructieve gevechten aan de andere kant. Teams die productieve conflicten aangaan, weten echter dat he enige doel daarvan is op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing te bereiken. Ze bespreken problemen en lossen die ook sneller en vollediger op dan andere groepen.
Wanneer teamleden niet openlijk debatteren en van mening verschillen over belangrijke ideeën, nemen ze vaak hun toevlucht to achterbakse, persoonlijke aanvallen die veel onplezieriger en schadelijker zijn dan welke verhitte discussie ook over echte problemen. Gezonde conflicten besparen juist veel tijd.
Gedrag dat teamleden vertonen:
Teams die bang zijn voor conflicten
Teams die conflicten aangaan
– hebben vervelende vergaderingen, waarin niets beslist wordt
– kunnen levendig en boeiend vergaderen en lossen echte problemen snel op
– negeren controversiële onderwerpen die van doorslaggevend belang zijn
– brengen kritieke onderwerpen ter tafel
– profiteren niet van de standpunten en perspectieven van de teamleden
– boren de ideeën van alle teamleden aan en profiteren daarvan
– houden de schijn op en verliezen daar heel wat tijd mee
– beperken de politieke activiteiten
Frustratie 2: angst voor conflicten
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 2:
opgraven: van tijd tot tijd de rol opnemen om conflicten op te graven
vinger aan de pols: elkaar aansporen zich niet terug te trekken uit gezonde discussies, zodat de angst voor conflicten wordt weggenomen
De rol van de leider bij frustratie 2:
vermijden om teamleden in bescherming te nemen tijdens gezonde conflicten, waardoor teamleden zichzelf niet kunnen ontwikkelen in het omgaan met conflicten
oplossingen op natuurlijke wijze laten ontstaan, door zichzelf terughoudend op te stellen, omdat er dan ruimte is voor conflict
zelf op zoek gaan naar productieve conflicten, ook al zijn die niet altijd even makkelijk te vinden
oprecht zijn, zodat conflicten authentiek en niet gespeeld zijn
Het verband met frustratie 3:
door perspectieven en standpunten van de teamleden te benutten, kan een team zich vol vertrouwen achter besluiten opstellen
Frustratie 3: Gebrek aan betrokkenheid
De derde laag van de piramide van Lencioni is ‘het gebrek aan betrokkenheid’.
Betrokkenheid is een functie van duidelijkheid en steun. Goed functionerende teams nemen tijdig duidelijke beslissingen, omdat dit hen het snelste vooruit helpt. Ze werken met complete instemming van alle teamleden, zelfs van diegenen die tegen het besluit hebben gestemd.
De twee belangrijkste oorzaken van een gebrek aan betrokkenheid zijn het verlangen naar consensus en de behoefte van zekerheid omdat hier toch wel enkele gevaren bij horen. Het is gevaarlijk naar consensus te zoeken. Redelijke mensen hoeven niet perse hun zin te krijgen om zich achter een beslissing te scharen. Daarvoor is het alleen nodig dat hun standpunten worden aangehoord en in de uiteindelijke besluitvorming meegewogen. Zekerheid of perfectie staat snel beslissen in de weg. Elke beslissing is beter dan geen beslissing. Het is beter om een driest besluit te nemen, dat achteraf moet worden bijgesteld, dan eindeloos te blijven discussiëren.
Gedrag dat teamleden vertonen:
Teams die niet als eenheid optreden
Teams die als eenheid optreden
– creëren onduidelijkheid over de richting en de prioriteiten
– scheppen duidelijkheid over de richting en de prioriteiten
– zien kansen verdwijnen door vertraging
– verenigen het hele team rond gemeenschappelijke doelstellingen
– komen keer en keer op discussies en beslissingen terug
– ontwikkelen het vermogen om van fouten te leren
– moedigen kritiek achteraf onder de teamleden aan
– handelen zonder aarzelen
Frustratie 3: gebrek aan betrokkenheid
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 3:
besluitenlijst: aan het eind van elk teamoverleg worden de belangrijkste besluiten expliciet op papier gezet, zodat er duidelijkheid wordt gecreëerd
deadlines: een van de beste instrumenten om commitment te realiseren is het gebruik van duidelijke deadlines, waar men zich vervolgens zonder meer aan houdt
De rol van de leider bij frustratie 3:
op zijn gemak zijn bij het vooruitzicht een besluit te nemen dat uiteindelijk verkeerd kan blijken te zijn
de groep voortduren aansporen om discussies af te ronden en besluiten te nemen zodat er snelheid wordt genomen
Het verband met frustratie 4:
willen teamleden elkaar kunnen aanspreken op hun gedrag dan dienen ze een duidelijk beeld te hebben van wat er verwacht wordt
Frustratie 4: Verantwoordelijkheid mijden
De vierde laag van de piramide van Lencioni is ‘het mijden van verantwoordelijkheid’.
Verantwoordelijkheid is de bereidheid van teamleden om collega’s aan te spreken op gedragingen die het team kunnen schaden. Eigenlijk gaat het hier om de onwil van teamleden om het sociale ongemak te verdragen dat samengaat met het aanspreken van een collega op zijn of haar gedrag. Leden van goed functionerende teams verbeteren de onderlinge relaties door elkaar ter verantwoording te roepen. Op die manier laten ze zien dat ze elkaar respecteren en hoge verwachtingen koesteren.
Het meest efficiënte middel om hoge prestatiemaatstaven van een team te handhaven, is druk van collega’s.
Gedrag dat teamleden vertonen:
Teams waarin verantwoordelijkheid wordt gemeden
Teams waarin men elkaar aanspreekt op zijn verantwoordelijkheden
– creëert wrok tussen teamleden met onderling verschillende prestatiemaatstaven
– zorgen ervoor dat slecht presterende collega’s worden aangespoord
– moet middelmatigheid aan
– signaleren problemen snel door collega’s aan te spreken
– mist deadlines en belangrijke afspraken
– bevorderen dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar respecteren
– belast de teamleader onnodig omdat hij/zij de enige bron van discipline wordt
– vermijden buitensporige bureaucratie in verband met prestatiemaatregelen en corrigerende maatregelen
Frustratie 4: verantwoordelijkheid mijden
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 4:
de publicatie van de doelstellingen en maatstaven, zodat teamleden elkaar op een transparante manier ter verantwoording kunnen roepen
regelmatige voortgangsbesprekingen: een overlegstructuur helpt om teamleden actie te laten ondernemen zodat verantwoordelijkheid niet uit de weg kan worden gegaan
teambeloningen in de plaats van beloning van individuele prestaties, zodat het teambelang primeert
De rol van de leider bij frustratie 4:
het aanmoedigen en het laten functioneren van het team als primair podium van verantwoordelijkheid, zodat hij niet de enige bron van discipline is
scheidsrechter zijn als het team faalt in het nemen van zijn verantwoordelijkheid
Het verband met frustratie 5:
onverantwoordelijke teamleden zullen zich concentreren op hun eigen behoeften omdat hun eigen belang op de eerste plaats komt
focus op collectieve resultaten verschuift naar elders zodat het teambelang primeert
Frustratie 5: Te weinig aandacht voor resultaten
De bovenste laag van de piramide van Lencioni is ’te weinig aandacht voor resultaten’.
De belangrijkste frustratie van een team is de neiging van de leden om zich meer te richten op iets anders dan de teamdoelstellingen. Een niet-aflatende concentratie op specifieke doelstellingen en duidelijk omschreven resultaten is een absolute noodzaak voor ieder team dat zichzelf op prestaties beoordeelt.
Veel teams zijn het slachtoffer voor de lokroep van de status. Ze gaan geloven dat de verhevenheid van hun missie op zich al voldoende reden voor tevredenheid is.
Individuele status is de bekende neiging van mensen zich ten koste van het team te concentreren op het verbeteren van hun eigen positie of hun carrièrevooruitzichten.
Sommige teams zijn tevreden dat ze bestaan of overleven ook al worden er geen zinnige doelen gerealiseerd.
Gedrag dat teamleden vertonen:
Teams waarbij resultaten niet op de eerste plaats komen
Teams die zich concentreren op de collectieve resultaten
– stagneren en slagen er niet in zich te ontwikkelen
– houden prestatiegerichte werknemers vast
– slagen er zelden in de concurrentie achter zich te laten
– genieten van successen en lijden onder mislukkingen
– moedigen teamleden aan zich te concentreren op de eigen loopbaan
– minimaliseren individualistisch gedrag
– laten zich makkelijk afleiden
– zorgen ervoor niet te worden afgeleid
Frustratie 5: te weinig aandacht voor resultaten
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 5:
openbaarmaking van resultaten, zodat de aandacht op die resultaten wordt gericht
resultaatafhankelijke beloningen zodat de teamleden zich concentreren op de resultaten
De rol van de leider bij frustratie 5:
resultaten centraal zetten, zodat die focus op resultaten er daadwerkelijk is
onzelfzuchtig en objectief, omdat dit voor focus op het team zorgt
teamleden waarderen die werkelijk bijdragen aan het realiseren van de groepsdoelstellingen, want het teambelang staat centraal
Het is geweten dat motiveren en successen vieren hand in hand gaan. Toch zijn wij Vlamingen een bescheiden volkje. Er zijn weinig bedrijven die stil staan bij de resultaten die zij behalen.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Successen vieren!
Over successen vieren…
Er is altijd wel een reden voor een feestje: de doelstellingen zijn behaald, een starter, een collega is jarig, een afgewerkt project, of het probleem van het jaar is opgelost. Het is erg belangrijk bij dergelijke momenten stil te staan.
Het is geweten dat motiveren en successen vieren hand in hand gaan. Toch zijn wij Vlamingen een bescheiden volkje. Er zijn weinig bedrijven die stil staan bij de resultaten die zij behalen. “Och, het stelt niks voor!” of “Dat hoort toch gewoon bij mijn werk?” Maar waarom is het toch belangrijk om successen te vieren?
Werkplezier
Laten we heel eerlijk zijn: wie houdt er nu niet van een feestje? Jij toch ook! Wanneer er iets te vieren valt, doen we dat graag samen. Maar ook kleine overwinningen kan je vieren. Denk aan een al dan niet figuurlijk schouderklopje, een paar woorden van waardering. Erkenning krijgen voor een prestatie die je hebt neergezet verhoogt je werkplezier, omdat je je gezien voelt. Je harde werk wordt gewaardeerd, daardoor zet je je tanden vol frisse moed weer in een nieuw project.
Motivatie
Niets werkt motiverender dan het behalen van successen. Je hebt weleens een moment in je leven gekend waarop je een prestatie behaalde die je onmogelijk leek. Dit motiveert enorm om je te blijven inzetten en dit resultaat nogmaals te behalen. En nogmaals. En nogmaals.
Herhaling
Het behalen van successen smaakt naar meer! Wanneer je samen successen behaalt en je hierdoor meer verbinding én meer plezier op de werkvloer creëert, waarom zou je dan nog anders willen?
Bedenking
Wanneer je denkt aan successen, denk je misschien aan iets heel groots. Deze grote successen zijn natuurlijk prachtige mijlpalen, maar niet de enige. Door enkel de grootste successen te vieren, sla je ongemerkt veel mooie momenten over. Hierdoor erken je niet hoezeer kleine successen bijdragen aan de groei van een bedrijf én haar medewerkers. Heb daarom ook oog voor de kleinere momenten van succes, want deze vormen de basis voor iedere grote overwinning die ooit gemanifesteerd is.
Vieren van successen doe je samen. Zorg dat niemand uit de boot valt.
Maarten en Caroline
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom successen vieren geen evidentie is;
dat vieren te maken heeft met waardering;
tijd krijgen om succes te laten indalen;
dat succes vieren het gevolg is van het behalen van goede resultaten;
wat Bayern München met succes vieren te maken heeft;
individueel of samen waarderen;
dat het moeilijk is om successen te vieren als er geen doelstellingen zijn;
intrinsieke motivatie als perfecte waardering;
loonsverhoging als motivatie;
dat ’the carrot and the stick’ leidt tot een angstcultuur.
Referenties:
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
Beluister de podcast via YouTube:
Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten) – #16 Successen vieren!
