We zeggen het gedachteloos: ik heb geen tijd gehad. Het klinkt onschuldig, zelfs begripvol. Maar achter dat zinnetje schuilt een wereld van keuzes, prioriteiten en systemen die ons leven en werk vormgeven.

In deze aflevering van de Lean Leadership-podcast fileren Caroline Massa en Maarten Bossers dat excuus — en zoeken ze naar taal, rituelen en structuren die tijd weer van ons maken, in plaats van andersom.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Het excuus par excellence

“Geen tijd gehad” is overal. In directieteams die strategieafspraken niet waarmaken. In onze mailbox. Aan de keukentafel met kinderen. Het is een joker die nooit betwist wordt. En net daarin zit het probleem: wat niet bevraagd wordt, verandert niet. 

Caroline en Maarten leggen meteen de vinger op de wonde: het excuus is zo gewoon geworden dat we het niet meer mogen onderzoeken. Wie “hoezo, geen tijd?” vraagt, wordt al snel wereldvreemd gevonden. 

Wat we eigenlijk zeggen als we “geen tijd” zeggen

Kijk onder de buitenlaag en je hoort vaak: het kreeg geen prioriteit. Niet omdat het onbelangrijk is, maar omdat het urgente het belangrijke verdrong. Die verschuiving gebeurt zelden bewust — er zat druk op het systeem, een emotie, een risico dat we liever meden. 

Een tweede laag: ik heb geen controle. De agenda lijkt zichzelf te vullen; tijd “gebeurt” ons. Dat gevoel van geleefd worden is in organisaties wijdverspreid. Het excuus klopt dan als beschrijving, maar verdoezelt de vraag wie aan het stuur zit. 

Maarten vat het raak samen: “Geen tijd gehad betekent eigenlijk: ik heb geen controle over mijn tijd.” 

En dan is er nog de verleidelijke positie van het slachtofferschap: anderen beheren mijn tijd. Begrijpelijk, maar gevaarlijk — je geeft er handelingsvermogen mee weg. 

Hoe we hier beland zijn: een korte tijdsgeschiedenis

Tijd werd niet altijd verhandeld. De industriële revolutie trok een harde scheidslijn: we maakten tijd meetbaar, verkoopbaar, en vooral sneller. Sindsdien raast de buitenwereld vaak sneller dan ons brein kan volgen. De ervaring van “achter de feiten aanlopen” is geen individueel falen, maar een historisch gegroeid systeemverschijnsel. 

De praktijk: wanneer strategie geen tijd krijgt

Maarten beschrijft een herkenbare casus: een directie die een efficiëntieprobleem ziet, een team dat vooral voelt dat het permanent achterloopt. Niet genoeg tijd om kwaliteitsvol te werken; frustratie stapelt zich op. De verbetering stokt al bij de start, want “we hebben er tóch geen tijd voor.” 

“Als je elk jaar een duidelijke strategie afspreekt en na een jaar blijkt maar 50% ingevuld, dan is dat spijtig. Daar moet je iets uit leren,” zegt Maarten. Caroline benoemt het effect: teleurstelling, vermoeidheid, het gevoel “we kunnen het toch niet”. Dat smoort elke verbetering in de kiem. 

Van buitenlaag naar binnenwerk: wat leiders eerst zelf te doen hebben

Tijd terugwinnen begint met taal. De volgende keer dat je “geen tijd gehad” wil zeggen, stel jezelf twee vragen:

1. Wat zeg ik écht? Was het gebrek aan tijd of ontbrak prioriteit/moed/helderheid?
2. Wat ga ik ermee doen? Welk klein gedrag verandert dit morgen?

Die reflectie is geen luxe, maar leiderschapswerk. Het vraagt introspectie, assertiviteit en het durven kiezen. 

Caroline geeft het voorbeeld: bewust vertragen, mediteren, impulsen laten bezinken, en social media drastisch beperken om ruis uit de dag te halen. Niet als trucjes, maar als bewuste keuzes om tijd opnieuw toegewezen te krijgen. 

Het systeem doet ook mee: maak tijd zichtbaar en beschermbaar

Individueel bewustzijn is nodig, maar onvoldoende. Als het systeem blijft versnellen, verliest de enkeling. Daarom hebben organisaties structuurwerk te doen. In de aflevering komen concrete hefbomen voorbij:

• Verlof als serieuze afspraak. Transparant, voorspelbaar en gerespecteerd — óók bij druk. 
• Vergadercultuur met respect voor aandacht. Heldere doelen, strakke timeboxes, minder mensen, vaker asynchroon. 
• E-mail- en berichtencultuur. Stop de zondagavond-stortvloed; geef elkaar mentale weekend. Een simpele afspraak maakt maandagochtend lichter. 
• Minder mail, meer rust. De winst in ruimte is tastbaar. 

Let op de valkuil: zodra marktdruk oploopt, sneuvelt ruimte voor reflectie vaak als eerste. Juist dan moet je systeem blijven vasthouden, anders is elke winst tijdelijk. 

Zes werkbare rituelen voor tijdbewust leiderschap

1) Prioriteiten-ritueel op maandag (en donderdag herzien).
Drie belangrijke doelen voor de week, maximaal. Plan eerst tijdsblokken voor deze drie; de rest eromheen. Koppel elk doel aan een “waarom” (impact) en een “wat als niet” (risico).

2) Agenda-hygiëne.
Alles krijgt een eigenaar, doel en timebox. Onbenoemde vergaderingen worden geweigerd of omgezet naar async update.

3) Communicatie-regels.
Geen niet-dringende berichten buiten kantoortijd; antwoordverwachtingen expliciet (bijv. 24/48u). Eén kanaal per type vraag; geen “cc-allemaal”. Sluit aan bij de voorbeelden in de podcast rond e-maildruk. 

4) Stop-lijst per kwartaal.
Voor je iets toevoegt, stop je iets anders. Een team dat niets stopt, vergroot alleen schuldgevoel.

5) Strategiereview in cadans.
Kwartaalritme waarin doelen haalbaar worden vertaald naar werk, en “geen tijd” meteen wordt omgezet in herprioriteren of nee-zeggen — niet in stilvallen. De casus in de aflevering illustreert wat er gebeurt als dat ontbreekt. 

6) Reflectievragen in elke 1-op-1.

• Waar zei je deze week “geen tijd” — en wat bedoelde je?
• Welke taak hoort bij belangrijk-maar-niet-urgent en krijgt volgende week bloktijd?
• Welke afspraak schrappen we om dat mogelijk te maken?

De zin die de deur opent

De meest praktische, menselijke interventie uit de aflevering is misschien ook de eenvoudigste: bevraag het zinnetje. Wanneer jij of je collega zegt “geen tijd gehad”, vraag door: Wat zeg je nu eigenlijk? En wat doe je ermee? Het verandert het gesprek van verontschuldiging naar verantwoordelijkheid. 

“Die bewustwording is de eerste stap,” besluit Caroline. 

Slot

Tijd is geen neutrale meeteenheid; ze is de stof van ons leven en leiderschap. Wie haar achteloos weggeeft aan urgentie en gewoonte, verliest niet enkel uren, maar betekenis. “Geen tijd gehad” is niet fout — wél onvolledig. Maak het concreet, maak het kiesbaar, maak het samen.

Bronnen en referenties

• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Elke organisatie heeft er één: een organigram. Het schema toont wie de baas is, welke afdelingen bestaan en hoe de hiërarchie loopt. Netjes in vakjes en lijntjes. Maar wie denkt dat dit de werkelijkheid van samenwerking weerspiegelt, vergist zich.

Want het échte werk gebeurt niet in de vakjes zelf, maar ertussen. Precies daar – in de witte ruimte van het organigram – worden bestellingen doorgegeven, orders overgedragen en klachten doorgeschoven. En precies daar loopt het vaak mis.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

De Amerikaanse organisatie-adviseurs Geary Rummler en Alan Brache benoemden dit voor het eerst expliciet in hun boek Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart (1990). Hun boodschap was even simpel als scherp: “De echte prestaties van een organisatie worden niet bepaald in de vakjes, maar in de ruimte ertussen.”

De ruimte tussen de vakjes

Een organigram lijkt overzichtelijk: het toont wie waar werkt, wie leiding geeft en welke afdelingen bestaan. Maar kijk beter: tussen de vakjes en de lijnen gaapt lege ruimte. Precies daar – in de white space – vinden de overdrachten plaats.

Een bestelling gaat van sales naar logistiek, een order van planning naar productie, een klacht van customer service naar quality. En precies daar gaat het vaak mis. Niemand voelt zich eigenaar, fouten glippen door de mazen van het net en klanten worden van kastje naar de muur gestuurd.

De white space is alles wat niet in het organigram staat, maar waar de klant wél de gevolgen van voelt.

Waarom de white space zo belangrijk is

Organisaties sturen vaak op afdelingsresultaten. Sales moet contracten binnenhalen, productie moet stuks draaien, finance moet facturen verwerken. Maar de klant beleeft het resultaat van de hele keten.

In de white space ontstaan wachttijden, fouten en brandjes. Medewerkers verliezen energie in het oplossen van overdrachtsproblemen en cynisme groeit: “Dat is niet mijn job.”

De white space is vaak de grootste bron van verspilling én klantontevredenheid.

De visie van Rummler en Brache

Het concept werd dus grootgemaakt door Rummler & Brache, die drie niveaus van prestatie onderscheiden:

1. Organisatieniveau: doen we de juiste dingen?
2. Procesniveau: stroomt het werk goed door de keten?
3. Individueel niveau: wordt het werk juist uitgevoerd?

Hun kritiek: bedrijven investeren vooral in training en motivatie van individuen, terwijl de echte knelpunten vaak in de white space van processen en strategie liggen.

Hoe manage je nu de white space?

Het goede nieuws is dat de white space niet per se een zwart gat hoeft te blijven. Het is mogelijk om de ruimte tussen de vakjes zichtbaar en beheersbaar te maken. Dat begint bij het in kaart brengen van de processen die door de organisatie heen lopen. Door middel van process mapping of value stream mapping wordt duidelijk hoe werk zich verplaatst van de ene afdeling naar de andere, en waar het onderweg blijft haperen.

Daarna is het belangrijk om eigenaarschap toe te kennen. In plaats van dat elke afdeling enkel haar eigen stukje bewaakt, krijgt iemand de verantwoordelijkheid voor de hele keten. Niet om hiërarchisch de baas te spelen, maar om ervoor te zorgen dat de flow werkt voor de klant. In Lean spreken we dan van een value stream owner.

Daarnaast is afstemming cruciaal. Wanneer teams elkaar enkel binnen hun eigen silo ontmoeten, blijft de ruimte ertussen een niemandsland. Overlegstructuren zoals dagstarts, gezamenlijke KPI-borden of cross-functionele meetings brengen de betrokken afdelingen met elkaar in gesprek op het snijvlak van hun werk. Zo worden problemen die zich in de white space voordoen niet langer genegeerd, maar gezamenlijk opgelost.

Tot slot vraagt het sturen op andere parameters dan enkel afdelingsresultaten. Niet de productiesnelheid van één machine is doorslaggevend, maar de doorlooptijd van het hele order. Niet de foutloosheid van één afdeling telt, maar de foutloosheid van de totale levering aan de klant. Door processen te verbeteren met methodes als A3-problem solving, root cause analysis en Kaizen, verschuift de focus van lokale optimalisatie naar end-to-end klantwaarde.

Elke overdracht zonder duidelijke eigenaar blijft immers een uitnodiging tot verspilling.

White space en Lean Leadership

Het denken in white space sluit naadloos aan bij de principes van Lean en Lean Leadership. Lean gaat immers niet over het optimaliseren van losse activiteiten, maar over het stroomlijnen van de volledige waardestroom – het pad dat de klantvraag aflegt tot aan de levering. Juist in die stroom schuilen de grootste verliezen, en juist daar kan de meeste waarde worden teruggewonnen.

Rummler en Brache toonden aan dat veel organisaties verstrikt raken in silo’s: elke afdeling optimaliseert voor zichzelf, zonder oog te hebben voor het geheel. Lean doorbreekt die logica door processen centraal te stellen en de nadruk te leggen op samenwerking over de afdelingen heen. De white space is precies dat gebied waarin verspilling ontstaat wanneer overdrachten gebrekkig verlopen en niemand zich verantwoordelijk voelt.

Lean leiderschap betekent dan ook verantwoordelijkheid nemen voor de hele flow, niet enkel voor het eigen team of vakje. Een Lean leider beoordeelt zichzelf niet op de prestaties van de eigen afdeling, maar op de ervaring van de klant. Hij of zij zegt niet: “Mijn afdeling heeft zijn targets gehaald, dus ik ben tevreden.” De juiste maatstaf is: “Onze klant kreeg wat hij nodig had, foutloos en op tijd.” Dáár draait het om.

Geen enkele klant koopt immers een afdeling. Klanten kopen het hele proces, en precies in de white space wordt duidelijk of dat proces echt werkt of alleen maar lijkt te werken.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Weerstand. Elke leider kent het. Je stelt een nieuw plan voor, kondigt een verandering aan of introduceert een verbeterproject… en onmiddellijk voel je het. De blik die wegdraait. De kritische vraag. Het cynische grapje. Of simpelweg de stilte die de ruimte vult.

Vaak wordt weerstand gezien als een probleem: iets wat de vaart uit verandering haalt, iets wat zo snel mogelijk moet worden weggewerkt. Maar dat beeld is te eenzijdig. Want weerstand is geen teken van onwil of sabotage. Het is een natuurlijke reflex. Het zegt: “Er staat iets op het spel.”

Wie weerstand negeert of onderdrukt, krijgt strijd. Wie weerstand herkent en begrijpt, krijgt dialoog. En precies in die dialoog schuilt de kans om vertrouwen te bouwen, betrokkenheid te vergroten en verandering duurzaam te maken.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Wat is weerstand?

Weerstand is de natuurlijke reactie van mensen op verandering. Ze ontstaat wanneer vertrouwde patronen doorbroken worden en nieuwe verwachtingen onzekerheid oproepen. In de veranderkunde wordt weerstand gezien als een tegenkracht die zich verzet tegen “de duw” van verandering (Lewin, 1947).

Weerstand is niet per se negatief. Ze kan wijzen op betrokkenheid en zorg voor wat er op het spel staat. Mensen tonen enkel weerstand tegen iets dat voor hen betekenisvol is.

Definitie: weerstand is de spanning die optreedt wanneer de belangen, overtuigingen of emoties van mensen geraakt worden door verandering.

Hoe herken je weerstand?

Weerstand kan zichtbaar en uitgesproken zijn, maar ook subtiel en verborgen. Er bestaan grofweg twee vormen:

• Actieve weerstand: openlijk kritiek geven, vragen stellen, protesteren, vertragen of tegenwerken.
• Passieve weerstand: uitstelgedrag, afwachten, cynisme, stilte tijdens overleg, of doen alsof men instemt zonder echte betrokkenheid.

Concreet kan je weerstand herkennen aan gedragingen zoals:

• Kritische of sceptische opmerkingen (“Dat werkt hier toch niet”).
• Verminderde motivatie of productiviteit.
• Verhoogd ziekteverzuim of terugtrekgedrag.
• Stilzwijgende instemming maar weinig opvolging in de praktijk.

Essentie: weerstand is niet altijd luidruchtig; vaak schuilt ze in gedragspatronen die energie en motivatie ondermijnen.

Wat zijn de oorzaken van weerstand?

Psychologische en organisatorische literatuur benoemt meerdere oorzaken van weerstand:

1. Onzekerheid en verliesaversie: mensen hechten meer waarde aan wat ze dreigen te verliezen dan aan wat ze mogelijk winnen (Kahneman & Tversky, 1979).
2. Gebrek aan informatie: onduidelijkheid over doelen of gevolgen voedt negatieve interpretaties.
3. Verlies van controle: verandering die wordt opgelegd, tast het gevoel van autonomie aan.
4. Botsing met waarden en overtuigingen: als verandering indruist tegen kernwaarden, ontstaat frictie.
5. Slechte ervaringen uit het verleden: eerdere mislukkingen of loze beloften versterken scepticisme.

Kerninzicht: weerstand komt niet uit “tegenzin”, maar uit legitieme zorgen over verlies, controle en geloofwaardigheid.

Hoe omgaan met weerstand als leidinggevende?

Voor leidinggevenden is de valkuil om weerstand te bestrijden met meer argumenten, druk of controle. Dit vergroot meestal de kloof. Effectief omgaan met weerstand vraagt eerder begeleiding dan bestrijding.

Richtlijnen voor leiders:

• Luister en erken. Achter weerstand schuilt vaak een waardevolle zorg.
• Communiceer helder en transparant. Onzekerheid dichten met duidelijkheid vermindert angst.
• Geef eigenaarschap. Betrek medewerkers actief in het proces.
• Erken emoties. Rationele argumenten zijn niet voldoende; emoties vragen erkenning.
• Bouw voort op het verleden. Benoem eerdere ervaringen en leg uit waarom het nu anders wordt aangepakt.

Wie weerstand ziet als feedback, wint vertrouwen. Wie weerstand onderdrukt, verliest draagvlak.

Hoe omgaan met weerstand als individu?

Niet alleen leiders, maar ook medewerkers zelf ervaren weerstand bij verandering. Het helpt om deze reactie bij jezelf te leren herkennen en ermee om te gaan.

Strategieën voor individuen:

• Zelfreflectie: stel jezelf de vraag: Waar ben ik bang voor? Wat denk ik te verliezen?
• Zoek informatie: vul onzekerheid niet met aannames, maar met feiten.
• Communiceer openlijk: deel zorgen of vragen met leidinggevenden of collega’s.
• Focus op invloed: richt je energie op wat je wél kan beïnvloeden, in plaats van op wat buiten je macht ligt.
• Zie weerstand als signaal: je verzet toont dat de verandering belangrijk genoeg is om aandacht aan te besteden.

Weerstand erkennen bij jezelf is de eerste stap om ermee om te gaan.

Weerstand is geen afwijking, maar een essentieel onderdeel van elk veranderproces. Ze toont waar emoties, waarden en belangen geraakt worden. Voor leiders is het de uitdaging om weerstand niet te onderdrukken, maar te benutten als bron van informatie en dialoog. Voor individuen is het de kans om bewust te reflecteren, vragen te stellen en eigenaarschap te nemen.

Weerstand is dus niet het einde van verandering, maar het begin van betrokkenheid.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Niet alles wat dringend is, is ook belangrijk. En niet alles wat belangrijk is, dringt zich vanzelf op. Daardoor verliezen we grip: we hollen achter feiten aan, terwijl de dingen die er echt toe doen blijven liggen. De Eisenhower-matrix is een simpel maar krachtig hulpmiddel om dat patroon te doorbreken.

Ze verdeelt ons werk en onze tijd in vier kwadranten: het Stress-kwadrant, het Kwaliteits-kwadrant, het Kwadrant van de Misleiding, en het Vlucht-kwadrant. Elk kwadrant vertelt iets over hoe we ons gedragen en waar we onze energie aan verspillen of juist versterken.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Het Stress-kwadrant – dringend én belangrijk

Dit is het domein van de brandjesblussers. Taken die je niet kan uitstellen: een klacht van een grote klant, een deadline die vanavond afloopt, een machine die stilvalt. Alles wat hier terechtkomt, vraagt onmiddellijke actie.

Iedereen komt in dit kwadrant terecht. Het is zelfs onvermijdelijk. Maar gevaarlijk wordt het wanneer je er permanent blijft. Want wie structureel leeft in dit stress-kwadrant, bouwt geen bedrijf, maar overleeft enkel van crisis naar crisis. Je leeft op adrenaline, en dat maakt je productief op korte termijn, maar uitgeput op lange termijn.

Voorbeeld: Denk aan een team dat onderhoud van machines steeds uitstelt. Zolang het loopt, lijkt alles goed. Tot het plots stilvalt – en iedereen in paniek alles moet laten vallen. Het lijkt heldhaftig om “het weer gered te hebben”, maar in werkelijkheid is het slechte voorbereiding.

Altijd in brandjes blussen is geen bewijs van inzet, maar van gebrek aan voorbereiding.

Reflectie: Het Stress-kwadrant is soms nodig, maar nooit duurzaam. Het is het gebied van actie, maar niet van strategie. Hier tonen we veerkracht, maar verliezen we richting.

Het Kwaliteits-kwadrant – belangrijk, maar niet dringend

Hier zit de echte sleutel tot rust en groei. Dit kwadrant bevat de dingen die niet vandaag roepen, maar morgen bepalen. Strategie uitwerken, processen verbeteren, medewerkers coachen, tijd maken voor gezondheid, innovatie of relatiebeheer.

Het probleem? Omdat het niet dringend voelt, schuiven we dit steeds vooruit. En toch is dit kwadrant de hefboom. Hier investeer je in kwaliteit, in preventie, in verbetering. Alles wat je in dit kwadrant doet, voorkomt dat het morgen in het stress-kwadrant belandt.

Voorbeeld: Een bedrijf dat tijd maakt om zijn werkprocessen te standaardiseren, wint dagelijks minuten, vermijdt fouten en creëert stabiliteit. Het kost in eerste instantie tijd, maar het betaalt zich keer op keer terug.

Wie leeft in het Kwaliteits-kwadrant kiest voor morgen. Wie dat niet doet, blijft gevangen in vandaag.

Reflectie: Het Kwaliteits-kwadrant vraagt discipline. Want hier is geen onmiddellijke druk. Alleen je eigen overtuiging dat investeren in de lange termijn meer waard is dan het gemak van korte-termijnwerk.

Het Kwadrant van de Misleiding – dringend, maar niet belangrijk

Dit is het gevaarlijkste kwadrant. Omdat het dringend voelt, laat je je meeslepen. Maar in werkelijkheid gaat het niet om jouw prioriteiten, maar die van iemand anders. Het zijn telefoontjes die “even” tussendoor komen, vergaderingen die eigenlijk niets oplossen, mails die je in cc krijgt en waarop je denkt te moeten reageren.

Het voelt productief – je bent immers bezig – maar je werkt vooral voor andermans agenda.

Voorbeeld: Een manager die voortdurend zijn mailbox ververst en elk bericht meteen beantwoordt, lijkt ijverig, maar offert ondertussen al zijn strategische werk op. Hij rent rond, maar komt nergens.

Als jij je tijd niet beschermt, vullen anderen die met hun agenda.

Reflectie: Dit kwadrant is de wolf in schaapskleren. Je denkt nuttig bezig te zijn, maar je laat je misleiden door de urgentie van anderen. Hier win je niets, hier verlies je enkel focus.

Het Vlucht-kwadrant – niet dringend en niet belangrijk

Dit is de zone van afleiding en uitstelgedrag. Scrollen op sociale media. Serie na serie bingen. Nog maar eens koffie halen, terwijl je werk wacht.

Nu, ontspanning is niet slecht. Het is zelfs noodzakelijk. Maar het verschil zit in intentie. Ontspanning als herstel is gezond. Ontspanning als vlucht is gevaarlijk. Want dan gebruik je het Vlucht-kwadrant om niet te hoeven kiezen of om moeilijke taken te vermijden.

Voorbeeld: Een medewerker die zijn tijd vult met “druk zijn” op bijzaken – documenten verfraaien, eindeloos overleggen over details – maar de kernopdracht steeds uitstelt.

Wie te vaak vlucht in onbelangrijke dingen, betaalt de prijs in gemiste kansen en spijt.

Reflectie: Dit kwadrant is verleidelijk omdat het makkelijk is. Het vraagt geen inspanning, geen keuzes, geen risico. Maar elke minuut hier, is een minuut die je niet in kwaliteit investeert.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

In gesprek met Kurt Willems van Willean

In deze aflevering van de Lean Leadership Podcast gaan Maarten Bossers en Caroline Massa in gesprek met Kurt Willems, lean consultant en trainingsexpert bij Willean.

Kurt is een rasechte praktijkman die het Lean-verhaal ademt — niet vanuit boekenkennis, maar vanuit de werkvloer. We hebben het over zijn traject, zijn aanpak in opleidingen, en waarom hij pas écht statistiek begreep toen hij ermee aan de slag ging.

Maarten:
Dag Kurt, welkom! Jij bent lean consultant en trainingsexpert bij Willean — klopt dat?

Kurt:
Dat klopt helemaal. Ik geef opleidingen rond de basisprincipes van Lean, zoals 5S, de SMED-methodiek en algemene procesverbetering. Op dit moment ben ik bezig met de voorbereiding van een 5S-implementatie in een warehouseomgeving.

Maarten:
Wij kennen elkaar al een tijd — niet alleen als Genk-supporters, maar ook omdat we vaak samengewerkt hebben bij klanten. Vertel eens: hoe ben jij ooit in het Lean-verhaal terechtgekomen?

Kurt:
Lang geleden, via een samenwerking met Ford Genk. Zij wilden operatoren opleiden die meer inzicht hadden in het hele proces, niet alleen hun eigen werkpost. Zo kwam Lean in beeld. En ik dacht: als ik daar mensen in moet opleiden, wil ik het eerst zelf goed begrijpen. Dus volgde ik de Green Belt en daarna de Black Belt opleiding.

Statistiek begrijpen met je handen in de praktijk

Maarten:
Die Black Belt is behoorlijk pittig, toch?

Kurt:
Ja, zeker het stuk statistiek. Ik vond dat een moeilijk deel. In de opleiding snapte ik er weinig van. Pas toen ik een didactisch project mocht uitwerken voor een bedrijf, legde een manager het me praktisch uit. In een half uurtje had ik door wat ik in weken theorie niet had gesnapt.

Maarten:
Fantastisch hoe praktijk en inzicht samenkomen.

Kurt:
Ja, ik moet iets kunnen vastpakken om het écht te snappen. Toen viel het kwartje.

Lean in de vingers, nog voor het woord viel

Maarten:
Je werkte lang in de techniek, toch?

Kurt:
Ik heb vijftien jaar als technieker gewerkt in een radiatorenfabriek. Later ook als werkvoorbereider. Toen mijn nieuwe baas daar begon, was het chaos in het onderhoud. Samen hebben we orde gebracht: processen in kaart gebracht, een preventief onderhoudssysteem opgezet… Pas achteraf besef ik dat we toen al met Lean bezig waren, zonder dat zo te noemen.

Maarten:
Dat vind ik mooi: lean begint vaak met logisch nadenken en proberen dingen beter te doen.

Kurt:
Exact. Structuur brengen, verspillingen wegwerken — dat zat er intuïtief al in.

De kracht van opleiding: eenvoud en herkenning

Maarten:
Wat vind jij belangrijk in opleidingen geven?

Kurt:
Voor mij moet Lean tastbaar zijn. Ik probeer zoveel mogelijk herkenbare voorbeelden te gebruiken. Als mensen iets herkennen uit hun eigen werkvloer, dan komt het binnen. En ik hou het graag simpel — geen ingewikkelde modellen, maar concrete tips waarmee mensen morgen aan de slag kunnen.

Maarten:
Je maakt Lean dus echt tastbaar?

Kurt:
Ik probeer het te laten voelen. Lean moet niet alleen begrepen worden met het hoofd, maar ook met de handen.

Slot: lean leeft op de vloer

Met zijn jarenlange ervaring in techniek en zijn voeten stevig op de werkvloer, is Kurt Willems een lean trainer pur sang. Zijn boodschap is helder:
“Je hoeft Lean niet ingewikkeld te maken. Begin met wat logisch is, pak het praktisch aan, en werk met mensen — niet alleen met theorie.”

In gesprek met Céline Cuypers van Fit Design

In deze aflevering van de Lean Leadership Podcast gaan Maarten Bossers en Caroline Massa in gesprek met Céline Cuypers, oprichtster van Fit Design.

Céline begeleidt groeibedrijven in het versterken van hun structuur en samenwerking. Ze is ingenieur, ondernemer en digitalisatie-expert, maar vooral ook een inspirerend mens met een verfrissende kijk op verandering.

Maarten:
Welkom Céline! Vertel eens: wat doe jij precies met Fit Design?

Céline:
Ik help organisaties om hun efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. In groeibedrijven zie je vaak chaos: mensen blussen brandjes, iedereen werkt met een ander to-dolijstje en er is weinig overzicht of duidelijke communicatie. Daarbovenop zijn er vaak veel digitale tools aanwezig, maar die helpen zelden écht. Soms zorgen ze zelfs voor nog meer frustratie.

Caroline:
Dus je begint bij de basis?

Céline:
Ja. Eerst brengen we de werking in kaart via een organisatie-scan: waar gaat het goed, waar zitten de pijnpunten? Daarna bouwen we structuur in: rollen verduidelijken, processen stroomlijnen, communicatie verbeteren. Pas als die basis er is, gaan we versnellen met digitalisatie en AI.

Van musicalzolder tot boardroom

Maarten:
Je bent al van jongs af aan ondernemer, toch?

Céline:
Klopt. Toen ik veertien was, richtte ik een jeugdtheaterschool op omdat er nooit een rol voor kinderen was in de lokale toneelvereniging. Elk jaar zetten we een musical op poten met jongeren uit de buurt. Alles zelf georganiseerd, van repetities tot kostuums en techniek.

Caroline:
Wat heb je daaruit meegenomen?

Céline:
Vooral: structuur brengen in chaos, duidelijke afspraken maken, en omgaan met deadlines. In de entertainmentsector gaat het doek open, of je er klaar voor bent of niet. Die sense of urgency ontbreekt soms in bedrijven. Ik geloof dat we die ook in organisaties moeten leren creëren.

Structuur als hefboom, geen keurslijf

Maarten:
Wat vragen klanten concreet van jou?

Céline:
Vaak zijn het groeibedrijven waar het management de controle dreigt te verliezen. Er wordt dan geroepen: “We vinden geen mensen!” Maar meestal ligt het probleem niet bij een tekort aan personeel, maar bij een gebrek aan structuur. Als je die aanpakt, blijkt er ineens wél ruimte te zijn.

Caroline:
En hoe zit dat met digitalisatie en AI?

Céline:
Veel bedrijven willen daar “iets mee doen”, maar weten niet wat. Dan is mijn boodschap: als je chaos automatiseert, krijg je gewoon méér chaos. We moeten eerst de fundamenten leggen – pas daarna kan digitalisatie waarde opleveren.

AI: kans of bedreiging?

Maarten:
AI is hot. Maar tegelijk ook beangstigend?

Céline:
Ik begrijp die angst. Maar ik zie AI net als een verlengstuk van de mens. Zoals een goede todo-tool of agenda: die beperken je niet, die geven je net mentale ruimte. AI kan je taken overnemen, je bewust maken van je planning, en dus meer vrijheid creëren. Als je er tenminste bewust mee omgaat.

Caroline:
En zijn bedrijven er klaar voor?

Céline:
Sommige wel, andere totaal niet. Er zijn nog altijd organisaties die alles op papier doen. AI kan dan weinig betekenen. Eerst moet er structuur zijn, digitalisering, en dan pas AI. Maar bedrijven die nu niets doen, zullen ingehaald worden door wie het wél slim aanpakt.

Maarten:
Voel jij ook dat spanningsveld tussen menselijkheid en technologie?

Céline:
Absoluut. Maar ik geloof dat het samen kan gaan. Of je nu mensen coacht in sport of op de werkvloer: het gaat altijd over mensen in beweging krijgen, doelen stellen en gedrag veranderen. Technologie kan dat ondersteunen, niet vervangen. Het vraagt wel dat we ermee leren omgaan, bewust, kritisch en zonder te vergeten wie wij zijn.

Caroline:
AI verandert ook hoe we jobs invullen, toch?

Céline:
Ja, de menselijke factor blijft essentieel, maar de invulling verandert. Zoals Google ooit de manier van informatie opzoeken volledig hertekende, zo doet AI dat nu met creatie, administratie en besluitvorming. De uitdaging is: hoe gebruiken we het om slimmer te werken, niet alleen sneller?

Slot: verandering met hoofd én hart

Céline Cuypers combineert een stevige technologische bagage met een warme, mensgerichte aanpak. Ze helpt organisaties groeien zonder te verdrinken in complexiteit.

Haar boodschap is duidelijk:
“Structuur is geen beperking, maar net wat je vrijheid geeft. En AI is niet het einde van menselijk werk, maar de kans om het anders en beter te doen.”

In gesprek met Sarah Vanderlinden van Haras Consulting

In deze aflevering van de Lean Leadership Podcast praten Maarten Bossers en Caroline Massa met Sarah Vanderlinden, oprichtster van Haras Consulting. Over Lean, het echte werk op de vloer, leiderschap, frustratie én werkplezier. En over de kracht van jezelf zijn in een wereld van verandering.

Maarten:
Welkom Sarah! Fijn dat je bij ons te gast bent. Vertel eens: waar hou jij je precies mee bezig vanuit Haras Consulting?

Sarah:
Ik begeleid organisaties in trajecten rond continu verbeteren en veranderen. En dat doe ik via een combinatie van training, ondersteuning en advies. Mensen moeten niet alleen weten wat ze moeten doen, maar ook de kans krijgen om het te proberen, én het gevoel hebben dat er iemand met een frisse blik meekijkt.

Caroline:
En met welke vragen komen bedrijven dan bij jou terecht?

Sarah:
Heel uiteenlopend. Soms zijn er klachten van klanten, soms loopt een proces te traag, of werken mensen allemaal op een andere manier. Of ze zijn bezig met een uitbreiding van hun productie en willen weten hoe ze die efficiënt kunnen inrichten. De rode draad: er is altijd wel iets dat beter kan.

Van ambtenaar naar consultant

Maarten:
Je bent niet gestart in de consultancywereld, toch?

Sarah:
Nee, helemaal niet. Ik heb eerst zeven jaar als ambtenaar gewerkt, onder andere rond mobiliteit en verkeersveiligheid. Maar op een bepaald moment liep ik vast. De hiërarchie, het gebrek aan feedback, en een team dat verschoof… dat voelde niet meer juist. Dankzij loopbaanbegeleiding ben ik op zoek gegaan naar wat ik wel wilde. Zo kwam ik terecht bij Colruyt.

Caroline:
Een hele ommezwaai!

Sarah:
Zeker. En het was daar dat ik voor het eerst echt in aanraking kwam met Lean in de praktijk. Niet alleen het proces, maar ook het betrekken van mensen op de vloer. Wat ik toen dacht: “Aha! Dít stond dus ook in mijn boeken, maar nu begrijp ik het eindelijk.”

De vonk van Lean

Maarten:
Wat raakte je daar precies?

Sarah:
De combinatie van duidelijke kaders én ruimte voor medewerkers om mee te denken. Elke winkel is anders, en als je mensen betrekt bij verbeteringen, gaan ze er echt mee aan de slag. Dat samenwerken, dat leren, dat creëren — dat is waar ik warm van word.

Caroline:
En toen kwam de stap naar zelfstandigheid?

Sarah:
Ja. Eerst als consultant, daarna volledig op eigen benen met Haras Consulting. Haras is trouwens gewoon Sarah, achterstevoren. (lacht) Ik wil klein blijven, dicht bij mezelf. Geen ambitie om een bedrijf met medewerkers uit te bouwen.

Lean = mensen

Maarten:
Wat betekent Lean vandaag voor jou?

Sarah:
Lean is voor mij in de eerste plaats: de kracht van de mensen op de werkvloer. Niet de tools of formats. Die zijn slechts een middel. Medewerkers weten zélf wat er beter kan – als je maar luistert. Lean biedt structuur om die kennis naar boven te halen. Maar het begint bij vertrouwen.

Caroline:
En waar bots je dan op? Wat zijn struikelblokken?

Sarah:
Weerstand. Soms begrijpen mensen het niet, soms voelen ze zich niet bekwaam, en soms willen ze het gewoon niet. Dan moet je uitzoeken: is dit een kwestie van kennis, vaardigheden of overtuiging? En op leiderschapsniveau is zelfreflectie cruciaal. Als je jezelf niet durft aankijken, wordt het moeilijk om anderen te begeleiden.

Over leiderschap en veiligheid

Maarten:
Is dat dan wat jij vooral doet als consultant? De vinger op de zere plek leggen?

Sarah:
Soms wel. Je hebt de tools boven de waterlijn, maar daaronder zit gedrag, cultuur, overtuiging. En daar wordt het spannend. Veel interne mensen durven dat niet benoemen. Ik wel. Niet om te provoceren, maar omdat het nodig is om beweging te krijgen.

Caroline:
Wat is voor jou dan een ideale klant?

Sarah:
Een organisatie waar iedereen even belangrijk is. Waar je merkt dat de leiding écht gelooft in de kracht van zijn mensen. En waar men openstaat voor eerlijke feedback. In het begin voel ik dat vaak al aan – dan test ik bewust hoe mensen reageren op directheid. Dat zegt veel.

Wat drijft jou écht?

Maarten:
Waar droom jij van, Sarah? Wat wil jij in de wereld zetten?

Sarah:
Ik wil dat mensen graag gaan werken. Minder frustratie, meer plezier. Ik geloof dat als we werkplezier vergroten, we ook als samenleving vooruitgaan. En ja, dat gebeurt met kleine stappen. Kleine kiezelsteentjes die samen impact maken.

Caroline:
Dat voel je als je je bezig hoort. Je doet dit met hart en ziel.

Sarah:
Dank je. En dat is ook mijn ambitie: kunnen leven van mijn passie. Geen massa’s klanten of groei om te groeien, maar betekenisvol werk, elke dag opnieuw.

Tot slot

Caroline:
Waar kunnen mensen jou volgen of bereiken?

Sarah:
Voorlopig vooral op LinkedIn. Haras Consulting heeft daar een pagina, en ik post ook veel onder mijn eigen naam. Ik deel graag wat mij bezighoudt, inspireert en triggert. Vanuit goesting, zoals we in Limburg zeggen. (lacht)

Maarten:
Top. Dank je wel voor dit mooie gesprek, Sarah!

Sarah:
Jullie ook bedankt. Het was fijn om te mogen delen.

Goed leiderschap is geen functie, maar een proces. Een leider word je niet van de ene dag op de andere. Het vraagt tijd, inzet en vooral: voortdurende ontwikkeling. Maar wat betekent dat concreet? En hoe ziet die ontwikkeling eruit in de praktijk?

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Wie zichzelf ontwikkelt als leider, ontwikkelt ook zijn team. Leiderschap is vermenigvuldigen, niet optellen. Dus de vraag is niet óf je als leider moet groeien – maar hoe je vandaag al een eerste stap zet.

Leiderschap is meer dan managen

Een leidinggevende is niet zomaar iemand die taken verdeelt en resultaten opvolgt. De leider is een rolmodel: iemand die gedrag toont dat anderen willen volgen. Iemand die richting geeft én verbinding maakt. Daarom is leiderschap geen statisch eindpunt, maar een voortdurend groeipad.

Vier domeinen van leiderschapsontwikkeling

Elke leider ontwikkelt zich op vier niveaus:

▸ Vakinhoudelijk

Je bouwt kennis op over je vakgebied, begrijpt de kernprocessen van je organisatie en blijft mee met relevante ontwikkelingen. Een leider zonder vakkennis mist geloofwaardigheid.

▸ Methodisch

Leiderschap vereist structuur. Denk aan planningsvaardigheden, beslissingsmodellen, probleemoplossing, vergadertechnieken en verbeterprocessen zoals Lean of PDCA. Een goede leider beheerst methoden die anderen houvast geven.

▸ Persoonlijk

Zelfinzicht, veerkracht en het vermogen om feedback te ontvangen en te geven zijn cruciaal. Leiders groeien door aan zichzelf te werken: hun waarden te verhelderen, hun valkuilen te kennen, en hun gedrag bewust af te stemmen op de context.

▸ Relationeel

Leiderschap draait om mensen. Vertrouwen bouwen, coachen, grenzen stellen, luisteren, afstemmen: het zijn relationele vaardigheden die het verschil maken. In complexe of uitdagende situaties komt deze dimensie het meest onder druk.

Groei komt niet vanzelf: de rol van de organisatie

Een leider groeit binnen en dankzij de organisatie. De organisatie heeft de plicht om leiderschap te faciliteren, stimuleren én monitoren.

• Faciliteren: Voorzie tijd, ruimte en tools voor leiders om te leren. Denk aan opleidingen, intervisies, mentoring.
• Stimuleren: Maak leiderschap expliciet onderdeel van het gesprek. Verwacht groei, en ondersteun die verwachting met concrete acties.
• Monitoren: Kijk actief naar het gedrag van je leidinggevenden. Gebruik feedback, evaluaties en reflectiemomenten om bij te sturen.

Een sterke organisatie ontwikkelt dagelijkse routines waarin leiderschap getraind en getoetst wordt. Geen eenmalige leiderschapstraining, maar een cultuur waarin leiderschap continu wordt aangescherpt.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.