Als leidinggevende wil je inzicht hebben in hoe je organisatie werkt en waar verbeterkansen liggen. Een krachtig hulpmiddel om dat te doen is Value Stream Mapping, vaak afgekort als VSM. Deze methode helpt je om processen in kaart te brengen, verspillingen te herkennen en structurele verbeteringen aan te brengen. Maar wat houdt het precies in? En hoe pas je het toe in de praktijk?
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wat is Value Stream Mapping?
Value Stream Mapping is een methode die afkomstig is uit de Lean-filosofie. Het idee is eenvoudig maar krachtig: je brengt stap voor stap in beeld hoe een product of dienst door je organisatie stroomt, van het eerste klantcontact tot aan de levering. Daarbij wordt duidelijk welke stappen in dat proces werkelijk waarde toevoegen voor de klant, en welke stappen dat niet doen.
Je tekent als het ware de hele waardestroom uit, inclusief alle handelingen, wachttijden, overdrachten en informatiestromen. Daardoor ontstaat een visuele weergave van het proces die onmiddellijk zichtbaar maakt waar knelpunten en verspillingen zitten, maar ook waar kansen liggen voor verbetering.
Waarom is het waardevol voor leiders?
Voor leidinggevenden biedt Value Stream Mapping een unieke kans om een helder overzicht te krijgen van hoe de organisatie echt functioneert. Vaak sta je als leider wat verder van de dagelijkse processen. VSM brengt je dichter bij die realiteit. Het maakt het mogelijk om processen als geheel te bekijken en niet alleen per afdeling of functie.
Het helpt ook om inefficiënties zichtbaar te maken die normaal gesproken onopgemerkt blijven, zoals onnodige wachttijden, overbodige handelingen of dubbele controles. Bovendien bevordert het het gesprek tussen medewerkers, afdelingen en leidinggevenden. Omdat je de kaart samen opstelt met de mensen die het werk doen, ontstaat er een gedeeld inzicht en groeit het draagvlak voor verandering.
Daarnaast biedt de visuele aard van de kaart een krachtig instrument om strategie en operatie met elkaar te verbinden. Als leidinggevende kun je beter onderbouwde keuzes maken over waar in het proces je moet ingrijpen, wat prioriteit heeft en waar je met kleine ingrepen al grote verbeteringen kunt realiseren.
Hoe ziet een Value Stream Map eruit?
Een waarde stroom kaart is geen technisch diagram, maar eerder een vereenvoudigde schets van de werkelijkheid. Je brengt de stappen in beeld zoals ze daadwerkelijk verlopen. Daarbij noteer je ook hoe lang elke stap duurt, hoeveel wachttijd er is tussen twee stappen, hoe informatie wordt doorgegeven, en waar eventueel voorraden of buffers ontstaan.
De kracht van zo’n kaart zit in de eenvoud. Het is geen abstract model, maar een tastbare weergave van wat er echt gebeurt. Je kunt het tekenen op een whiteboard of muur met post-its, of digitaal uitwerken. Het doel blijft hetzelfde: het proces zichtbaar en bespreekbaar maken.
Hoe begin je eraan?
Om te starten met Value Stream Mapping kies je best eerst een duidelijk afgebakend proces of klantstroom. Begin niet te groot: een enkel proces of deelproces is vaak voldoende om al waardevolle inzichten te krijgen. Vervolgens breng je een team samen van mensen die betrokken zijn bij de verschillende stappen in dat proces.
Samen teken je dan de huidige situatie uit. Het is belangrijk om hier eerlijk te zijn: hoe verloopt het proces nu écht? Hoeveel tijd zit er tussen stappen? Waar lopen dingen vaak vast? Waar zijn er frustraties? Pas daarna kijk je samen waar het beter kan. Je stelt je de vraag: waar zit verspilling, en hoe kunnen we dit proces eenvoudiger, sneller of beter maken?
Op basis van die analyse schets je een gewenste toekomstige situatie: een verbeterde versie van het proces. Dat vormt het vertrekpunt voor actie. Je stelt een verbeterplan op met concrete stappen, waarbij je rekening houdt met wat snel kan worden aangepakt, en wat meer tijd of verandering vraagt.
Wat vraagt het van jou als leider?
Als leider is het essentieel om actief betrokken te zijn bij dit proces. Dat betekent dat je niet alleen achter je bureau blijft, maar letterlijk gaat kijken op de werkvloer. Daar zie je met eigen ogen hoe het proces loopt en kun je in gesprek gaan met mensen die het dagelijks werk doen.
Een open houding is daarbij onmisbaar. Ga luisteren, stel vragen, en wees bereid om je beeld van hoe het zou moeten zijn los te laten. Vaak hebben medewerkers zelf heel goed zicht op waar het spaak loopt. Als zij voelen dat er ruimte is om mee te denken, groeit hun betrokkenheid.
Ook is het belangrijk om na het maken van de kaart niet stil te vallen. Koppel terug wat er met de inzichten gebeurt. Laat zien welke verbeteringen worden opgepakt en geef erkenning voor de bijdragen van het team.
Beslissingen nemen is de kern van leiderschap. De wijze waarop leidinggevenden tot besluiten komen, bepaalt niet alleen de prestaties van hun organisatie, maar ook de cultuur, motivatie en innovatiekracht binnen teams. Wetenschappelijke inzichten vanuit de cognitieve psychologie, sociologie, neurowetenschap en organisatiekunde tonen dat besluitvorming een veel complexer, gelaagder proces is dan louter rationele analyse.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
De rationele laag: logisch en gestructureerd
Als leidinggevenden voor een keuze staan, beginnen ze vaak met de rationele laag. Ze proberen logisch na te denken: wat zijn de feiten, welke opties zijn er, welke gevolgen zijn eraan verbonden? Ze gebruiken hulpmiddelen zoals SWOT-analyses, risico-analyses of scenario’s om hun gedachten te ordenen.
Maar zoals onderzoek van Herbert Simon liet zien, werken mensen met beperkte tijd en informatie vaak niet toe naar de perfecte oplossing. In plaats daarvan kiezen ze voor een optie die “goed genoeg” is.
Rationeel denken is belangrijk, maar het is niet alles. Zeker onder druk of in complexe situaties schieten we snel door naar andere lagen.
De emotionele laag: het gevoel als richtingwijzer
Onder de rationele laag speelt iets subtielers mee: gevoelens. Soms voel je al voordat je iets hebt geanalyseerd welke keuze “goed” of “verkeerd” voelt.
Emoties zoals vertrouwen, angst, enthousiasme of twijfel sturen ons denken. Antonio Damasio toonde aan dat emoties essentieel zijn om keuzes te kunnen maken: zonder emotie blijf je eindeloos wikken en wegen.
Voor leidinggevenden is het belangrijk om emoties niet weg te drukken, maar ze te herkennen en er wijs mee om te gaan. Een goede leider weet zijn of haar gevoelens, en die van anderen, te lezen en bewust in het besluitvormingsproces mee te nemen.
De sociale laag: de invloed van de omgeving
Leidinggevenden nemen hun beslissingen niet alleen. Ze staan midden in een netwerk van collega’s, medewerkers, klanten en andere belanghebbenden. Wat anderen vinden, verwachten of hopen, weegt vaak mee, bewust of onbewust.
Soms helpt het om verschillende meningen mee te nemen, bijvoorbeeld door collega’s actief te betrekken. Dat kan leiden tot betere besluiten en meer draagvlak. Maar er schuilt ook een gevaar: als iedereen te veel op elkaar afgestemd raakt, kan er groepsdenken ontstaan, waarbij kritische stemmen verdwijnen.
Leiderschap vraagt dus om een balans: openstaan voor anderen zonder jezelf kwijt te raken.
De waardengedreven laag: trouw blijven aan wat belangrijk is
Sommige beslissingen gaan verder dan wat logisch of sociaal handig is. Ze raken aan persoonlijke of organisatiebrede waarden. Integriteit, rechtvaardigheid, duurzaamheid, respect — deze principes geven richting, zeker als rationele of emotionele signalen tegenstrijdig zijn.
Een leider die een samenwerking afwijst omdat het botst met de kernwaarden van de organisatie, maakt een keuze op deze laag. Waarden helpen koers houden in moeilijke tijden.
Maar het vergt moed: waarden zijn niet altijd zichtbaar meetbaar, en een waardengedreven beslissing kan op korte termijn tegen commerciële belangen ingaan.
De existentiële laag: keuzes die raken aan wie je bent
De diepste laag in besluitvorming gaat over identiteit en zingeving. Soms dwingen beslissingen leiders om na te denken over wie ze willen zijn, wat ze belangrijk vinden in het leven, welke verantwoordelijkheid ze dragen voor anderen en voor de toekomst.
Beslissingen op deze laag raken aan existentiële vragen: “Wat wil ik nalaten?”, “Wat betekent het om in deze positie te staan?”, “Welke bijdrage wil ik leveren?”
Hier ontstaat leiderschap dat niet alleen effectief is, maar ook betekenisvol.
Iedereen zegt het, maar weinig organisaties doen het écht: de klant centraal zetten. Het klinkt mooi in missieverklaringen en visienota’s, maar op de werkvloer wordt de klant vaak onzichtbaar – verdrongen door interne structuren, systemen, targets en vergaderingen. Terwijl net die klant dé reden is waarom je organisatie bestaat. Daarom is de Lean-filosofie vandaag relevanter dan ooit. Lean nodigt uit tot een radicale denkomslag: begin niet bij je eigen processen, afdelingen of systemen — begin bij de klant. Wat wil die klant écht bereiken? Wat ervaart hij als waarde? En wat doe jij vandaag dat daar wel – of juist níet – aan bijdraagt?
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wat is een klant?
Het klinkt als een eenvoudige vraag: Wat is een klant? Maar zodra je er écht bij stilstaat, blijkt het antwoord complexer dan gedacht. Want hoewel we vaak spreken over “de klant” alsof het één duidelijk gedefinieerde persoon is, schuilt er achter dat woord een wereld van verwachtingen, rollen en relaties.
In zijn meest klassieke vorm is een klant iemand die betaalt voor een product of dienst. Maar in de context van Lean – en van moderne organisaties in het algemeen – is die definitie te beperkt. Lean nodigt ons uit om breder te kijken: een klant is iedereen voor wie je werk doet, en die waarde ontvangt van jouw output.
Dat kan dus ook een interne klant zijn: een collega, een team, een andere afdeling. Als jij iets aanlevert waar een ander op verder werkt, dan is die persoon jouw klant. En omgekeerd geldt hetzelfde. Deze interne klant-leverancierrelaties zijn cruciaal voor een vloeiende samenwerking, maar worden vaak over het hoofd gezien.
Daarnaast is het belangrijk om te beseffen dat een klant niet zomaar een afnemer is, maar een mens met specifieke verwachtingen, context, emoties en doelen. De ene klant wil snelheid, de andere zekerheid. De ene zoekt een totaaloplossing, de andere juist eenvoud. Wat als “waarde” wordt ervaren, is dus niet universeel – het is situationeel.
Daarom begint klantgericht denken bij luisteren. Niet alleen via tevredenheidsmetingen achteraf, maar door actief in dialoog te gaan, gedrag te observeren en mee te denken vanuit het standpunt van de klant. Wat wil deze persoon echt bereiken? Waar loopt hij of zij op vast? Hoe kunnen wij helpen om vooruitgang te boeken?
In Lean-termen spreken we dan over het identificeren van klantwaarde. En dat is geen abstracte strategische oefening, maar een dagelijkse praktijk. Een bril waardoor je kijkt naar je werk: “Draagt dit bij aan wat de klant wil bereiken? Of doen we het vooral omdat het nu eenmaal zo is afgesproken?”
Pas als we die vraag helder beantwoorden, kunnen we beginnen met verbeteren.
Waarom zet lean de klant centraal?
Veel managementmodellen zijn historisch gebouwd rond interne efficiëntie: kosten verlagen, processen standaardiseren, structuren optimaliseren. Begrijpelijk, want organisaties willen controle. Maar al te vaak raakt de klant in die systemen op de achtergrond. De paradox? In de drang naar efficiëntie verliezen bedrijven precies datgene uit het oog wat hen draaiende houdt: de klant.
Lean draait deze logica radicaal om. Het start niet bij de organisatie, maar bij de klant. Bij de vraag: Wat is waardevol voor de klant – en hoe kunnen wij dat op de meest efficiënte manier leveren, zonder verspilling?
De filosofie vindt haar oorsprong in het Toyota Production System, waar men zich realiseerde dat het zinloos is om sneller en goedkoper te produceren als het product niet aansluit bij de klantbehoefte. Lean stelt daarom één simpele, maar krachtige waarheid centraal: waarde wordt bepaald door de klant, niet door de organisatie.
En dat heeft grote implicaties. Want zodra je accepteert dat de klant het referentiepunt is, wordt alles wat je doet – elk proces, elke meeting, elk rapport, elk systeem – onderworpen aan een kritische toets: draagt dit bij aan klantwaarde, of is het verspilling?
Lean definieert zeven (soms acht) vormen van verspilling: overproductie, wachttijd, transport, overprocessing, voorraden, beweging, defecten en ongebruikte talenten. Wat al deze vormen gemeen hebben? Ze voegen geen waarde toe voor de klant, maar kosten wél tijd, geld en energie.
Daarom zet Lean de klant centraal: omdat het de enige manier is om helderheid te krijgen over wat echt belangrijk is – en wat ballast is geworden. Het dwingt je om te focussen op de essentie: klantwaarde creëren met zo weinig mogelijk verspilling.
Die klantgerichte bril is niet alleen goed voor de klant, maar ook voor de organisatie. Want bedrijven die hun klanten echt begrijpen, kunnen sneller schakelen, beter prioriteren, en bouwen aan duurzame relaties. Ze werken niet harder, maar slimmer – en zijn beter gewapend tegen verandering en concurrentie.
Van interne logica naar klanklogica
TVeel organisaties zijn historisch gegroeid rond hun eigen interne logica. Ze zijn opgebouwd uit silo’s, afdelingen en functies, elk met hun eigen processen, doelen en verantwoordelijkheden. Dat lijkt efficiënt – op papier. Maar voor de klant voelt het vaak als een doolhof: versnipperde informatie, trage beslissingen, onbegrijpelijke procedures, en niemand die écht eigenaarschap neemt voor de hele klantreis.
Lean nodigt organisaties uit om die bril om te draaien. Om niet te redeneren vanuit “hoe werken wij hier?”, maar vanuit “hoe ervaart de klant ons?” Die verschuiving – van binnen naar buiten denken – is fundamenteel én confronterend.
Denk aan een klassiek voorbeeld: een klant doet een aanvraag, maar moet vijf werkdagen wachten op antwoord, omdat die eerst door meerdere afdelingen moet passeren. Elk team werkt ‘volgens afspraak’ en ‘binnen hun KPI’s’, maar de klant blijft in het ongewisse. Interne logica zorgt ervoor dat iedereen zijn werk ‘goed’ doet, maar niemand verantwoordelijkheid neemt voor de totale waarde-ervaring van de klant.
Lean stelt hier een andere aanpak tegenover. Het brengt processen in kaart vanuit het perspectief van de waardestroom: van de allereerste klantvraag tot en met de finale levering van waarde. Dat noemen we value stream mapping. Daarbij draait alles om één vraag: welke stappen dragen echt bij aan wat de klant wil – en welke niet?
Deze aanpak leidt vaak tot verrassende inzichten:
Hoeveel tijd een proces écht stil ligt, terwijl niemand eraan werkt
Hoe vaak dezelfde informatie opnieuw wordt ingevoerd, gecontroleerd of gecorrigeerd
Hoeveel stappen er puur zijn ingebouwd om interne risico’s of onzekerheid te managen, in plaats van klantwaarde te leveren
Door processen zo te herdenken, ontstaat er iets krachtigs: flow. De klantvraag stroomt soepeler door de organisatie, met minder haperingen, minder overdrachten en minder frustratie – zowel voor de klant als voor de medewerkers.
De omschakeling van interne logica naar klantlogica betekent ook een cultuurverandering. Het vraagt om samenwerking over afdelingen heen, gedeelde verantwoordelijkheid en het loslaten van “zo doen we het altijd al”. Dat is spannend. Maar het is ook dé manier om relevant te blijven in een wereld waarin de klant steeds minder geduld heeft voor trage, bureaucratische systemen.
De organisaties die winnen, zijn diegenen die hun processen durven hertekenen op maat van hun klant – niet op maat van hun organigram.
Klantwaarde: weg met de verspilling!
Iedere organisatie wil klantgericht zijn. Maar tussen ambitie en realiteit zit vaak een groot verschil. Want zelfs met de beste intenties blijven veel organisaties tijd, geld en energie steken in activiteiten die niets bijdragen aan wat de klant écht belangrijk vindt. In Lean-termen noemen we dat verspilling. En pas wanneer je die leert herkennen, kun je gericht verbeteren.
Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt voor de klant, maar wél middelen opslorpt. Vaak zijn deze verspilde activiteiten historisch gegroeid: ooit logisch, maar intussen achterhaald of zinloos. En omdat ze ingebed zitten in systemen, gewoontes of verantwoordelijkheden, worden ze zelden in vraag gesteld.
Lean onderscheidt traditioneel zeven vormen van verspilling (soms aangevuld met een achtste). Hier leggen we ze kort uit, telkens gelinkt aan de praktijk:
Overproductie Meer maken dan nodig is, sneller dan gevraagd, of zonder dat er een klant voor is. Denk aan rapporten die niemand leest of voorraden die maanden blijven liggen. Impact: geld zit vast in dingen die (nog) geen waarde hebben.
Wachttijd Klanten die wachten op een antwoord. Dossiers die blijven liggen tot iemand tijd heeft. Of medewerkers die niets kunnen doen omdat ze op input van een andere afdeling wachten. Impact: onnodige vertraging én frustratie.
Transport Onnodig verplaatsen van informatie, mensen of goederen. Zoals documenten die van bureau naar bureau reizen voor goedkeuring, of producten die doorheen het hele gebouw worden gesleept. Impact: tijdverlies en grotere kans op fouten.
Overprocessing Meer doen dan nodig is voor het gewenste resultaat. Bijvoorbeeld: een klant krijgt een uitgebreide analyse terwijl hij gewoon een duidelijk advies wil. Impact: energie en tijd worden verspild aan “extra’s” die geen meerwaarde hebben.
Voorraad (excessieve voorraad of backlogs) Te veel werk “in de wachtrij”: onafgewerkte dossiers, lange to-do’s, magazijnen vol half afgewerkte producten. Impact: minder wendbaarheid en overzicht, risico op fouten stijgt.
Beweging Medewerkers die veel fysieke of digitale handelingen moeten doen die vermijdbaar zijn: tien keer klikken, door verschillende tools gaan, zoeken naar documenten. Impact: inefficiëntie en verlies van werkplezier.
Fouten en defecten Alles wat herwerkt, gecorrigeerd of opnieuw gedaan moet worden. Van een verkeerd opgestelde factuur tot een fout in een productieorder. Impact: dubbele inspanning, klantontevredenheid, kwaliteitsverlies.
Onbenut talent(de “8e verspilling”) Medewerkers die niet betrokken worden bij verbetering, hun ideeën niet kwijt kunnen of onder hun niveau moeten werken. Impact: gemiste kansen én minder betrokkenheid.
Lean leiderschap: hoe houd je de klant centraal in de dagelijkse realiteit?
Lean is geen eenmalig project, geen tijdelijke optimalisatie, geen checklist die je kunt afvinken. Het is een cultuur. Een manier van kijken, denken en doen die diep verankerd moet raken in het dagelijkse werk. En precies daarom speelt leiderschap een cruciale rol. Want de klant centraal zetten gebeurt niet vanzelf — het vraagt richting, voorbeeldgedrag en continu engagement.
In veel organisaties ligt de focus van leidinggevenden op planning, controle en het behalen van interne doelen. Maar in een Lean-organisatie schuift het leiderschap die focus bewust op: van controleren naar coachen, van sturen naar faciliteren, van top-down beslissen naar samen verbeteren.
De leider als katalysator van klantgerichtheid
Een Lean-leider stelt niet de vraag “Hoe presteert mijn team ten opzichte van de KPI’s?”, maar eerder:
“Begrijpen we wat onze klant echt nodig heeft?”
“Welke obstakels houden ons tegen om vlot waarde te leveren?”
“Hoe kan ik mijn team ondersteunen om beter te presteren voor de klant?”
Dat betekent zichtbaar aanwezig zijn op de werkvloer (of digitaal betrokken zijn in hybride contexten), processen begrijpen, luisteren naar medewerkers en ruimte geven aan hun inzichten. Het betekent ook dat leiders verspillingen durven benoemen, ook als die voortkomen uit eigen beslissingen of gewoontes.
Dagelijkse routines met de klant in het vizier
Lean-leiders bouwen ritmes en gewoontes in die de klant top-of-mind houden. Denk aan:
Dagstarts of stand-ups waar teams reflecteren op wat goed ging, wat vastliep en waar verbetering mogelijk is.
Gemba-walks: letterlijk of figuurlijk “gaan kijken op de werkvloer” om problemen en kansen in real time te zien.
A3-denken: samen problemen doorgronden en op een gestructureerde manier oplossingen formuleren met impact op de klant.
Visual management: werk zichtbaar en bespreekbaar maken, zodat teams eigenaarschap nemen over hun proces én de klantwaarde.
Klantgerichtheid bewaken in tijden van druk
Juist wanneer het druk wordt — bij personeelstekort, deadline-stress, verandering of crisis — is het verleidelijk om terug te vallen op oude patronen: snelheid boven kwaliteit, kortetermijnacties boven duurzame verbetering, interne targets boven klanttevredenheid. Hier komt Lean-leiderschap echt op de proef.
Een sterke Lean-leider blijft dan vragen stellen zoals:
“Helpt deze beslissing onze klant op lange termijn?”
“Wat is de echte oorzaak van dit probleem, en niet alleen het symptoom?”
“Hoe kunnen we verbeteren zonder mensen op te branden?”
Zo wordt leiderschap een vorm van bescherming van de klantwaarde én van de mens in het systeem.
Van cultuur naar continuïteit
Klantgerichtheid is geen campagnethema. Het is een cultuur. En cultuur ontstaat niet door woorden, maar door gedrag — en dat gedrag begint bij leiderschap. Door consequent klantwaarde als kompas te gebruiken, ontstaat er binnen het team of de organisatie een gedeeld bewustzijn: wij zijn hier om waarde te leveren, niet om alleen maar bezig te zijn.
Leiders die dit uitstralen, voeden een omgeving waarin medewerkers:
Continu willen verbeteren, omdat ze zélf het verschil zien dat dat maakt
Op 14 maart 2025 hielden we een webinar over “Hoe til je je team naar een hoge niveau?”.
In dit webinar laten Maarten en Caroline je stap voor stap zien hoe je je team naar een hoger niveau kan tillen aan de hand van het Lean Leadership-model, ontwikkeld door de professoren Dombrowski en Mielke.
We hopen dat je het interessant vond en dat je waardevolle inzichten hebt opgedaan.
Op deze pagina vind je de volgende extra informatie:
je kan de opname van het webinar bekijken;
we groepeerden alle links en referenties die tijdens het webinar aan bod kwamen;
je kan je hier inschrijven voor volgende webinars.
Veel kijk- en luisterplezier!
Maarten en Caroline
Bekijk hier de opname!
Bekijk hier de opname van de webinar van Lean Leadership over “Hoe til je je team naar een hoger niveau?“.
Webinar – 14 maart 2025 – Hoe til je je team naar een hoger niveau?
Schrijf je in voor onze road-shows!
We organiseren drie live roadshows rond het thema: ‘Hoe til je je team naar een hoger niveau?‘.
Een sterk team ontstaat niet vanzelf. Effectieve samenwerking en een verbetercultuur vragen om een gerichte aanpak. In deze praktische workshop leer je hoe het Lean Leadership-model jouw team helpt beter te presteren.
Tijdens een inspirerende voormiddag gaan we aan de slag met een beperkt aantal deelnemers, zodat er volop ruimte is voor interactie, uitwisseling en directe toepassing.
We voorzien een ontbijt, een gezellige workshop en een lunch!
De plaatsen zijn beperkt. Schrijf je snel in voor slechts 100 euro + 21 % btw!
Lean Leadership organiseert twee-maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met slimme processen en sterk leiderschap.
Dagstarts zijn een krachtig instrument om leiderschap op de werkvloer zichtbaar te maken én te versterken. Lean leiderschap draait om het creëren van een cultuur waarin mensen niet alleen verantwoordelijkheid krijgen, maar ze ook durven opnemen. Dagstarts bieden elke dag opnieuw de kans om medewerkers actief te betrekken, hen uit te nodigen om mee te denken en eigenaarschap op te nemen.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wat zijn dagstarts?
Dagstarts zijn korte, dagelijkse teamoverleggen aan het begin van de werkdag. Ze dienen als vast moment om samen stil te staan bij de stand van zaken: wat loopt goed, waar zijn er knelpunten, en wat is vandaag belangrijk?
In een visuele en gestructureerde opzet delen teamleden informatie, stemmen ze af en signaleren ze problemen. Het doel is niet alleen efficiënter werken, maar vooral ook om samenwerking, betrokkenheid en eigenaarschap te versterken.
Hoe een dagstart leiden?
Tijdens een dagstart verwachten we leiderschap dat niet stuurt, maar faciliteert. De leidinggevende is geen “zender”, maar een coachende aanwezigheid die het team ondersteunt in eigenaarschap.
Dit betekent actief luisteren, open vragen stellen, mensen aanmoedigen om zelf met ideeën of oplossingen te komen, en kleine successen benoemen.
Leiderschap tijdens een dagstart draait om het creëren van een veilige, gestructureerde ruimte waarin teamleden zich gehoord voelen, initiatief durven nemen en samenwerken aan verbetering. Het is het dagelijkse moment waarop vertrouwen, transparantie en gezamenlijke verantwoordelijkheid tot leven komen.
Welk gedrag verwachten we tijdens een dagstart?
Tijdens een dagstart verwachten we actief, betrokken en verantwoordelijk gedrag van alle deelnemers. Teamleden komen op tijd, zijn voorbereid, luisteren naar elkaar en laten elkaar uitspreken. Ze nemen initiatief, signaleren knelpunten, denken mee over oplossingen en volgen gemaakte afspraken op. Dit gedrag draagt bij aan een respectvolle, efficiënte en veilige overlegcultuur.
De leidinggevende speelt hierin een belangrijke coachende rol. Niet alleen door inhoudelijk door te vragen of eigenaarschap te stimuleren, maar ook door te waken over de vorm: start en eindig op tijd, moedig actief meedoen aan, spreek stille of dominante patronen aan, en help het team afspraken na te leven. Zo wordt de dagstart niet alleen een operationeel moment, maar ook een oefening in teamdiscipline en gedeeld leiderschap.
Hoe leidinggevende laten groeien tijdens de dagstart?
De dagstart is niet alleen een moment om het team te ondersteunen, maar ook een kans voor de leidinggevende om te groeien in coachend en verbindend leiderschap.
Dit begint met bewust oefenen in loslaten: niet alles zelf zeggen of oplossen, maar leren vertrouwen op het team. Door gerichte vragen te stellen in plaats van antwoorden te geven, ontwikkelt de leidinggevende zijn of haar vaardigheid in faciliterend leiderschap.
Feedback vragen aan het team — bijvoorbeeld over de helderheid van de communicatie, de structuur van de dagstart of de eigen rol — helpt om zelfreflectie en groei te stimuleren.
Ook het leren omgaan met weerstand, stilte of spanningen tijdens de dagstart biedt waardevolle leermomenten.
Met begeleiding, intervisie of terugkoppeling (bv. van een coach of collega) kan de leidinggevende stap voor stap groeien in het creëren van een veilige, lerende en daadkrachtige teamcultuur.
Lean leiderschap draait om het creëren van een werkomgeving waarin mensen zich betrokken voelen en verantwoordelijkheid nemen. Veel organisaties focussen vooral op methodes en tools, maar zonder de juiste mindset en gedragingen blijft de impact beperkt. Een goede lean leider inspireert en ondersteunt zijn team, moedigt eigenaarschap aan en zet in op continu leren. Dit zorgt voor een cultuur waarin verbetering vanzelfsprekend is en samenwerking en innovatie vooropstaan.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Waarom voldoen lean implementaties vaak niet aan de verwachtingen?
Veel bedrijven falen in hun lean implementatie omdat ze zich te eenzijdig richten op methoden en tools, terwijl de kern van duurzaam succes ligt in de mensen en het leiderschap. Het invoeren van technieken zoals ‘one piece flow’ en gestandaardiseerd werk is relatief eenvoudig, maar zonder een fundamentele gedrags- en denkwijzeverandering blijft de impact beperkt en tijdelijk.
Een veelvoorkomende valkuil is ‘toolbox lean’: bedrijven passen selectief enkele lean tools toe in de hoop op snelle resultaten, terwijl ze de bredere lean filosofie – inclusief langetermijndenken, probleemoplossing en de ontwikkeling van medewerkers – verwaarlozen. Dit leidt tot oppervlakkige verbeteringen zonder structurele verandering.
Daarnaast wordt de cruciale rol van leiderschap onderschat. Lean vraagt om leiders die niet alleen sturen, maar actief een cultuur van continue verbetering faciliteren. Werknemers moeten de ruimte, middelen en ondersteuning krijgen om verbeteringen door te voeren. Wanneer management dit nalaat, blijft lean beperkt tot losse initiatieven zonder blijvende impact.
Bovendien blokkeren starre werksystemen vaak de betrokkenheid van medewerkers. Zonder een organisatiestructuur die tijd en middelen vrijmaakt voor verbetering, blijft lean een theoretisch concept dat in de praktijk nauwelijks functioneert. Hierdoor halen veel bedrijven niet de verwachte resultaten of verliezen ze de initiële vooruitgang snel weer.
Wat is het belang van werknemers in een lean systeem?
Werknemers vormen de kern van een succesvol lean systeem. Zij werken dagelijks met de processen, signaleren als eersten knelpunten en spelen een cruciale rol in het continu verbeteren van de organisatie. In tegenstelling tot traditionele top-down managementmodellen, waar beslissingen ver van de werkvloer worden genomen, zet lean in op een gedecentraliseerde aanpak. Dit betekent dat werknemers niet alleen uitvoerders zijn, maar actieve probleemoplossers en initiatiefnemers.
Lean werkt alleen als medewerkers de ruimte, middelen en ondersteuning krijgen om verbeteringen door te voeren. Ze hebben niet alleen de juiste tools nodig, maar ook autonomie, training en een cultuur waarin continu verbeteren wordt aangemoedigd. Wanneer deze randvoorwaarden ontbreken – bijvoorbeeld door starre regels, gebrek aan tijd of een top-down cultuur – blijft lean beperkt tot losse initiatieven zonder structurele verandering.
Tegelijkertijd kunnen werknemers verbeteringen niet alleen realiseren. Het is aan leiders om een werkomgeving te creëren waarin medewerkers hun verantwoordelijkheid kunnen nemen, fouten mogen zien als leermomenten en actief bijdragen aan vernieuwing. Dit vraagt om leiderschap dat niet stuurt op controle, maar faciliteert, coacht en ondersteunt.
Wat zijn de kernprincipes van lean leadership?
Lean leadership is de sleutel tot een organisatie die zichzelf continu verbetert. Het gaat niet om het toepassen van tools, maar om het creëren van een cultuur waarin mensen verantwoordelijkheid nemen, leren van fouten en elke dag streven naar verbetering. Uit verschillende benaderingen komen vijf kernprincipes naar voren:
Verbetercultuur als fundament
Een lean leider stimuleert een mindset waarin continu verbeteren de norm is. Fouten worden niet bestraft, maar gezien als kansen om te leren en processen te optimaliseren. Dit vraagt om een no-blame cultuur waarin leiders medewerkers uitdagen om kritisch naar hun werk te kijken en actief verbeteringen door te voeren.
Zelfontwikkeling als basis voor leiderschap
Lean leiders kunnen alleen anderen laten groeien als ze zelf blijven leren. Ze ontwikkelen voortdurend hun analytische, coachende en strategische vaardigheden, vaak onder begeleiding van een mentor of sensei. Dit gebeurt in korte leercycli, zoals de PDCA-methode (Plan-Do-Check-Act), waardoor leren een continu proces wordt.
Mensen ontwikkelen in plaats van problemen oplossen
Een lean leider is geen probleemoplosser, maar een coach. De focus ligt op het begeleiden en versterken van medewerkers, zodat zij zelfstandig verbeteringen kunnen doorvoeren. Dit gebeurt niet in formele trainingen, maar in de praktijk, op de werkvloer, waar medewerkers constant worden uitgedaagd en ondersteund.
Gemba: leiderschap begint op de werkvloer
Beslissingen moeten gebaseerd zijn op feiten, niet op aannames. Daarom bezoeken lean leiders actief de werkvloer (gemba) om processen te observeren en te begrijpen waar echte knelpunten liggen. Een bekende methode is de ‘Ohno-cirkel’: een leider blijft net zo lang observeren tot hij volledig doorziet waar de problemen en verbeterkansen liggen.
Hoshin Kanri: strategische richting en afstemming
Verbeteren zonder richting leidt tot chaos. Hoshin Kanri zorgt ervoor dat alle verbeterinitiatieven bijdragen aan een gemeenschappelijk doel en dat iedereen – van de werkvloer tot het management – in dezelfde richting werkt. Dit voorkomt losse initiatieven en zorgt voor een organisatiebrede focus op de juiste prioriteiten.
Hoe wordt lean leadership in de praktijk toegepast?
Hoewel veel bedrijven lean principes omarmen, worstelen ze met de toepassing van lean leadership. De praktijk laat zien dat lean leiderschap niet vanzelf ontstaat, maar bewuste inzet vereist. De mate waarin organisaties lean leadership effectief toepassen, hangt af van hoe diepgeworteld de vijf kernprincipes (verbetercultuur, zelfontwikkeling, coaching, gemba en hoshin kanri) zijn in de dagelijkse praktijk.
Uit onderzoek blijkt dat veel bedrijven nog te sterk leunen op methoden en tools, terwijl leiderschap achterblijft.
Enkele opvallende inzichten uit de praktijk:
Verbetercultuur blijft vaak oppervlakkig. Veel organisaties claimen een continu verbeterproces (CIP) te hebben, maar in de praktijk betekent dit vaak niet meer dan een reeks losse verbeterinitiatieven.
Zelfontwikkeling wordt onderschat. Slechts 42% van de bedrijven investeert actief in de zelfontwikkeling van hun leiders. In veel organisaties wordt leiderschap nog gezien als een vaststaand gegeven in plaats van iets wat continu verbeterd moet worden.
Coaching en mentoring zijn bekend, maar worden nauwelijks toegepast. Hoewel 74% van de bedrijven aangeeft coaching te gebruiken, blijkt slechts 37% dit daadwerkelijk in de praktijk te brengen.
Gemba wordt erkend, maar niet goed uitgevoerd. Hoewel veel leiders het belang van ‘naar de werkvloer gaan’ onderschrijven, doet slechts 50% dit regelmatig. Vooral in Duitsland wordt gemba als cruciaal gezien, maar paradoxaal genoeg is de daadwerkelijke toepassing daar juist lager dan in andere landen. Leiders blijven vaak op afstand en nemen beslissingen zonder direct inzicht in de realiteit op de werkvloer.
Hoshin Kanri wordt nauwelijks toegepast. Slechts 29% van de bedrijven gebruikt een systematische aanpak om verbeteringen te koppelen aan strategische doelen. In Duitsland ligt dit percentage zelfs op 10%, terwijl 85% van de bedrijven vasthoudt aan traditionele doelafspraken. Hierdoor missen verbeterinitiatieven samenhang en ontstaat er versnippering in plaats van gerichte, langetermijnontwikkeling.
Welke uitdagingen ondervinden bedrijven bij de implementatie van lean leadership?
Veel bedrijven erkennen het belang van lean leadership, maar de daadwerkelijke implementatie blijft achter. De grootste valkuil is dat lean vaak wordt gereduceerd tot een verzameling tools en methoden – ‘toolbox lean’ – zonder de onderliggende gedrags- en denkwijzeverandering die essentieel is voor blijvend succes. Organisaties passen technieken zoals 5S en gestandaardiseerd werk toe in de hoop op snelle resultaten, maar zonder een diepgaande cultuurverandering verdwijnt de impact snel.
Een fundamenteel probleem is het gebrek aan een echte verbetercultuur. Hoewel 92% van de bedrijven beweert een continu verbeterproces (CIP) te hanteren, blijkt in de praktijk dat minder dan 1% daadwerkelijk een werkomgeving heeft waarin continu verbeteren een integraal onderdeel is van de dagelijkse manier van werken. Kernwaarden blijven vaak abstract en worden onvoldoende doorleefd. In Duitsland bijvoorbeeld zegt slechts 5% van de bedrijven dat medewerkers deze waarden actief naleven, tegenover 42% in andere landen. Zonder een gedeelde mindset en structurele borging blijft lean een theoretisch concept.
Het gemba-principe – het principe dat leiders de werkvloer op moeten gaan om processen direct te observeren en te begrijpen – wordt door slechts 50% van de bedrijven structureel toegepast. In Duitsland is deze kloof nog groter: hoewel gemba als belangrijk wordt gezien, passen leiders het minder toe dan hun internationale collega’s. Dit betekent dat veel beslissingen nog steeds op afstand worden genomen, zonder direct inzicht in de realiteit van de werkvloer.
De kern van het probleem is dat lean leadership vaak wordt gezien als een optionele aanvulling op lean, in plaats van de drijvende kracht erachter. Bedrijven erkennen het belang van leiderschap, maar nemen niet de noodzakelijke stappen om het te verankeren. Zolang leiders niet actief werken aan hun eigen ontwikkeling, medewerkers onvoldoende worden ondersteund en strategie en praktijk niet op elkaar aansluiten, blijft lean beperkt tot een reeks losse initiatieven zonder duurzame impact.
Heijunka biedt bedrijven een effectieve manier om hun productieproces te stabiliseren en efficiënter te maken. Door werkdruk te verdelen en productie beter af te stemmen op de gemiddelde klantvraag, helpt Heijunka verspilling te verminderen en een soepele workflow te realiseren. Hoewel de implementatie uitdagend kan zijn, kunnen bedrijven die geleidelijk aanpassingen doorvoeren en een cultuur van continue verbetering stimuleren, profiteren van de voordelen. Heijunka is geen snelle oplossing, maar een waardevolle strategie om op lange termijn een betrouwbare en flexibele operatie te creëren.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wat is heijunka?
Heijunka is een Lean-principe dat zorgt voor een gelijkmatige en gebalanceerde productie om pieken en dalen in de werkbelasting te minimaliseren. Dit verhoogt de efficiëntie, verlaagt verspilling en verbetert de leverbetrouwbaarheid.
Het doel van Heijunka is om te produceren in lijn met de klantvraag, maar op een manier die stabiel en beheersbaar is voor de organisatie. In plaats van grote variaties in productievolumes en werkbelasting, wordt een constante en voorspelbare workflow nagestreefd.
Hoe werkt de heijunka-methode?
Heijunka wordt toegepast door middel van de volgende principes:
Leveling van de productmix betekent dat producten niet in grote batches worden geproduceerd, maar in een continue en gevarieerde stroom. Door het afwisselend produceren van verschillende producttypen, worden lange wachttijden en verspilling verminderd. Dit voorkomt stilstand en inefficiënties in het productieproces en draagt bij aan een snellere en flexibelere levering aan de klant.
Leveling van het outputvolume houdt in dat de productie gelijkmatig wordt verdeeld over een bepaalde periode. Hierdoor worden extreme pieken en dalen in de productiecapaciteit voorkomen. Dit leidt tot een stabieler productieproces, waardoor machines en medewerkers niet overbelast raken op drukke momenten en onderbenut blijven op rustige momenten. Een stabiele productie zorgt ook voor een efficiënter gebruik van grondstoffen en een betere voorspelbaarheid van de voorraadniveaus.
Afstemming op de klantvraag betekent dat de productie wordt afgestemd op de gemiddelde vraag in plaats van op piekmomenten. Door productie in een gelijkmatig tempo te laten verlopen, kunnen bedrijven hun voorraadniveaus beter beheren en wordt overproductie voorkomen. Dit leidt tot minder verspilling en een betrouwbaardere levering aan klanten, die hierdoor constanter en sneller worden bediend.
Een eenvoudig voorbeeld: Een bakkerij
Een traditionele bakker kan ervoor kiezen om op maandag 500 broden te bakken en op dinsdag 500 croissants. Dit leidt echter tot een ongelijke werkdruk en mogelijk tot verspilling, omdat sommige producten langer op voorraad moeten blijven voordat ze worden verkocht. Met Heijunka past de bakker een gelijkmatige verdeling van de productie toe. In plaats van op één dag een grote batch van een enkel product te maken, produceert hij dagelijks 250 broden en 250 croissants. Dit zorgt ervoor dat de producten vers blijven, de voorraad beperkt blijft en de werkdruk gelijkmatig verdeeld is over de week. Bovendien kan de bakker op deze manier sneller inspelen op een veranderende klantvraag zonder dat er tekorten of overschotten ontstaan.
Een cijfervoorbeeld van heijunka
Een fabriek moet wekelijks 5000 eenheden produceren, maar de klantvraag fluctueert per dag:
Maandag: 1200 eenheden
Dinsdag: 800 eenheden
Woensdag: 700 eenheden
Donderdag: 1000 eenheden
Vrijdag: 1300 eenheden
Als de fabriek produceert op basis van de dagelijkse vraag, ontstaan er pieken en dalen in de werkbelasting. Dit kan leiden tot overbelasting van medewerkers en machines op drukke dagen, terwijl er op andere dagen ondercapaciteit ontstaat. Dit resulteert in inefficiënties, hogere kosten en langere doorlooptijden.
Met de toepassing van Heijunka wordt de productie geëgaliseerd door elke dag een vast aantal eenheden te produceren. In dit geval kiest de fabriek ervoor om dagelijks 1000 eenheden te produceren, ongeacht de variërende vraag. Dit leidt tot een stabiele productieomgeving waarin machines en personeel optimaal worden benut. Het voorkomt piekbelastingen en onderbenutting, waardoor wachttijden verminderen en de productie efficiënter verloopt. Daarnaast maakt een constante output het voorraadbeheer eenvoudiger en de leverbetrouwbaarheid hoger, omdat producten in een voorspelbaar ritme beschikbaar zijn voor de klant.
Welke problemen lost heijunka op?
Heijunka helpt bij het oplossen van verschillende operationele problemen die voortkomen uit een ongebalanceerde productieplanning. Een veelvoorkomend probleem is de onregelmatige werkbelasting. Zonder Heijunka ontstaan er pieken en dalen in de productie, wat leidt tot inefficiënte inzet van personeel en machines. Dit kan resulteren in stressvolle werkomstandigheden op piekmomenten en onderbenutting tijdens rustige perioden.
Daarnaast voorkomt Heijunka de overbelasting van medewerkers en machines. Wanneer er piekbelastingen ontstaan, neemt de kans op fouten en defecten toe, wat de kwaliteit van het eindproduct negatief kan beïnvloeden. Door een gelijkmatige werkverdeling te hanteren, wordt de kans op fouten verminderd en blijft de productkwaliteit gewaarborgd.
Een ander veelvoorkomend probleem dat Heijunka aanpakt, is het beheer van voorraden. Zonder een gebalanceerde productieplanning kunnen bedrijven te maken krijgen met te hoge voorraden of tekorten. Dit kan leiden tot extra opslagkosten of een onvermogen om tijdig aan de klantvraag te voldoen. Door een gestage productieflow te hanteren, wordt de voorraad consistenter beheerd en wordt verspilling geminimaliseerd.
Bovendien draagt Heijunka bij aan kortere levertijden. Onregelmatige productie kan leiden tot vertragingen, omdat piekmomenten en inefficiënties in de productie de doorlooptijd verlengen. Door de productie gelijkmatig te verdelen, wordt het proces gestroomlijnd en kunnen bestellingen sneller worden verwerkt.
Tot slot zorgt Heijunka voor een efficiëntere inzet van middelen. Wanneer de capaciteit van machines en medewerkers ongelijkmatig wordt benut, kunnen productiekosten stijgen en gaat productiviteit verloren. Door een evenwichtige planning te implementeren, wordt de totale efficiëntie verhoogd en blijven de operationele kosten beheersbaar.
Door deze problemen aan te pakken, helpt Heijunka bedrijven om hun productieproces te optimaliseren en een duurzamere en efficiëntere werkwijze te hanteren.
Waarom werken we van nature niet volgens heijunka?
Heijunka is niet direct een voor de hand liggende werkwijze, omdat veel bedrijven gewend zijn om in grote batches te werken en reactief te plannen. Er zijn verschillende redenen waarom organisaties weerstand bieden tegen de implementatie van Heijunka.
Veel bedrijven hanteren de aanname dat massaproductie efficiënter is, omdat het leidt tot lagere kosten per eenheid op korte termijn. Dit kan echter nadelig zijn wanneer het gaat om flexibiliteit en reactievermogen op veranderende klantvraag.
Daarnaast vormt een fluctuerende klantvraag een uitdaging. Het is complex om een stabiele productie te plannen als de marktvraag sterk wisselt. Organisaties moeten beschikken over nauwkeurige data en geavanceerde planningssystemen om Heijunka succesvol te implementeren.
Legacy-processen en traditionele gewoonten kunnen ook een obstakel vormen. Veel productieomgevingen zijn historisch gezien gericht op batchproductie en just-in-case voorraadbeheer, wat haaks staat op de principes van Heijunka.
Daarnaast hebben veel managers de neiging om direct zichtbare resultaten te willen behalen. Ze geven de voorkeur aan korte termijn pieken in output in plaats van een lange termijn strategie gericht op stabiliteit.
Tot slot kan het ontbreken van samenwerking tussen afdelingen Heijunka bemoeilijken. Afdelingen moeten goed op elkaar afgestemd zijn om de productieflow optimaal te beheren. Een cultuurverandering en verbeterde communicatie tussen teams zijn daarom essentieel voor een succesvolle implementatie.
Kan je heijunka ook toepassen in een dienstenomgeving?
Heijunka kan niet alleen worden toegepast in productieomgevingen, maar ook in de dienstensector. In klantenservice kan Heijunka bijvoorbeeld helpen door de werkplanning af te stemmen op de gemiddelde vraag in plaats van piekmomenten. Dit kan worden gerealiseerd door het inzetten van geautomatiseerde wachtrijsystemen, waardoor de werkdruk beter gespreid wordt over de dag.
In de gezondheidszorg kan Heijunka worden toegepast bij de planning van patiëntenafspraken. Door een evenwichtige verdeling van consulten en behandelingen kan de werkdruk voor artsen en verpleegkundigen beter beheersbaar worden gemaakt. Dit resulteert in kortere wachttijden voor patiënten en een efficiëntere inzet van medische professionals.
In de logistiek en distributie kan Heijunka helpen bij het spreiden van leveringen over meerdere dagen, in plaats van een groot aantal bestellingen op één specifieke dag te verwerken. Dit vermindert piekbelastingen in distributiecentra en verbetert de betrouwbaarheid van leveringen. Door gebruik te maken van dynamische personeelsplanning kan de werkdruk beter worden afgestemd op de gemiddelde vraag, wat leidt tot een efficiëntere operatie.
Wat zijn de valkuilen van heijunka?
Hoewel Heijunka veel voordelen biedt, kunnen er ook uitdagingen ontstaan bij de implementatie. Een te rigide planning kan ertoe leiden dat de productie niet flexibel genoeg is om in te spelen op onverwachte schommelingen in de klantvraag. Het is daarom belangrijk om een zekere mate van aanpassingsvermogen te behouden binnen het productieproces.
Daarnaast kan een gebrek aan begrip en acceptatie binnen het team een obstakel vormen. Medewerkers en managers moeten de voordelen van een constante workflow inzien en bereid zijn om traditionele werkwijzen aan te passen. Zonder de juiste training en begeleiding kan weerstand ontstaan, wat de implementatie van Heijunka bemoeilijkt.
Een andere uitdaging is de toepassing van Heijunka zonder een goed Just-in-Time (JIT) systeem. Als materialen en grondstoffen niet op het juiste moment beschikbaar zijn, kan dit juist tot vertragingen en inefficiënties leiden in plaats van tot verbeteringen. Een goede coördinatie tussen leveranciers en de productieafdeling is daarom essentieel.
Tot slot kan een te strakke nivellering van de productie leiden tot een afname van de klantgerichtheid. Bedrijven moeten een balans vinden tussen een efficiënte, gestandaardiseerde productie en de mogelijkheid om flexibel in te spelen op specifieke klantwensen.
Op 31 januari 2025 hielden we een webinar over “Taken, rollen en verantwoordelijkheden”.
In dit webinar laten Maarten en Caroline je stap voor stap zien hoe je taken helder definieert, rollen effectief afbakent en verantwoordelijkheden duidelijk vastlegt binnen je team of organisatie. Je leert hoe een gestructureerde aanpak bijdraagt aan efficiëntere samenwerking, betere communicatie en duurzame verbeteringen in werkprocessen.
Dit webinar biedt concrete handvatten en praktische tips voor managers en teamleiders die streven naar een duidelijke taakverdeling, effectieve teamsamenwerking en een continue verbetering van werkprocessen.
We hopen dat je het interessant vond en dat je waardevolle inzichten hebt opgedaan.
Op deze pagina vind je de volgende extra informatie:
je kan de opname van het webinar bekijken;
we groepeerden alle links en referenties die tijdens het webinar aan bod kwamen;
je kan je hier inschrijven voor volgende webinars.
Veel kijk- en luisterplezier!
Maarten en Caroline
Bekijk hier de opname!
Bekijk hier de opname van de webinar van Lean Leadership over “Rollen, taken en verantwoordelijkheden“.
Webinar – 31 januari 2025 – Rollen, taken en verantwoordelijkheden
Referenties:
een uitgebreid artikel over “Rollen, taken en verantwoordelijkheden”, vind je hier.
Lean Leadership organiseert twee-maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met slimme processen en sterk leiderschap.
Een sterk team ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om een werkomgeving waarin continu verbeteren geen extra taak is, maar een vanzelfsprekend onderdeel van de dagelijkse praktijk. Als leider speel jij hierin een cruciale rol. Hoe stimuleer je eigenaarschap, motiveer je je team en zorg je ervoor dat verbetering écht van binnenuit komt?
Deze webinar past in de reeks “Hoe til je je team naar een hoger niveau?”.
In dit webinar verkennen Maarten en Caroline de eerste pijler van het model van Dombrowski & Miëlke en ontdek je hoe je als leider het verschil maakt.
In de eerste pijler staat de verbetercultuur centraal.
Je zoekt mee naar antwoorden op de volgende vragen:
Hoe zorg je voor een verbetercultuur die door alle lagen van de organisatie wordt gedragen
Hoe creëer je een ‘no-blame culture’ waarin fouten leiden tot verbetering?
Welke leiderschapsvaardigheden zijn cruciaal voor een succesvol continu verbeterproces?
Dit webinar is bedoeld voor (hoger) leidinggevenden, teamleiders, ondernemers, HR-professionals en managers die hun organisatie of team willen versterken met een cultuur van continu verbeteren. Of je nu operationeel leidinggeeft of strategische beslissingen neemt, deze sessie geeft je concrete inzichten en toepasbare strategieën.
Lean Leadership organiseert elke maand een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennis maken met LEAN en LEIDERSCHAP. Wij geloven dat ook jij het verschil kan maken. Voor jezelf. Voor je team of je omgeving.
Deze sessie gaat online door. Het webadres volgt via mail.
Prijs
Dit webinar is gratis.
Voorwaarden
Om privacyredenen geven we mee dat op dit event mogelijk beeldmateriaal wordt gecreëerd – in vorm van foto en/of film – dat nadien via onze mediakanalen kan worden gebruikt.
Een sterk team begint bij sterk leiderschap. Als leider speel jij een cruciale rol in de groei en ontwikkeling van je team – maar hoe zorg je ervoor dat jij zelf ook blijft groeien? Lean leiderschap vraagt om een continu leerproces waarin zelfontwikkeling centraal staat.
Deze webinar past in de reeks “Hoe til je je team naar een hoger niveau?”.
In dit webinar verkennen Maarten en Caroline de tweede pijler van het model van Dombrowski & Miëlke en ontdek je hoe je als leider het verschil maakt.
In de tweede pijler staat de zelfgroei van de leidinggevende centraal.
Je zoekt mee naar antwoorden op de volgende vragen:
Welke vaardigheden moet je als leider ontwikkelen?
Hoe blijf je als leider continu groeien en je vaardigheden ontwikkelen?
Hoe combineer je je dagelijkse leiderschapstaken met je eigen continue ontwikkeling?
Dit webinar is bedoeld voor (hoger) leidinggevenden, teamleiders, ondernemers, HR-professionals en managers die hun organisatie of team willen versterken met een cultuur van continu verbeteren. Of je nu operationeel leidinggeeft of strategische beslissingen neemt, deze sessie geeft je concrete inzichten en toepasbare strategieën.
Lean Leadership organiseert elke maand een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennis maken met LEAN en LEIDERSCHAP. Wij geloven dat ook jij het verschil kan maken. Voor jezelf. Voor je team of je omgeving.
Deze sessie gaat online door. Het webadres volgt via mail.
Prijs
Dit webinar is gratis.
Voorwaarden
Om privacyredenen geven we mee dat op dit event mogelijk beeldmateriaal wordt gecreëerd – in vorm van foto en/of film – dat nadien via onze mediakanalen kan worden gebruikt.
