Auteur: maarten@leanleadership.be

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Waarom sommige teams falen en ander succesvol zijn! (deel 2)

Over de succesvolle en falende teams…

Bedrijven en organisaties slagen er niet in om echt teamwerk van de grond te krijgen, omdat deze teams ongemerkt slachtoffer worden van een vijftal voor de hand liggende, maar gevaarlijke valkuilen. Deze vijf frustraties vormen een onderling verbonden geheel. Het geheel wordt voorgesteld als de piramide van Lencioni.

Dit model kan je ook positief benaderen. Bedenk hoe leden van echt samenhangende teams zich opstellen:

1. vertrouwen in elkaar
2. openlijk de strijd aangaan over ideeën 
3. besluiten en actieplannen steunen
4. elkaar aanspreken op het realiseren van overeengekomen activiteiten
5. zich concentreren op het bereiken van collectieve resultaten

Over succesvol teamoverleg…

De volgende elementen zijn essentieel bij een succesvol teamoverleg:

• een agenda;
• de voorbereiding;
• de juiste organisatie: tijdstip – duurtijd – locatie;
• een facilitator of procesbegeleider;
• een check-in;
• de openstaande actie-lijst;
• de constructieve confrontatie;
• een beslissingen-lijst;
• de actie-lijst met een duidelijke actienemer en een duidelijke due-date;
• de check-out.

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• hoe het model er ook al weer uitziet;
• waarom Maarten tijdens zijn vakantie heel vaak aan Caroline heeft moeten denken;
• de link tussen het model van Patrik Lencioni en de Belgische politiek;
• de federale regering, die zeker geen succesvol team is;
• het gebrek aan samenwerken in de politiek en wat dat doet voor de bevolking;
• hoe we de theorie van Lencioni behapbaar kunnen maken;
• wat een teamoverleg juist is en hoe dit steeds volgens dezelfde standaard lopen;
• welke elementen nodig zijn voor een succesvol teamoverleg.

Beluister hier de aflevering via YouTube:

Referenties:

• de link naar een uitgebreid artikel over de Piramide van Lencioni, vind je hier;
• een link naar een eerdere podcast over “Waarom sommige teams falen en andere succesvol zijn”, vind je hier;
• het boek van Patrick Lencioni, vind je hier.

Bart Lowette is eigenaar van Prozes, waarmee hij bedrijven en hun medewerkers helpt bij het realiseren van hun doelstellingen. Hij heeft jaren ervaring in de supply chain en is black belt Lean en Six Sigma.

Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Bart Lowette, lean expert in de supply chain.

Over Bart…

Bart begon zijn carrière in een job binnen de logistiek. Hij werkte op jonge leeftijd als plant manager in een distributiecenter. Hij raakte gebeten door supply chain en leerde er het klappen van de zweep. Onderweg ontdekte hij de Lean en Six Sigma technieken.

It’s good enough. Je moet weten wanneer het goed genoeg is. Je moet niet te ver willen gaan. Dat kost energie, geld en zorgt voor stress.

Bart Lowette, lean expert binnen de supply chain

Een paar jaar geleden richtte Bart zijn eigen bedrijf op. Met Prozes wil hij andere bedrijven en hun medewerkers helpen om hun doelstellingen te bereiken.

Bij de start van een opdracht maakt Prozes steeds een grondige analyse van de actuele situatie. Daarvoor luistert Bart in de eerste plaats naar de medewerkers. Hun verhaal vindt hij erg belangrijk. Daarnaast duikt Bart in de aanwezige data.

Deze analyse vertaalt hij in duidelijke doelstellingen. Dit doet Bart steeds in overleg met de opdrachtgever en met het team.

Bij het uitwerken van de projecten, die voornamelijk uit procesverbeteringen bestaan, maakt Bart gebruik van Lean en Six Sigma methodieken.

Bart is gebeten door data. Hij is een echte excel-fanaat.

SIPOC

Een SIPOC is een procesmap of een schematische weergave van een bedrijfsproces. Het geeft een high level overzicht. De methode is vrij eenvoudig en laat toe om zeer snel een goed inzicht te krijgen in het proces.

In het volgende artikel vind je een uitgebreide uitleg over deze methode: lees hier.

Hoshin Kanri

Een Hoshin Kanri is een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete initiatieven. Je vertrekt van de missie van je bedrijf (of afdeling) en je vertaalt deze naar meetbare acties.

De methode laat je toe om alle medewerkers te betrekken, zodat zij op het einde van de oefening perfect weten voor welke acties zij verantwoordelijk zijn én hoe zij zelf kunnen bijdragen tot de lange termijn doelstellingen van het bedrijf. De medewerkers nemen deel aan het opstellen van de X-matrix. Hun input is van groot belang. Zij weten beter dan wie ook welke initiatieven nodig zijn om bepaalde doelstellingen te halen. Bovendien zullen zij zelf ook hun steentje moeten bijdragen bij het realiseren ervan.

Je kan via Hoshin Kanri de voortgang van de initiatieven éénvoudig opvolgen en bijsturen.

In het volgende artikel vind je een uitgebreide uitleg over deze methode: lees hier.

X-zoeken in Excel

Je kan de functie X.ZOEKEN gebruiken om items in een tabel of bereik per rij te zoeken. Met X.ZOEKEN kunt u in één kolom zoeken naar een zoekterm en een resultaat uit dezelfde rij in een andere kolom retourneren, ongeacht aan welke kant de retourkolom zich bevindt.

In het volgende artikel vind je een uitgebreide uitleg over deze methode: lees hier.

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

In de podcast vertelt Bart over:

• hoe Bart en Maarten elkaar leerden kennen tijdens een opleiding Lean Six Sigma;
• dat hij als consultant, die extra mijl wil gaan;
• hoe hij zijn eerste stappen zetten binnen de supply chain;
• zijn huidige opdracht als lean expert en hoe hij die heeft aangepakt;
• het belang van focus bij het aanpakken van problemen en hoe hoshin kanri daarbij kan helpen;
• dat verandering altijd pijn moet doen en daardoor steeds moeilijk is;
• de SIPOC methode, wat staat voor Supplier-Input-Process-Output-Customer;
• interne en externe klanten, verwachtingen, en moeilijkheden hiermee;
• hoe hij de Hoshin Kanri methode toepaste en welke leerpunten hij hieruit trok;
• zijn passie voor excel;
• de stocktelling-app, die hij zelf in elkaar stak;
• hoe hij zijn energie uit de catch-phrase van ‘The A-Team’ haalt;
• zijn ochtendroutine en hoe hij omgaat met stress-momenten;
• zijn microbe om altijd te willen verder leren;
• de zoektocht van zelfstandige naar ondernemer.

Referenties:

• de website naar het LinkedIn-profiel van Bart Lowette, vind je hier;
• de website van Prozes, het bedrijf van Bart, vind je hier.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Waarom sommige teams falen en ander succesvol zijn!

Over de succesvolle en falende teams…

Bedrijven en organisaties slagen er niet in om echt teamwerk van de grond te krijgen, omdat deze teams ongemerkt slachtoffer worden van een vijftal voor de hand liggende, maar gevaarlijke valkuilen. Deze vijf frustraties vormen een onderling verbonden geheel. Het geheel wordt voorgesteld als de piramide van Lencioni.

Gebrek aan vertrouwen

De eerste frustratie is de afwezigheid van vertrouwen tussen de teamleden onderling. De wortel hiervan ligt in wezen bij zij die niet bereid zijn om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. Teamleden die niet in alle openheid hun fouten en zwakheden toegeven, maken het onmogelijk een basis van vertrouwen te leggen.

Angst voor conflicten

Teams waarin vertrouwen ontbreekt, zijn niet in staat om zich over te geven aan ongeremde en hartstochtelijke debatten over ideeën. In plaats daarvan beperken ze zich tot versluierde discussies en commentaren omdat dat nu eenmaal de makkelijkste weg is.

Gebrek aan betrokkenheid

Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en stellen zij zich ook niet achter besluiten op, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemming veinzen.

Verantwoordelijkheid mijden

Werknemers kunnen nog zo geconcentreerd en gedreven zijn, maar als ze een overeengekomen plan van actie niet van harte steunen, leidt dat ertoe dat ze collega’s die met hun gedragingen het teambelang lijken te schaden slechts aarzelend ter verantwoording roepen.

Te weinig aandacht voor resultaten

Als teamleden hun individuele belangen (het eigen ego, carrièreplanning of erkenning) of het belang van hun afdeling voorrang geven boven de doelstellingen van het team.

Dit model kan je ook positief benaderen. Bedenk hoe leden van echt samenhangende teams zich opstellen:

1. vertrouwen in elkaar
2. openlijk de strijd aangaan over ideeën 
3. besluiten en actieplannen steunen
4. elkaar aanspreken op het realiseren van overeengekomen activiteiten
5. zich concentreren op het bereiken van collectieve resultaten

Het meest efficiënte middel om prestaties te bevorderen is druk van collega’s

Patrick Lencioni

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• hoe falende en ook succesvolle teams er uitzien;
• het verschil tussen pro-actieve en re-actieve teams;
• de workshop die Caroline deze week gaf en ook welke les ze daar leerde;
• het boek van Patrick Lencioni met de mooie oranje kaft, dat ongeveer 150 pagina’s telt;
• de 5 lagen waaruit de piramide van Lencioni bestaat en ook wat die allemaal betekenen;
• de definitie van “vertrouwen”, waarbij mensen eerlijk en zorgzaam zijn naar elkaar toe;
• hoe “vertrouwen” er uit ziet;
• het belang van productieve conflicten, ook al is dit niet eenvoudig;
• wat er met “betrokkenheid” bedoeld wordt;
• dat een one-man-show én passiviteit nefast is voor een goede meeting;
• wat “verantwoordelijkheid” juist is;
• de opschuivende due-date en het gebrek aan verantwoordelijkheid;
• wat “gezamenlijke resultaten” echt betekenen.

Referenties:

• de link naar een uitgebreid artikel over de Piramide van Lencioni, vind je hier;
• het boek van Patrick Lencioni, vind je hier;
• de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Er is geen tijd… te verliezen.

Over dat er geen tijd te verliezen is…

Tijdens de drukke momenten van elke dag is het niet eenvoudig om met continu verbeteren bezig te zijn.
De huidige activiteiten vragen vaak veel aandacht. Problemen moeten hier en nu opgelost worden. Meetings volgen elkaar op. Even adem nemen om snel een boterhammetje binnen te steken. De incidenten van vandaag slorpen daarna weer veel energie op. En dan had je de problemen van gisteren nog niet helemaal opgelost.

Als supervisor, maar ook als manager of als bedrijfsleider zou je zo’n 20 % van je tijd moeten reserveren voor de lange termijn. Nadenken over hoe je je team, je afdeling of je bedrijf beter kan maken. Tijd uittrekken om een probleem structureel en definitief aan te pakken. Tijd nemen om je team te ontwikkelen. Noem maar op.

Die 20 % van je tijd, betekent 1 dag per week. Dat lijkt je nu misschien onmogelijk. “Dat lukt nooit!”
Bij Maarten kwam de “klik”, toen hij voor een farmaceutisch bedrijf in de provincie Antwerpen werkte. Daar leerde hij dat je die 20 % best als eerste prioriteit inplant in je agenda. Op bedrijfsniveau werd beslist om elke dinsdag en elke donderdag 2 uur te voorzien om aan continu verbeteren te doen. Voor iedereen. Elke week. Zonder uitzondering.

Het leren op zich is één van de belangrijkste voordelen van Kaizen: “Hoe gaat de organisatie met verandering om?”

Maarten en Caroline

Medewerkers werden zo verplicht om met “continu verbeteren” bezig te zijn. Bovendien was iedereen beschikbaar op hetzelfde moment.

Iets wat je niet inplant in je agenda, doe je niet. Wil je aan continu verbeteren doen, dan zal je dat in je agenda moeten inplannen. Wil je dat je team aan continu verbeteren doet, dan zal je dat in hun agenda moeten voorzien.

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• het meniscus-letsel van Caroline en wat dat voor haar betekende;
• hoe Maarten ervaart dat bedrijven vaak geen tijd hebben om aan de lange termijn te werken;
• hoe een veranderende omgeving ondertussen realiteit is geworden op de werkvloer;
• dat er op dit moment wel degelijk weinig tijd is op de werkvloer;
• dat de oplossing zit bij Kaizen, kleine stapjes ter verbetering;
• het verschil tussen Kaizen en Kaikaku;
• de voordelen van stap voor stap implementeren;
• dat het belangrijk is om de verandersnelheid van de organisatie in te schatten;
• de hulp van externe consultants;
• het nuttig en verstandig gebruiken van de aanwezige tijd.

Referenties:

• een introductie in Kaizen vind je hier;
• een artikel over Kaizen en Kaikaku vind je hier;
• de link naar het Lean Leadership Lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier.

Marc Van Mierlo is eigenaar van MPR, dat staat voor Mens Proces Resultaat. Marc geeft opleidingen, begeleidt workshops en organiseert verbeter-programma’s. Hij focust op procesoptimalisaties en strategie executies. Hij werkt voor diverse sectoren, zoals de retail, zorg, industrie en de bank- en verzekeringssector.

Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Marc Van Mierlo, specialist Hoshin Kanri. Hij schreef er ook een boek over.

Over Marc…

Het is Marc zijn ambitie om organisaties beter te maken, ze te helpen beter te worden in wat ze goed kunnen. Realiseren van visie en missie en strategische doelen, op weg naar een wendbare organisatie.
Dat doet hij door verbinding te leggen tussen mens (gedrag en leiderschap), performance (structuur) en resultaat.

In Lean zit heel veel gezond verstand, maar Lean geeft ook een structuur om de juiste tools te selecteren. ‘Samen leren’ is een goed synoniem voor Lean.

Marc Van Mierlo, expert Hoshin Kanri

Tijdens een seminarie met Toyota-experts, dook hij in de diepte van de Lean-cultuur. Lean cultuur betekent voor hem betrokkenheid en initiatief. Bovendien is het belangrijk dat het management inhoudelijk durft los te laten. Dit inzicht was voor hem een trigger, een verandering. Hij besloot om zelfstandig te worden en zich volledig op lean-consultancy te storten.

Afgelopen jaren heeft hij in verscheidene sectoren (zorg, industrie, financiële dienstverlening, call centra en bouw) veel ervaring opgebouwd met Lean en Six Sigma analyse, transformatie, training en coaching.

Marc specialiseerde zich in Hoshin Kanri of strategie executie. Hij schreef er het boek met werktitel ‘Leren Vliegen’ over.

Hoshin Kanri is een instrument om strategische plannen te vertalen naar concrete initiatieven. Je vertrekt van de missie van je bedrijf (of afdeling) en je vertaalt deze naar meetbare acties.

Marc schreef het boek in een moeilijke en uitdagende periode van zijn leven. Hij werd geconfronteerd met kanker en schreef het boek als afleiding. Tegelijkertijd heeft het schrijven van dit boek geholpen de ziekte mentaal aan te kunnen. Een belangrijk inzicht is dat je tijdens de intensieve behandeling van kanker in een soort VUCA wereld terecht komt: alles wordt onzeker en onvoorspelbaar. Een proces waarin je continu mentaal getest wordt. Het denken en handelen in kleine stapjes met de acceptatie dat de uitkomst onbekend is, hielpen hem enorm in zijn herstelproces.

In de podcast vertelt Marc over:

• hoe hij met Lean startte in de financiële sector;
• wat hem aantrok in het Lean verhaal;
• hoe hij zelfstandige werd nadat hij een Lean seminarie in Noord-Ierland volgde;
• zijn ervaringen binnen de zorgsector;
• de kracht van de gemba walk en het leren herkennen van verspillingen;
• de lean-scan die hij uitvoerde in Vietnam;
• het management, dat moet leren inhoudelijk los te laten;
• zijn ziekte en wat hij daaruit leerde;
• waarom zijn boek ‘Leren Vliegen’ heet;
• wat hoshin kanri is;
• de voordelen van hoshin kanri;
• keuzes maken en vooral niet teveel dingen tegelijk doen;
• op welke manier hij met bedrijven samenwerkt;
• hoe je leiderschap kunt creëren via hoshin kanri;
• hoe een typisch hoshin kanri traject er uit ziet;
• enkele tips over hoe je hoshin kanri kan laten leven;
• op welke manier hij het boek schreef;
• wat de toekomst brengt.

Referenties:

• de website naar het LinkedIn-profiel van Marc Van Mierlo, vind je hier;
• de website van MPR, het bedrijf van Marc, vind je hier;
• een artikel over hoshin kanri, vind je hier.

Vriendelijkheid op de werkvloer… Vriendelijkheid is een waarde die een meer centrale plaats moet krijgen op de werkvloer. Op de meeste werkvloeren gebeurt dit erg goed. Op sommige plaatsen ontbreekt die vriendelijkheid. Dit heeft vaak te maken met de omgeving en de cultuur.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over “Vriendelijkheid op de werkvloer”.

Begroeten

Je zou denken dat elkaar begroeten, op welk moment van de dag dan ook, een normale beleefdheidsvorm is. Zeker als je iemand gewoon kent, zoals je rechtstreekse collega’s. Maar toch komt het voor dat het niet gebeurt als je ’s ochtends je kantoor of je werkvloer binnen stapt. Maar uit onderzoek is gebleken dat er veel voordelen zitten aan een welgemeende begroeting om de dag mee te beginnen.

De return bij een begroeting, zegt iets over de cultuur van een bedrijf of organisatie.

Maarten en Caroline

Open houding

Een open lichaamshouding betekent dat je interesse toont en belangstelling hebt. Bij een open houding heb je geen armen of benen over elkaar. Tijdens een gesprek draai je naar de gesprekspartner toe. Je hoofd heeft ook betrekking op communiceren. Indien je hoofd rechtop staat straalt dit zelfvertrouwen uit.

Mildheid

We zijn vaak hard voor onszelf. Als we iets fout doen, dan zijn we snel met zelfkritiek: “Waarom heb ik dat gedaan? Hoe kan ik toch zo stom zijn? Waarom blijf ik telkens opnieuw dezelfde fouten maken?”

Het kan nochtans anders. Je kan ook mild en vriendelijk zijn voor jezelf, zeker wanneer je het moeilijk hebt. Jezelf ademruimte geven en niet te snel jezelf veroordelen. Aanvaarden dat het soms fout loopt en dat we allemaal fouten maken. Wetenschappers noemen dat “self-compassion”, wat je kan vertalen als “zelfmededogen” of “zelfcompassie”.

Er is de voorbije jaren veel onderzoek gedaan naar het effect van zelfmededogen. De meeste studies tonen een verrassend positief effect. Mild zijn voor jezelf beschermt je tegen angst en depressie. Het helpt je door moeilijke tijden, bijvoorbeeld bij een echtscheiding of een chronische ziekte. Het motiveert als je een doel wil bereiken. Volgens wetenschappers is het zelfs een goed alternatief voor zelfvertrouwen.

En het best van al: zelfmededogen is iets dat je kan leren. Je kan er beter in worden. Ook daar kan de wetenschap bij helpen. Aan het einde van dit artikel vind je enkele eenvoudige oefeningen om zelfcompassie te cultiveren.

De intentie van vriendelijkheid

Vriendelijkheid moet ongedwongen zijn, zonder intentie. Vriendelijk zijn enkel om iets van iemand te verkrijgen zal makkelijk doorprikt worden.

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• de populairste podcast van Vlaanderen;
• dat over vriendelijkheid vaak meewarig wordt gedaan;
• de verruwing en polarisatie van de maatschappij;
• waarom Maarten afstand nam van het internet;
• de kracht van het begroeten;
• de noodzaak van een open houding;
• het nut van mildheid;
• de intentie van vriendelijkheid;
• op welke manier je vriendelijkheid binnen je organisatie kan stimuleren.

Referenties:

• de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
• een link naar een interview met Hermina Van Coillie over haar boek ‘motiveren zonder controleren’, vind je hier.

Zoek de schuldige… de schuldige zoeken en aanwijzen is op korte termijn erg effectief. De schuldige is meestal snel gevonden. Daarna volgt een straf. Want je gaat die schuldige toch zeker wel inpeperen dat hij die fout nooit meer mag maken?

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over “Zoek de schuldige!”

Twee weken geleden was ik bij een klant. Een middelgroot productiebedrijf in een gezellige Vlaams-Brabantse gemeente. Bij die klant had ik enkele maanden geleden een 5s project afgerond. Vandaag was ik daar voor een opvolggesprek.  Tijdens dat gesprek werd er plots op de deur geklopt. De kwaliteitsmanager, zo bleek. Hij had dringend mijn gesprekspartner, de productiemanager, nodig.

De twee begonnen een gesprek. Over de lopende klantenaudit, die vandaag de tweede dag inging. Tijdens de eerste dag maakten de auditors een belangrijke opmerking – een haast zekere ‘observatie’. Eén van de productiemedewerkers had namelijk de machine-instellingen niet gecontroleerd vóór opstart van het lopende productieorder. Bovendien bleken die machine-instellingen niet correct te zijn én tot overmaat van ramp had een auditor dit tijdens de rondgang opgemerkt. De procedures waren niet gevolgd. Code rood, met andere woorden.

“Wie is vergeten die controle uit te voeren?”, was de eerste vraag van de kwaliteitsmanager. De productiemanager, die de vorige dag al het nodige had laten uitzoeken, antwoordde hem.

Kortzichtigheid

De schuldige zoeken en aanwijzen is op korte termijn erg effectief. De schuldige is meestal snel gevonden. Daarna volgt een straf. Want je gaat die schuldige toch zeker wel inpeperen dat hij die fout nooit meer mag maken? Minstens verbaal moet hij er van langs krijgen. Liefst nog als zijn collega’s dit zien, zodat dit als een waarschuwing voor hen geldt!

Zeer kortzichtige manier van denken en van feedback geven. Je mist met deze aanpak onder andere de kans om dieper te graven. Waarom liep het fout? Wat liep er juist verkeerd? Wat ontbrak zodat hij de instructie niet volgde?

Negatieve cultuur

Als je steeds op zoek gaat naar de schuldige, creëer je een cultuur waarbij medewerkers uiteindelijk niets meer durven te melden. Erger nog: een cultuur waarbij problemen worden toegedekt of in andermans schoenen worden geschoven. Uiteindelijk klappen medewerkers dicht en durven zij geen verantwoordelijkheid meer te nemen. Dit is net het omgekeerde van wat je wilt bereiken. Namelijk: een open cultuur, waarbij problemen zo snel mogelijk worden gemeld. Zo kan je, na een open analyse, de juiste acties nemen om het probleem definitief te vermijden.

Focus op het proces

Je kan beter de focus verleggen van de schuldige of de uitvoerder naar het proces zelf. Welke stappen worden er in een normale situatie uitgevoerd? Welke stap is hierbij verkeerd uitgevoerd of overgeslagen? Wat is de reden dat deze stap verkeerd werd uitgevoerd? Was de medewerker voldoende getraind? Was er een technische panne waardoor die stap niet kon worden uitgevoerd? Waren de nodige hulpmiddelen aanwezig om die stap uit te voeren? Was de medewerker gemachtigd om bij een afwijkend resultaat zelf beslissingen te nemen of moest hij wachten op de beslissing van iemand anders?

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• hoe Maarten en Caroline naar de schuldige zoeken bij hen thuis;
• toen Maarten als consultant getuige was van een blaming culture;
• wat dit alles met de X- en Y-theorie te maken heeft;
• dat fouten kansen en opportuniteiten zijn;
• dat controleren niet motiverend werk;
• hoe je een cultuur waar fouten mogen gemaakt worden kan creëren;
• de kracht en het gevaar van verkeerde non-verbale communicatie;
• het nut van de gamba walk;
• de rol van de leider in het hele verhaal;
• het verschil tussen intentionele en niet-intentionele fouten;
• het nut van een standaard methode om problemen te bespreken.

Referenties:

• de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
• een link naar een interview met Hermina Van Coillie over haar boek ‘motiveren zonder controleren’, vind je hier;
• de link naar een podcastaflevering over de gamba-walk, vind je hier;
• de link naar een artikel over een methodiek om problemen op te lossen, vind je hier.

Bert Josten is vader van 3 kinderen, ondernemer en zaakvoerder van horeca-bedrijf Colonie 7. Bert is een doener, die risico’s durft te nemen. Bert is ook een harde werker.

Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Bert Josten.

Over Bert…

Bert wist al heel vroeg dat hij ‘iets’ wilde betekenen. Hij begon op zijn 12e als hulpje in de horecazaak bij zijn nonkel. Ondertussen studeerde hij af als traiteur. Hij werd al snel zelfstandige in bijberoep. Hij kookte en barbecuede voor vrienden en kennissen. Op die manier timmerde hij stap voor stap aan de weg als zelfstandige in bijberoep. Daarnaast schopte hij het ook tot basketter in tweede nationale.

Ik was geen top-basketter, maar ik heb er wel alles uitgehaald. Als ik iets onderneem, ga ik tot het uiterste. Als ik ergens mijn zinnen op zet, moet daar alles voor wijken.

Bert Josten

Nu, in 2022, is Bert een enthousiaste ondernemer. Hij is eigenaar van zijn horeca-bedrijf, Colonie 7, en mede-eigenaar van traiteur- en eventbedrijf Hendrickx Feesten.

De weg daar naartoe was niet zo eenvoudig. Met vallen en opstaan leerde hij het ondernemers-vak. Bert is een harde werker, iemand die steeds bezig is met de volgende stap, … Bert is iemand die snel durft te springen, ondanks mogelijke risico’s. Vaak gebaseerd op zijn buikgevoel.

Mijn vrouw heeft mij altijd gesteund in hetgeen ik doe en gedaan heb. Die steun had ik echt nodig om goed te kunnen ondernemen.

Bert Josten

In de podcast vertelt Bert over:

• hoe hij als 12-jarige in het vak van horeca-ondernemer rolde;
• hoe hij als student net deed wat genoeg was;
• zijn dubbelleven als semi-professionele basketter;
• de teamwerking binnen een basketploeg;
• het nemen van kleine stappen om steeds maar weer vooruit te gaan;
• dat het niet altijd makkelijk is om met anderen samen te ondernemen;
• hoe hij een event organiseerde voor 2000 personen vanuit de keuken van zijn ouders;
• harder groeien dan voorzien was en hoe dit leidde tot logistieke drama’s;
• hoe hij tegen zijn limiet aanbotste, maar niet opgaf;
• welke moeilijke lessen hij leerde uit zijn tegenslagen;
• Colonie 7, zijn nieuw project;
• zijn ingesteldheid en welke valkuilen dat met zich meebrengt;
• hoe Corona voor bezinning heeft gezorgd;
• hoe hij met zijn team omgaat en hoe klantencontact heel belangrijk is;
• dat mensen laten groeien zijn passie is;
• hoe loslaten en delegeren niet makkelijk, maar wel noodzakelijk is.
• waarom duatlon zijn uitlaatklep is;
• zijn ambities en persoonlijke doelen.

Beluister de podcast hier op YouTube:

Referenties:

• de website van Berts horeca-onderneming, Colonie 7, vind je hier;
• de website van Hendrickx Feesten, vind je hier;
• info over de Hel van Kasterlee, vind je hier.