Beluister hier de podcast van Lean Leadership over het evaluatiegesprek.
Over het evaluatiegesprek
Een evaluatiegesprek of een performance review is een formeel assessment waarbij een leidinggevende het werk van een medewerker evalueert. De volgende elementen komen hierin terug:
sterktes en zwakte identificeren;
feedback geven en krijgen;
doelstellingen zetten voor de toekomst.
In het evaluatiegesprek of beoordelingsgesprek bespreek je de prestaties van je medewerker. Je maakt de balans op, zodat de medewerker heldere feedback krijgt. Hij of zij kan dan aan de slag met eventuele aanpassingen.
Voer je deze gesprekken enkel uit wanneer er zich problemen voordoen in het functioneren van de medewerker? Of doe je dit op regelmatige basis?
Als goede leider toon je tijdens zulke gesprekken empathie, maar ook daadkracht. Duidelijkheid staat voor op!
Tijdens een evaluatiegesprek maak je samen met je medewerker een eindbalans van de afgelopen periode. Tijdens dit gesprek bespreek je de actiepunten. Die stelde je vast tijdens informele gesprekken. Evaluatiegesprekken zijn voor beide partijen vaak erg spannend. Een goede voorbereiding zorgt er dan ook voor dat het gesprek vlot verloopt. We geven je alvast enkele tips en handvaten om van je evaluatiegesprekken een succes te maken.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom Maarten en Caroline de laatste week heel wat mailtjes kregen;
de koppeling van de evaluatie en het loon, waardoor het gesprek verzwaard wordt;
het verplichte nummertje op het einde van het jaar;
de inhoud van het ideale evaluatiegesprek, zodat je zeker in je opzet slaagt;
hoe je een band met je medewerkers kan opbouwen;
het spanningsveld tussen formele en informele momenten;
hoe een hoshin kanri helpt, zodat je duidelijke doelen stelt;
dat tijd, eerlijkheid en empathie heel belangrijk zijn;
hoe ervaring helpt om het vak van leidinggeven te leren;
dat het goed is om als leider een standpunt in te nemen.
De Eisenhower-matrix is een handige tool om je taken te organiseren en prioriteiten te stellen. Met behulp van de matrix categoriseer je je taken op basis van hun urgentie en belangrijkheid. Hierdoor kan je makkelijker bepalen welke taken snel moeten worden uitgevoerd en welke taken uitgesteld kunnen worden. Het helpt je om gericht en efficiënt te werken, zodat je je doelen sneller kan bereiken.
Moet Ik Dit Nu Doen?
Een zinnetje dat je helpt om steeds je prioriteiten in vraag te stellen.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
wie Dwight Eisenhower was;
waar de Eisenhower matrix bij helpt;
waarom een drukke dag niet altijd gelijk staat met impact hebben;
hoe het model er uit ziet én hoe het kan helpen bij het stellen van prioriteiten;
wat een belangrijke taak is;
wat een dringende taak is;
het stresskwadrant, waar je liefst niet in wilt vertoeven;
het kwaliteitskwadrant, waar je pro-actief kan zijn;
het kwadrant van de misleiding;
het vluchtkwadrant;
assertiviteit en FOMO;
het zinnetje “Moet Ik Dit Nu Doen?”;
hoe je dit model kan toepassen in de praktijk.
Referenties:
je kan de podcast-reeks hier gratis beluisteren via iTunes;
je kan de podcast-reeks hier gratis beluisteren via Google;
je kan de podcast-reeks hier gratis beluisteren via Spotify;
je kan de podcast gratis hier bekijken via YouTube.
De Eisenhower-matrix samengevat…
De Eisenhower-matrix werkt door taken te categoriseren in 4 vakken op basis van hun urgentie en belangrijkheid:
Taken die zowel urgent als belangrijk zijn, dienen direct uitgevoerd te worden.
Taken die belangrijk zijn maar niet urgent, moeten gepland worden voor de toekomst.
Taken die urgent zijn maar niet belangrijk, kunnen uitbesteed worden of vermeden worden.
Taken die zowel niet urgent als niet belangrijk zijn, kunnen worden vermeden of verwijderd.
Door je taken in deze categorieën te plaatsen, kun je gericht en efficiënt werken, zodat je belangrijke taken prioriteit geeft en overbodige taken vermijdt.
De Eisenhower-matrix uitgelegd…
In dit artikel komt het volgende aan bod:
wat is de Eisenhower-matrix?
hoe gebruik je de Eisenhower-matrix op de werkvloer?
wat is het stress-kwadrant?
wat is het kwaliteits-kwadrant?
wat is het kwadrant van de misleiding?
wat is het vluchtkwadrant?
een 5-stappenplan om de Eisenhower-matrix zelf te gebruiken
de opname van een webinar (60 minuten)
een korte e-learning (10 minuten)
4 voordelen van de Eisenhower-matrix
4 nadelen van de Eisenhower-matrix
Wat is de Eisenhower-matrix?
De voormalige Amerikaanse president Dwight D. Eisenhower zocht tijdens zijn presidentschap naar een methode om de enorme hoeveelheid van taken te ordenen. Hij kwam tot de conclusie dat ‘dringende zaken zelden belangrijk zijn en belangrijke zaken zijn zelden dringend.’
Onder ‘belangrijk’ begrijpt Eisenhower taken die gedaan moeten worden. Met ‘dringend’ of urgent bedoelt Eisenhower taken die ‘nu’ of op ‘zeer korte termijn’ uitgevoerd moeten worden. Zo komt hij tot het schema met vier kwadranten:
Je doet zo snel mogelijk wat belangrijk EN dringend is.
Je plant in wat belangrijk, maar NIET dringend is.
Je delegeert wat (voor jou) NIET belangrijk, maar WEL dringend is.
Je stoot af wat voor NIEMAND belangrijk, noch dringend is.
De matrix van Eisenhower ziet er als volgt uit:
Dit werd later door managementwetenschappers zoals Stephen Covey de Eisenhowermatrix of het Eisenhowerschema genoemd. Tot op vandaag wordt dit schema als een belangrijke tool beschouwd om prioriteiten te stellen.
Dringende zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zijn zelden dringend.
Dwight D. Eisenhower
Hoe gebruik je de Eisenhower-matrix op de werkvloer?
Hoe kan je deze Eisenhowermatrix op de werkvloer gebruiken? Eenvoudig: door jezelf deze vragen te stellen:
Moet deze taak nu gebeuren of kan dit nog even wachten?
Moet ik deze taak uitvoeren?
Ook dat kan je in een handig schema weergeven:
In wat volgt, kom je meer te weten over elk kwadrant.
Het stresskwadrant: nu doen (belangrijk en dringend)
Dit gaat om belangrijke taken die jij moet uitvoeren en de deadline ervan is wel heel nabij. Niet voor niets wordt dit kwadrant ook wel het stresskwadrant genoemd. Het werk dat hier terechtkomt, moet zo snel mogelijk gedaan worden. Stel je het uit dan heeft dit niet alleen gevolgen voor jou, maar voor de hele organisatie.
Aan wat voor taken denken we dan?
Een deadline die wel heel dichtbij is gekomen.
Een noodgeval op de werkvloer.
Een conflict tussen twee medewerkers dat je moet oplossen.
Maar ook: een taak die je te lang hebt uitgesteld.
…
Kortom, het gaat om taken die je dringend moet uitvoeren, want anders wachten er grote problemen. Dat brengt de nodige stress met zich mee.
Net daarom raden managementwetenschappers aan om zoveel mogelijk uit dit kwadrant te blijven. Dit doe je door werkzaamheden tijdig in te plannen (kwadrant 2) of te delegeren (kwadrant 3) en tijd te investeren in wat een hoger doel draagt.
Het stress-kwadrant wordt ook wel het ‘brandjes-blus’-kwadrant genoemd.
Het kwaliteitskwadrant: later doen (belangrijk, maar niet dringend)
We noemen dit het kwaliteitskwadrant omdat we hier tijd geven aan de taken die op langere termijn zeer belangrijk zijn. Door deze tijdig in te plannen en uit te voeren, vermijd je dat je ad hoc moet werken. Een ad-hoc-ratie zorgt er immers voor dat je enkel maar in het stresskwadrant blijft hangen, want je doet de ene na andere taak.
Om in het kwaliteitskwadrant te geraken maak je een goede planning naar prioriteit. Je maakt die planning niet alleen, maar je volgt die planning ook. Daarnaast is er ook ruimte voor andere taken zoals:
Het bijhouden van administratie.
Je bijscholen.
Tijd om documenten te archiveren of op te ruimen.
Tijd om andere taken in te plannen.
Monitoren van werkzaamheden.
…
Door een goede planning kan je zoveel als mogelijk in het kwaliteitskwadrant blijven. Hierdoor dien je voortdurend het hoger doel. Voor je organisatie, maar ook voor jezelf.
Het kwadrant van misleiding: delegeren (niet belangrijk, maar dringend)
Zeker als manager moet je je voortdurend de vraag stellen of iemand anders die taak kan of wil doen. Als manager of leidinggevende komt er zoveel op je af. Je kan niet alles alleen doen. Daarom zal je moeten delegeren.
Belangrijk: delegeren betekent niet dat je een taak afschuift. Maar op die manier stel je iemand in staat om zich in een taak te ontwikkelen. Daar bovenop creëer jij tijd voor taken die belangrijk zijn.
De taken die in dit kwadrant komen, zijn taken die wel urgent zijn en moeten gebeuren, maar die (voor jou) niet belangrijk zijn. We hebben ‘voor jou’ in de vorige zin bewust tussen haakjes geplaatst, want vaak zijn ze wel belangrijk voor een anderen. Denk aan:
Telefoontjes of mailtjes met dringende verzoeken.
Een zoveelste meetingverzoek.
…
Je zegt vaak toe op dit soort taken, omdat je dit als belangrijk ervaart. Dat komt omdat het druk op jou legt. Hierdoor voelt het dringend aan. Het moet – nu – gebeuren. Maar is het belangrijk voor jou? Vaak niet. Daarom noemen we dit kwadrant ook wel het kwadrant van misleiding.
Zeker als je een leidinggevende bent, kan je dit soort taken delegeren aan een medewerker uit je team. Die persoon laat je natuurlijk niet aan zijn of haar lot over. Maar je plant een kort rapportagemoment in wanneer dit zinvol is.
Stel je dus bij elk verzoek kritisch de vraag of dit belangrijk is voor jou. En zo niet, wie in je team deze taak eventueel op zich kan nemen.
Het vluchtkwadrant: afstoten (niet belangrijk en niet urgent)
Het laatste kwadrant is het vluchtkwadrant. Dit is het vakje waar je beter nooit vertoeft. Waarom niet? De taken zijn niet belangrijk en ook niet dringend. Eigenlijk gaat het hier om tijdverspilling.
Het gaat hier om taken die je niet vooruithelpen, maar die vaak wel energie slurpen. En veel. Je voelt je vaak leeg. Op.
Voor de duidelijkheid het gaat hier niet om nuttige ontspanningsbezigheden zoals het uitoefenen van hobby’s en sport. Het kijken van een film die je erg graag wilt zien, kan dus zeer zinvol zijn. Maar het gaat wel om dit soort tijdsverspilling:
Uurtjes tv-zappen
Scrollen op sociale media
Junkmail controleren
In gesprek blijven met een praatgrage collega
…
Uit onderzoek blijkt dat als je vaak in het stresskwadrant vertoeft je ook veel tijd spendeert aan het vluchtkwadrant. Blijf je dus altijd de vraag stellen of iets ergens toe doet. Is het antwoord nee, dan stoot je het beter af, want anders voel je je vroeg of laat totaal zinloos.
Een korte e-learning over de Eisenhower-matrix
Een 5-stappenplan om de Eisenhower-matrix zelf te gebruiken
We sluiten dit artikel af met een kort 5-stappenplan waarin we je stap voor stap uitleggen hoe je het Eisenhowerschema zelf in de praktijk brengt. De 5 stappen zijn:
Verzamel al je taken
Plot minimaal 1x per week al je taken in de 4 kwadranten
Begin met de taken in het stresskwadrant, want die moeten nu gebeuren.
Ga verder met de taken in het delegeerkwadrant, want die deadlines naderen ook.
Spendeer de rest van je tijd in het kwaliteitskwadrant en werk aan jezelf.
Stap 1: Verzamel al je taken
Probeer minimaal eenmaal per week een lijst te maken van al je taken. Zo heb je een overzicht op wat er allemaal zou moeten gebeuren en voor jou belangrijk is. Heb je alle taken verzameld? Dan kan je door naar stap 2.
Stap 2: Plot minimaal eenmaal per week al je taken in de 4 kwadranten
Het gaat hier uiteraard om de 4 kwadranten uit de Eisenhowermatrix:
nu doen (en zelf doen),
delegeren (dringend, maar iemand anders laten doen),
later doen (plannen + uitvoeren) en
nooit doen (tijdverspilling, want niet belangrijk en niet dringend).
Voor je naar stap 3 gaat moet je wel twee dingen doen:
De taken die in het laatste kwadrant schrap je van je lijst, want die zijn overbodig.
Breng de relevante personen op de hoogte van de taak die je naar hen delegeert en geef hun ook een realistische deadline.
Stap 3: Werk de taken in het stresskwadrant af
Voer de taken in dit kwadrant in volgorde van urgentie uit.
Als alle taken voltooid zijn, kan je naar stap 4.
Stap 4: Ga verder met het delegeerkwadrant
Volg je medewerkers op. Zijn er problemen? Loopt alles volgens plan. Ontvang je tijdig de gewenste resultaten?
Als alle taken voltooid zijn, kan je naar stap 5.
Stap 5: Spendeer zoveel mogelijk tijd in het kwaliteitskwadrant
Hier kan je zinvolle taken opnemen. Denk aan het voorbereiden van een belangrijke meeting of presentatie. Maar ook aan tijd die je voor jezelf houdt om jezelf te ontwikkelen of zinvolle tijd te besteden met vrienden en familie.
Plan ook tijdig je volgende taken in.
Tip: check elke avond of je op schema zit. Ja: prima zo! Nee? Stuur je planning dan bij.
Het boek ‘Getting Things Done’ van David Allen vind je hier.
Meer uitleg over de ‘Pomodoro-techniek’ vind je hier.
De website van Trello en ClickUp vind je hier en hier.
4 voordelen
Overzichtelijkheid: De Eisenhower-matrix biedt een helder en overzichtelijk raamwerk om taken en verantwoordelijkheden te categoriseren en te prioritiseren.
Focus op prioriteiten: Door taken te categoriseren als urgent en belangrijk, helpt de matrix om prioriteiten te stellen en gericht te werken aan de meest belangrijke taken.
Bevordering van efficiëntie: De matrix helpt om tijd en energie effectiever in te zetten, door prioriteit te geven aan de meest urgente en belangrijke taken.
Flexibiliteit: De matrix is flexibel en kan worden aangepast aan persoonlijke wensen en behoeften, waardoor het een geschikt hulpmiddel is voor verschillende situaties en werkomgevingen.
4 nadelen
Beperkte complexiteit: De Eisenhower-matrix is een simpel hulpmiddel en houdt niet altijd rekening met de complexiteit van sommige taken en situaties.
Subjectiviteit: De toepassing van de matrix is subjectief en afhankelijk van persoonlijke waarden en prioriteiten, wat kan leiden tot inconsistenties en verkeerde beoordelingen.
Negeren van verantwoordelijkheden: De nadruk op urgentie en belangrijkheid kan ertoe leiden dat andere taken of verantwoordelijkheden worden genegeerd, wat op termijn tot problemen kan leiden.
Teveel vertrouwen: Sommigen beschouwen de Eisenhower-matrix als de enige oplossing voor tijdbeheer en prioriteitenstelling, wat een oversimplificatie is en tot problemen kan leiden.
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Joost Callens, schrijver van het boek “De Kwetsbare Leider” en CEO van de Camino-group.
Podcast De Werkvloer – Joost Callens, schrijver van “De kwetsbare leider”
Over Joost…
Joost Callens is een ondernemer. Hij volgde in 2003 zijn vader op als CEO van Durabrik. Hij vormde het bedrijf om tot een heuse groep, de Caminogroup, van maar liefst 12 bedrijven. De Caminogroup biedt innovatieve woonoplossingen aan, waarbij duurzaamheid centraal staat.
Elke organisatie heeft zijn eigen DNA. Je moet als bedrijf op zoek durven gaan naar dat DNA. Dat is een tocht van heel vele jaren.
Joost Callens, CEO van de Caminogroup
Het boek De Kwetsbare Leider.
Joost schreef het boek De Kwetsbare Leider. Dit boek biedt aan leidinggevenden de inspiratie om meer in de spiegel te kijken en zo een betere bedrijfscultuur op te bouwen. Het boek toont welke veranderingen je kan introduceren, maar ook hoe je die plannen concreet aanpakt. En hoe je je bedrijf transformeert naar een waardengedreven organisatie. Het boek is het relaas van een diep persoonlijke en voortdurende zoektocht naar een authentiek leiderschap. De podcast gaat verder in op dit boek.
Joost schreef later ook een tweede boek, De Zoekende Leider, waarin hij zijn wandeltocht naar Santiago de Compostellabeschrijft. 89 dagen stappen, 2600 kilometer. Het nodigt je uit om op zoek te gaan naar de kern van jezelf, waar je passie, je missie, je beroep en je roeping samenvallen. Een persoonlijke getuigenis van een vader, partner, vriend en bedrijfsleider op zoek naar waar het echt om draait in het leven
Om je eigen verhaal te kunnen schrijven, je eigen levenspad neer te zetten, is het belangrijk om vrij te zijn en je te kunnen onthechten.
Joost Callens, schrijver van ‘De Kwetsbare Leider’
In de podcast vertelt Joost over:
hoe zijn dag als CEO er uit ziet;
de stempel die hij drukt op het strategisch beleid van zijn bedrijf;
hoe ondernemersbloed ervan jongs af aan bij Joost inzat;
zijn poolreis ’the last degree’, die hij samen met Dixie Dansercoer en een groep vrienden maakte;
wat hij voor zichzelf leerde op die reis;
wat hij met de term ‘kwetsbare leider’ bedoelt;
waarom hij een zoektocht naar zichzelf onderneemt;
vrijheid, onafhankelijkheid en onthechting;
de vertaling van deze principes naar de werkvloer in zijn bedrijven;
wat voor hem een echte waarden gedreven organisatie is;
hoe het DNA van de Caminogroup er uitziet;
hoe hij het transformatieproces binnen zijn bedrijf aangepakt heeft;
de resultaten waarin deze transformatie uitmondde;
de balans tussen daadkracht en zorgzaamheid;
dat ook bottom-up ideeën ervoor zorgen dat de waarden gedreven organisatie blijft leven;
waarom hij het als ondernemer belangrijk vindt om met zijn organisatie aan de samenleving bij te dragen;
hoe hij met zijn bedrijven wil bijdragen aan duurzaamheid en dienstbaarheid;
Feedback geven betekent letterlijk “terugkoppelen”. Het is een term afkomstig uit de cybernetica. Feedback is doorheen de tijd ook ingeburgerd geraakt in het bedrijfsleven.
Laten we verder met de deur in huis vallen : feedback is hot.
Bijna wekelijks krijgen we van onze klanten vragen over feedback. En eerlijk, dit is niet omdat we het met zijn allen zo leuk vinden om feedback te geven of te ontvangen. Maar wel omdat we voelen dat we het nodig hebben. In onze privé-levens. Om te weten wat onze huisgenoten denken en voelen, wat zij verwachten en omgekeerd. En nog meer in onze professionele levens. Onze organisaties zouden stuurloos zijn indien klanten, partners en medewerkers nooit feedback zouden geven. Of ontvangen.
Feedback geven… wat is dat dan?
De term feedback komt eigenlijk uit de cybernetica, de leer van besturings- en regelingsprocessen en betekent letterlijk “terugkoppeling”. Zo beschikt bv. een koelinstallatie over een thermostaat. Deze geeft terugkoppeling over de temperatuur waardoor het koelingssysteem zich aanpast. Beide onderdelen zijn in constante interactie en reageren gepast op elkaar.
Wanneer iemand op het idee is gekomen om dit concept ook toe te passen op de interactie tussen mensen is niet helemaal duidelijk. Echter, iedereen voelt wel aan dat dit niet zo eenduidig is. Tussen mensen gebeuren zelden lineaire processen van input en output. Gevoelens, gedachten, interpretaties en denkkaders vertroebelen constant dit aan de basis zo heldere systeem.
En toch is “feedback”‘ doorheen de tijd ingeburgerd geraakt in het bedrijfsleven. Meer nog, we kunnen ons geen organisatie zonder één of andere vorm van feedback meer voorstellen.
Een beetje geschiedenis over feedback geven
In de jaren 60 van de vorige eeuw deed Kurt Lewin, een Amerikaanse psycholoog als eerste onderzoek naar de impact van feedback in groepsdynamica. Hij legde de onbewuste processen bloot die zich afspelen tussen mensen. Het spel van hoe elke waarneming en de daarbij horende terugkoppeling een nieuw waarnemingsniveau creëert. En dit telkens en telkens opnieuw. Boeiend, absoluut! Maar ook moeilijk, complex en vaak verwarrend voor zowel de gever als de ontvanger. Daar kunnen we allemaal van meespreken.
Onbewust feedback geven?
Heel wat feedback gebeurt dus inderdaad onbewust en stuurt zo ons gedrag. Je komt ’s ochtends buiten en het voelt kouder dan verwacht. Waarschijnlijk denk je even na of je een extra trui moet meenemen. Of het is middag en ineens voel je je maag rommelen. Tijd om te eten dus… Inderdaad, ook je lichaam geeft je feedback. En maar goed ook, want deze is levensnoodzakelijk!
En dan is er nog die andere feedback. Die waar het al wat moeilijker wordt. Je weet wel, die ongeïnteresseerde blik of dat geïrriteerde gebaar dat je onmiddellijk tot zwijgen brengt. Of net omgekeerd. Die glimlach die verschijnt op het gezicht van je collega als hij het artikel leest waar je net zo hard aan gewerkt hebt. En je krijgt meteen zin om nog meer en beter te doen. Allemaal onbewuste terugkoppelingen die bij ons een reactie uitlokken. En noodzakelijk zijn om onze weg te vinden in ons werk en in ons leven. Om ons beste werk te leveren.
Dus ja, feedback is er altijd en overal. Of we het gevraagd hebben of niet. Hoe doen we het dan op de best mogelijke manier?
Bewuste feedback
Onbewust of bewust, feedback heeft impact. Echter, indien je feedback echt nuttig en zinvol wil maken, moet je je bewust zijn van de boodschap die je wil brengen. Dit betekent dat je moet kunnen antwoorden op vragen als :
Welke boodschap wil ik nu brengen?
Welk doel wil ik bereiken?
Wat heb ik dan nodig?
Wat heeft de ontvanger nodig?
Hoe is de context?
Met welke factoren moet ik rekening houden?
…
Je maakt het onbewuste concreet, je brengt het onder woorden. Nu wordt het bewuste feedback. Feedback die berust op gerichte communicatie waarbij we zowel woorden als gebaren, mimiek en stem inzetten om onze boodschap over te brengen.
Wat maakt feedback geven dan zo moeilijk?
En toch, zelfs al heb je goed nagedacht over je boodschap, toch merk je dat het niet altijd overkomt zoals je gewenst had. Dat je niet krijgt, wat je verwacht had.
Het “vierzijdige communicatiemodel” van Friedemann Schulz von Thun geeft hierin meer inzicht. Dit model laat 4 aspecten zien van de intermenselijke communicatie die deel uitmaken van elke boodschap. Onderstaand voorbeeld maakt het meteen heel herkenbaar:
Je zit tijdens de lunchpauze in de keuken. Je collega komt binnen, loopt naar de koffiemachine en zegt : “Oei, de koffie is op.” De boodschap lijkt simpel en éénduidig, en toch kan het zijn dat de ontvanger andere aspecten waarneemt.
inhoudelijke aspect :
zender: waarover informeer ik?
ontvanger kan horen : “er is geen koffie meer”
expressieve aspect of ook “zelfopenbaring”
zender: wat zeg ik over mezelf?
ontvanger kan horen : “ik heb koffie nodig” (is hij/zij moe? slaapt hij/zij slecht? heeft hij/zij stress? ;….)
relationele aspect
zender: welke is onze relatie?
ontvanger kan horen : “wat denkt die wel? hij/zij plaatst zich boven mij en doet alsof ik verantwoordelijk ben voor de koffie…”
Als zender kan jij dus proberen om je boodschap zo bewust en helder mogelijk te brengen. Echter, welke betekenis de ontvanger aan je boodschap zal geven, weet je niet. Kortom, je boodschap krijgt maar betekenis bij de ontvanger. Je moet dus wachten op het antwoord om te weten wat je in de oren van de ander gezegd hebt….
De oplossing ligt dan in feedback. Wederzijdse terugkoppeling over “wat heb ik gezegd?” en “wat heb ik begrepen?”. Op die manier ontstaat er opheldering en uiteindelijk, hopelijk begrip en respect voor elkaar en elkaars visie op wat er zich op dat moment voordoet.
Interpretatie vs werkelijkheid
Friederik Nietzsche zei het al: “Er bestaan geen feiten. Alleen interpretaties.”
Iedereen, met enige levenservaring dan toch, kan dit bevestigen. Elk van ons ziet de realiteit door een heel persoonlijk gekleurde bril. Gekleurd door onze persoonlijkheid maar ook door onze opvoeding, onze achtergrond, onze relaties, …. kortom door alles wat we hebben meegemaakt in ons leven. Dit betekent dus dat geen 2 mensen, hoe dicht ze ook bij elkaar staan, de realiteit volledig op dezelfde manier beleven.
De tekening hieronder illustreert dit perfect. We kijken allemaal naar hetzelfde en toch zien we iets anders…
In die zin is feedback een belangrijk instrument. Feedback is een uitnodiging om het perspectief van de ander beter te begrijpen. Om vanuit dialoog dichter bij elkaars realiteit te komen en zo tot betere, meer gedragen oplossingen te komen.
Dit is niet gemakkelijk voor ons! Heel vaak hebben we ons doorheen de tijd gehecht aan onze versie van de werkelijkheid. Vanuit ons perspectief is dit de enige, de juiste manier van denken en of handelen. Hierover in dialoog gaan, in vraag stellen wat je altijd dacht dat juist en waar was, is dus een heel grote stap. Soms zelfs onmogelijk! Kijk maar even naar alle meningsverschillen, ruzies, discussies tot zelfs gewapende conflicten en oorlogen dichtbij en ver weg.
Gelukkig hoeft het op het werk of bij ons thuis niet zo ver te komen.
Want jij begrijpt nu dat zomaar eventjes “je gedacht” zeggen alles behalve feedback is. En jij weet nu dat feedback gebaseerd is op de bereidheid om eerlijk te zijn over jouw standpunt maar ook op de bereidheid om de ander te horen en te zien.
Even samenvatten : de 3 basisprincipes van “goede” feedback
Al het bovenstaande kunnen we samenvatten in 3 basisregels die telkens en telkens opnieuw terugkomen.
Indien je wil dat feedback zinvol en waardevol is, moet je telkens opnieuw nadenken over de volgende 3 vragen :
Heb ik respect voor mijn gesprekspartner?
Kan ik accepteren dat hij of zij een andere visie heeft op de werkelijkheid dan ik?
Ben ik bereid om hierover in dialoog te gaan?
Waarschijnlijk ben je nu instemmend aan het knikken. Want ja, dit klopt. Zo wil toch iedereen het. Echter, het lukt ons niet altijd. Wat loopt er dan al eens fout?
Hoe onze eigen emoties goede feedback in de weg staan
Je weet hoe het gaat: één van je medewerkers maakt een “stomme” fout met best wel grote gevolgen. En nu mag jij het gaan uitleggen bij de klant, jij mag het gaan oplossen… Herkenbaar?
Beeld je even in welke gedachten er dan door je hoofd gaan: “Hoe is’t mogelijk dat zij dat niet gezien heeft? Waar zat ze weer met haar gedachten? Kan zij dan nooit eens opletten en nadenken?” Of nog verder: “Kan ik dan niemand vertrouwen? Wat gaan de gevolgen hiervan zijn? Hoe kon ik zo stom zijn om te denken dat……”. Laten we eerlijk zijn, je gedachten zijn alles behalve vriendelijk of respectvol op dat moment. Al helemaal niet voor de ander, en misschien ook wel niet voor jezelf. Lijkt het dan zo’n goed idee om onmiddellijk feedback te geven?
En zelfs je lichaam geeft signalen. Je stem gaat de hoogte in, je kan niet blijven zitten, je voelt je hartslag sneller gaan, je voelt de spanning in je nek, je hebt zin om in actie te komen…of net het omgekeerde. Je voelt je een beetje verlamd, verslagen en hebt geen idee waar te beginnen.
En ondertussen zijn er allerlei emoties die de kop opsteken : boosheid, woede, onzekerheid, angst, frustratie, …..
Kortom, je eigen fight/flight/freeze-modus heeft je volledig overgenomen en vertroebelt je visie op de werkelijkheid. Geen ideale plek om een goed gesprek te starten.
Welke zijn dan je alternatieven?
aanvaard dat je niet onmiddellijk feedback moet geven;
neem afstand, letterlijk en figuurlijk;
neem tijd, slaap er een nachtje over;
laat die explosieve cocktail van emoties tot rust komen;
onderzoek wat er zich bij jou afspeelt, wat je denkt en voelt, wat je wil bereiken;
wees vriendelijk en mild voor jezelf, uiteindelijk ben je ook maar een mens;
beslis dan welke actie je gaat ondernemen.
De volgende 3 vragen kunnen je helpen doorheen dit proces.
Vraag 1 : Ben ik kwaad? Zo ja, slaap er dan nog een nachtje over. Observeer je gedachten en gevoelens. Soms verbergt boosheid ook nog andere emoties. Zo neen, ga verder naar vraag 2.
Vraag 2: Wil ik de ander helpen vooruitgaan of wil ik straffen? Indien je de ander wil helpen, ga verder naar vraag 3. Indien je voelt dat je wil straffen, denk dan na waarom je dat wil? Wat speelt er misschien nog? En wat zou dan een gepaste reactie kunnen zijn? Feedback mag nooit bestraffend zijn.
Vraag 3: Is het belangrijk genoeg om nog verder aandacht aan te besteden? Zo ja, bereid je feedbackgesprek voor. Zo neen, denk nog eens goed na over wat je wil doen.
Kortom, zelfkennis en -inzicht zijn belangrijke troeven om met feedback aan de slag te gaan. Het ontwikkelen van een gezonde dosis assertiviteit zijn cruciaal om feedback zinvol en waardevol te maken voor alle betrokkenen.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over feedback durven geven.
Over feedback durven geven
Begin deze week gaf Maarten een trainingssessie over teamoverleg. Op een bepaald moment kreeg hij de opmerking: “Teamoverleg goed en wel… maar wat als iemand van mijn collega’s de afspraken rond orde en netheid niet volgt? Ik vind dan dat mijn teamleader die persoon daarop moet aanspreken.” Toen Maarten de vraagsteller vroeg waarom hij niet zelf die feedback aan zijn collega durfde geven, ontspon zich een interessante discussie. Een discussie over durven feedback geven…
De volgende elementen zijn belangrijk bij het geven van feedback:
Beschrijf veranderbaar gedrag.
Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord.
Gebruik een ik-boodschap.
Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft.
Laat je gesprekspartner reageren.
Vraag om het gewenste gedrag.
Verken samen oplossingen of achtergronden.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
toch nog een beetje mindfulness;
een interessante vraag aan Maarten tijdens een trainingssessie;
dat feedback geven aan elkaar een moeizaam proces is;
waarom mensen niet durven feedback geven;
waarom “het is mijn rol niet” een vals argument is;
de rol van de leider in heel dit verhaal;
het elkaar back-uppen tijdens het geven van feedback;
de verschillende opties om met deze situatie om te gaan;
dat bewust niets doen ook een waardevolle optie is;
dat het goed idee kan zijn om je baas of manager in te schakelen;
de elementen die nodig zijn om op een goede manier feedback te geven;
de zwaarte van de feedback;
de ‘ik’-taal of de ‘ik’-boodschap, omdat dit het makkelijkst binnenkomt;
het vermijden van veralgemeningen, omdat dit weinig bijbrengt;
het geven van waardevolle feedback;
de angst die wij hebben om feedback te geven omdat wij willen overleven in de jungle van de werkvloer;
hoe korte termijn denken ons op lange termijn verderaf brengt van waar we willen geraken;
de rol van de organisatie bij het geven van feedback.
Referenties:
een artikel over hoe je gedrag kan beïnvloeden vind je hier.
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Bert Teeuwen, oprichter van Yokoten en schrijver van verschillende lean-boeken.
Over Bert…
Bert Teeuwen is consultant, auteur en oprichter van Yokoten. Yokoten is een netwerk van ervaren organisatieadviseurs die met training en advies de introductie en implementatie van verbeterprogramma´s in organisaties begeleiden.
Hij schreef een aantal praktische boeken over lean:
TPM produceren met inzicht;
5s of werkplekorganisatie;
Dagstarts en Hoshin Kanri;
Continu Verbeteren;
SMED;
OEE voor operators en managers.
Hij geeft deze boeken uit in eigen beheer. Dit zijn erg praktijkgerichte boeken, waarmee je zo zelf aan de slag kan. Dat is ook net Berts bedoeling. Hij wil op een laagdrempelige manier zijn inzichten delen met iedereen, ook met medewerkers in kleinere bedrijven of organisaties. Al lezende kan je starten met het zelf implementeren van de beschreven methodieken.
De burger is géén klant. Toch is de klantfocus bij de overheid sterker dan bij private bedrijven.
Bert Teeuwen, oprichter van Yokoten
Bert Teeuwen schreef enkele boeiende en praktische lean-boeken.
In de podcast vertelt Bert over:
wat hij juist doet als adviseur;
hoe hij dankzij Finse consultants lean leerde kennen;
waarom hij de switch maakte van industrie naar overheid;
welke vooroordelen hij had ten opzichte van de overheidsadministratie;
dat de basisprincipes van lean ook voor overheidsbedrijven overeind blijven, ook al is de burger géén klant;
waarom hij boeken schreef;
dat 5s toch niet de makkelijke opstap is tot continu verbeteren;
waarom een administratieve omgeving niet echt geschikt is voor 5s, maar de digitale omgeving dan weer wel;
de rol van eigenaarschap of betrokkenheid in een 5s traject;
de rol van de manager binnen 5s en ‘continu verbeteren’;
hoe je je het best kan organiseren om 5s uit te voeren;
dat 5s veel verder gaat dan housekeeping en clean desk;
waarom het zo belangrijk is om de juiste mensen te betrekken bij het opstellen van standaard werkinstructies;
waarom een 10 scoren op 5s niet mogelijk is;
wat de link is tussen hoshin kanri en dagstarts, en waarom deze link een must is;
op welke manier je het beste met dagstarts kan beginnen;
dat de dagstart de belangrijkste tool is uit de lean-toolbox;
dat het verbeterpotentieel in bedrijven vaak gecentraliseerd is;
de facilitator van het teamoverleg, die een belangrijke rol speelt bij het in kaart brengen van problemen;
welke boeken hij nog wil schrijven én welk proces hij volgt om het boek te schrijven;
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over mindfulness.
Over mindfulness
Mindfulness wordt vaak gedefinieerd als ‘het bewust aandacht geven aan het moment, zonder hierover te oordelen’. Daarmee leert men om (negatieve) gedachten en gevoelens te beschouwen als voorbijgaande gebeurtenissen in plaats van feiten, zodat zij hier gemakkelijker afstand van kunnen nemen. Het helpt daarbij in het herkennen van automatische, soms onbehulpzame, patronen. Meer bewustwording in deze patronen kan leiden tot meer keuzevrijheid, om automatische reacties te doorbreken en te leren reageren op een behulpzamere manier.
Enkele misverstanden over mindfulness komen nog vaak voor. Zo roept het bij veel mensen de associatie van ‘zweverigheid’ op, doordat het vaak geassocieerd wordt met spiritualiteit. Mensen hebben de verwachting dat ze hiermee hun hoofd leeg kunnen maken of kunnen ontspannen.
Het is een aandachtstraining, waarmee een houding van alertheid getraind wordt. Beoefenaars leren om de aandacht te vestigen op het moment, aan alles wat zich aan hen voordoet. Dit kan van het lichaam, emoties of gedachten zijn, maar ook zintuigelijke ervaringen door de omgeving.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
welke virtuele attributen Maarten meebracht;
de drie dingen die mindfulness niet is, ook al hebben veel mensen daar een andere perceptie over;
wat het wel is;
een definitie;
op welke 3 punten of polen je focust tijdens een meditatie oefening;
dat pannenkoeken bakken op zaterdagochtend ook een vorm van mindfulness is;
een concrete meditatie oefening;
het doel;
hoe je de principes naar de werkvloer kan brengen;
hoe je dit in je dagelijks leven kan toepassen;
happiness at work;
dat je niet zo zeer gelukkiger wordt van mindfulness, omdat het leven geen “walk through to the parc” is;
neuroplasticiteit, waardoor de structuur van je hersenen verandert;
dat het niets met spiritualiteit te maken heeft;
dat je klaar moet zijn om de confrontatie met jezelf aan te gaan;
dat mindfulness niet voor iedereen en niet voor elk moment is;
welke link er is met de gemba walk;
waarom het net vandaag zo actueel is.
Referenties:
Bambootree is een organisatie waar je een zes weken durende Corporate Mindfulness programma kan volgen. Je vindt hier meer informatie.
De link naar de podcast over gemba walk, vind je hier.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over de Gemba Walk.
Over de Gemba Walk
Een Gemba Walk is een georganiseerde rondgang op de werkvloer. “Walk” is Engels voor wandeling. “Gemba” is de plaats waar de medewerker waarde toevoegt aan het product of de dienst. Voor een productieomgeving is dit een productielijn. Voor een voetbalploeg is dit het veld. In een boekhoudkantoor is dat de kantooromgeving waar met cijfers en data gegoocheld wordt.
Om te begrijpen wat er op de werkvloer gebeurt, moet je als leider regelmatig de werkvloer bezoeken.
Tijdens een rondgang observeer je het proces en de medewerkers. Je bestudeert wat er precies gebeurt. Je bevraagt welke moeilijkheden er zijn, en ook waar medewerkers het meest trots op zijn.
Een rondgang helpt om systemen – zoals 5s of werkplekorganisatie – of projecten te ondersteunen.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom een Gemba Walk geen K-pop dansje is;
dat gemba een heel mooi Japans woord is;
het woord “walk” dat wandeling betekent, maar veel meer is dan een wandelingetje;
dat Caroline haar vooringenomenheid over Lean totaal niet klopt, en ook dat zij stilaan tot de juiste inzichten komt;
wie Taichi Ohno juist is, maar zonder te veel in detail te gaan;
wat de valkuilen zijn bij een rondgang op de werkvloer;
waarom die rondgang zo concreet mogelijk moet zijn;
de link met Mindfulness;
hoe je nog beter verbinding kan maken met je medewerkers, want dit is niet zo makkelijk;
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Seth Maenen, schrijver het boek ‘Van Babel tot ontwerp’.
Over Seth…
Seth Maenen is adviseur, auteur en ook professor. Hij was lange tijd coördinator bij Flanders Synergie (nu: Workitecs). Seth focust zich op organisatieontwikkeling, teamwerk en werkbaarheid. Seth helpt bedrijven bij het verbeteren van hun organisatiestructuur.
Hij schreef er ook een boek over, met de titel ‘Van Babel tot ontwerp’.
Een organisatie neerzetten en ontwikkelen is een vak op zich. Het is een uitdaging waar vele managers en bedrijfsleiders mee worstelen. ‘Van Babel tot ontwerp’ brengt de basisinzichten, die noodzakelijk zijn om een organisatie te ontwikkelen. Stapsgewijs word je meegenomen in een wetenschappelijk gefundeerde aanpak om je eigen organisatie beter te stroomlijnen. Een beter ontwerp betekent meer engagement van de medewerkers, minder frustraties en energieverlies, en een betere focus op de strategische doelstellingen.
Over organisatieontwikkeling
In organisaties wordt heel veel geïmproviseerd. Het zijn gemeenschappen van mensen, die zichzelf over de tijd leerden organiseren. Vaak bij gebrek aan visie van bovenaf. Die zelf aangeleerde manier bevat fouten, onvolkomenheden. Dit leidt tot verminderde resultaten, spanningen, inefficiënties en frustraties. Een organisatie een andere, betere manier van werken aanleren moet heel omzichtig gebeuren.
In organisaties wordt heel veel geïmproviseerd.
Seth Maenen, schrijver van het boek ‘Van Babel tot ontwerp’
Door in te grijpen zal je de werkomstandigheden van de medewerkers verbeteren. Hun werk zal meer werkbaar zijn. Werkbaar werk heeft te maken met de kwaliteit van werk. Werkbaar werk is werk dat boeit en je laat groeien. Het is werk dat in balans is met je privéleven. Je krijgt er niet teveel stress van en je wordt er niet ziek van.
Je kan eerst en vooral ingrijpen op macro-niveau. Dit wil zeggen de je de organisatiestructuur aanpakt. Dit kan door de taken en jobs niet meer verticaal (in silo’s of afdelingen) te organiseren, maar ze horizontaal (stroomsgewijs) te organiseren. Dit noemt men ook wel: ‘de organisatie kantelen’.
In tweede instantie kan je ook op micro-niveau verbeteren. In dit geval verbeter je de teamwerking door bijvoorbeeld duidelijke doelstellingen, rollen en verantwoordelijkheden te bepalen.
Seth Maenen, schrijver van het boek ‘Van Babel tot ontwerp’
In de podcast vertelt Seth over:
wat hij juist doet als adviseur;
waarom hij een masterstudie als socioloog aanvatte en later zelfs een doctoraat, alhoewel sociologie niet zijn eerste liefde was;
het niet gericht lezen tijdens zijn doctoraatstudie;
de band met zijn vader, die paracommando is;
de zoektocht van een academicus, die de industrie en de werkvloer leert kennen;
hoe ik Seth leerde kennen tijdens de opleiding Innovatieve Arbeids Organisatie;
waarom hij het boek schreef, maar ook welk probleem het boek oplost;
dat consultants soms halve waarheden als hele waarheden verkopen;
dat menselijke capaciteiten maximaal gebruiken niets te maken heeft met ze afjakkeren of ze in de burn-out duwen;
het model van Karasek om van passief naar actief werk te gaan;
de passieve job die zijn moeder uitvoerde en hoe dit leidde tot aangeleerde hulpeloosheid;
hoe Leo Delcroix ervoor zorgde dat veel para’s in een bore-out terechtkwamen;
wat werkbaar werk is;
wat je op macro- én op micro-niveau kan aanpassen om je organisatie meer werkbaar te maken;
dat verandering niet voor iedere medewerker een verbetering is;
dat bedrijven nog veel kunnen leren van voetbaltrainingen;
dat we als maatschappij meer met het team mogen bezig zijn;
het mooiste voorbeeld van een zelfsturend team;
zijn tweede boek, dat een meer praktische aanvulling wordt op het eerste boek;
waar hij energie van krijgt en ook waar zijn ambitie ligt.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over het DISC-model.
Over DISC
Het DISC-model is een model dat menselijk gedrag en drijfveren in kaart brengt.
Mensen die een HR-functie uitoefenen, kennen het vast wel: het DISC-model. Dit is een tool waarmee je de psychologische motivatie van het gedrag van een persoon meet. Op die manier krijg je een goed beeld van hoe iemand functioneert op de bedrijfsvloer.
DISC doet je begrijpen wie open staat voor verandering en wie niet.
het leert je wie stabiliteit brengt in een organisatie en wie niet.
DISC maakt duidelijk wie graag de leiding neemt en wie graag volgt.
het toont wie flexibel is en wie procedures nodig heeft.
Met andere woorden: DISC toont waarom iemand doet wat die doet. Dit kan jezelf zijn, maar even goed een collega, personeelslid of iemand die je wenst aan te werven. Weet dat DISC geen enkel persoonlijkheidstype als ‘ideaal’ bestempelt, want elk persoonlijkheid heeft voor- én nadelen.
Waar komt DISC vandaan?
Het DISC-model is bijna een eeuw oud en is ontstaat in Harvard. De test is geïnspireerd op de resultaten van Professor William Marstons onderzoek The Emotions of Normal People. Het model is doorheen de jaren uitgegroeid tot een psychometrisch gedragsinstrument waarmee je jezelf en anderen beter kunt begrijpen.
Wat doet DISC precies?
De DISC-test maakt het mogelijk dat je iemands voorkeuren binnen een werkcontext beter leert begrijpen. DISC gaat uit van 4 stijlcategorieën, namelijk:
Dominant
Interactief
Stabiel
Consciëntieus
Belangrijk is dat DISC geen enkele stijl verkiest, en ook dat de meeste mensen meerdere stijlen vertonen. We zijn dus allemaal anders. Gebruik dus DISC niet als een tool om jezelf in een hokje te plaatsen. Gebruik deze methode vooral om jezelf beter te leren kennen. Welke stijlen hanteer je het meest en welke functies en werkomgevingen zijn daardoor het interessantst voor jou? Dit goed begrijpen geeft je meteen een boost voor de verdere ontwikkeling van je carrière.
De DISC-stijlen in detail
Nu je weet dat er vier DISC-stijlen zijn, wil je vast weten wat ze betekenen. Dat lees je in wat volgt.
De vier DISC-stijlen. De verticale as plaatst extravertie (D + I) tegenover introvertie (S + C) terwijl de horizontale as taakgerichtheid (D + C) tegenover persoonsgerichtheid plaats (I + S).
Dominant
Binnen DISC beschouwen we iemand als ‘dominant’ wanneer de persoon:
Extravert is
Directief is
Gedrevenheid toont
Goede prestaties belangrijk vindt
Een hoog tempo hanteert
De leiding neemt
Je kent vast een collega of persoon die durft zeggen waar het op staat. Hij of zij neemt nooit een blad voor de mond en durft de confrontatie aan te gaan om zijn eigen gelijk te krijgen of de doelen te verwezenlijken.
Dominante personen kunnen door anderen als drammerig worden ervaren. Ook wordt de directe communicatiestijl niet altijd geapprecieerd. Dat komt omdat anderen dit vaak arrogant en/of bot vinden.
Interactief
Binnen DISC beschouwen we iemand als ‘interactief’ wanneer de persoon:
Extravert is
Hartelijk overkomt
Enthousiasme vertoont
Graag praat
Impulsief is
Verbaal sterk is
Deze collega of persoon herken je aan het enthousiasme dat onuitputtelijk lijkt. Deze personen zijn liever zelf aan het woord dan dat ze moeten luisteren. Door zijn of haar enthousiasme beïnvloeden ‘interactieve’ personen makkelijk andere mensen. Beslissingen zijn vaak gevoelsmatig. Interactieve personen hebben vertrouwen in de mensheid en zijn optimistisch. Ze hanteren vaak een hoog tempo en staan open voor verandering. Ze zoeken zelf ook nieuwe ervaringen op en durven uit de comfortzone te treden.
Interactieve personen kunnen door anderen als ‘kwebbels’ worden beschouwd. Sommigen ervaren hen als ‘opdringerig’.
Stabiel
Binnen DISC beschouwen we iemand als ‘stabiel’ wanneer de persoon:
Introvert is
Betrokkenheid vertoont
Doorgaans vriendelijk en attent is
Een echte teamplayer is
Houdt van harmonie
Deze personen komen lief en vriendelijk over. Het zijn vaak goede luisteraars die zich dienstbaar opstellen. Beslissingen nemen doen deze personen doorgaans niet graag, want dat houdt regelmatig verandering in. En daar houden ze helemaal niet van. Het zijn vaak heel empathische mensen die goed letten op hun woorden. Ze doen alles graag stap voor stap, mijden conflict en werken aan een gemoedelijker tempo.
Stabiele personen zijn erg bescheiden en niet zelden cijferen ze zichzelf volledig weg. Hierdoor kunnen deze personen erg onderdanig overkomen.
Consciëntieus
Binnen DISC beschouwen we iemand als ‘consciëntieus’ wanneer de persoon:
Introvert is
Controlerend is
Analyseert
Resultaten afwacht
Houdt van precisie
Privacy belangrijk vindt
Gesloten is.
Deze personen zijn erg objectief en rationeel. Kwaliteit is veel belangrijker dan kwantiteit. Vaak zijn deze personen denkers en nemen ze graag de tijd om een beslissing weloverwogen te nemen. Deze personen zijn goede luisteraars en denken kritisch na. Ze kunnen erg formeel en daardoor afstandelijk overkomen. Consciëntieuze personen hebben oog voor detail en leggen de lat hoog. Ook zullen ze niet snel fouten maken.
Consciëntieuze personen willen vaak alles tot in het kleinste detail beheersen. Hierdoor kunnen ze soms als erg kritisch overkomen en worden ze ook wel beschouwd als de perfectionisten van de werkvloer.
Kan je DISC gebruiken als onderdeel van een assessment?
Ja, maar eerder om een persoon beter te begrijpen dan uitsluitend dit assessment te gebruiken om iemand al dan niet te overwegen voor een functie.
We maken dit even concreet. Een goede leidinggevende is niet per definitie een dominante of interactieve persoon. Dat hangt af van de actuele situatie op de werkvloer. Soms heeft die juist iemand nodig die erg controlerend en analytisch is. Dan weer iemand die voor stabiliteit kan zorgen.
Vergeet ook niet dat iemand zelden uitsluitend dominant, interactief, stabiel of consciëntieus is. Bijna elke persoon is een cocktail waarbinnen deze vier stijlen in meer of mindere mate actief zijn. DISC is dus niet de ideale graadmeter om te bepalen of iemand geschikt is voor een functie. Wel om te achterhalen wat iemand drijft en of die persoon al dan niet zal aarden binnen de bedrijfscultuur.
DISC is een analyse
Kortom, DISC is een analyse die je in staat stelt om jezelf én anderen beter te begrijpen. Deze analyse is toepasbaar in verschillende contexten:
Als je iemand moet coachen.
Wanneer je aan iemand leiding moet geven.
Als je moet samenwerken met verschillende mensen.
Wanneer je als vertegenwoordiger aan een klant iets moet verkopen.
…
Kortom, DISC is nuttig om iemand te begrijpen, maar steek niemand in een hokje. In plaats van een persoon te verengen tot zijn of haar voornaamste stijl, is het nuttiger om te kijken wanneer hij of zij van stijl verandert en waarom dat zo is.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom Maarten stiekem uitkeek naar deze aflevering;
wat organisaties vooral van DISC verwachten, maar misschien is dit niet terecht;
hoe het DISC-model er juist uitziet, maar ook wat het niet is;
wat de 4 hokjes of kwadranten zijn van het DISC-model, zodat je voor jezelf je voorkeursgedragsstijl kan inschatten;
of Trump een rood profiel heeft, en waarom dit niets met zijn politieke standpunten te maken heeft;
waarom een boekhouder meestal een blauw profiel heeft;
waarom het merendeel van de bevolking een groen profiel heeft, maar enkel in onze kontrijen;
hoe het komt dat gele profielen van verandering houding;
waarom DISC je inzicht geeft in wat je energie geeft, maar ook wat je energie kost;
wat het verschil is tussen natuurlijk DISC-profiel en het aangepast DISC-profiel;
hoe het DISC-model kan helpen om met anderen samen te werken;
het voordeel, maar ook het gevaar van hokjes-denken;
wat het DISC profiel met Wonder Woman te maken heeft.
