Auteur: maarten@leanleadership.be

Geentijd

“Geen tijd gehad” – het excuus dat ons verlamt

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog, Podcasts.

We zeggen het gedachteloos: ik heb geen tijd gehad. Het klinkt onschuldig, zelfs begripvol. Maar achter dat zinnetje schuilt een wereld van keuzes, prioriteiten en systemen die ons leven en werk vormgeven.

In deze aflevering van de Lean Leadership-podcast fileren Caroline Massa en Maarten Bossers dat excuus — en zoeken ze naar taal, rituelen en structuren die tijd weer van ons maken, in plaats van andersom.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Het excuus par excellence

“Geen tijd gehad” is overal. In directieteams die strategieafspraken niet waarmaken. In onze mailbox. Aan de keukentafel met kinderen. Het is een joker die nooit betwist wordt. En net daarin zit het probleem: wat niet bevraagd wordt, verandert niet. 

Caroline en Maarten leggen meteen de vinger op de wonde: het excuus is zo gewoon geworden dat we het niet meer mogen onderzoeken. Wie “hoezo, geen tijd?” vraagt, wordt al snel wereldvreemd gevonden. 

Wat we eigenlijk zeggen als we “geen tijd” zeggen

Kijk onder de buitenlaag en je hoort vaak: het kreeg geen prioriteit. Niet omdat het onbelangrijk is, maar omdat het urgente het belangrijke verdrong. Die verschuiving gebeurt zelden bewust — er zat druk op het systeem, een emotie, een risico dat we liever meden. 

Een tweede laag: ik heb geen controle. De agenda lijkt zichzelf te vullen; tijd “gebeurt” ons. Dat gevoel van geleefd worden is in organisaties wijdverspreid. Het excuus klopt dan als beschrijving, maar verdoezelt de vraag wie aan het stuur zit. 

Maarten vat het raak samen: “Geen tijd gehad betekent eigenlijk: ik heb geen controle over mijn tijd.” 

En dan is er nog de verleidelijke positie van het slachtofferschap: anderen beheren mijn tijd. Begrijpelijk, maar gevaarlijk — je geeft er handelingsvermogen mee weg. 

Hoe we hier beland zijn: een korte tijdsgeschiedenis

Tijd werd niet altijd verhandeld. De industriële revolutie trok een harde scheidslijn: we maakten tijd meetbaar, verkoopbaar, en vooral sneller. Sindsdien raast de buitenwereld vaak sneller dan ons brein kan volgen. De ervaring van “achter de feiten aanlopen” is geen individueel falen, maar een historisch gegroeid systeemverschijnsel. 

De praktijk: wanneer strategie geen tijd krijgt

Maarten beschrijft een herkenbare casus: een directie die een efficiëntieprobleem ziet, een team dat vooral voelt dat het permanent achterloopt. Niet genoeg tijd om kwaliteitsvol te werken; frustratie stapelt zich op. De verbetering stokt al bij de start, want “we hebben er tóch geen tijd voor.” 

“Als je elk jaar een duidelijke strategie afspreekt en na een jaar blijkt maar 50% ingevuld, dan is dat spijtig. Daar moet je iets uit leren,” zegt Maarten. Caroline benoemt het effect: teleurstelling, vermoeidheid, het gevoel “we kunnen het toch niet”. Dat smoort elke verbetering in de kiem. 

Van buitenlaag naar binnenwerk: wat leiders eerst zelf te doen hebben

Tijd terugwinnen begint met taal. De volgende keer dat je “geen tijd gehad” wil zeggen, stel jezelf twee vragen:

  1. Wat zeg ik écht? Was het gebrek aan tijd of ontbrak prioriteit/moed/helderheid?
  2. Wat ga ik ermee doen? Welk klein gedrag verandert dit morgen?

Die reflectie is geen luxe, maar leiderschapswerk. Het vraagt introspectie, assertiviteit en het durven kiezen. 

Caroline geeft het voorbeeld: bewust vertragen, mediteren, impulsen laten bezinken, en social media drastisch beperken om ruis uit de dag te halen. Niet als trucjes, maar als bewuste keuzes om tijd opnieuw toegewezen te krijgen. 

Het systeem doet ook mee: maak tijd zichtbaar en beschermbaar

Individueel bewustzijn is nodig, maar onvoldoende. Als het systeem blijft versnellen, verliest de enkeling. Daarom hebben organisaties structuurwerk te doen. In de aflevering komen concrete hefbomen voorbij:

  • Verlof als serieuze afspraak. Transparant, voorspelbaar en gerespecteerd — óók bij druk. 
  • Vergadercultuur met respect voor aandacht. Heldere doelen, strakke timeboxes, minder mensen, vaker asynchroon. 
  • E-mail- en berichtencultuur. Stop de zondagavond-stortvloed; geef elkaar mentale weekend. Een simpele afspraak maakt maandagochtend lichter. 
  • Minder mail, meer rust. De winst in ruimte is tastbaar. 

Let op de valkuil: zodra marktdruk oploopt, sneuvelt ruimte voor reflectie vaak als eerste. Juist dan moet je systeem blijven vasthouden, anders is elke winst tijdelijk. 

Zes werkbare rituelen voor tijdbewust leiderschap

1) Prioriteiten-ritueel op maandag (en donderdag herzien).
Drie belangrijke doelen voor de week, maximaal. Plan eerst tijdsblokken voor deze drie; de rest eromheen. Koppel elk doel aan een “waarom” (impact) en een “wat als niet” (risico).

2) Agenda-hygiëne.
Alles krijgt een eigenaar, doel en timebox. Onbenoemde vergaderingen worden geweigerd of omgezet naar async update.

3) Communicatie-regels.
Geen niet-dringende berichten buiten kantoortijd; antwoordverwachtingen expliciet (bijv. 24/48u). Eén kanaal per type vraag; geen “cc-allemaal”. Sluit aan bij de voorbeelden in de podcast rond e-maildruk. 

4) Stop-lijst per kwartaal.
Voor je iets toevoegt, stop je iets anders. Een team dat niets stopt, vergroot alleen schuldgevoel.

5) Strategiereview in cadans.
Kwartaalritme waarin doelen haalbaar worden vertaald naar werk, en “geen tijd” meteen wordt omgezet in herprioriteren of nee-zeggen — niet in stilvallen. De casus in de aflevering illustreert wat er gebeurt als dat ontbreekt. 

6) Reflectievragen in elke 1-op-1.

  • Waar zei je deze week “geen tijd” — en wat bedoelde je?
  • Welke taak hoort bij belangrijk-maar-niet-urgent en krijgt volgende week bloktijd?
  • Welke afspraak schrappen we om dat mogelijk te maken?

De zin die de deur opent

De meest praktische, menselijke interventie uit de aflevering is misschien ook de eenvoudigste: bevraag het zinnetje. Wanneer jij of je collega zegt “geen tijd gehad”, vraag door: Wat zeg je nu eigenlijk? En wat doe je ermee? Het verandert het gesprek van verontschuldiging naar verantwoordelijkheid. 

“Die bewustwording is de eerste stap,” besluit Caroline. 

Slot

Tijd is geen neutrale meeteenheid; ze is de stof van ons leven en leiderschap. Wie haar achteloos weggeeft aan urgentie en gewoonte, verliest niet enkel uren, maar betekenis. “Geen tijd gehad” is niet fout — wél onvolledig. Maak het concreet, maak het kiesbaar, maak het samen.

Bronnen en referenties

  • de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Projectmanagement2

Standaardwerk – “Beperking of bevrijding?”

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog.

“Standaardwerk? Saai, saai, saai.”
Dat was de eerste gedachte van Caroline Massa toen ze er voor het eerst mee te maken kreeg. En ze is niet de enige. In veel organisaties roept het woord weerstand op. Het klinkt bureaucratisch, controlerend, beklemmend.

Maar wie er dieper in duikt, ontdekt iets verrassends: standaardwerk is niet het einde van vrijheid, maar het begin van verbetering.
Het is geen beperking — het is juist een vorm van bevrijding.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Van weerstand naar inzicht

Caroline vertelt in de podcast: “Ik dacht vroeger: ze maken van mij een robot. Alles hetzelfde doen, alles vastleggen, niets mag nog veranderen. Maar vandaag weet ik: standaardwerk geeft juist richting en rust. Het maakt ruimte vrij voor creativiteit.”

Ook bij klanten zien Maarten Bossers en Caroline Massa vaak dezelfde reflex: “We moeten allemaal op dezelfde manier werken, dus dit wordt saai.”
Die misvatting is begrijpelijk, maar fundamenteel fout.

Maarten legt uit: “Standaardwerk beschrijft de beste huidige manier om een taak of activiteit uit te voeren. Niet de enige, niet de eeuwige — de beste van vandaag.”

Dat ene woord huidige maakt het verschil.
Standaardwerk ligt niet in steen gebeiteld. Het is een levend document, een vertrekpunt voor verbetering.
Zoals Taiichi Ohno, de geestelijke vader van het Toyota-productiesysteem, het verwoordde: “Without standards, there can be no improvement.”

Zonder standaard geen afwijking.
Zonder afwijking geen probleem.
En zonder probleem geen verbetering.

Rust als fundament van verbetering

Standaardwerk zorgt voor rust.
Wanneer er duidelijke afspraken zijn, hoeft niemand nog te gissen of te improviseren. Taken verlopen voorspelbaar, fouten worden zichtbaar, en teams kunnen elkaar ondersteunen in plaats van corrigeren.

Maarten vat het kernachtig samen: “Wanneer er afspraken zijn, is er rust. Mensen weten wat er van hen verwacht wordt. Ze kunnen terugvallen op een duidelijke werkwijze.”

Die rust creëert niet alleen efficiëntie, maar ook veiligheid. Fouten worden niet langer aan personen gelinkt, maar aan activiteiten.
Het gesprek verschuift van schuld naar inzicht.

Caroline: “Standaardwerk haalt de persoon eruit, maar legt het vakmanschap bloot.”

En dat maakt het krachtig: standaardwerk maakt werk niet onpersoonlijk — het maakt het beter, veiliger en menselijker.

Waar begin je?

Een klassieke valkuil: alles tegelijk willen vastleggen.
De reflex van veel directies is: “We willen dat elke taak beschreven is.”
Maar dat is onhaalbaar én demotiverend.

Maarten: “Begin waar het echt zinvol is. Kijk naar nieuwe processen, nieuwe technologie, of activiteiten waar veel fouten, klachten of veiligheidsproblemen optreden. Daar maakt standaardwerk het verschil.”

De basis ligt op de werkvloer.
Niet achter een bureau, maar in de realiteit van elke dag.
Of in Lean-taal: gemba.

Caroline benadrukt: “Het is geen oefening die je achter je laptop doet. Je moet zien, voelen, horen wat er écht gebeurt.”

Hoe je standaardwerk levend houdt

Veel organisaties hebben ergens een map liggen met vergeelde werkinstructies.
Dat is geen standaardwerk — dat is een monument voor gemiste kansen.

Levend standaardwerk herken je aan drie signalen:

  1. Het wordt gebruikt. Teams grijpen ernaar terug bij problemen.
  2. Het wordt aangepast. Als iets niet werkt, wordt het verbeterd.
  3. Het is zichtbaar. Op de vloer, op een scherm, in beeld of video.

Bij een klant die afvalcontainers herstelt, zag Maarten dat principe in actie.
“Op het eerste gezicht leek dat saai werk,” zegt hij. “Maar toen we samen met de mensen op de vloer het proces stap voor stap uitschreven, kwam er trots boven. Ze toonden hoe ze een gedeukte container recht kregen, met warmte, met hamers, met pure ervaring. Dat was geen robotwerk. Dat was vakmanschap.”

Caroline glimlacht: “Dat is het omgekeerde van saai. Dat is creatief.”

Leiderschap en standaardwerk

Voor leidinggevenden is standaardwerk een onmisbare coachingtool.
Het geeft een kader waarbinnen je het gesprek kunt voeren over kwaliteit, veiligheid en verbetering — zonder op de man te spelen.

Maarten: “Neem een standaardwerk mee tijdens je gemba walk. Vraag mensen om te tonen hoe ze werken, waar ze trots op zijn, wat beter kan. Dan merk je dat het geen controle-instrument is, maar een uitnodiging tot gesprek.”

Het is precies die verschuiving — van controle naar coaching — die van standaardwerk een krachtig leiderschapsinstrument maakt.

Standaardwerk als bron van creativiteit

Standaardwerk doodt geen creativiteit.
Het maakt ze mogelijk.

Wanneer processen voorspelbaar zijn, komt er mentale ruimte vrij om te verbeteren, te experimenteren, te leren.
Rust wordt de voedingsbodem van innovatie.

Caroline zegt het glashelder: “Standaardwerk brengt rust — en uit rust komt creativiteit.”

Wat leren we hieruit?

  1. Standaardwerk is geen beperking, maar een vertrekpunt.
    Het leeft, evolueert en vormt de basis van elke verbetercultuur.
  2. Het brengt rust, duidelijkheid en veiligheid.
    Medewerkers weten wat er verwacht wordt en kunnen zich focussen op beter worden.
  3. Het versterkt leiderschap.
    Leidinggevenden krijgen een concreet instrument om te coachen en te leren.
  4. Het maakt werk menselijker.
    Niet wie de fout maakt telt, maar wat er fout liep.

Wie het juist toepast, ontdekt wat Caroline bedoelde: “Standaardwerk is geen beperking — het is bevrijding.”

Bronnen en referenties

  • de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Werkdruk

Werkdruk – “De dunne lijn tussen stress en prestatie”

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Artikels, Blog, Podcasts.

Waar ligt de grens tussen gezonde druk en overbelasting? En hoe vind je als leider dat fragiele evenwicht? In de nieuwste aflevering van de Lean Leadership Podcast gaan Caroline Massa en Maarten Bossers op zoek naar die dunne lijn tussen stress en prestatie.

Iedereen kent het gevoel van druk.
Een volle agenda, deadlines die dichterbij kruipen, verwachtingen die opstapelen.
Soms geeft die spanning vleugels. En soms breekt ze je.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Wanneer stress te veel wordt

“Het is niet erg om af en toe in piekmomenten te werken,” zegt Caroline. “Dat hoort bij elke job. Maar als het gevoel blijft dat het nooit stopt, dat je continu boven je adem loopt, dan haak je gewoon af.”
Ze vertelt over haar tijd als leidinggevende in een contactcentrum. De werkdruk lag structureel te hoog. Er was altijd meer vraag dan tijd, meer verwachtingen dan middelen. In het begin lukt dat nog wel — adrenaline helpt je door de dagen heen. Maar na verloop van tijd begint het systeem te kraken. De stress wordt chronisch, herstelmomenten verdwijnen, en prestaties dalen.

Maarten herkent het meteen. Hij vertelt over zijn periode als operations manager in een farmaceutisch bedrijf in Luik, waar hij een productieafdeling van nul moest opbouwen. “De eerste maanden waren fantastisch,” zegt hij. “Er gebeurde zoveel. Maar na twee jaar merkte ik dat ik volledig vastliep. Er waren audits, groei, druk van de eigenaar… het hield gewoon niet op. Op een bepaald moment blokkeer je.”

Wat beide verhalen tonen, is dat te veel stress niet leidt tot betere prestaties, maar juist tot het tegenovergestelde. Het systeem gaat in overdrive, mensen verliezen focus, fouten stapelen zich op en motivatie zakt weg.

Te weinig druk is even dodelijk

Maar de andere kant van de medaille is minstens even gevaarlijk.

“Ik heb ook periodes gekend waarin er gewoon niets te doen was,” vertelt Caroline. “Als interimkracht zat ik soms hele dagen met mijn vingers te draaien. En als er dan eindelijk iets op mijn bord kwam, was het gewoon te laat. Ik was mentaal al afgehaakt.”

Ook Maarten kent het gevoel. “Ik heb ooit in een bedrijf gewerkt dat moest sluiten. Er zat maanden tussen de beslissing en de effectieve sluiting. De druk was weg, het doel ook. Voor sommigen was dat comfortabel, maar ik kon dat niet. Ik ben toen vertrokken.”

Zonder uitdaging verdwijnt de prikkel om te presteren. Te weinig druk leidt tot verveling, apathie en verlies van betrokkenheid. Mensen doen wat ze moeten doen, maar zonder energie of richting. De dagen worden lang, en de motivatie zakt weg in wat Caroline “het niemandsland tussen actie en apathie” noemt.

De omgekeerde U

De balans tussen te veel en te weinig druk is niet nieuw. Al in 1908 beschreven de psychologen Yerkes en Dodson wat ze noemden de omgekeerde U-curve.

Op de horizontale as staat de spanning of stress, op de verticale as de prestatie.
Bij lage spanning presteer je slecht — er is geen urgentie.
Bij te hoge spanning stort de prestatie opnieuw in — er is te veel paniek.
En ergens daartussen, bij een gematigd spanningsniveau, bereik je de sweet spot: het punt waarop mensen gefocust, scherp en gemotiveerd zijn.

Het model ontstond uit een eenvoudig experiment met witte muizen. De dieren moesten in een doolhof de juiste uitgang kiezen. Wanneer de elektrische prikkel te zwak was, reageerden ze traag en ongeïnteresseerd. Wanneer ze te sterk was, raakten ze in paniek. Pas bij een matige spanning kozen ze consequent de juiste weg.

“Het is een boeiend beeld,” zegt Maarten. “Je wil genoeg spanning om alert te zijn, maar niet zoveel dat je blokkeert. En dat geldt net zo goed voor mensen als voor muizen.”

De sweet spot vinden

De uitdaging voor elke leidinggevende is precies dat: de juiste spanning vinden — en ze daar houden.
Maar hoe weet je waar dat punt ligt?

Volgens Caroline begint het bij voelen en meten. “Je ziet het aan prestaties, aan de sfeer, aan hoe mensen praten. Worden er veel fouten gemaakt? Stijgt het aantal incidenten of ziektegevallen? Dan is de druk te hoog. Maar als iedereen freewheelt, de dagen voorbij kabbelen en niemand nog iets in vraag stelt, dan is ze te laag.”

Maarten vult aan: “Je kunt dat ook objectief opvolgen. Kijk naar je doorlooptijden, kwaliteit, klantklachten. Maar even belangrijk is de zachte kant: wat leeft er? Hoe zitten mensen erin? Dat voel je in de dagstart, in de weekstart, in één-op-één-gesprekken.”

Spanning en steun horen bij elkaar

Een fout die veel organisaties maken, is dat ze de druk opvoeren zonder de steun te vergroten. “Je mag de lat hoger leggen,” zegt Maarten, “maar dan moet je tegelijk meer ondersteuning bieden. Als je meer vraagt, moet je ook meer mogelijk maken.”

“Het is prima om even door te duwen, maar niet permanent. Als pieken een gewoonte worden, dan moet je het systeem herbekijken.”

Dat kan betekenen: prioriteiten scherpstellen, extra middelen voorzien, of gewoon aanwezig zijn als leider. Caroline vat het mooi samen:

En omgekeerd geldt hetzelfde. Rustige periodes zijn niet nutteloos, maar essentieel om te herstellen, te leren en te verbeteren. In Lean-termen: ruimte om te kaizenen, om opnieuw richting te geven.

Sociale stress: de verdoken druk

Stress komt niet alleen van targets of deadlines.
Vaak ontstaat ze in de sociale dynamiek van teams.

Maarten vertelt over een sessie in de Antwerpse haven waar medewerkers klaagden over “de sociale druk”. Wie vijf minuten te laat was, werd scheef bekeken. Wie een iets langere pauze nam, kreeg opmerkingen.

“Stress komt niet altijd van de baas,” zegt Caroline. “Soms maken collega’s het elkaar lastig, onbewust. Dat soort microstress zie je niet altijd, maar ze weegt wel.”

Ook dat hoort bij leiderschap: die onderstroom zichtbaar maken en bespreekbaar houden.

Te weinig druk? Dan sterft de cultuur langzaam

Niet alleen te veel, maar ook te weinig spanning tast organisaties aan.
Maarten herinnert zich teams waar het werk “comfortabel” liep, maar alles stilstond. “Je voelt dat gewoon,” zegt hij. “Iedereen doet zijn ding, maar er zit geen drive meer in. Geen sense of urgency.”

Caroline vult aan: “Dan krijg je routines die niemand nog in vraag stelt. ‘We doen het zo, want we doen het al jaren zo.’ Dat voelt comfortabel, maar het is dodelijk voor verbetering.”

Daarom is een gezonde dosis druk ook een bouwsteen van een verbetercultuur. Zonder uitdaging geen groei.

De rol van leiderschap

De sleutel ligt bij de leidinggevende.
Niet als redder, maar als observator.

“Je moet voortdurend de vinger aan de pols houden,” zegt Maarten. “En dat doe je niet met dashboards, maar met gesprekken. Dagstarts, weekstarts, 1-op-1’s… dat zijn momenten om te voelen hoe je team draait.”

Leiders moeten leren doseren. Ze moeten weten wanneer ze de druk even mogen opvoeren — en wanneer ze ze bewust moeten laten zakken.

“Het is niet omdat de balans vandaag goed zit,” zegt Caroline, “dat dat volgende week nog zo is. Je moet continu bijsturen.”

Ook uitleggen waarom er pieken zijn, hoort daarbij. Transparantie maakt stress hanteerbaarder. “Als mensen begrijpen waarom het even druk is,” zegt Maarten, “dan kunnen ze dat aan. Onvoorspelbare druk is de echte killer.”

Van stress naar ritme

De oplossing ligt niet in stress vermijden, maar in ritme vinden.
Spanning en ontspanning. Piek en herstel.
Zoals in een ademhaling.

Een organisatie die dat ritme beheerst, creëert veerkracht.
Ze kan pieken opvangen zonder te breken.
Ze kan rust nemen zonder te stilvallen.
En ze weet dat groei niet komt van harder duwen, maar van beter doseren.

“Spanning en rust moeten elkaar afwisselen,” besluit Caroline. “Anders is het geen prestatiemechanisme, maar een uitputtingsslag.”

Wat we hieruit leren

De dunne lijn tussen stress en prestatie is geen mythe — het is een realiteit die elke leider dagelijks voelt.
Wie ze negeert, krijgt chaos of verlamming.
Wie ze beheerst, krijgt focus, energie en groei.

De kunst zit in continu afstemmen: luisteren, voelen, meten, en bijsturen.
Zo ontstaat geen stressvrije organisatie, maar een gezonde.
Eentje die beweegt, ademt en presteert.

Bronnen en referenties

  • de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.
Webinar2025

Webinar – De verbetercultuur – “Hoe til je je team naar een hoger niveau?”

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Activiteiten.

Teams-sessie | vrijdag 28 november 2025 | 12u – 13u

Elke organisatie wil beter worden. Maar écht verbeteren vraagt meer dan goede intenties of losse initiatieven. Het vraagt een cultuur waarin mensen zelf verantwoordelijkheid nemen, waar fouten bespreekbaar zijn, waar leren vanzelfsprekend is en waar leiders ruimte maken voor groei.

Tijdens dit webinar ontdek je hoe je die verbetercultuur stap voor stap versterkt binnen je team.

We verkennen samen:

  • Meer dan beter worden – wat een echte verbetercultuur écht betekent
  • Zonder cultuur geen vooruitgang – waarom gedrag de motor van resultaat is
  • De 2 fundamenten van de verbetercultuur – slimme processen en sterk leiderschap
  • De bouwstenen van de verbetercultuur – hoe je dit omzet in de praktijk

Of je nu ondernemer bent, leidinggevende, coach of teamlid: je krijgt concrete handvaten en herkenbare voorbeelden om je team naar een hoger niveau te tillen — met meer rust, meer eigenaarschap en meer resultaat.

“Verbeteren is geen taak voor enkelen, maar een gewoonte van velen.”

Lean Leadership organiseert elke maand een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennis maken met LEAN en LEIDERSCHAP. Wij geloven dat ook jij het verschil kan maken. Voor jezelf. Voor je team of je omgeving.

Sprekers

Maarten Bossers
maarten@leanleadership.be
+32 485 17 46 01

Caroline Massa
caroline@leanleadership.be
+32 497 50 77 83

Wanneer?

vrijdag 28 november 2025
van 12.00 tot 13.00 uur

Adres

Deze sessie gaat online door. Het webadres volgt via mail.

Prijs

Dit webinar is gratis.

Voorwaarden

Om privacyredenen geven we mee dat op dit event mogelijk beeldmateriaal wordt gecreëerd – in vorm van foto en/of film – dat nadien via onze mediakanalen kan worden gebruikt.

Interesse? Meld je aan!

Workshop

Roadshow – De verbetercultuur tilt je team naar een hoger niveau…

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Activiteiten.

Live sessie | vrijdag 05 december 2025 | 9u00 – 12u30 | Officenter Antwerpen

Hoe til je je team naar een hoger niveau?

Elke organisatie wil vooruit. Maar duurzaam verbeteren lukt pas als het meer wordt dan een reeks projecten of losse initiatieven.
Het vraagt een cultuur waarin mensen verantwoordelijkheid nemen, fouten durven bespreken, elkaar uitdagen en samen zoeken naar beter.

Tijdens deze interactieve workshop ontdek je hoe je als leider, coach of teamlid een omgeving creëert waarin verbeteren vanzelfsprekend wordt.
Niet door harder te werken, maar door slimmer te leren — als team.

Maarten Bossers en Caroline Massa nemen je mee langs de belangrijkste elementen van een sterke verbetercultuur:

  • Wat is een verbetercultuur?
  • Wat valt er te winnen of verliezen?
  • Uit welke twee fundamenten bestaat een verbetercultuur?
  • Wat zijn de bouwstenen van een verbetercultuur?

Verwacht concrete voorbeelden, herkenbare situaties en inzichten die je meteen kunt toepassen in je eigen organisatie.

Agenda

  • 09u00: ontvangst met ontbijtkoeken en koffie
  • 09u30: start sessie
  • 12u00: broodjeslunch
  • 12u30: einde

Deze workshop is bedoeld voor leidinggevenden, teamcoaches, HR-verantwoordelijken, ondernemers en change-agents die willen bouwen aan een cultuur van eigenaarschap, betrokkenheid en continu verbeteren.

“Een sterk team bouw je niet met regels of targets, maar met een cultuur waarin verbeteren vanzelfsprekend wordt.”
— Maarten Bossers

Facilitatoren

Maarten Bossers
maarten@leanleadership.be
+32 485 17 46 01

Caroline Massa
caroline@leanleadership.be
+32 497 50 77 83

Wanneer?

vrijdag 05 december 2025
van 9.00 tot 12.30 uur

Aantal deelnemers?

beperkt deelnemersaantal

Adres

Officenter Antwerpen
Antwerpse Steenweg 124, Aartselaar

Prijs

De deelname kost 150 euro + 21 % btw.

Voorwaarden

Om privacyredenen geven we mee dat op dit event mogelijk beeldmateriaal wordt gecreëerd – in vorm van foto en/of film – dat nadien via onze mediakanalen kan worden gebruikt.

Interesse? Meld je aan!

Gedragscode

Gedragscodes – “Het levende kompas van je organisatie”

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog.

Er wordt in bedrijven veel gesproken over waarden. Over respect, vertrouwen, samenwerking, ondernemerschap, innovatie. Mooie woorden — maar tegelijk ook woorden waar iedereen iets anders onder verstaat.

Het echte verschil ontstaat pas wanneer die waarden vertaald worden naar concreet gedrag.
Gedrag dat zichtbaar is, bespreekbaar is, en vooral: gedragen wordt door iedereen.

Dat is precies waar een gedragscode over gaat. Niet een document in een lade of een poster aan de muur, maar een levend kompas dat richting geeft aan hoe mensen met elkaar omgaan.

“Een gedragscode beschrijft wat wij normaal en gewenst vinden in ons gedrag.
En dat klinkt simpel, maar dat is het allermoeilijkste wat er is.”
— Caroline Massa, Lean Leadership Podcast

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Een gedragscode is geen document, maar een dialoog

Veel organisaties hebben impliciete regels over wat “kan” en “niet kan”.
Ze leven onderhuids in de cultuur, maar worden zelden expliciet benoemd.

Toen Caroline Massa voor het eerst met gedragscodes te maken kreeg, was ze leidinggevende van een team van vijftien mensen. Ze werd gevraagd om samen met haar ploeg te praten over de tien “Fundamental Inclusive Behaviors” — tien concrete gedragingen die haar organisatie wilde stimuleren.

“In het begin dacht ik: wat is dit nu weer? Nog iets extra’s dat we moeten doen.
Maar het was goed begeleid, en toen we er echt samen over gingen praten, gebeurde er iets bijzonders.” – Maarten Bossers

Tijdens die gesprekken werden grote, vage woorden plots tastbaar: hoe begroeten we elkaar? Hoe luisteren we echt? Wat verwachten we van elkaar in teamvergaderingen?
Het begon als een oefening, maar groeide uit tot een open dialoog over gedrag, verwachtingen en respect.

“Een gedragscode maakt dingen bespreekbaar die anders onder de oppervlakte blijven.
We interpreteren elkaars gedrag voortdurend, maar praten er zelden over.
Een gedragscode creëert taal om dat wél te doen.”
— Caroline Massa

Wat is een gedragscode écht?

Een gedragscode is geen verzameling regels of verboden.
Het is een afspraak over gewenst gedrag — over hoe we samenwerken, communiceren, beslissen, luisteren, omgaan met elkaar en met klanten.

Ze beschrijft wat in de organisatie normaal en gewenst is, en geeft houvast in situaties waar interpretatie of spanning dreigt.

“Zonder gedragscode laat je het aan het toeval over hoe mensen met elkaar omgaan.
Met een gedragscode creëer je duidelijkheid, rust en een gemeenschappelijk kader.”
— Caroline Massa

Een goede gedragscode is dus:

  • Helder: ze bevat korte, begrijpelijke zinnen.
  • Concreet: ze vertaalt waarden naar observeerbaar gedrag.
  • Contextueel: ze past bij de cultuur, sector en realiteit van de organisatie.
  • Levend: ze evolueert mee met de tijd en met de mensen die erin werken.

De drie fundamenten van een sterke gedragscode

1. Vertrek vanuit waarden

Elke organisatie heeft waarden. Maar te vaak blijven die abstract: “respect”, “teamwork”, “integriteit”.
De uitdaging is om die waarden te vertalen naar gedrag dat je kunt zien.

Bijvoorbeeld:

  • Respect wordt: “We laten elkaar uitspreken”, “We roddelen niet”, “We komen op tijd”, “We geven constructieve feedback”.
  • Verantwoordelijkheid wordt: “We komen afspraken na”, “We escaleren op tijd als iets niet lukt”, “We sluiten acties af in plaats van ze te laten zweven.”

“Vertaal waarden naar positieve doetaal in de wij-vorm.
Niet ‘we onderbreken elkaar niet’, maar ‘we laten elkaar uitspreken’.
Dat klinkt actiever, nodigt uit en maakt gedrag zichtbaar.”
— Maarten Bossers

2. Maak het samen

Een gedragscode die top-down wordt opgelegd, blijft papier.
Een gedragscode die samen wordt gemaakt, wordt eigendom van iedereen.

“Je maakt een gedragscode in dialoog. Niet achter je laptop, maar in gesprekken met teams.
Dat vraagt tijd, maar het maakt ze veel sterker.”
— Maarten Bossers

Door samen te benoemen wat gedrag betekent, ontdek je ook verschillen:
Wat jij normaal vindt, is dat voor een ander niet altijd.
In die gesprekken ontstaat begrip, duidelijkheid én verbinding.

3. Houd het simpel

Een gedragscode is geen beleidsdocument.
Je hoeft geen 25 pagina’s te schrijven met juridische taal.
Tien heldere gedragszinnen zijn vaak genoeg.

“De kracht zit in de eenvoud. Iedereen moet het kunnen begrijpen, herinneren en zien.”
— Caroline Massa

Van papier naar praktijk

De grootste valkuil van gedragscodes is dat ze sterven aan de muur.
Mooie posters, opendeurdagen, interne campagnes… en daarna stilte.

“We hebben allemaal al gedragscodes gezien die eindigen als vergeelde affiches.
Het werkt pas als je ze inbouwt in de dagelijkse ritmes van de organisatie.”
— Caroline Massa

Hoe doe je dat? Door de code te integreren in bestaande processen en routines.

Enkele voorbeelden uit de praktijk:

  • Meetings: begin met een korte check-in (“Hoe zitten we erbij?”), herhaal één gedragspunt, sluit af met afspraken.
  • Dag- of weekstart: bespreek één gedrag per week en koppel het aan wat je observeert in de praktijk.
  • Feedbackmomenten: gebruik de gedragscode als neutrale kapstok.
  • Onboarding: laat nieuwe medewerkers gedrag ervaren, niet alleen lezen.

Maarten vertelt:

“In mijn vorige organisatie lag er in elke vergaderruimte een pamflet: ‘vijf gedragingen voor een succesvolle meeting’.
In het begin voelde dat wat vreemd, maar na een paar weken deed iedereen het vanzelf. De poster kwam tot leven.”

De rol van leiders: voordoen is overtuigen

Een gedragscode leeft alleen als leiders het gedrag zelf tonen.
Mensen doen wat hun leidinggevende doet — niet wat hij zegt.

“Als de leidinggevende het niet doet, ziet niemand in waarom hij of zij het wél zou doen.”
— Maarten Bossers

Dat vraagt bewuste voorbeeldrol:

  • Voordoen: toon het gedrag dat je verwacht.
  • Versterken: waardeer het wanneer je het ziet.
  • Verankeren: verbind gedrag aan teamrituelen, gesprekken, en resultaten.

Leiderschap is geen controlefunctie, maar een rolmodel-functie.
Een gedragscode biedt hen taal en richting om dat te doen.

Feedback wordt makkelijker en veiliger

Een sterke gedragscode ondersteunt ook een feedbackcultuur.
Omdat de normen samen zijn afgesproken, wordt feedback minder persoonlijk en meer gedeeld.

“Je maakt de norm neutraal. Het is niet ‘mijn norm’, het is wat we samen hebben afgesproken.”
— Caroline Massa

Het geeft medewerkers houvast:

  • Ze weten wat verwacht wordt.
  • Ze weten waarop ze elkaar mogen aanspreken.
  • Ze weten dat feedback over gedrag gaat, niet over de persoon.

Zo groeit veiligheid, verantwoordelijkheid en wederzijds respect.

Typische valkuilen (en hoe je ze vermijdt)

  1. De papieren tijger
    → De code leeft niet.
    Oplossing: integreer in dagelijkse processen en ritmes.
  2. De strafcode
    → Wordt gebruikt om te controleren in plaats van te leiden.
    Oplossing: blijf het zien als kompas, niet als wapen.
  3. Te vage taal
    → Woorden als respect of samenwerking zonder concreet gedrag.
    Oplossing: gebruik positieve doetaal en voorbeelden.
  4. Top-down opgelegd
    → Geen betrokkenheid, geen eigenaarschap.
    Oplossing: betrek teams vanaf het begin; co-creëer.
  5. Geen rolmodellen
    → Leiders prediken maar doen niet.
    Oplossing: train leiders in voorbeeldgedrag en feedback geven.

Gedragscodes als basis van verbetercultuur

Een gedragscode is meer dan een cultuurinstrument.
Het is een essentieel onderdeel van verbetercultuur.

Ze maakt gedrag zichtbaar, bespreekbaar en meetbaar.
Ze creëert een gemeenschappelijke taal om over samenwerking te praten.
En ze maakt het mogelijk om structureel te leren van fouten, in plaats van ze te verbergen.

“Eigenlijk is het zoals 5S voor gedrag: je maakt de looppaden zichtbaar zodat iedereen weet waar hij zich kan bewegen. Dat geeft veiligheid én richting.”
— Maarten Bossers

Een goede gedragscode is dus geen eindpunt, maar een beginpunt van leren en verbeteren.

Conclusie: zo doen we het hier

Een gedragscode is geen luxe. Het is een noodzakelijke houvast voor organisaties die willen groeien in volwassenheid, samenwerking en leiderschap.
Ze helpt waarden tastbaar maken, gedrag bespreekbaar maken en teams sterker maken.

Of zoals Caroline het samenvat:

“Een gedragscode moet niet perfect zijn. Ze moet geleefd worden.
Alleen dan wordt ze het kompas dat richting geeft aan wie we willen zijn.”

Wat leren we hieruit?

  • Een gedragscode is een levend kompas, geen document.
  • Co-creatie maakt ze van iedereen.
  • Simpel, positief en observeerbaar gedrag werkt het best.
  • Integratie in rituelen laat ze leven.
  • Leiderschap betekent voordoen, niet opleggen.
  • Feedback wordt lichter met een gedeelde norm.
  • En bovenal: cultuur verandert pas als gedrag verandert.

Bronnen en referenties

  • Concepten: co-creatie, doetaal, observeerbaar gedrag, feedbackcultuur, rituelen en routines, A3-denken
  • de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.
Denkfouten

Denkfouten – Waarom we niet zo rationeel zijn als we denken…

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Artikels, Blog, Podcasts.

In deze blog ontdek je wat denkfouten precies zijn, waarom ze ontstaan, welke invloed ze hebben op organisaties, en vooral: hoe je er als leider en team slimmer mee omgaat.

We denken graag dat we rationele beslissingen nemen.
Dat we keuzes maken op basis van feiten, logica en gezond verstand.
Maar in werkelijkheid laat ons brein zich veel vaker leiden door denkfouten – onbewuste patronen die onze waarneming en beslissingen vertekenen.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Wat zijn denkfouten (of cognitive biases)?

Denkfouten, ook wel cognitive biases genoemd, zijn systematische vertekeningen in ons denken. Ze helpen ons om snel beslissingen te nemen, maar leiden vaak tot voorspelbare fouten.

Ons brein maakt voortdurend shortcuts: het krijgt een beetje informatie, vult de rest automatisch in en trekt razendsnel conclusies.
Dat is handig voor routineuze handelingen, maar riskant bij complexe beslissingen.

“Ons brein maakt voortdurend shortcuts. Het krijgt een beetje informatie en vult de rest gewoon zelf in.” – Caroline Massa

We dénken dat we rationeel beslissen, maar dat is misschien wel de grootste denkfout van allemaal.

Waarom we minder rationeel zijn dan we denken

Tot de jaren zeventig gingen economen en psychologen ervan uit dat mensen rationele wezens zijn.
We zouden weloverwogen keuzes maken op basis van logica en feiten.

Dat idee werd volledig onderuitgehaald door de behavioral economists Daniel Kahneman en Amos Tversky.
Zij bewezen dat we systematisch verkeerde inschattingen maken, zelfs in situaties waarin we denken het juiste te doen.

Hun inzichten vormden de basis van het vakgebied gedragseconomie (behavioral economics).
Kahneman ontving er in 2002 de Nobelprijs voor Economie voor.
In zijn klassieker Thinking, Fast and Slow beschrijft hij twee denksystemen:

  • Systeem 1: snel, intuïtief, automatisch (onze instinctieve reactie)
  • Systeem 2: traag, rationeel, bewust (ons analytische denken)

“We dénken dat we rationeel zijn. Dat is misschien wel de grootste denkfout van allemaal.” – Maarten Bossers

Het probleem? Ons brein kiest bijna altijd voor systeem 1 — het pad van de minste weerstand.

Hoe anderen onze denkfouten uitbuiten

Omdat denkfouten voorspelbaar zijn, kunnen ze gemakkelijk gemanipuleerd worden.
Marketeers, politici en algoritmes weten precies hoe onze hersenen werken.

“Marketeers, politici en sociale media weten perfect hoe ons brein werkt. En wij lopen daar blind in mee.” – Caroline Massa

Van reclamecampagnes tot sociale mediafeeds: ze spelen in op onze voorkeuren, emoties en bevestigingsdrang.
We denken dat we zelf kiezen, maar in werkelijkheid kiezen we vaak wat ons brein het makkelijkst vindt — of wat anderen voor ons uitstippelen.

De 5 bekendste denkfouten (en hoe je ze herkent)

1️⃣ De Sunk Cost Fallacy – “We hebben er al zoveel in geïnvesteerd…”

We blijven vasthouden aan projecten, systemen of relaties waarin we al veel tijd of geld staken, zelfs als stoppen verstandiger zou zijn.
Ons brein haat verlies, en dus kiezen we liever voor verder doen – ook al is dat irrationeel.

“Soms is de slimste beslissing gewoon: de stekker eruit trekken.” – Caroline Massa

Voorbeeld: een ERP-implementatie waar al maanden energie in kruipt, blijft lopen – ook al blijkt dat het systeem niet werkt.

2️⃣ Het Halo-effect – “Hij is goed in dat, dus zal hij overal goed in zijn.”

We overschatten mensen of ideeën op basis van één positieve eigenschap.
Binnen organisaties zorgt dat ervoor dat sommige medewerkers of leiders bijna onaantastbaar worden. Kritische reflectie verdwijnt.

Tip: maak feedbackcultuur structureel, zodat niemand boven kritiek staat.

3️⃣ De Planning Fallacy – “Dat is binnen zes maanden geregeld.”

We onderschatten systematisch hoeveel tijd iets kost.
Onderzoek toont dat we gemiddeld met een factor twee tot drie te optimistisch plannen.

Voorbeeld: verandertrajecten die op zes maanden gepland worden, maar pas na anderhalf jaar op kruissnelheid komen.

“We zijn structureel te optimistisch over tijd en inspanning. Dat is geen karakterfout, dat is een denkfout.” – Maarten Bossers

4️⃣ De Survivorship Bias – “Kijk naar Steve Jobs, dus het kan!”

We focussen op succesverhalen en vergeten de duizenden die faalden.
Daardoor ontstaat een vertekend beeld van wat succes écht vraagt.

Gevolg: onrealistische verwachtingen bij ondernemers, managers of medewerkers – en frustratie als de realiteit tegenvalt.

5️⃣ De Confirmation Bias – “Zie je wel dat ik gelijk had!”

We zoeken vooral bevestiging van wat we al geloven.
We luisteren liever naar mensen die onze visie delen dan naar tegengeluiden.

“Wij vragen klanten expliciet om ook de ‘ambetante Rik’ in het team te zetten – degene die durft tegen te spreken. Die stem heb je nodig.” – Maarten Bossers

Deze denkfout is gevaarlijk, zeker in teams: kritische stemmen worden weggeduwd, waardoor blinde vlekken groter worden.

Denkfouten die een verbetercultuur blokkeren

Twee denkfouten zijn bijzonder schadelijk binnen organisaties:

1️⃣ Confirmation Bias

Leiders luisteren enkel naar wie hun mening bevestigt.
Kritische collega’s worden als lastig ervaren, terwijl zij net de katalysatoren van verbetering zijn.

2️⃣ Authority Bias

We volgen autoriteitsfiguren blind, zelfs tegen beter weten in.
Niemand durft in te gaan tegen “de baas”, waardoor fouten onbesproken blijven.

“Dat creëert een onveilige omgeving. En in een onveilige omgeving kan geen verbetercultuur ontstaan.” – Caroline Massa

3️⃣ Het Ikea-effect

We hechten te veel waarde aan wat we zelf hebben gebouwd – zelfs als het niet optimaal werkt.
Denk aan die verouderde Excel waar iedereen op vloekt, maar niemand durft loslaten.

Hoe ga je als organisatie om met denkfouten?

Bewustwording is de eerste stap: iedereen maakt denkfouten.
Zelfs wie ze herkent, is er niet immuun voor. Maar er zijn manieren om hun impact te beperken.

1. Zoek actief tegenargumenten

Vraag niet “Waarom is dit een goed idee?”, maar “Waarom zou dit niét werken?”.
Dat opent het gesprek en voorkomt tunnelvisie.

2. Wijs een advocaat van de duivel aan

Tijdens brainstorms of besluitvorming is het nuttig als één iemand verplicht wordt om kritisch te denken en tegenargumenten te formuleren.

3. Baseer beslissingen op data en observatie

Feiten boven meningen. Ga kijken op de werkvloer, verzamel gegevens, observeer gedrag.

“Niet ‘men heeft gezegd dat’, maar ‘ik heb zelf gezien dat’.” – Maarten Bossers

4. Betrek andere stemmen

Doorbreek silo’s. Breng mensen uit verschillende disciplines samen of vraag externe ogen om mee te kijken.
Dat doorbreekt groepsdenken.

5. Vertraag je beslissingen

Snelheid is niet altijd een deugd.
Kritisch denken vraagt rust en reflectie.
Neem tijd om te analyseren, laat ideeën bezinken, en beslis niet alles in één vergadering.

Lean als tegengif voor denkfouten

Lean-methodes zoals de A3-methode helpen teams om trager, bewuster en op basis van feiten te beslissen.
Een A3 dwingt je om eerst de analyse te doen voor je de oplossing kiest.

Zo verzamel je data, observeer je patronen en vermijd je impulsieve beslissingen.
Het resultaat? Minder denkfouten, meer draagvlak en sterkere verbetercultuur.

“Denkfouten zijn onvermijdelijk. Maar we kunnen slimme processen bouwen die ons helpen ze te herkennen en te beperken.” – Maarten Bossers

🧭 Wat leren we hieruit?

  • Ons brein is lui en irrationeel – dat is geen fout, maar een gegeven.
  • Denkfouten helpen ons snel handelen, maar maken ons ook kwetsbaar.
  • Binnen organisaties leiden ze tot verkeerde beslissingen, tunnelvisie en stagnatie.
  • Door bewust vertragen, kritisch denken en verschillende perspectieven samen te brengen, creëer je ruimte voor echte verbetering.
  • Lean-methodes bieden concrete houvast om denkfouten te neutraliseren en rationeler te werken.

“We zullen onze denkfouten nooit volledig kwijtspelen, maar we kunnen er wél slimmer mee omgaan.” – Caroline Massa

📚 Vermelde referenties

  • Daniel Kahneman – Thinking, Fast and Slow (2011)
  • Amos Tversky & Daniel Kahneman – onderzoek naar cognitive biases (1970–1980)
  • Rolf Dobelli – The Art of Thinking Clearly (2013)
  • de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.
Webinar5

Webinar #24 – Hoe leid je op de werkvloer?

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog.

Beste bezoeker,

Op 19 september 2025 hielden we een webinar over “Hoe leid je op de werkvloer?”.

Sterk leiderschap betekent meer dan sturen – het betekent aanwezig zijn op de plek waar het écht gebeurt. Hoe zorg je ervoor dat je niet alleen beslissingen neemt vanachter je bureau, maar de werkvloer écht begrijpt en effectief bijstuurt?

In dit webinar ontdekte je hoe het gemba-principe je helpt om problemen bij de kern aan te pakken. Je leert hoe je als leider niet alleen zicht krijgt op verbeterkansen, maar ook hoe je door observatie en directe betrokkenheid duurzame oplossingen realiseert.

Deze webinar past in de reeks “Hoe til je je team naar een hoger niveau?”.

In dit webinar verkennen Maarten en Caroline de vierde pijler van het model van Dombrowski & Miëlke en ontdek je hoe je als leider het verschil maakt.

We hopen dat je het interessant vond en dat je waardevolle inzichten hebt opgedaan.

Op deze pagina vind je de volgende extra informatie:

  • je kan de opname van het webinar bekijken;
  • we groepeerden alle links en referenties die tijdens het webinar aan bod kwamen;
  • je kan je hier inschrijven voor volgende webinars.

Veel kijk- en luisterplezier!

Maarten en Caroline

Bekijk hier de opname!

Bekijk hier de opname van de webinar van Lean Leadership over “Hoe ontwikkel je je team?“.

Webinar – 19 september 2025 – Hoe leid je op de werkvloer?

Referenties:

  • een uitgebreid artikel over “Lean leiderschap”, vind je hier.
  • de slides van het webinar, vind je hier.
  • je kan je hier inschrijven voor andere webinars.

Lean Leadership organiseert maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met slimme processen en sterk leiderschap.

Managingthewhitespace

How to manage the white space?

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog, Podcasts.

Elke organisatie heeft er één: een organigram. Het schema toont wie de baas is, welke afdelingen bestaan en hoe de hiërarchie loopt. Netjes in vakjes en lijntjes. Maar wie denkt dat dit de werkelijkheid van samenwerking weerspiegelt, vergist zich.

Want het échte werk gebeurt niet in de vakjes zelf, maar ertussen. Precies daar – in de witte ruimte van het organigram – worden bestellingen doorgegeven, orders overgedragen en klachten doorgeschoven. En precies daar loopt het vaak mis.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

De Amerikaanse organisatie-adviseurs Geary Rummler en Alan Brache benoemden dit voor het eerst expliciet in hun boek Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart (1990). Hun boodschap was even simpel als scherp: “De echte prestaties van een organisatie worden niet bepaald in de vakjes, maar in de ruimte ertussen.”

De ruimte tussen de vakjes

Een organigram lijkt overzichtelijk: het toont wie waar werkt, wie leiding geeft en welke afdelingen bestaan. Maar kijk beter: tussen de vakjes en de lijnen gaapt lege ruimte. Precies daar – in de white space – vinden de overdrachten plaats.

Een bestelling gaat van sales naar logistiek, een order van planning naar productie, een klacht van customer service naar quality. En precies daar gaat het vaak mis. Niemand voelt zich eigenaar, fouten glippen door de mazen van het net en klanten worden van kastje naar de muur gestuurd.

De white space is alles wat niet in het organigram staat, maar waar de klant wél de gevolgen van voelt.

Waarom de white space zo belangrijk is

Organisaties sturen vaak op afdelingsresultaten. Sales moet contracten binnenhalen, productie moet stuks draaien, finance moet facturen verwerken. Maar de klant beleeft het resultaat van de hele keten.

In de white space ontstaan wachttijden, fouten en brandjes. Medewerkers verliezen energie in het oplossen van overdrachtsproblemen en cynisme groeit: “Dat is niet mijn job.”

De white space is vaak de grootste bron van verspilling én klantontevredenheid.

De visie van Rummler en Brache

Het concept werd dus grootgemaakt door Rummler & Brache, die drie niveaus van prestatie onderscheiden:

  1. Organisatieniveau: doen we de juiste dingen?
  2. Procesniveau: stroomt het werk goed door de keten?
  3. Individueel niveau: wordt het werk juist uitgevoerd?

Hun kritiek: bedrijven investeren vooral in training en motivatie van individuen, terwijl de echte knelpunten vaak in de white space van processen en strategie liggen.

Hoe manage je nu de white space?

Het goede nieuws is dat de white space niet per se een zwart gat hoeft te blijven. Het is mogelijk om de ruimte tussen de vakjes zichtbaar en beheersbaar te maken. Dat begint bij het in kaart brengen van de processen die door de organisatie heen lopen. Door middel van process mapping of value stream mapping wordt duidelijk hoe werk zich verplaatst van de ene afdeling naar de andere, en waar het onderweg blijft haperen.

Daarna is het belangrijk om eigenaarschap toe te kennen. In plaats van dat elke afdeling enkel haar eigen stukje bewaakt, krijgt iemand de verantwoordelijkheid voor de hele keten. Niet om hiërarchisch de baas te spelen, maar om ervoor te zorgen dat de flow werkt voor de klant. In Lean spreken we dan van een value stream owner.

Daarnaast is afstemming cruciaal. Wanneer teams elkaar enkel binnen hun eigen silo ontmoeten, blijft de ruimte ertussen een niemandsland. Overlegstructuren zoals dagstarts, gezamenlijke KPI-borden of cross-functionele meetings brengen de betrokken afdelingen met elkaar in gesprek op het snijvlak van hun werk. Zo worden problemen die zich in de white space voordoen niet langer genegeerd, maar gezamenlijk opgelost.

Tot slot vraagt het sturen op andere parameters dan enkel afdelingsresultaten. Niet de productiesnelheid van één machine is doorslaggevend, maar de doorlooptijd van het hele order. Niet de foutloosheid van één afdeling telt, maar de foutloosheid van de totale levering aan de klant. Door processen te verbeteren met methodes als A3-problem solving, root cause analysis en Kaizen, verschuift de focus van lokale optimalisatie naar end-to-end klantwaarde.

Elke overdracht zonder duidelijke eigenaar blijft immers een uitnodiging tot verspilling.

White space en Lean Leadership

Het denken in white space sluit naadloos aan bij de principes van Lean en Lean Leadership. Lean gaat immers niet over het optimaliseren van losse activiteiten, maar over het stroomlijnen van de volledige waardestroom – het pad dat de klantvraag aflegt tot aan de levering. Juist in die stroom schuilen de grootste verliezen, en juist daar kan de meeste waarde worden teruggewonnen.

Rummler en Brache toonden aan dat veel organisaties verstrikt raken in silo’s: elke afdeling optimaliseert voor zichzelf, zonder oog te hebben voor het geheel. Lean doorbreekt die logica door processen centraal te stellen en de nadruk te leggen op samenwerking over de afdelingen heen. De white space is precies dat gebied waarin verspilling ontstaat wanneer overdrachten gebrekkig verlopen en niemand zich verantwoordelijk voelt.

Lean leiderschap betekent dan ook verantwoordelijkheid nemen voor de hele flow, niet enkel voor het eigen team of vakje. Een Lean leider beoordeelt zichzelf niet op de prestaties van de eigen afdeling, maar op de ervaring van de klant. Hij of zij zegt niet: “Mijn afdeling heeft zijn targets gehaald, dus ik ben tevreden.” De juiste maatstaf is: “Onze klant kreeg wat hij nodig had, foutloos en op tijd.” Dáár draait het om.

Geen enkele klant koopt immers een afdeling. Klanten kopen het hele proces, en precies in de white space wordt duidelijk of dat proces echt werkt of alleen maar lijkt te werken.

Referenties

  • de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Weerstand

Weerstand groeit niet uit koppigheid, maar uit onzekerheid!

Geschreven door maarten@leanleadership.be op . Gepost in Blog, Podcasts.

Weerstand. Elke leider kent het. Je stelt een nieuw plan voor, kondigt een verandering aan of introduceert een verbeterproject… en onmiddellijk voel je het. De blik die wegdraait. De kritische vraag. Het cynische grapje. Of simpelweg de stilte die de ruimte vult.

Vaak wordt weerstand gezien als een probleem: iets wat de vaart uit verandering haalt, iets wat zo snel mogelijk moet worden weggewerkt. Maar dat beeld is te eenzijdig. Want weerstand is geen teken van onwil of sabotage. Het is een natuurlijke reflex. Het zegt: “Er staat iets op het spel.”

Wie weerstand negeert of onderdrukt, krijgt strijd. Wie weerstand herkent en begrijpt, krijgt dialoog. En precies in die dialoog schuilt de kans om vertrouwen te bouwen, betrokkenheid te vergroten en verandering duurzaam te maken.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Wat is weerstand?

Weerstand is de natuurlijke reactie van mensen op verandering. Ze ontstaat wanneer vertrouwde patronen doorbroken worden en nieuwe verwachtingen onzekerheid oproepen. In de veranderkunde wordt weerstand gezien als een tegenkracht die zich verzet tegen “de duw” van verandering (Lewin, 1947).

Weerstand is niet per se negatief. Ze kan wijzen op betrokkenheid en zorg voor wat er op het spel staat. Mensen tonen enkel weerstand tegen iets dat voor hen betekenisvol is.

Definitie: weerstand is de spanning die optreedt wanneer de belangen, overtuigingen of emoties van mensen geraakt worden door verandering.

Hoe herken je weerstand?

Weerstand kan zichtbaar en uitgesproken zijn, maar ook subtiel en verborgen. Er bestaan grofweg twee vormen:

  • Actieve weerstand: openlijk kritiek geven, vragen stellen, protesteren, vertragen of tegenwerken.
  • Passieve weerstand: uitstelgedrag, afwachten, cynisme, stilte tijdens overleg, of doen alsof men instemt zonder echte betrokkenheid.

Concreet kan je weerstand herkennen aan gedragingen zoals:

  • Kritische of sceptische opmerkingen (“Dat werkt hier toch niet”).
  • Verminderde motivatie of productiviteit.
  • Verhoogd ziekteverzuim of terugtrekgedrag.
  • Stilzwijgende instemming maar weinig opvolging in de praktijk.

Essentie: weerstand is niet altijd luidruchtig; vaak schuilt ze in gedragspatronen die energie en motivatie ondermijnen.

Wat zijn de oorzaken van weerstand?

Psychologische en organisatorische literatuur benoemt meerdere oorzaken van weerstand:

  1. Onzekerheid en verliesaversie: mensen hechten meer waarde aan wat ze dreigen te verliezen dan aan wat ze mogelijk winnen (Kahneman & Tversky, 1979).
  2. Gebrek aan informatie: onduidelijkheid over doelen of gevolgen voedt negatieve interpretaties.
  3. Verlies van controle: verandering die wordt opgelegd, tast het gevoel van autonomie aan.
  4. Botsing met waarden en overtuigingen: als verandering indruist tegen kernwaarden, ontstaat frictie.
  5. Slechte ervaringen uit het verleden: eerdere mislukkingen of loze beloften versterken scepticisme.

Kerninzicht: weerstand komt niet uit “tegenzin”, maar uit legitieme zorgen over verlies, controle en geloofwaardigheid.

Hoe omgaan met weerstand als leidinggevende?

Voor leidinggevenden is de valkuil om weerstand te bestrijden met meer argumenten, druk of controle. Dit vergroot meestal de kloof. Effectief omgaan met weerstand vraagt eerder begeleiding dan bestrijding.

Richtlijnen voor leiders:

  • Luister en erken. Achter weerstand schuilt vaak een waardevolle zorg.
  • Communiceer helder en transparant. Onzekerheid dichten met duidelijkheid vermindert angst.
  • Geef eigenaarschap. Betrek medewerkers actief in het proces.
  • Erken emoties. Rationele argumenten zijn niet voldoende; emoties vragen erkenning.
  • Bouw voort op het verleden. Benoem eerdere ervaringen en leg uit waarom het nu anders wordt aangepakt.

Wie weerstand ziet als feedback, wint vertrouwen. Wie weerstand onderdrukt, verliest draagvlak.

Hoe omgaan met weerstand als individu?

Niet alleen leiders, maar ook medewerkers zelf ervaren weerstand bij verandering. Het helpt om deze reactie bij jezelf te leren herkennen en ermee om te gaan.

Strategieën voor individuen:

  • Zelfreflectie: stel jezelf de vraag: Waar ben ik bang voor? Wat denk ik te verliezen?
  • Zoek informatie: vul onzekerheid niet met aannames, maar met feiten.
  • Communiceer openlijk: deel zorgen of vragen met leidinggevenden of collega’s.
  • Focus op invloed: richt je energie op wat je wél kan beïnvloeden, in plaats van op wat buiten je macht ligt.
  • Zie weerstand als signaal: je verzet toont dat de verandering belangrijk genoeg is om aandacht aan te besteden.

Weerstand erkennen bij jezelf is de eerste stap om ermee om te gaan.

Weerstand is geen afwijking, maar een essentieel onderdeel van elk veranderproces. Ze toont waar emoties, waarden en belangen geraakt worden. Voor leiders is het de uitdaging om weerstand niet te onderdrukken, maar te benutten als bron van informatie en dialoog. Voor individuen is het de kans om bewust te reflecteren, vragen te stellen en eigenaarschap te nemen.

Weerstand is dus niet het einde van verandering, maar het begin van betrokkenheid.

Referenties

  • de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Logo Lean Leadership

maarten@leanleadership.be
+32 485 17 46 01

caroline@leanleadership.be
+32 497 50 77 83

Lean Leadership BV - BE1004.861.305
Minderbroedersstraat 41, 3700 Tongeren-Borgloon

✕

Maak kennis met Lean Leadership

Download het e-book!