Weerstand. Elke leider kent het. Je stelt een nieuw plan voor, kondigt een verandering aan of introduceert een verbeterproject… en onmiddellijk voel je het. De blik die wegdraait. De kritische vraag. Het cynische grapje. Of simpelweg de stilte die de ruimte vult.

Vaak wordt weerstand gezien als een probleem: iets wat de vaart uit verandering haalt, iets wat zo snel mogelijk moet worden weggewerkt. Maar dat beeld is te eenzijdig. Want weerstand is geen teken van onwil of sabotage. Het is een natuurlijke reflex. Het zegt: “Er staat iets op het spel.”

Wie weerstand negeert of onderdrukt, krijgt strijd. Wie weerstand herkent en begrijpt, krijgt dialoog. En precies in die dialoog schuilt de kans om vertrouwen te bouwen, betrokkenheid te vergroten en verandering duurzaam te maken.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Wat is weerstand?

Weerstand is de natuurlijke reactie van mensen op verandering. Ze ontstaat wanneer vertrouwde patronen doorbroken worden en nieuwe verwachtingen onzekerheid oproepen. In de veranderkunde wordt weerstand gezien als een tegenkracht die zich verzet tegen “de duw” van verandering (Lewin, 1947).

Weerstand is niet per se negatief. Ze kan wijzen op betrokkenheid en zorg voor wat er op het spel staat. Mensen tonen enkel weerstand tegen iets dat voor hen betekenisvol is.

Definitie: weerstand is de spanning die optreedt wanneer de belangen, overtuigingen of emoties van mensen geraakt worden door verandering.

Hoe herken je weerstand?

Weerstand kan zichtbaar en uitgesproken zijn, maar ook subtiel en verborgen. Er bestaan grofweg twee vormen:

• Actieve weerstand: openlijk kritiek geven, vragen stellen, protesteren, vertragen of tegenwerken.
• Passieve weerstand: uitstelgedrag, afwachten, cynisme, stilte tijdens overleg, of doen alsof men instemt zonder echte betrokkenheid.

Concreet kan je weerstand herkennen aan gedragingen zoals:

• Kritische of sceptische opmerkingen (“Dat werkt hier toch niet”).
• Verminderde motivatie of productiviteit.
• Verhoogd ziekteverzuim of terugtrekgedrag.
• Stilzwijgende instemming maar weinig opvolging in de praktijk.

Essentie: weerstand is niet altijd luidruchtig; vaak schuilt ze in gedragspatronen die energie en motivatie ondermijnen.

Wat zijn de oorzaken van weerstand?

Psychologische en organisatorische literatuur benoemt meerdere oorzaken van weerstand:

1. Onzekerheid en verliesaversie: mensen hechten meer waarde aan wat ze dreigen te verliezen dan aan wat ze mogelijk winnen (Kahneman & Tversky, 1979).
2. Gebrek aan informatie: onduidelijkheid over doelen of gevolgen voedt negatieve interpretaties.
3. Verlies van controle: verandering die wordt opgelegd, tast het gevoel van autonomie aan.
4. Botsing met waarden en overtuigingen: als verandering indruist tegen kernwaarden, ontstaat frictie.
5. Slechte ervaringen uit het verleden: eerdere mislukkingen of loze beloften versterken scepticisme.

Kerninzicht: weerstand komt niet uit “tegenzin”, maar uit legitieme zorgen over verlies, controle en geloofwaardigheid.

Hoe omgaan met weerstand als leidinggevende?

Voor leidinggevenden is de valkuil om weerstand te bestrijden met meer argumenten, druk of controle. Dit vergroot meestal de kloof. Effectief omgaan met weerstand vraagt eerder begeleiding dan bestrijding.

Richtlijnen voor leiders:

• Luister en erken. Achter weerstand schuilt vaak een waardevolle zorg.
• Communiceer helder en transparant. Onzekerheid dichten met duidelijkheid vermindert angst.
• Geef eigenaarschap. Betrek medewerkers actief in het proces.
• Erken emoties. Rationele argumenten zijn niet voldoende; emoties vragen erkenning.
• Bouw voort op het verleden. Benoem eerdere ervaringen en leg uit waarom het nu anders wordt aangepakt.

Wie weerstand ziet als feedback, wint vertrouwen. Wie weerstand onderdrukt, verliest draagvlak.

Hoe omgaan met weerstand als individu?

Niet alleen leiders, maar ook medewerkers zelf ervaren weerstand bij verandering. Het helpt om deze reactie bij jezelf te leren herkennen en ermee om te gaan.

Strategieën voor individuen:

• Zelfreflectie: stel jezelf de vraag: Waar ben ik bang voor? Wat denk ik te verliezen?
• Zoek informatie: vul onzekerheid niet met aannames, maar met feiten.
• Communiceer openlijk: deel zorgen of vragen met leidinggevenden of collega’s.
• Focus op invloed: richt je energie op wat je wél kan beïnvloeden, in plaats van op wat buiten je macht ligt.
• Zie weerstand als signaal: je verzet toont dat de verandering belangrijk genoeg is om aandacht aan te besteden.

Weerstand erkennen bij jezelf is de eerste stap om ermee om te gaan.

Weerstand is geen afwijking, maar een essentieel onderdeel van elk veranderproces. Ze toont waar emoties, waarden en belangen geraakt worden. Voor leiders is het de uitdaging om weerstand niet te onderdrukken, maar te benutten als bron van informatie en dialoog. Voor individuen is het de kans om bewust te reflecteren, vragen te stellen en eigenaarschap te nemen.

Weerstand is dus niet het einde van verandering, maar het begin van betrokkenheid.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Niet alles wat dringend is, is ook belangrijk. En niet alles wat belangrijk is, dringt zich vanzelf op. Daardoor verliezen we grip: we hollen achter feiten aan, terwijl de dingen die er echt toe doen blijven liggen. De Eisenhower-matrix is een simpel maar krachtig hulpmiddel om dat patroon te doorbreken.

Ze verdeelt ons werk en onze tijd in vier kwadranten: het Stress-kwadrant, het Kwaliteits-kwadrant, het Kwadrant van de Misleiding, en het Vlucht-kwadrant. Elk kwadrant vertelt iets over hoe we ons gedragen en waar we onze energie aan verspillen of juist versterken.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Het Stress-kwadrant – dringend én belangrijk

Dit is het domein van de brandjesblussers. Taken die je niet kan uitstellen: een klacht van een grote klant, een deadline die vanavond afloopt, een machine die stilvalt. Alles wat hier terechtkomt, vraagt onmiddellijke actie.

Iedereen komt in dit kwadrant terecht. Het is zelfs onvermijdelijk. Maar gevaarlijk wordt het wanneer je er permanent blijft. Want wie structureel leeft in dit stress-kwadrant, bouwt geen bedrijf, maar overleeft enkel van crisis naar crisis. Je leeft op adrenaline, en dat maakt je productief op korte termijn, maar uitgeput op lange termijn.

Voorbeeld: Denk aan een team dat onderhoud van machines steeds uitstelt. Zolang het loopt, lijkt alles goed. Tot het plots stilvalt – en iedereen in paniek alles moet laten vallen. Het lijkt heldhaftig om “het weer gered te hebben”, maar in werkelijkheid is het slechte voorbereiding.

Altijd in brandjes blussen is geen bewijs van inzet, maar van gebrek aan voorbereiding.

Reflectie: Het Stress-kwadrant is soms nodig, maar nooit duurzaam. Het is het gebied van actie, maar niet van strategie. Hier tonen we veerkracht, maar verliezen we richting.

Het Kwaliteits-kwadrant – belangrijk, maar niet dringend

Hier zit de echte sleutel tot rust en groei. Dit kwadrant bevat de dingen die niet vandaag roepen, maar morgen bepalen. Strategie uitwerken, processen verbeteren, medewerkers coachen, tijd maken voor gezondheid, innovatie of relatiebeheer.

Het probleem? Omdat het niet dringend voelt, schuiven we dit steeds vooruit. En toch is dit kwadrant de hefboom. Hier investeer je in kwaliteit, in preventie, in verbetering. Alles wat je in dit kwadrant doet, voorkomt dat het morgen in het stress-kwadrant belandt.

Voorbeeld: Een bedrijf dat tijd maakt om zijn werkprocessen te standaardiseren, wint dagelijks minuten, vermijdt fouten en creëert stabiliteit. Het kost in eerste instantie tijd, maar het betaalt zich keer op keer terug.

Wie leeft in het Kwaliteits-kwadrant kiest voor morgen. Wie dat niet doet, blijft gevangen in vandaag.

Reflectie: Het Kwaliteits-kwadrant vraagt discipline. Want hier is geen onmiddellijke druk. Alleen je eigen overtuiging dat investeren in de lange termijn meer waard is dan het gemak van korte-termijnwerk.

Het Kwadrant van de Misleiding – dringend, maar niet belangrijk

Dit is het gevaarlijkste kwadrant. Omdat het dringend voelt, laat je je meeslepen. Maar in werkelijkheid gaat het niet om jouw prioriteiten, maar die van iemand anders. Het zijn telefoontjes die “even” tussendoor komen, vergaderingen die eigenlijk niets oplossen, mails die je in cc krijgt en waarop je denkt te moeten reageren.

Het voelt productief – je bent immers bezig – maar je werkt vooral voor andermans agenda.

Voorbeeld: Een manager die voortdurend zijn mailbox ververst en elk bericht meteen beantwoordt, lijkt ijverig, maar offert ondertussen al zijn strategische werk op. Hij rent rond, maar komt nergens.

Als jij je tijd niet beschermt, vullen anderen die met hun agenda.

Reflectie: Dit kwadrant is de wolf in schaapskleren. Je denkt nuttig bezig te zijn, maar je laat je misleiden door de urgentie van anderen. Hier win je niets, hier verlies je enkel focus.

Het Vlucht-kwadrant – niet dringend en niet belangrijk

Dit is de zone van afleiding en uitstelgedrag. Scrollen op sociale media. Serie na serie bingen. Nog maar eens koffie halen, terwijl je werk wacht.

Nu, ontspanning is niet slecht. Het is zelfs noodzakelijk. Maar het verschil zit in intentie. Ontspanning als herstel is gezond. Ontspanning als vlucht is gevaarlijk. Want dan gebruik je het Vlucht-kwadrant om niet te hoeven kiezen of om moeilijke taken te vermijden.

Voorbeeld: Een medewerker die zijn tijd vult met “druk zijn” op bijzaken – documenten verfraaien, eindeloos overleggen over details – maar de kernopdracht steeds uitstelt.

Wie te vaak vlucht in onbelangrijke dingen, betaalt de prijs in gemiste kansen en spijt.

Reflectie: Dit kwadrant is verleidelijk omdat het makkelijk is. Het vraagt geen inspanning, geen keuzes, geen risico. Maar elke minuut hier, is een minuut die je niet in kwaliteit investeert.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

In gesprek met Kurt Willems van Willean

In deze aflevering van de Lean Leadership Podcast gaan Maarten Bossers en Caroline Massa in gesprek met Kurt Willems, lean consultant en trainingsexpert bij Willean.

Kurt is een rasechte praktijkman die het Lean-verhaal ademt — niet vanuit boekenkennis, maar vanuit de werkvloer. We hebben het over zijn traject, zijn aanpak in opleidingen, en waarom hij pas écht statistiek begreep toen hij ermee aan de slag ging.

Maarten:
Dag Kurt, welkom! Jij bent lean consultant en trainingsexpert bij Willean — klopt dat?

Kurt:
Dat klopt helemaal. Ik geef opleidingen rond de basisprincipes van Lean, zoals 5S, de SMED-methodiek en algemene procesverbetering. Op dit moment ben ik bezig met de voorbereiding van een 5S-implementatie in een warehouseomgeving.

Maarten:
Wij kennen elkaar al een tijd — niet alleen als Genk-supporters, maar ook omdat we vaak samengewerkt hebben bij klanten. Vertel eens: hoe ben jij ooit in het Lean-verhaal terechtgekomen?

Kurt:
Lang geleden, via een samenwerking met Ford Genk. Zij wilden operatoren opleiden die meer inzicht hadden in het hele proces, niet alleen hun eigen werkpost. Zo kwam Lean in beeld. En ik dacht: als ik daar mensen in moet opleiden, wil ik het eerst zelf goed begrijpen. Dus volgde ik de Green Belt en daarna de Black Belt opleiding.

Statistiek begrijpen met je handen in de praktijk

Maarten:
Die Black Belt is behoorlijk pittig, toch?

Kurt:
Ja, zeker het stuk statistiek. Ik vond dat een moeilijk deel. In de opleiding snapte ik er weinig van. Pas toen ik een didactisch project mocht uitwerken voor een bedrijf, legde een manager het me praktisch uit. In een half uurtje had ik door wat ik in weken theorie niet had gesnapt.

Maarten:
Fantastisch hoe praktijk en inzicht samenkomen.

Kurt:
Ja, ik moet iets kunnen vastpakken om het écht te snappen. Toen viel het kwartje.

Lean in de vingers, nog voor het woord viel

Maarten:
Je werkte lang in de techniek, toch?

Kurt:
Ik heb vijftien jaar als technieker gewerkt in een radiatorenfabriek. Later ook als werkvoorbereider. Toen mijn nieuwe baas daar begon, was het chaos in het onderhoud. Samen hebben we orde gebracht: processen in kaart gebracht, een preventief onderhoudssysteem opgezet… Pas achteraf besef ik dat we toen al met Lean bezig waren, zonder dat zo te noemen.

Maarten:
Dat vind ik mooi: lean begint vaak met logisch nadenken en proberen dingen beter te doen.

Kurt:
Exact. Structuur brengen, verspillingen wegwerken — dat zat er intuïtief al in.

De kracht van opleiding: eenvoud en herkenning

Maarten:
Wat vind jij belangrijk in opleidingen geven?

Kurt:
Voor mij moet Lean tastbaar zijn. Ik probeer zoveel mogelijk herkenbare voorbeelden te gebruiken. Als mensen iets herkennen uit hun eigen werkvloer, dan komt het binnen. En ik hou het graag simpel — geen ingewikkelde modellen, maar concrete tips waarmee mensen morgen aan de slag kunnen.

Maarten:
Je maakt Lean dus echt tastbaar?

Kurt:
Ik probeer het te laten voelen. Lean moet niet alleen begrepen worden met het hoofd, maar ook met de handen.

Slot: lean leeft op de vloer

Met zijn jarenlange ervaring in techniek en zijn voeten stevig op de werkvloer, is Kurt Willems een lean trainer pur sang. Zijn boodschap is helder:
“Je hoeft Lean niet ingewikkeld te maken. Begin met wat logisch is, pak het praktisch aan, en werk met mensen — niet alleen met theorie.”

In gesprek met Céline Cuypers van Fit Design

In deze aflevering van de Lean Leadership Podcast gaan Maarten Bossers en Caroline Massa in gesprek met Céline Cuypers, oprichtster van Fit Design.

Céline begeleidt groeibedrijven in het versterken van hun structuur en samenwerking. Ze is ingenieur, ondernemer en digitalisatie-expert, maar vooral ook een inspirerend mens met een verfrissende kijk op verandering.

Maarten:
Welkom Céline! Vertel eens: wat doe jij precies met Fit Design?

Céline:
Ik help organisaties om hun efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. In groeibedrijven zie je vaak chaos: mensen blussen brandjes, iedereen werkt met een ander to-dolijstje en er is weinig overzicht of duidelijke communicatie. Daarbovenop zijn er vaak veel digitale tools aanwezig, maar die helpen zelden écht. Soms zorgen ze zelfs voor nog meer frustratie.

Caroline:
Dus je begint bij de basis?

Céline:
Ja. Eerst brengen we de werking in kaart via een organisatie-scan: waar gaat het goed, waar zitten de pijnpunten? Daarna bouwen we structuur in: rollen verduidelijken, processen stroomlijnen, communicatie verbeteren. Pas als die basis er is, gaan we versnellen met digitalisatie en AI.

Van musicalzolder tot boardroom

Maarten:
Je bent al van jongs af aan ondernemer, toch?

Céline:
Klopt. Toen ik veertien was, richtte ik een jeugdtheaterschool op omdat er nooit een rol voor kinderen was in de lokale toneelvereniging. Elk jaar zetten we een musical op poten met jongeren uit de buurt. Alles zelf georganiseerd, van repetities tot kostuums en techniek.

Caroline:
Wat heb je daaruit meegenomen?

Céline:
Vooral: structuur brengen in chaos, duidelijke afspraken maken, en omgaan met deadlines. In de entertainmentsector gaat het doek open, of je er klaar voor bent of niet. Die sense of urgency ontbreekt soms in bedrijven. Ik geloof dat we die ook in organisaties moeten leren creëren.

Structuur als hefboom, geen keurslijf

Maarten:
Wat vragen klanten concreet van jou?

Céline:
Vaak zijn het groeibedrijven waar het management de controle dreigt te verliezen. Er wordt dan geroepen: “We vinden geen mensen!” Maar meestal ligt het probleem niet bij een tekort aan personeel, maar bij een gebrek aan structuur. Als je die aanpakt, blijkt er ineens wél ruimte te zijn.

Caroline:
En hoe zit dat met digitalisatie en AI?

Céline:
Veel bedrijven willen daar “iets mee doen”, maar weten niet wat. Dan is mijn boodschap: als je chaos automatiseert, krijg je gewoon méér chaos. We moeten eerst de fundamenten leggen – pas daarna kan digitalisatie waarde opleveren.

AI: kans of bedreiging?

Maarten:
AI is hot. Maar tegelijk ook beangstigend?

Céline:
Ik begrijp die angst. Maar ik zie AI net als een verlengstuk van de mens. Zoals een goede todo-tool of agenda: die beperken je niet, die geven je net mentale ruimte. AI kan je taken overnemen, je bewust maken van je planning, en dus meer vrijheid creëren. Als je er tenminste bewust mee omgaat.

Caroline:
En zijn bedrijven er klaar voor?

Céline:
Sommige wel, andere totaal niet. Er zijn nog altijd organisaties die alles op papier doen. AI kan dan weinig betekenen. Eerst moet er structuur zijn, digitalisering, en dan pas AI. Maar bedrijven die nu niets doen, zullen ingehaald worden door wie het wél slim aanpakt.

Maarten:
Voel jij ook dat spanningsveld tussen menselijkheid en technologie?

Céline:
Absoluut. Maar ik geloof dat het samen kan gaan. Of je nu mensen coacht in sport of op de werkvloer: het gaat altijd over mensen in beweging krijgen, doelen stellen en gedrag veranderen. Technologie kan dat ondersteunen, niet vervangen. Het vraagt wel dat we ermee leren omgaan, bewust, kritisch en zonder te vergeten wie wij zijn.

Caroline:
AI verandert ook hoe we jobs invullen, toch?

Céline:
Ja, de menselijke factor blijft essentieel, maar de invulling verandert. Zoals Google ooit de manier van informatie opzoeken volledig hertekende, zo doet AI dat nu met creatie, administratie en besluitvorming. De uitdaging is: hoe gebruiken we het om slimmer te werken, niet alleen sneller?

Slot: verandering met hoofd én hart

Céline Cuypers combineert een stevige technologische bagage met een warme, mensgerichte aanpak. Ze helpt organisaties groeien zonder te verdrinken in complexiteit.

Haar boodschap is duidelijk:
“Structuur is geen beperking, maar net wat je vrijheid geeft. En AI is niet het einde van menselijk werk, maar de kans om het anders en beter te doen.”

In gesprek met Sarah Vanderlinden van Haras Consulting

In deze aflevering van de Lean Leadership Podcast praten Maarten Bossers en Caroline Massa met Sarah Vanderlinden, oprichtster van Haras Consulting. Over Lean, het echte werk op de vloer, leiderschap, frustratie én werkplezier. En over de kracht van jezelf zijn in een wereld van verandering.

Maarten:
Welkom Sarah! Fijn dat je bij ons te gast bent. Vertel eens: waar hou jij je precies mee bezig vanuit Haras Consulting?

Sarah:
Ik begeleid organisaties in trajecten rond continu verbeteren en veranderen. En dat doe ik via een combinatie van training, ondersteuning en advies. Mensen moeten niet alleen weten wat ze moeten doen, maar ook de kans krijgen om het te proberen, én het gevoel hebben dat er iemand met een frisse blik meekijkt.

Caroline:
En met welke vragen komen bedrijven dan bij jou terecht?

Sarah:
Heel uiteenlopend. Soms zijn er klachten van klanten, soms loopt een proces te traag, of werken mensen allemaal op een andere manier. Of ze zijn bezig met een uitbreiding van hun productie en willen weten hoe ze die efficiënt kunnen inrichten. De rode draad: er is altijd wel iets dat beter kan.

Van ambtenaar naar consultant

Maarten:
Je bent niet gestart in de consultancywereld, toch?

Sarah:
Nee, helemaal niet. Ik heb eerst zeven jaar als ambtenaar gewerkt, onder andere rond mobiliteit en verkeersveiligheid. Maar op een bepaald moment liep ik vast. De hiërarchie, het gebrek aan feedback, en een team dat verschoof… dat voelde niet meer juist. Dankzij loopbaanbegeleiding ben ik op zoek gegaan naar wat ik wel wilde. Zo kwam ik terecht bij Colruyt.

Caroline:
Een hele ommezwaai!

Sarah:
Zeker. En het was daar dat ik voor het eerst echt in aanraking kwam met Lean in de praktijk. Niet alleen het proces, maar ook het betrekken van mensen op de vloer. Wat ik toen dacht: “Aha! Dít stond dus ook in mijn boeken, maar nu begrijp ik het eindelijk.”

De vonk van Lean

Maarten:
Wat raakte je daar precies?

Sarah:
De combinatie van duidelijke kaders én ruimte voor medewerkers om mee te denken. Elke winkel is anders, en als je mensen betrekt bij verbeteringen, gaan ze er echt mee aan de slag. Dat samenwerken, dat leren, dat creëren — dat is waar ik warm van word.

Caroline:
En toen kwam de stap naar zelfstandigheid?

Sarah:
Ja. Eerst als consultant, daarna volledig op eigen benen met Haras Consulting. Haras is trouwens gewoon Sarah, achterstevoren. (lacht) Ik wil klein blijven, dicht bij mezelf. Geen ambitie om een bedrijf met medewerkers uit te bouwen.

Lean = mensen

Maarten:
Wat betekent Lean vandaag voor jou?

Sarah:
Lean is voor mij in de eerste plaats: de kracht van de mensen op de werkvloer. Niet de tools of formats. Die zijn slechts een middel. Medewerkers weten zélf wat er beter kan – als je maar luistert. Lean biedt structuur om die kennis naar boven te halen. Maar het begint bij vertrouwen.

Caroline:
En waar bots je dan op? Wat zijn struikelblokken?

Sarah:
Weerstand. Soms begrijpen mensen het niet, soms voelen ze zich niet bekwaam, en soms willen ze het gewoon niet. Dan moet je uitzoeken: is dit een kwestie van kennis, vaardigheden of overtuiging? En op leiderschapsniveau is zelfreflectie cruciaal. Als je jezelf niet durft aankijken, wordt het moeilijk om anderen te begeleiden.

Over leiderschap en veiligheid

Maarten:
Is dat dan wat jij vooral doet als consultant? De vinger op de zere plek leggen?

Sarah:
Soms wel. Je hebt de tools boven de waterlijn, maar daaronder zit gedrag, cultuur, overtuiging. En daar wordt het spannend. Veel interne mensen durven dat niet benoemen. Ik wel. Niet om te provoceren, maar omdat het nodig is om beweging te krijgen.

Caroline:
Wat is voor jou dan een ideale klant?

Sarah:
Een organisatie waar iedereen even belangrijk is. Waar je merkt dat de leiding écht gelooft in de kracht van zijn mensen. En waar men openstaat voor eerlijke feedback. In het begin voel ik dat vaak al aan – dan test ik bewust hoe mensen reageren op directheid. Dat zegt veel.

Wat drijft jou écht?

Maarten:
Waar droom jij van, Sarah? Wat wil jij in de wereld zetten?

Sarah:
Ik wil dat mensen graag gaan werken. Minder frustratie, meer plezier. Ik geloof dat als we werkplezier vergroten, we ook als samenleving vooruitgaan. En ja, dat gebeurt met kleine stappen. Kleine kiezelsteentjes die samen impact maken.

Caroline:
Dat voel je als je je bezig hoort. Je doet dit met hart en ziel.

Sarah:
Dank je. En dat is ook mijn ambitie: kunnen leven van mijn passie. Geen massa’s klanten of groei om te groeien, maar betekenisvol werk, elke dag opnieuw.

Tot slot

Caroline:
Waar kunnen mensen jou volgen of bereiken?

Sarah:
Voorlopig vooral op LinkedIn. Haras Consulting heeft daar een pagina, en ik post ook veel onder mijn eigen naam. Ik deel graag wat mij bezighoudt, inspireert en triggert. Vanuit goesting, zoals we in Limburg zeggen. (lacht)

Maarten:
Top. Dank je wel voor dit mooie gesprek, Sarah!

Sarah:
Jullie ook bedankt. Het was fijn om te mogen delen.

Goed leiderschap is geen functie, maar een proces. Een leider word je niet van de ene dag op de andere. Het vraagt tijd, inzet en vooral: voortdurende ontwikkeling. Maar wat betekent dat concreet? En hoe ziet die ontwikkeling eruit in de praktijk?

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Wie zichzelf ontwikkelt als leider, ontwikkelt ook zijn team. Leiderschap is vermenigvuldigen, niet optellen. Dus de vraag is niet óf je als leider moet groeien – maar hoe je vandaag al een eerste stap zet.

Leiderschap is meer dan managen

Een leidinggevende is niet zomaar iemand die taken verdeelt en resultaten opvolgt. De leider is een rolmodel: iemand die gedrag toont dat anderen willen volgen. Iemand die richting geeft én verbinding maakt. Daarom is leiderschap geen statisch eindpunt, maar een voortdurend groeipad.

Vier domeinen van leiderschapsontwikkeling

Elke leider ontwikkelt zich op vier niveaus:

▸ Vakinhoudelijk

Je bouwt kennis op over je vakgebied, begrijpt de kernprocessen van je organisatie en blijft mee met relevante ontwikkelingen. Een leider zonder vakkennis mist geloofwaardigheid.

▸ Methodisch

Leiderschap vereist structuur. Denk aan planningsvaardigheden, beslissingsmodellen, probleemoplossing, vergadertechnieken en verbeterprocessen zoals Lean of PDCA. Een goede leider beheerst methoden die anderen houvast geven.

▸ Persoonlijk

Zelfinzicht, veerkracht en het vermogen om feedback te ontvangen en te geven zijn cruciaal. Leiders groeien door aan zichzelf te werken: hun waarden te verhelderen, hun valkuilen te kennen, en hun gedrag bewust af te stemmen op de context.

▸ Relationeel

Leiderschap draait om mensen. Vertrouwen bouwen, coachen, grenzen stellen, luisteren, afstemmen: het zijn relationele vaardigheden die het verschil maken. In complexe of uitdagende situaties komt deze dimensie het meest onder druk.

Groei komt niet vanzelf: de rol van de organisatie

Een leider groeit binnen en dankzij de organisatie. De organisatie heeft de plicht om leiderschap te faciliteren, stimuleren én monitoren.

• Faciliteren: Voorzie tijd, ruimte en tools voor leiders om te leren. Denk aan opleidingen, intervisies, mentoring.
• Stimuleren: Maak leiderschap expliciet onderdeel van het gesprek. Verwacht groei, en ondersteun die verwachting met concrete acties.
• Monitoren: Kijk actief naar het gedrag van je leidinggevenden. Gebruik feedback, evaluaties en reflectiemomenten om bij te sturen.

Een sterke organisatie ontwikkelt dagelijkse routines waarin leiderschap getraind en getoetst wordt. Geen eenmalige leiderschapstraining, maar een cultuur waarin leiderschap continu wordt aangescherpt.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

In onze reeks over het boek The Toyota Way van Jeff Liker, staan we stil bij het eerste managementprincipe: “Maak keuzes vanuit een langetermijnvisie – zelfs als dat tijdelijk ten koste gaat van winst.”

Toyota beschouwt winst niet als het ultieme doel van de organisatie, maar als een noodzakelijke voorwaarde om haar bredere missie te kunnen realiseren: het creëren van waarde voor klanten, medewerkers en de samenleving. 

Deze filosofie vormt de basis van alle strategische beslissingen. Medewerkers ervaren hun werk niet enkel als taak, maar als bijdrage aan een groter geheel. 

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Zet de klant centraal – ook als dat op korte termijn geld kost

Bij Toyota is klantgerichtheid geen marketingpraat, maar een overtuiging. Niet alleen luisteren naar de klant, maar ook het juiste doen — zelfs als dat ongemakkelijk is of tijdelijk verlies oplevert. Echte klantgerichtheid vraagt visie, lef en de bereidheid om verder te kijken dan directe rendementen.
Bedrijven die de klant echt centraal stellen, bouwen aan vertrouwen en loyaliteit op lange termijn.

Investeer in je medewerkers – juist als het economisch tegenzit

Toyota beschouwt medewerkers als de drijvende kracht achter vooruitgang. Ook in moeilijke periodes blijven ze investeren in hun mensen, omdat ze geloven dat groei, betrokkenheid en continuïteit hand in hand gaan.
Dat betekent: geen ad-hocreacties, geen korte termijn ontslagrondes, maar ruimte bieden om bij te dragen, te verbeteren en te blijven leren.
Kostenbewust? Absoluut. Maar nooit ten koste van vertrouwen, kwaliteit of respect.

Maak maatschappelijke verantwoordelijkheid onderdeel van je strategie

Voor Toyota is maatschappelijke verantwoordelijkheid geen losstaand initiatief of marketingtool.
Het is een vast onderdeel van het beleid en wordt meegewogen in elke strategische keuze.
Dat betekent: nadenken over de impact op medewerkers, gemeenschappen, leveranciers en het milieu.
Een organisatie die structureel meebouwt aan een gezonde samenleving, bouwt tegelijk aan haar eigen legitimiteit en draagvlak.
Niet omdat het moet, maar omdat het klopt.

Werk vanuit een stabiel en consistent langetermijndoel

Waar veel bedrijven mee deinen op trends of kwartaaldruk, kiest Toyota bewust voor stabiliteit.
Geen modieuze koerswijzigingen, maar jaar na jaar kleine, gerichte verbeteringen.
Ze richten zich niet primair op aandeelhouders, maar op duurzame waarde voor álle betrokkenen.
Juist die constante focus op de lange termijn maakt het bedrijf zo veerkrachtig én succesvol.

Toyota bewijst dat je ook in een snel veranderende wereld impact kunt maken, zonder je kernwaarden los te laten.
Door elke dag opnieuw te kiezen voor mensen, kwaliteit en maatschappelijke relevantie — groeit het bedrijf niet ondanks, maar dankzij zijn langetermijnvisie.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Elk team begint ergens. Soms met wat ongemak, andere keren met veel enthousiasme. Maar hoe komt een groep mensen eigenlijk tot echte samenwerking? Het antwoord ligt in een klassiek model uit de teamdynamica: het model van Tuckman.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Het model van Tuckman

In 1965 introduceerde psycholoog Bruce Tuckman vier fasen die teams doorlopen op weg naar effectieve samenwerking. Later voegde hij een vijfde fase toe. Vandaag is zijn model nog steeds dé referentie bij teamontwikkeling.

1. Forming – De kennismakingsfase

In de vormingsfase leren teamleden elkaar kennen. Iedereen is nog voorzichtig, beleefd en zoekt zijn plaats. Verwachtingen zijn onduidelijk, dus duidelijke communicatie en structuur zijn cruciaal. De leidinggevende treedt hier vaak sturend op.

2. Storming – De fase van wrijving

Vroeg of laat botsen verwachtingen. Er ontstaan spanningen over rollen, taken of prioriteiten. Dit is normaal en zelfs noodzakelijk. Het is een fase waarin het team leert omgaan met meningsverschillen. Leiderschap betekent hier: conflicten begeleiden, maar niet vermijden.

3. Norming – De afsprakenfase

De groep vindt haar draai. Afspraken worden gemaakt, rollen worden aanvaard en er ontstaat vertrouwen. Teamleden ondersteunen elkaar, nemen verantwoordelijkheid en werken samen aan een gedeeld doel. De leider kan meer loslaten.

4. Performing – De prestatiefase

Dit is waar het team écht begint te floreren. Er is ruimte voor initiatief, creativiteit en samenwerking op hoog niveau. Conflicten worden constructief aangepakt en het team is gericht op resultaat. De rol van de leider wordt coachend en faciliterend.

5. Adjourning – De afronding

Project afgerond? Team valt uiteen? Dan volgt de afbouwfase. Tijd voor terugblik, waardering en afscheid. Dit is een vaak vergeten maar belangrijke fase voor motivatie en continu leren.

Waarom is het model van Tuckman relevant?

Veel teams blijven hangen in de stormingfase of slaan norming over. Door het model van Tuckman bewust toe te passen, kunnen leiders en teamleden beter inschatten wat het team nodig heeft en hoe ze gericht kunnen ondersteunen.

❝ Teams worden niet geboren als teams. Ze worden gemaakt – stap voor stap. ❞

Wil je weten in welke fase jouw team zit en wat het nodig heeft om door te groeien? Dan is dit model een perfecte leidraad.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.