Henry Ford was een Amerikaanse uitvinder en ondernemer. Hij maakte de auto beschikbaar voor iedereen. Als grondlegger van de massaproductie zorgde hij ervoor dat de auto goedkoper geproduceerd kon worden. Daarvoor konden enkel de happy few een wagen betalen..

In dit artikel leer je de ondernemer en uitvinder Henry Ford beter kennen. Ook lees je over het ontstaan van ‘de lopende band’, die massaproductie mogelijk maakte.

Henry Ford, de volhouder wint

Henry Ford (1863-1947) werd geboren in 1863 in Detroit. Hij startte in 1902 zijn allereerste automobielfabriek: de Detroit Automobile Company. Gezond bleek dat bedrijf niet te zijn, want het ging al snel failliet.

Ook zijn tweede bedrijf, de Henry Ford Company, was eenzelfde lot beschoren. Het was pas bij zijn derde bedrijf onder de naam Ford Motor Company dat Ford het gehoopte succes oogstte. Zijn Ford-T uit 1908 sloeg aan. Het was de allereerste auto ooit die van de band rolde.

Is Henry Ford de uitvinder van de lopende band?

Massaproductie was de sleutel tot zijn succes om de auto bij een breed publiek toegankelijk te maken. Daarvoor ontwikkelde hij een nieuwe techniek: de lopende band. Inspiratie zou hij gekregen hebben bij een bezoek aan een slachterij in Chicago. Een lijn vervoerde karkassen doorheen de slachterij. De arbeiders sneden telkens een onderdeel van het karkas af.

Forde herdacht dit principe, zodat het ook voor auto’s gebruikt kon worden. De eerste assemblagelijn realiseerde hij in 1913 en was bestemd voor de bekende T-Ford. Toegegeven: we weten ondertussen dat er al voor Ford bedrijven gebruik maakten van een soort van lopende band.

Wellicht wordt deze uitvinding aan hem toegeschreven door de enorme populariteit van zijn Ford-T. Een touw trok het chassis van de wagen door heel de fabriek. Arbeiders stonden langs deze ‘band’ en monteerden telkens een specifiek onderdeel op de auto. Toen Ford stopte met de productie van deze wagen, kostte die maar $ 380. Dat was toen erg weinig voor een auto.

Ford maakte hierdoor van de auto een betaalbaar vervoermiddel. Daarvóór kon enkel de ‘happy few’ deze auto kopen.

Massaproductie was revolutionair

Het idee van de lopende band was vernieuwend. Het idee om de prijs van een auto laag te houden door deze op grote schaal te produceren, was helemaal nieuw. Ford stapte dan ook af van het maatwerkidee. Elke consument kocht dezelfde Ford-T. Eenvoud stond centraal. Onderstaand citaat dat bijna iedereen kent, illustreert dit goed.

‘Any customer can have a car painted any colour that he wants as long as it is black.’ (Vertaling: elke klant kan een auto krijgen in de kleur die hij wil, zolang het maar zwart is.)

Een geleidelijk proces

De lopende band waarmee Ford de auto voor het brede publiek toegankelijk maakte, was er niet onmiddellijk. Ook Ford produceerde auto’s die op één plek werden gemonteerd. Auto’s werden in die tijd dus één voor één gemaakt. Hierdoor duurde het lang om een auto te maken. Met als gevolg dat de kostprijs hoog was.

Auto’s maken op verplaatsbare banken

In een volgende stap zette Ford de auto’s op banken. Men verplaatste deze banken van het ene team naar het andere team. Hoewel dit al de productietijd deed dalen, duurde het nog altijd best lang om een auto te maken. In dit stadium had Ford bijgevolg nog altijd nood aan geschoolde arbeidskrachten. Ook was het productieniveau nog te laag en de auto dus te duur.

De eerste stap naar automatisering

De productiviteit moest dus hoger liggen. Een eerste stap naar automatisering zette Ford door het uitvinden van machines, die ervoor zorgden dat er op korte tijd grote hoeveelheden auto’s geproduceerd werden. Massaconsumptie door massaproductie was immers Fords motto.

Die allereerste machines zorgden ervoor dat Ford de productie kon verhogen, maar hij was nog altijd afhankelijk van geschoolde arbeiders. Om het productieniveau nog te verbeteren en nog minder afhankelijk te zijn van dure werknemers was een verdere verfijning van het productieproces nodig. Ford zette daarbij volgende stappen:

• De arbeiders werden opgesteld op vastgestelde stations.
• Men verbond een sterk touw aan het chassis. Hierdoor verplaatste men de auto in wording van station naar station.
• Hij maakte gebruik van verwisselbare onderdelen. Verwisselbare onderdelen zijn identieke onderdelen (zoals schroeven, bumpers, ramen, …) die in eender welke auto konden worden geplaatst. Helemaal anders dan het tot dan toe gekende maatwerk. Ook ongeschoolde arbeiders konden die verwisselbare onderdelen montere.
• Hij experimenteerde met afloopbanen en transportbanden om een zo hoog mogelijke productie mogelijk te maken.

De lopende band

De laatste stap was een bewegende assemblagelijn. Die maakte het mogelijk dat een naakt chassis langsheen de lijn verschillende werkstations passeerde. Helemaal op het einde van de lijn rolden de afgewerkte wagens van de band.

De lopende band was revolutionair. Ford sloeg erin om elke 93 minuten een nieuwe auto van de band te laten rollen. Dat was in die tijd erg snel.

De winst die hij hiermee genereerde streek hij niet helemaal zelf op, want Ford was genereus. Ford koos er resoluut voor om het loon van zijn arbeiders meer dan te verdubbelen. Zijn werknemers kregen maar liefst $ 5 in plaats van de destijds marktconforme $ 2,34 per dag. De Wall Street Journal noemde dit destijds een economisch misdrijf.

Henry Ford versterkte zo de middenklasse

Die felle loonsverhoging deed Ford natuurlijk niet voor niets. Het zorgde ervoor dat zijn medewerkers, die deel uitmaakten van de middenklasse kapitaalkrachtiger werden. Logisch, want het was natuurlijk die middenklasse die zijn auto’s kocht. Andere bedrijven konden natuurlijk niet achterblijven, waardoor de hele middenklasse erop vooruitging en … Ford meer auto’s verkocht.

In 1927 werd de Ford-T opgevolgd door de Ford-A. Dit was een veel modernere auto met een 4-cilindermotor. Deze wagen was wel minder succesvol dan zijn voorganger, maar dat heeft ongetwijfeld te maken met de toegenomen concurrentie. Ford voelde ondertussen de hete adem van Chevrolet die een auto met 6-cilindermotor op de markt bracht. En dan moesten na de tweede wereldoorlog, de Japanse auto’s nog op de markt komen…

Heel wat bedrijven leggen de focus op de klant. Wat wenst de klant? Wat eist de klant? Wanneer is de klant tevreden over de geleverde producten of diensten?

Dat is natuurlijk goed, want de klant is een belangrijke stakeholder. Maar … de klant is natuurlijk niet de enige stakeholder van een organisatie. Daarom is het goed om regelmatig een stakeholdersanalyse uit te voeren.

In dit artikel leer je hoe je dat praktisch aanpakt in vijf heel concrete stappen. Zo krijg je beter zicht op alle belanghebbenden van de organisatie. Denk daarbij niet alleen aan het personeel, de leveranciers en eventuele samenwerkingspartners, maar ook aan koepelorganisaties, de overheid en de media.

Wat is een stakeholder?

Een stakeholder is een belanghebbende. Deze partij heeft dus een belang bij de organisatie, een project, een probleem, …

We maken het concreter: een stakeholder is een partij die invloed ondervindt of kan uitoefenen op een specifieke organisatie of een onderdeel daarvan. De invloed die ze ondergaan of uitoefenen kan zowel positief als negatief zijn.

Anders gezegd: stakeholders zijn de mensen en organisaties die het bedrijf beïnvloeden of zelf door het bedrijf beïnvloed worden.

Veel voorkomende stakeholders zijn:

• Klanten
• Het management
• Het personeel
• Leveranciers
• Investeerders
• Belangengroepen
• Vakbonden
• Politici
• Overheid
• Pers
• Potentiële leveranciers
• Potentiële medewerkers
• Potentiële klanten
• Potentiële investeerders
• …

Een stakeholdersanalyse in vijf stappen

1. Breng je stakeholders in kaart
2. Bepaal of het gaat om ‘primaire’ of ‘secundaire’ stakeholders
3. Hoeveel invloed heeft elke stakeholder?
4. Deel de stakeholders verder in.
5. Bepaal wat de wensen en de eisen van de stakeholders zijn.

Stap 1: breng je stakeholders in kaart

Je kan je stakeholders op een eenvoudige manier in kaart brengen door het maken van een stakeholder map. Dit is een opsomming van alle stakeholders van je organisatie.

Tip: doe dit samen met een team van medewerkers uit verschillende afdelingen van het bedrijf.

Stap 2: bepaal of het gaat om ‘primaire’ of ‘secundaire’ stakeholders

Nu je zicht hebt op welke stakeholders er binnen je organisatie actief zijn, doe je er goed aan om deze verder te categoriseren. Er zijn twee categorieën:

1. Primaire stakeholders of de belanghebbenden die een direct belang hebben bij het bedrijf (klanten, personeel, leveranciers, aandeelhouders, …)
2. Secundaire stakeholders of de belanghebbenden die een indirect belang hebben bij het bedrijf (pers, overheid, vakbonden, …)

Een primaire stakeholder heeft vaak een grote invloed op het bedrijf en heeft ook een direct belang. Een aandeelhouder kan bijvoorbeeld stoppen met investeren als hij vindt dat het bedrijf niet snel genoeg ontwikkeld.

Een secundaire stakeholder heeft vaak geen of slechts een indirect belang bij het bedrijf, maar heeft wel invloed. Denk aan politici die nieuwe wetten stemmen of vakbonden die collectieve arbeidsovereenkomsten onderhandelen.

Met deze stakeholder map krijg je op een simpele manier zicht op welke belanghebbenden er allemaal actief zijn in de organisatie.

Stap 3: hoeveel invloed heeft elke stakeholder?

Nu je weet welke stakeholders er zijn in het bedrijf en wat voor soort belang deze hebben, ken je aan elke stakeholder twee scores toe:

1. Een score voor belang (laag, matig, hoog of zeer hoog).
2. Een score voor invloed (laag, matig, hoog of zeer hoog).

Stap 4: deel de stakeholders verder in

Op basis van die scores kan je een stakeholder toebedelen aan één van de vier categorieën. Deze zijn:

1. De belangrijke spelers die de organisatie moet vertroetelen.
2. De beïnvloeders die de organisatie best tevreden kan houden.
3. De belanghebbenden die de organisatie best op de hoogte kan houden.
4. De toeschouwers waaraan de organisatie weinig aandacht hoeft te besteden.

In een tabel ziet dit er zo uit:

Stap 5: bepaal wat de wensen en de eisen van de stakeholders zijn

Nu je weet tot welke groep elke stakeholder behoort, kan je de wensen en eisen van alle stakeholders opsommen. Die informatie bekom je uit direct contact met de stakeholder of uit bevragingen, zoals interviews en enquêtes.

Enkele voorbeelden van verschillende soorten van wensen en eisen bij stakeholders:

• Klanten wensen een goed product of een goede dienstverlening vaak eisen ze ook dat een product kwalitatief, goedkoop, … is.
• Medewerkers wensen te werken in goede arbeidsomstandigheden en dat ze loon naar werk krijgen. Ook wensen ze zich vaak persoonlijk te ontwikkelen door middel van opleiding.
• Aandeelhouders willen dat de return on investment zo hoog mogelijk is en dat het bedrijf solvabel is.

Waarom is een stakeholdersanalyse nuttig?

In de eerste plaats omdat je zicht krijgt op alle belanghebbenden van een organisatie. Daarnaast kan het bedrijf ook gerichte, strategische keuzes maken en deze communiceren aan de belanghebbenden. Door te weten wie je stakeholders zijn, kan je beter inschatten wat hun reactie is wanneer je organisatie iets onderneemt.

In een missie en visie van een organisatie lees je wat het bedrijf doet en hoe het dat doet. Kort beschouwd zijn de missie en visie van een organisatie een leidraad voor deze organisatie. Van de strategie tot loutere uitvoerende taken.

In dit artikel kom je te weten wat een missie en visie zijn. Die twee woorden worden nu vaak in één adem genoemd, maar er is weldegelijk een verschil in betekenis.

Wat is een missie?

Een missie van een organisatie vertelt waarom de organisatie bestaat. Het zegt ook wat de waarden, normen en identiteit van die organisatie zijn. Eigenlijk is de onderliggende vraag bij het maken van een missie deze: Waar staat het bedrijf voor?

Hoewel een missie doorheen de jaren ‘meegroeit’ met het bedrijf, is het ook wel een blijvend iets. Een missie verandert namelijk niet om de haverklap. Dat kan ook niet als het de échte motivator wil zijn van het bedrijf.

Anders gesteld: de missie ligt aan de basis van de organisatie. Sommigen noemen het zelfs het fundament. Het is dé droom waarom een ondernemer ooit met een bedrijf is begonnen.

Een missie is tijdloos, al kunnen er wel wijzigingen gemaakt worden op basis van ‘lessen uit het verleden’. Een missie vertelt vooral wat een organisatie is. De blik is dus naar binnen gericht. Kortom, een missie vat samen waarom een bedrijf bestaat.

Stel jezelf deze vragen bij het formuleren van een missie

De Canadese managementwetenschapper Christopher Bart zegt dat een missie moet beantwoorden aan zes kernvragen die hij onderverdeelt in drie categorieën:

Activiteitsdomein

• Waar willen we actief zijn?
• Wie zijn we en willen we zijn?

Doelstellingen en strategie

• Wat willen we voor onze stakeholders bereiken?
• Hoe willen we onze doelstellingen bereiken?

Waarden, normen en cultuur

• Hoe willen we met elkaar omgaan?
• Hoe willen we met de omgeving omgaan?

De grote valkuil: niemand kent de missie

Neem de proef maar eens op de som. Vraag eens binnen een organisatie aan verschillende medewerkers en stakeholders wat de missie van je organisatie is. Je zal vaak héél verschillende antwoorden krijgen, omdat iedereen dit vanuit zijn of haar perspectief bekijkt. Maar … dan kan je evengoed géén missie hebben natuurlijk.

Managementwetenschappers Desmidt & Heene stelden al in 2005 vast dat een missie van een bedrijf vaak banaal en weinig onderscheidend is. Ze geven 4 concrete tips om deze grote valkuil te vermijden:

1. Houd de missie beknopt, want zo is de kans groter dat iedereen ze onthoudt.
2. Wees ambitieus, want zo staat iedereen op de toppen van zijn tenen.
3. Wees concreet, want zo heb je een permanente toetssteen voor nieuwe plannen en daden. De organisatie is dus niet ‘hol’.
4. Durf controversieel te zijn, want zo maak je het onderscheid. Dit maakt je anders dan je directe concurrenten.

Wat is een visie?

Zoals je nu weet, verwoordt de missie de toekomstdroom van het bedrijf. Maar wat is de visie dan precies? Feitelijk kan je de visie zien als het concretiseren van de missie gedurende een periode. In die periode wordt de visie ook voortdurend geëvalueerd en wanneer nodig bijgesteld. Met andere woorden: de visie is het kompas van de organisatie. Wat willen we nu bereiken en waarom?

Waarom je een visie voor je bedrijf moet formuleren

Een visie is niet onbelangrijk, want:

1. Een visie laat het bedrijf zich onderscheiden ten opzichte van concurrenten. Wat maakt bedrijf X anders dan bedrijf Y?
2. Een visie geeft het bedrijf richting. Wat doen we nu en waarom?
3. Een visie geeft sturing.

Het is niet onbelangrijk dat een bedrijf aan de wereld om zich heen vertelt waarom het iets op een bepaalde manier doet. Met andere woorden een bedrijf vertelt aan de buitenwereld waar het naartoe wil groeien. Zeker in concurrentiële sectoren zoals bijvoorbeeld de luchtvaart, IT- of de automobielindustrie is dat belangrijk. Een visie laat het bedrijf zich onderscheiden ten opzichte van zijn concurrenten.

Maar het heeft ook een impact op het managen van een bedrijf. Een visie laat zien welke blik de organisatie werpt op de buitenwereld en waar het bedrijf naartoe wil. Een visie tekent dus het kader uit waarbinnen de organisatie op dit moment opereert. En het heeft dus implicaties op alle businessdomeinen van financiën tot personeelsbeleid, van marketing tot sales. Een visie geeft dus richting.

Maar ook sturing, want de visie is een concretisering van de missie van een bedrijf gedurende een specifieke periode. In een visiedocument neemt de bedrijfsleider of het management vaak ook doelstellingen op en vertelt ze hoe ze die willen behalen.

Een visie heeft een houdbaarheidsdatum en wordt gedurende een specifieke periode gebruikt. De blik is daarbij gericht op de toekomst. De centrale vraag van de visie is: wat kunnen we (nu) betekenen? Om die vraag te beantwoorden kijkt een bedrijf naar buiten, naar de markt. Een visie vertelt dus waarvoor een bedrijf (in een specifieke periode) gaat.

Stel jezelf deze vragen bij het formuleren van een visie

• Wat willen we bereiken?
• Wat zijn onze kernwaarden?

Betrek je medewerkers bij het formuleren van de missie en visie

Het kan lijken dat je een missie en een visie op een uurtje tijd kunt neerschrijven, maar dat is niet zo. Als je deze oefening goed wilt maken, is dit een proces dat tijd kost. Idealiter formuleer je een nieuwe missie en visie met de medewerkers uit alle regionen van het bedrijf. Op deze manier zorg je immers voor draagvlak, want het hele bedrijf voelt zich gehoord bij het bepalen van de missie en visie.

In 5 stappen naar de missie en visie

1. Bepaal wat je organisatie (goed) doet.
2. Vertel hoe je organisatie dat doet.
3. Droom: wat wil je met je organisatie bereikt hebben over één, vijf, tien jaar?
4. Formuleer dat concreet: over 7 jaar …
5. Maak een gedetailleerd actieplan, want anders behaal je nooit je doelen.

Van managers tot teamleaders, van bedienden tot arbeiders, allen hebben het regelmatig lastig om de juiste prioriteiten te stellen. Dat is nochtans belangrijk, want het werk dat wél gedaan moet worden blijft zo liggen …

Hoe stel je dan wel de juiste prioriteiten? Na het lezen van dit artikel weet je niet alleen wat de Eisenhowermatrix is, maar ook hoe je dit handige schema in vijf stappen toepast voor een beter time-management op de werkvloer.

Wat is de Eisenhowermatrix?

De voormalige Amerikaanse president Dwight D. Eisenhower zocht tijdens zijn presidentschap naar een methode om de enorme hoeveelheid van taken te ordenen. Hij kwam tot de conclusie dat ‘dringende zaken zelden belangrijk zijn en belangrijke zaken zijn zelden dringend.’

Onder ‘belangrijk’ begrijpt Eisenhower taken die gedaan moeten worden. Met ‘dringend’ of urgent bedoelt Eisenhower taken die ‘nu’ of op ‘zeer korte termijn’ uitgevoerd moeten worden. Zo komt hij tot het schema met vier kwadranten:

1. Je doet zo snel mogelijk wat belangrijk EN dringend is.
2. Je plant in wat belangrijk, maar NIET dringend is.
3. Je delegeert wat (voor jou) NIET belangrijk, maar WEL dringend is.
4. Je stoot af wat voor NIEMAND belangrijk, noch dringend is.

Dat ziet er zo uit:

Dit werd later door managementwetenschappers zoals Stephen Covey de Eisenhowermatrix of het Eisenhowerschema genoemd. Tot op vandaag wordt dit schema als een belangrijke tool beschouwd om prioriteiten te stellen.

Dringende zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zijn zelden dringend.

Dwight D. Eisenhower

Hoe gebruik je het Eisenhowerschema op de werkvloer?

Hoe kan je deze Eisenhowermatrix op de werkvloer gebruiken? Eenvoudig: door jezelf deze vragen te stellen:

• Moet deze taak nu gebeuren of kan dit nog even wachten?
• Moet ik deze taak uitvoeren?

Ook dat kan je in een handig schema weergeven:

In wat volgt, kom je meer te weten over elk kwadrant.

Het stresskwadrant: nu doen (belangrijk en dringend)

Dit gaat om belangrijke taken die jij moet uitvoeren en de deadline ervan is wel heel nabij. Niet voor niets wordt dit kwadrant ook wel het stresskwadrant genoemd. Het werk dat hier terechtkomt, moet zo snel mogelijk gedaan worden. Stel je het uit dan heeft dit niet alleen gevolgen voor jou, maar voor de hele organisatie.

Aan wat voor taken denken we dan?

• Een deadline die wel heel dichtbij is gekomen.
• Een noodgeval op de werkvloer.
• Een conflict tussen twee medewerkers dat je moet oplossen.
• Maar ook: een taak die je te lang hebt uitgesteld.
• …

Kortom, het gaat om taken die je dringend moet uitvoeren, want anders wachten er grote problemen. Dat brengt de nodige stress met zich mee.

Net daarom raden managementwetenschappers aan om zoveel mogelijk uit dit kwadrant te blijven. Dit doe je door werkzaamheden tijdig in te plannen (kwadrant 2) of te delegeren (kwadrant 3) en tijd te investeren in wat een hoger doel draagt.

Het stress-kwadrant wordt ook wel het ‘brandjes-blus’-kwadrant genoemd.

Het kwaliteitskwadrant: later doen (belangrijk, maar niet dringend)

We noemen dit het kwaliteitskwadrant omdat we hier tijd geven aan de taken die op langere termijn zeer belangrijk zijn. Door deze tijdig in te plannen en uit te voeren, vermijd je dat je ad hoc moet werken. Een ad-hoc-ratie zorgt er immers voor dat je enkel maar in het stresskwadrant blijft hangen, want je doet de ene na andere taak.

Om in het kwaliteitskwadrant te geraken maak je een goede planning naar prioriteit. Je maakt die planning niet alleen, maar je volgt die planning ook. Daarnaast is er ook ruimte voor andere taken zoals:

• Het bijhouden van administratie.
• Je bijscholen.
• Tijd om documenten te archiveren of op te ruimen.
• Tijd om andere taken in te plannen.
• Monitoren van werkzaamheden.
• …

Door een goede planning kan je zoveel als mogelijk in het kwaliteitskwadrant blijven. Hierdoor dien je voortdurend het hoger doel. Voor je organisatie, maar ook voor jezelf.

Het kwadrant van misleiding: delegeren (niet belangrijk, maar dringend)

Zeker als manager moet je je voortdurend de vraag stellen of iemand anders die taak kan of wil doen. Als manager of leidinggevende komt er zoveel op je af. Je kan niet alles alleen doen. Daarom zal je moeten delegeren.

Belangrijk: delegeren betekent niet dat je een taak afschuift. Maar op die manier stel je iemand in staat om zich in een taak te ontwikkelen. Daar bovenop creëer jij tijd voor taken die belangrijk zijn.

De taken die in dit kwadrant komen, zijn taken die wel urgent zijn en moeten gebeuren, maar die (voor jou) niet belangrijk zijn. We hebben ‘voor jou’ in de vorige zin bewust tussen haakjes geplaatst, want vaak zijn ze wel belangrijk voor een anderen. Denk aan:

• Telefoontjes of mailtjes met dringende verzoeken.
• Een zoveelste meetingverzoek.
• …

Je zegt vaak toe op dit soort taken, omdat je dit als belangrijk ervaart. Dat komt omdat het druk op jou legt. Hierdoor voelt het dringend aan. Het moet – nu – gebeuren. Maar is het belangrijk voor jou? Vaak niet. Daarom noemen we dit kwadrant ook wel het kwadrant van misleiding.

Zeker als je een leidinggevende bent, kan je dit soort taken delegeren aan een medewerker uit je team. Die persoon laat je natuurlijk niet aan zijn of haar lot over. Maar je plant een kort rapportagemoment in wanneer dit zinvol is.

Stel je dus bij elk verzoek kritisch de vraag of dit belangrijk is voor jou. En zo niet, wie in je team deze taak eventueel op zich kan nemen.

Het vluchtkwadrant: afstoten (niet belangrijk en niet urgent)

Het laatste kwadrant is het vluchtkwadrant. Dit is het vakje waar je beter nooit vertoeft. Waarom niet? De taken zijn niet belangrijk en ook niet dringend. Eigenlijk gaat het hier om tijdverspilling.

Het gaat hier om taken die je niet vooruithelpen, maar die vaak wel energie slurpen. En veel. Je voelt je vaak leeg. Op.

Voor de duidelijkheid het gaat hier niet om nuttige ontspanningsbezigheden zoals het uitoefenen van hobby’s en sport. Het kijken van een film die je erg graag wilt zien, kan dus zeer zinvol zijn. Maar het gaat wel om dit soort tijdsverspilling:

• Uurtjes tv-zappen
• Scrollen op sociale media
• Junkmail controleren
• In gesprek blijven met een praatgrage collega
• …

Uit onderzoek blijkt dat als je vaak in het stresskwadrant vertoeft je ook veel tijd spendeert aan het vluchtkwadrant. Blijf je dus altijd de vraag stellen of iets ergens toe doet. Is het antwoord nee, dan stoot je het beter af, want anders voel je je vroeg of laat totaal zinloos.

5-stappenplan om het Eisenhowermatrix zelf te gebruiken

We sluiten dit artikel af met een kort 5-stappenplan waarin we je stap voor stap uitleggen hoe je het Eisenhowerschema zelf in de praktijk brengt. De 5 stappen zijn:

1. Verzamel al je taken
2. Plot minimaal 1x per week al je taken in de 4 kwadranten
3. Begin met de taken in het stresskwadrant, want die moeten nu gebeuren.
4. Ga verder met de taken in het delegeerkwadrant, want die deadlines naderen ook.
5. Spendeer de rest van je tijd in het kwaliteitskwadrant en werk aan jezelf.

STAP 1: Verzamel al je taken

Probeer minimaal eenmaal per week een lijst te maken van al je taken. Zo heb je een overzicht op wat er allemaal zou moeten gebeuren en voor jou belangrijk is. Heb je alle taken verzameld? Dan kan je door naar stap 2.

STAP 2: Plot minimaal eenmaal per week al je taken in de 4 kwadranten

Het gaat hier uiteraard om de 4 kwadranten uit de Eisenhowermatrix:

• nu doen (en zelf doen),
• delegeren (dringend, maar iemand anders laten doen),
• later doen (plannen + uitvoeren) en
• nooit doen (tijdverspilling, want niet belangrijk en niet dringend).

Voor je naar stap 3 gaat moet je wel twee dingen doen:

1. De taken die in het laatste kwadrant schrap je van je lijst, want die zijn overbodig.
2. Breng de relevante personen op de hoogte van de taak die je naar hen delegeert en geef hun ook een realistische deadline.

STAP 3: Werk de taken in het stresskwadrant af

Voer de taken in dit kwadrant in volgorde van urgentie uit.

Als alle taken voltooid zijn, kan je naar stap 4.

STAP 4: Ga verder met het delegeerkwadrant

Volg je medewerkers op. Zijn er problemen? Loopt alles volgens plan. Ontvang je tijdig de gewenste resultaten?

Als alle taken voltooid zijn, kan je naar stap 5.

STAP 5: Spendeer zoveel mogelijk tijd in het kwaliteitskwadrant

Hier kan je zinvolle taken opnemen. Denk aan het voorbereiden van een belangrijke meeting of presentatie. Maar ook aan tijd die je voor jezelf houdt om jezelf te ontwikkelen of zinvolle tijd te besteden met vrienden en familie.

Plan ook tijdig je volgende taken in.

Tip: check elke avond of je op schema zit. Ja: prima zo! Nee? Stuur je planning dan bij.

Veel succes met het toepassen van de Eisenhowermatrix.

Poka-yoke is niet één of andere term uit een Aziatische vechtsport, maar een belangrijk ontwerpproces dat elke manager, die fouten wil voorkomen, gebruikt. Fouten kosten immers geld. Handenvol geld. Na het lezen van dit artikel weet jij precies hoe je ontwerp- en denkfouten kunt voorkomen. Mét poka-yoke.

Wat betekent ‘poka-yoke’?

Geen gevechtsjargon dus, maar Japans voor ‘een het verhinderen van een onbedoelde fout’. De term is voor het eerst gebruikt door de Toyota-ingenieur Shigeo Shingo in de jaren ’60. Poka-yoke is een mechanisme dat fouten helpt vermijden. Denk bijvoorbeeld aan de parkeersensoren in je wagen. Handig, hè!

Shigeo Shingo mag dan wel de term hebben bedacht en de techniek hebben beschreven. Hij is zeker niet de eerste persoon die het idee heeft toegepast. ‘Mistake proofing’ bestaat al veel langer. Wel is het één van de tools van lean-management geworden.

Wat is poka-yoke?

Poka-yoke is dus een lean-management-tool die je helpt om fouten te voorkomen.

Om dit te doen heb je een goede vorm van kwaliteitscontrole nodig. Dit kan inspectie door medewerkers zijn, maar heel effectief blijkt dat uit managementonderzoek niet te zijn. Vaak blijven fouten te lang onopgemerkt.

Betekent dat een kwaliteitsinspecteur niet zinvol is? Nee, de inspecteur is gewoonweg niet de effectiefste manier.

Waarom niet? Omdat mensen voortdurend fouten maken. Ook de inspecteur. Die zal bij een inspectie – vaak door het repetitief karakter – soms iets over het hoofd zien. Neem nu het voorbeeld met de drie inspecteurs:

• Inspecteur 1 onderzoekt 1000 producten en ziet 100 defecten over het hoofd.
• Inspecteur 2 zal van deze 100 defecten er nog maar 10 missen.
• Inspecteur 3 zal van die laatste 10 defecten er nog maar eentje missen.

Maar … Er blijft dus een fout. De menselijke controle heeft dus wel zin, maar is niet foutloos en kost handenvol geld. Poka-yoke wil net die onvolkomenheid rechtzetten. Hoe?

Poka-yoke is gebaseerd op 3 regels:

1. Poka-yoke aanvaardt geen defecten binnen een proces.
2. Poka-yoke zal geen bijkomende defecten creëren.
3. Poka-yoke zal geen defecten in daaropvolgende processen toestaan.

Drie vormen van poka-yoke (voorbeelden)

We kunnen de verschillende poka-yoke oplossingen in drie vormcategorieën plaatsen, namelijk:

1. Failsafe
2. Audiovisuele stuurmiddelen
3. Visuele hulpmiddelen

Failsafe

In deze vorm van poka-yoke wordt het maken van fouten volledig uitgesloten. Voorbeelden hiervan zijn:

• USB-kabel of -stick die enkel past in een USB-ingang
• Een simkaart die je maar op één manier in je telefoon kunt steken
• Een automatische vergrendeling van de wasmachinedeur
• Medicatie die in precies de juiste doses wordt geleverd
• …

Audiovisuele stuurmiddelen

Dit zijn poka-yoke oplossingen die de gebruiker waarschuwen voor mogelijke fouten, maar ze niet uitsluiten. Denk aan:

• Het gepiep in de wagen wanneer jij of een passagier geen gordel draagt.
• Een brandalarm dat afgaat wanneer er ergens rookvorming optreedt wat kan wijzen op brand.
• Het geluid van een reachtruck als die achteruit rijdt
• …

Visuele hulpmiddelen

Deze poka-yoke oplossingen informeren de gebruiker op welke manier die juist of goed functioneert. Bijvoorbeeld:

• Het verkeerslicht: rood is stoppen, groen is doorrijden.
• Verkeersborden die vertellen wat je (niet) mag doen.
• …

Poka-yoke hulpmiddelen bedenken, een 5-stappenplan

STAP 1: Beschrijf het defect of de fout die je wil voorkomen.

Voorbeeld: Er zitten regelmatig meer mensen dan toegelaten in een ruimte.

STAP 2: Bekijk waar het defect wordt veroorzaakt? Ga effectief naar de werkvloer: bekijk en analyseer hoe het probleem ontstaat.

Voorbeeld: De toegang tot de ruimte met een maximaal aantal bezoekers.

STAP 3: Analyseer het proces dat het defect veroorzaak.

Voorbeeld: We stellen vast dat mensen niet zien hoeveel mensen er al in de ruimte zitten aan de toegang en deze dan toch betreden.

STAP 4: Wat is de grondoorzaak van de fout?

Voorbeeld: Je kan voor je de ruimte betreedt niet weten of deze al aan zijn maximumcapaciteit zit.

STAP 5: Bedenk en implementeer poka-yoke die ervoor zorgt dat de fout in de toekomst niet meer gemaakt wordt.

Voorbeeld: Plaats een sensor die verbonden is met een computersysteem dat telt hoeveel mensen er in en uit de ruimte komen. De zender activeert een rood licht bij de toegang wanneer de maximumcapaciteit is bereikt.

Poka-yoke is geen wondermiddel: de voor- en nadelen van deze lean-tool

Poka-yoke klinkt als iets geweldigs, maar het is geen wondermiddel. Ja, het zorgt dat de grootste idioten veilig kunnen werken, maar ook poka-yoke hebben voor- én nadelen.

De voordelen van poka-yoke

• (Onbewuste) menselijke fouten worden volledig uitgesloten of maakt de potentiële fout onmiddellijk zichtbaar.
• Poka-yoke helpen om problemen en defecten uit producten en processen te halen, waardoor de kwaliteit en betrouwbaarheid ervan verhoogd wordt.
• Hogere veiligheid
• Lagere kosten
• …

De nadelen van poka-yoke

• Poka-yoke sluiten enkel menselijke fouten uit. Fouten door slecht functionerende machines kunnen dus nog wel.
• Poka-yoke moeten niet alleen de fout of het defect uitsluiten, het moet ook duidelijk zijn hoe je iets moet doen. Denk aan een usb-stick die je niet foutief kunt insteken, maar waarbij het toch altijd even zoeken blijft hoe je deze precies in je pc steekt.