Goed leiderschap is geen functie, maar een proces. Een leider word je niet van de ene dag op de andere. Het vraagt tijd, inzet en vooral: voortdurende ontwikkeling. Maar wat betekent dat concreet? En hoe ziet die ontwikkeling eruit in de praktijk?
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wie zichzelf ontwikkelt als leider, ontwikkelt ook zijn team. Leiderschap is vermenigvuldigen, niet optellen. Dus de vraag is niet óf je als leider moet groeien – maar hoe je vandaag al een eerste stap zet.
Leiderschap is meer dan managen
Een leidinggevende is niet zomaar iemand die taken verdeelt en resultaten opvolgt. De leider is een rolmodel: iemand die gedrag toont dat anderen willen volgen. Iemand die richting geeft én verbinding maakt. Daarom is leiderschap geen statisch eindpunt, maar een voortdurend groeipad.
Vier domeinen van leiderschapsontwikkeling
Elke leider ontwikkelt zich op vier niveaus:
▸ Vakinhoudelijk
Je bouwt kennis op over je vakgebied, begrijpt de kernprocessen van je organisatie en blijft mee met relevante ontwikkelingen. Een leider zonder vakkennis mist geloofwaardigheid.
▸ Methodisch
Leiderschap vereist structuur. Denk aan planningsvaardigheden, beslissingsmodellen, probleemoplossing, vergadertechnieken en verbeterprocessen zoals Lean of PDCA. Een goede leider beheerst methoden die anderen houvast geven.
▸ Persoonlijk
Zelfinzicht, veerkracht en het vermogen om feedback te ontvangen en te geven zijn cruciaal. Leiders groeien door aan zichzelf te werken: hun waarden te verhelderen, hun valkuilen te kennen, en hun gedrag bewust af te stemmen op de context.
▸ Relationeel
Leiderschap draait om mensen. Vertrouwen bouwen, coachen, grenzen stellen, luisteren, afstemmen: het zijn relationele vaardigheden die het verschil maken. In complexe of uitdagende situaties komt deze dimensie het meest onder druk.
Groei komt niet vanzelf: de rol van de organisatie
Een leider groeit binnen en dankzij de organisatie. De organisatie heeft de plicht om leiderschap te faciliteren, stimuleren én monitoren.
Faciliteren: Voorzie tijd, ruimte en tools voor leiders om te leren. Denk aan opleidingen, intervisies, mentoring.
Stimuleren: Maak leiderschap expliciet onderdeel van het gesprek. Verwacht groei, en ondersteun die verwachting met concrete acties.
Monitoren: Kijk actief naar het gedrag van je leidinggevenden. Gebruik feedback, evaluaties en reflectiemomenten om bij te sturen.
Een sterke organisatie ontwikkelt dagelijkse routines waarin leiderschap getraind en getoetst wordt. Geen eenmalige leiderschapstraining, maar een cultuur waarin leiderschap continu wordt aangescherpt.
In onze reeks over het boek The Toyota Way van Jeff Liker, staan we stil bij het eerste managementprincipe: “Maak keuzes vanuit een langetermijnvisie – zelfs als dat tijdelijk ten koste gaat van winst.”
Toyota beschouwt winst niet als het ultieme doel van de organisatie, maar als een noodzakelijke voorwaarde om haar bredere missie te kunnen realiseren: het creëren van waarde voor klanten, medewerkers en de samenleving.
Deze filosofie vormt de basis van alle strategische beslissingen. Medewerkers ervaren hun werk niet enkel als taak, maar als bijdrage aan een groter geheel.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Zet de klant centraal – ook als dat op korte termijn geld kost
Bij Toyota is klantgerichtheid geen marketingpraat, maar een overtuiging. Niet alleen luisteren naar de klant, maar ook het juiste doen — zelfs als dat ongemakkelijk is of tijdelijk verlies oplevert. Echte klantgerichtheid vraagt visie, lef en de bereidheid om verder te kijken dan directe rendementen. Bedrijven die de klant echt centraal stellen, bouwen aan vertrouwen en loyaliteit op lange termijn.
Investeer in je medewerkers – juist als het economisch tegenzit
Toyota beschouwt medewerkers als de drijvende kracht achter vooruitgang. Ook in moeilijke periodes blijven ze investeren in hun mensen, omdat ze geloven dat groei, betrokkenheid en continuïteit hand in hand gaan. Dat betekent: geen ad-hocreacties, geen korte termijn ontslagrondes, maar ruimte bieden om bij te dragen, te verbeteren en te blijven leren. Kostenbewust? Absoluut. Maar nooit ten koste van vertrouwen, kwaliteit of respect.
Maak maatschappelijke verantwoordelijkheid onderdeel van je strategie
Voor Toyota is maatschappelijke verantwoordelijkheid geen losstaand initiatief of marketingtool. Het is een vast onderdeel van het beleid en wordt meegewogen in elke strategische keuze. Dat betekent: nadenken over de impact op medewerkers, gemeenschappen, leveranciers en het milieu. Een organisatie die structureel meebouwt aan een gezonde samenleving, bouwt tegelijk aan haar eigen legitimiteit en draagvlak. Niet omdat het moet, maar omdat het klopt.
Werk vanuit een stabiel en consistent langetermijndoel
Waar veel bedrijven mee deinen op trends of kwartaaldruk, kiest Toyota bewust voor stabiliteit. Geen modieuze koerswijzigingen, maar jaar na jaar kleine, gerichte verbeteringen. Ze richten zich niet primair op aandeelhouders, maar op duurzame waarde voor álle betrokkenen. Juist die constante focus op de lange termijn maakt het bedrijf zo veerkrachtig én succesvol.
Toyota bewijst dat je ook in een snel veranderende wereld impact kunt maken, zonder je kernwaarden los te laten. Door elke dag opnieuw te kiezen voor mensen, kwaliteit en maatschappelijke relevantie — groeit het bedrijf niet ondanks, maar dankzij zijn langetermijnvisie.
Elk team begint ergens. Soms met wat ongemak, andere keren met veel enthousiasme. Maar hoe komt een groep mensen eigenlijk tot echte samenwerking? Het antwoord ligt in een klassiek model uit de teamdynamica: het model van Tuckman.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Het model van Tuckman
In 1965 introduceerde psycholoog Bruce Tuckman vier fasen die teams doorlopen op weg naar effectieve samenwerking. Later voegde hij een vijfde fase toe. Vandaag is zijn model nog steeds dé referentie bij teamontwikkeling.
1. Forming – De kennismakingsfase
In de vormingsfase leren teamleden elkaar kennen. Iedereen is nog voorzichtig, beleefd en zoekt zijn plaats. Verwachtingen zijn onduidelijk, dus duidelijke communicatie en structuur zijn cruciaal. De leidinggevende treedt hier vaak sturend op.
2. Storming – De fase van wrijving
Vroeg of laat botsen verwachtingen. Er ontstaan spanningen over rollen, taken of prioriteiten. Dit is normaal en zelfs noodzakelijk. Het is een fase waarin het team leert omgaan met meningsverschillen. Leiderschap betekent hier: conflicten begeleiden, maar niet vermijden.
3. Norming – De afsprakenfase
De groep vindt haar draai. Afspraken worden gemaakt, rollen worden aanvaard en er ontstaat vertrouwen. Teamleden ondersteunen elkaar, nemen verantwoordelijkheid en werken samen aan een gedeeld doel. De leider kan meer loslaten.
4. Performing – De prestatiefase
Dit is waar het team écht begint te floreren. Er is ruimte voor initiatief, creativiteit en samenwerking op hoog niveau. Conflicten worden constructief aangepakt en het team is gericht op resultaat. De rol van de leider wordt coachend en faciliterend.
5. Adjourning – De afronding
Project afgerond? Team valt uiteen? Dan volgt de afbouwfase. Tijd voor terugblik, waardering en afscheid. Dit is een vaak vergeten maar belangrijke fase voor motivatie en continu leren.
Waarom is het model van Tuckman relevant?
Veel teams blijven hangen in de stormingfase of slaan norming over. Door het model van Tuckman bewust toe te passen, kunnen leiders en teamleden beter inschatten wat het team nodig heeft en hoe ze gericht kunnen ondersteunen.
❝ Teams worden niet geboren als teams. Ze worden gemaakt – stap voor stap. ❞
Wil je weten in welke fase jouw team zit en wat het nodig heeft om door te groeien? Dan is dit model een perfecte leidraad.
Een sterke verbetercultuur zorgt ervoor dat medewerkers zelf problemen willen oplossen, leiders ruimte geven in plaats van controle nemen, en teams elke dag een beetje beter willen worden. Ze vormt het fundament onder wendbare, lerende en succesvolle organisaties. Maar hoe bouw je zo’n cultuur? Wat zijn de mechanismen die ervoor zorgen dat verbeteren structureel verankerd raakt in je manier van werken?
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wat is een verbetercultuur?
Een verbetercultuur is meer dan een reeks losse initiatieven of slogans aan de muur. Het is een samenhangend geheel van gedeelde overtuigingen, waarden, gedragingen en gewoonten binnen een organisatie, die leiden tot een continu streven naar perfectie. Niet als eenmalig project, maar als een dagelijkse reflex.
In een organisatie met een sterke verbetercultuur:
Is iedereen betrokken bij verbetering.
Worden fouten gezien als leerbronnen.
Is de langetermijnvisie een kompas in plaats van een poster.
Het concept sluit nauw aan bij inzichten uit Lean Leadership, een methodische aanpak waarin leiders en medewerkers samen bouwen aan een robuust, klantgericht en continu lerend systeem.
De zes bouwstenen van een verbetercultuur
Volgens het Lean Leadership-model vormt de verbetercultuur de eerste pijler van duurzaam leiderschap. Ze rust op zes fundamentele elementen:
1. Langetermijnvisie en gedeelde richting
Een visie is slechts zo krachtig als haar verankering in het dagelijkse werk. Een sterke verbetercultuur begint met een helder antwoord op de vraag: waarvoor bestaan wij?
Dat betekent: waarde creëren voor klanten, medewerkers én de samenleving. Niet als marketingpraat, maar zichtbaar in processen, beslissingen en prioriteiten. Leiders moeten deze visie uitdragen én vertalen naar de praktijk – vooral in moeilijke tijden, wanneer de verleiding groot is om korte termijn boven principes te plaatsen.
2. Transparantie en probleemoplossend vermogen
Problemen zijn geen stoorzenders in een verbetercultuur, maar brandstof voor groei. Transparantie is daarbij cruciaal. Dit betekent:
Meet wat ertoe doet.
Maak problemen zichtbaar.
Los ze systematisch op.
Doelstellingen worden niet gekozen op basis van prestige, maar op basis van drie criteria: beïnvloedbaar, ambitieus maar haalbaar, en essentieel voor de richting die men samen uit wil.
3. Structuur en ritme
Verbeteren is geen toeval, maar een gevolg van systematisch werken. Daarom installeert een volwassen organisatie:
Ritmiek en opvolging (wie doet wat wanneer, en hoe wordt dat opgevolgd?).
Zo wordt continu verbeteren een vast onderdeel van het operationeel systeem.
4. Een lerende omgeving
Kennis is de brandstof van verbetering. In een lerende omgeving worden medewerkers gestimuleerd om:
Diepgaande kennis op te bouwen van het product, de klant, het proces én de cultuur.
Door te groeien op inhoudelijk en persoonlijk vlak.
Continu te leren, ook uit fouten of wisselende omstandigheden.
Ervaring wordt gewaardeerd, continuïteit geborgd en nieuwe inzichten worden gedeeld.
5. Een foutvriendelijke omgeving
Zonder veiligheid, geen verbetering. Fouten worden in een verbetercultuur niet afgestraft, maar onderzocht. Dat vereist een shift in denken:
Van schuld naar oorzaak.
Van verbergen naar bespreekbaar maken.
Van controleren naar coachen.
Zo ontstaat ruimte voor experiment, reflectie en groei.
6. Coachend leiderschap
De rol van de leider verandert fundamenteel. Niet langer is hij of zij de ‘oplosser van problemen’. In plaats daarvan:
Medewerkers lossen problemen op.
Leiders stimuleren, ondersteunen, trainen en stellen de juiste vragen.
Het leiderschap is gericht op ontwikkeling, niet op controle. Op lange termijn, niet op brandjes blussen.
Tot slot: het cultiveren van de cultuur
Een verbetercultuur ontstaat niet in één kwartaal. Ze groeit in kleine gewoontes, dagelijkse interacties en de manier waarop successen én fouten worden besproken. Het vergt geduld, volharding en een scherp bewustzijn van de onderstroom binnen de organisatie.
Zoals James Clear in Atomic Habits stelt: “We stijgen niet tot het niveau van onze doelen, we zakken tot het niveau van onze systemen.” Een verbetercultuur bouwt net die systemen – in denken, doen en samenwerken.
En de beloning? Een organisatie die niet alleen presteert, maar leert. Niet alleen groeit, maar veerkracht opbouwt. En niet alleen processen verbetert, maar mensen versterkt.
Toyota is vandaag wereldwijd bekend als een van de meest succesvolle en innovatieve autobouwers. Maar achter die commerciële successen schuilt een diepgaand verhaal van heruitvinding, discipline en filosofie. De geschiedenis van Toyota is onlosmakelijk verbonden met het ontstaan van het Toyota Production System (TPS), de wieg van wat we nu kennen als Lean. Wat begon als een zoektocht naar efficiëntie in een context van schaarste, groeide uit tot een wereldwijde standaard voor operationele excellentie en organisatieontwikkeling.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Oorsprong: van houten weefgetouwen naar een industriële revolutie
De wortels van Toyota reiken verder terug dan de autosector. In het Japan van het einde van de 19e eeuw bouwde Sakichi Toyoda een reputatie op als geniale uitvinder. Zijn automatische weefgetouwen, waaronder het Type G (1924), stonden bekend om hun betrouwbaarheid en konden zelfstandig stoppen bij draadbreuken – een vorm van jidoka avant la lettre. In 1929 verkocht hij de patentrechten aan het Britse bedrijf Platt Brothers. Met dat geld legde hij de financiële basis voor een nieuwe droom: een Japanse auto-industrie.
Zijn zoon, Kiichiro Toyoda, nam die droom over. In een tijd waarin Japan nog sterk afhankelijk was van buitenlandse auto’s, begon hij in 1933 met de productie van motoren binnen het familiebedrijf Toyoda Automatic Loom Works. In 1937 werd Toyota Motor Corporation officieel opgericht. (De ‘d’ in Toyoda werd om symbolische en taalkundige redenen vervangen door een ‘t’.)
De eerste wagens en oorlogsjaren
Toyota’s eerste personenwagen, de Model AA, rolde van de band in 1936. De gelijkenis met Amerikaanse modellen zoals de Chrysler Airflow was geen toeval – Kiichiro had tijdens zijn studiereizen veel geleerd van Detroit. Tijdens de Tweede Wereldoorlog schakelde Toyota, zoals veel Japanse bedrijven, over op militaire productie. De oorlogsjaren lieten diepe sporen na: fabrieken werden gebombardeerd, grondstoffen waren schaars en het land stond economisch op de rand van de afgrond.
Heropbouw en het ontstaan van TPS
De wederopbouw van Japan bood tegelijk ook een unieke voedingsbodem voor innovatie. In tegenstelling tot Amerikaanse autofabrieken kon Toyota zich geen massaproductie of grote voorraden veroorloven. Dit leidde tot de ontwikkeling van een productiesysteem dat steunde op flexibiliteit, foutloos werken en verspillingsreductie.
Taiichi Ohno, een ingenieur bij Toyota, wordt beschouwd als de architect van het Toyota Production System (TPS). Samen met Eiji Toyoda, neef van Kiichiro en later president van Toyota, werkte hij vanaf de jaren ’50 aan een systeem dat tegelijk zuinig en veerkrachtig was.
TPS is gebaseerd op twee fundamentele principes:
Just-in-Time (JIT): Produceer enkel wat gevraagd wordt, wanneer het gevraagd wordt, in de juiste hoeveelheid. Dit vereist een vloeiende productieflow, zonder overproductie of wachttijden.
Jidoka: Bouw kwaliteit in in het proces. Als er iets fout loopt, moet het werk onmiddellijk stoppen. Medewerkers en machines zijn dus uitgerust om fouten vroegtijdig te detecteren.
Naast deze technische principes was respect voor mensen een centraal onderdeel. Medewerkers kregen verantwoordelijkheid, autonomie en werden aangemoedigd om problemen op te lossen via kaizen (continue verbetering).
Toyota’s internationale doorbraak
Tot in de jaren ’70 was Toyota relatief onbekend buiten Japan. Maar de oliecrisis van 1973 zorgde voor een kentering. Terwijl Amerikaanse wagens log en brandstofverslindend waren, leverde Toyota betrouwbare, zuinige modellen zoals de Corolla en Celica. De export groeide, en in 1984 ging Toyota zelfs een joint venture aan met General Motors: NUMMI(New United Motor Manufacturing, Inc.) in Californië.
NUMMI werd een testcase: kon het Japanse productiemodel ook werken met Amerikaanse arbeiders? Het antwoord was ja – en hoe. In een voormalige ‘probleemfabriek’ van GM werden productiviteit en kwaliteit radicaal verbeterd door toepassing van TPS én het opleiden van medewerkers in de bijbehorende mindset.
Wetenschappelijke erkenning: The Machine That Changed the World (1990)
In 1990 verscheen het boek The Machine That Changed the World, geschreven door Womack, Jones en Roos. Dit werk, gebaseerd op jarenlange studie aan het MIT, vergeleek autofabrikanten wereldwijd. Toyota kwam er als duidelijke koploper uit op vlak van efficiëntie, doorlooptijd, foutloosheid én klantentevredenheid.
Het boek introduceerde de term lean production voor het systeem dat Toyota toepaste. De kernboodschap: met minder middelen (personeel, tijd, voorraad) betere resultaten behalen. Lean werd sindsdien wereldwijd een begrip – maar zelden volledig begrepen.
Cultuur als ruggengraat: The Toyota Way (2004)
Om de dieperliggende waarden en denkwijze achter TPS te verklaren, schreef professor Jeffrey K. Liker het boek The Toyota Way in 2004. Hierin distilleerde hij de filosofie van Toyota in 14 principes, gegroepeerd in vier categorieën:
Filosofie op lange termijn: winst is ondergeschikt aan het dienen van klant en maatschappij.
Het juiste proces zorgt voor het juiste resultaat: flow, standaardisatie, visuele controle.
Mensen ontwikkelen en teams versterken: leiderschap begint op de werkvloer.
Problemen aan de bron oplossen: ga naar gemba, analyseer grondig, borg het leren.
The Toyota Way maakte duidelijk dat TPS geen set tools is, maar een sociaal-organisatorisch systeem met leiderschap, continu leren en respect als fundament.
De lessen van Toyota vandaag
Vandaag is Toyota niet enkel een wereldleider in auto’s, maar ook een inspiratiebron voor organisaties in industrie, zorg, overheid en onderwijs. Toch gaat het vaak mis wanneer bedrijven Lean reduceren tot kostenbesparing of visuele tools.
Toyota toont aan dat echte transformatie pas gebeurt wanneer:
leiders dagelijks zichtbaar zijn op de werkvloer;
problemen open besproken worden zonder schuld;
processen permanent geëvalueerd en verbeterd worden;
mensen betrokken zijn bij beslissingen die hen aanbelangen.
Het is die diepe integratie tussen strategie, cultuur en proces die Toyota uniek maakt.
Waarom de geschiedenis van Toyota er nog altijd toe doet
Toyota’s reis is geen succesverhaal dankzij technologie, maar dankzij visie. De geschiedenis van het bedrijf toont hoe schaarste innovatie kan voortbrengen, hoe respect voor mensen geen vertragende maar versnellende factor is, en hoe een diepgewortelde filosofie sterker is dan welke managementhype ook.
Wie Lean wil begrijpen, moet terug naar de bron. En die bron is geen tool of training – het is een verhaal van vakmanschap, doorzettingsvermogen, systeemdenken en menselijkheid.
Als leidinggevende heb je te maken met een constante stroom van verantwoordelijkheden. Je moet je team aansturen, strategische beslissingen nemen en tegelijkertijd je eigen doelen realiseren. Effectief time management is daarom cruciaal. Het gaat niet alleen om harder werken, maar vooral om slimmer werken – bewuster omgaan met je tijd, zodat je meer ruimte creëert voor focus, rust en impact.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Elke methode heeft zijn eigen voordelen en past bij verschillende situaties. Of je nu worstelt met urgente taken, moeite hebt met concentratie, of simpelweg meer structuur zoekt – de Eisenhower Matrix, Pomodoro-techniek en GTD kunnen je helpen je tijd effectiever te beheren. Kies de methode die het beste bij jouw leiderschapsstijl past en maak van time management een kerncompetentie.
Zet de eerste stap vandaag – plan een moment in je agenda om je huidige tijdsbesteding te evalueren en bewustere keuzes te maken voor de toekomst.
Wat is time management?
Time management is het proces van bewust je tijd organiseren en plannen, zodat je effectiever kunt werken. Het gaat niet alleen om het sneller afronden van taken, maar ook om prioriteiten stellen, afleiding minimaliseren en stress verminderen. Voor leidinggevenden is dit essentieel, omdat je niet alleen je eigen tijd beheert, maar ook de tijd van je team beïnvloedt.
De Eisenhower-matrix
De Eisenhower Matrix helpt je onderscheid te maken tussen taken op basis van urgentie en belangrijkheid. Dit eenvoudige, maar krachtige model is gebaseerd op de uitspraak van Dwight D. Eisenhower: “What is important is seldom urgent, and what is urgent is seldom important.” De matrix verdeelt taken in vier kwadranten:
Belangrijk en urgent (doen) – Taken die direct aandacht vereisen, zoals crises, deadlines of onverwachte problemen.
Belangrijk maar niet urgent (plannen) – Taken die strategisch belangrijk zijn, maar geen onmiddellijke actie vereisen, zoals persoonlijke ontwikkeling en lange termijn planning.
Niet belangrijk maar urgent (delegeren) – Taken die wel aandacht vragen, maar niet noodzakelijk door jou moeten worden uitgevoerd. Denk aan dagelijkse vergaderingen of administratieve taken.
Niet belangrijk en niet urgent (elimineren) – Taken die je tijd opslokken zonder echte waarde toe te voegen, zoals onnodig lange e-mails of afleidende berichten.
Door je taken in deze matrix te plaatsen, krijg je inzicht in wat echt belangrijk is en waar je je tijd aan moet besteden.
De Pomodoro-techniek
De Pomodoro-techniek is ontwikkeld door Francesco Cirillo en draait om het werken in korte, gefocuste tijdsblokken, gevolgd door korte pauzes. Het idee is simpel maar effectief:
Kies een taak die je wilt voltooien.
Zet een timer op 25 minuten (één Pomodoro).
Werk onafgebroken aan die taak tot de timer afgaat.
Neem een korte pauze van 5 minuten.
Na vier Pomodoro’s neem je een langere pauze van 15-30 minuten.
Deze methode helpt je je focus te maximaliseren en mentale vermoeidheid te verminderen, omdat je hersenen zich beter kunnen concentreren wanneer ze weten dat er een pauze aankomt.
GTD, getting things done
De GTD-methode, ontwikkeld door David Allen, is ontworpen om je mentale ruimte vrij te maken door taken en ideeën uit je hoofd te halen en te structureren. De GTD-cyclus bestaat uit vijf stappen:
Verzamelen – Noteer alles wat je aandacht vraagt, zonder oordeel.
Verwerken – Beslis wat je met elke taak doet: uitvoeren, delegeren, uitstellen of elimineren.
Organiseren – Categoriseer je taken op basis van context, prioriteit en deadlines.
Reflecteren – Neem regelmatig de tijd om je lijst te herzien en prioriteiten aan te passen.
Uitvoeren – Richt je op de taak die op dit moment de meeste impact heeft.
GTD helpt je niet alleen overzicht te houden, maar ook om je aandacht volledig te richten op de taak die voor je ligt, zonder afleiding.
Op 25 april 2025 hielden we een webinar over “Hoe creëer je een verbetercultuur?”.
Een sterk team ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om een werkomgeving waarin continu verbeteren geen extra taak is, maar een vanzelfsprekend onderdeel van de dagelijkse praktijk. Als leider speel jij hierin een cruciale rol. Hoe stimuleer je eigenaarschap, motiveer je je team en zorg je ervoor dat verbetering écht van binnenuit komt?
Deze webinar past in de reeks “Hoe til je je team naar een hoger niveau?”.
In dit webinar verkennen Maarten en Caroline de eerste pijler van het model van Dombrowski & Mielke en ontdek je hoe je als leider het verschil maakt.
We hopen dat je het interessant vond en dat je waardevolle inzichten hebt opgedaan.
Op deze pagina vind je de volgende extra informatie:
je kan de opname van het webinar bekijken;
we groepeerden alle links en referenties die tijdens het webinar aan bod kwamen;
je kan je hier inschrijven voor volgende webinars.
Veel kijk- en luisterplezier!
Maarten en Caroline
Bekijk hier de opname!
Bekijk hier de opname van de webinar van Lean Leadership over “Hoe til je je team naar een hoger niveau?“.
Webinar – 25 april 2025 – Hoe creëer je een verbetercultuur?
Referenties:
een uitgebreid artikel over “Lean leiderschap”, vind je hier.
Lean Leadership organiseert maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met slimme processen en sterk leiderschap.
Als leidinggevende wil je inzicht hebben in hoe je organisatie werkt en waar verbeterkansen liggen. Een krachtig hulpmiddel om dat te doen is Value Stream Mapping, vaak afgekort als VSM. Deze methode helpt je om processen in kaart te brengen, verspillingen te herkennen en structurele verbeteringen aan te brengen. Maar wat houdt het precies in? En hoe pas je het toe in de praktijk?
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wat is Value Stream Mapping?
Value Stream Mapping is een methode die afkomstig is uit de Lean-filosofie. Het idee is eenvoudig maar krachtig: je brengt stap voor stap in beeld hoe een product of dienst door je organisatie stroomt, van het eerste klantcontact tot aan de levering. Daarbij wordt duidelijk welke stappen in dat proces werkelijk waarde toevoegen voor de klant, en welke stappen dat niet doen.
Je tekent als het ware de hele waardestroom uit, inclusief alle handelingen, wachttijden, overdrachten en informatiestromen. Daardoor ontstaat een visuele weergave van het proces die onmiddellijk zichtbaar maakt waar knelpunten en verspillingen zitten, maar ook waar kansen liggen voor verbetering.
Waarom is het waardevol voor leiders?
Voor leidinggevenden biedt Value Stream Mapping een unieke kans om een helder overzicht te krijgen van hoe de organisatie echt functioneert. Vaak sta je als leider wat verder van de dagelijkse processen. VSM brengt je dichter bij die realiteit. Het maakt het mogelijk om processen als geheel te bekijken en niet alleen per afdeling of functie.
Het helpt ook om inefficiënties zichtbaar te maken die normaal gesproken onopgemerkt blijven, zoals onnodige wachttijden, overbodige handelingen of dubbele controles. Bovendien bevordert het het gesprek tussen medewerkers, afdelingen en leidinggevenden. Omdat je de kaart samen opstelt met de mensen die het werk doen, ontstaat er een gedeeld inzicht en groeit het draagvlak voor verandering.
Daarnaast biedt de visuele aard van de kaart een krachtig instrument om strategie en operatie met elkaar te verbinden. Als leidinggevende kun je beter onderbouwde keuzes maken over waar in het proces je moet ingrijpen, wat prioriteit heeft en waar je met kleine ingrepen al grote verbeteringen kunt realiseren.
Hoe ziet een Value Stream Map eruit?
Een waarde stroom kaart is geen technisch diagram, maar eerder een vereenvoudigde schets van de werkelijkheid. Je brengt de stappen in beeld zoals ze daadwerkelijk verlopen. Daarbij noteer je ook hoe lang elke stap duurt, hoeveel wachttijd er is tussen twee stappen, hoe informatie wordt doorgegeven, en waar eventueel voorraden of buffers ontstaan.
De kracht van zo’n kaart zit in de eenvoud. Het is geen abstract model, maar een tastbare weergave van wat er echt gebeurt. Je kunt het tekenen op een whiteboard of muur met post-its, of digitaal uitwerken. Het doel blijft hetzelfde: het proces zichtbaar en bespreekbaar maken.
Hoe begin je eraan?
Om te starten met Value Stream Mapping kies je best eerst een duidelijk afgebakend proces of klantstroom. Begin niet te groot: een enkel proces of deelproces is vaak voldoende om al waardevolle inzichten te krijgen. Vervolgens breng je een team samen van mensen die betrokken zijn bij de verschillende stappen in dat proces.
Samen teken je dan de huidige situatie uit. Het is belangrijk om hier eerlijk te zijn: hoe verloopt het proces nu écht? Hoeveel tijd zit er tussen stappen? Waar lopen dingen vaak vast? Waar zijn er frustraties? Pas daarna kijk je samen waar het beter kan. Je stelt je de vraag: waar zit verspilling, en hoe kunnen we dit proces eenvoudiger, sneller of beter maken?
Op basis van die analyse schets je een gewenste toekomstige situatie: een verbeterde versie van het proces. Dat vormt het vertrekpunt voor actie. Je stelt een verbeterplan op met concrete stappen, waarbij je rekening houdt met wat snel kan worden aangepakt, en wat meer tijd of verandering vraagt.
Wat vraagt het van jou als leider?
Als leider is het essentieel om actief betrokken te zijn bij dit proces. Dat betekent dat je niet alleen achter je bureau blijft, maar letterlijk gaat kijken op de werkvloer. Daar zie je met eigen ogen hoe het proces loopt en kun je in gesprek gaan met mensen die het dagelijks werk doen.
Een open houding is daarbij onmisbaar. Ga luisteren, stel vragen, en wees bereid om je beeld van hoe het zou moeten zijn los te laten. Vaak hebben medewerkers zelf heel goed zicht op waar het spaak loopt. Als zij voelen dat er ruimte is om mee te denken, groeit hun betrokkenheid.
Ook is het belangrijk om na het maken van de kaart niet stil te vallen. Koppel terug wat er met de inzichten gebeurt. Laat zien welke verbeteringen worden opgepakt en geef erkenning voor de bijdragen van het team.
Beslissingen nemen is de kern van leiderschap. De wijze waarop leidinggevenden tot besluiten komen, bepaalt niet alleen de prestaties van hun organisatie, maar ook de cultuur, motivatie en innovatiekracht binnen teams. Wetenschappelijke inzichten vanuit de cognitieve psychologie, sociologie, neurowetenschap en organisatiekunde tonen dat besluitvorming een veel complexer, gelaagder proces is dan louter rationele analyse.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
De rationele laag: logisch en gestructureerd
Als leidinggevenden voor een keuze staan, beginnen ze vaak met de rationele laag. Ze proberen logisch na te denken: wat zijn de feiten, welke opties zijn er, welke gevolgen zijn eraan verbonden? Ze gebruiken hulpmiddelen zoals SWOT-analyses, risico-analyses of scenario’s om hun gedachten te ordenen.
Maar zoals onderzoek van Herbert Simon liet zien, werken mensen met beperkte tijd en informatie vaak niet toe naar de perfecte oplossing. In plaats daarvan kiezen ze voor een optie die “goed genoeg” is.
Rationeel denken is belangrijk, maar het is niet alles. Zeker onder druk of in complexe situaties schieten we snel door naar andere lagen.
De emotionele laag: het gevoel als richtingwijzer
Onder de rationele laag speelt iets subtielers mee: gevoelens. Soms voel je al voordat je iets hebt geanalyseerd welke keuze “goed” of “verkeerd” voelt.
Emoties zoals vertrouwen, angst, enthousiasme of twijfel sturen ons denken. Antonio Damasio toonde aan dat emoties essentieel zijn om keuzes te kunnen maken: zonder emotie blijf je eindeloos wikken en wegen.
Voor leidinggevenden is het belangrijk om emoties niet weg te drukken, maar ze te herkennen en er wijs mee om te gaan. Een goede leider weet zijn of haar gevoelens, en die van anderen, te lezen en bewust in het besluitvormingsproces mee te nemen.
De sociale laag: de invloed van de omgeving
Leidinggevenden nemen hun beslissingen niet alleen. Ze staan midden in een netwerk van collega’s, medewerkers, klanten en andere belanghebbenden. Wat anderen vinden, verwachten of hopen, weegt vaak mee, bewust of onbewust.
Soms helpt het om verschillende meningen mee te nemen, bijvoorbeeld door collega’s actief te betrekken. Dat kan leiden tot betere besluiten en meer draagvlak. Maar er schuilt ook een gevaar: als iedereen te veel op elkaar afgestemd raakt, kan er groepsdenken ontstaan, waarbij kritische stemmen verdwijnen.
Leiderschap vraagt dus om een balans: openstaan voor anderen zonder jezelf kwijt te raken.
De waardengedreven laag: trouw blijven aan wat belangrijk is
Sommige beslissingen gaan verder dan wat logisch of sociaal handig is. Ze raken aan persoonlijke of organisatiebrede waarden. Integriteit, rechtvaardigheid, duurzaamheid, respect — deze principes geven richting, zeker als rationele of emotionele signalen tegenstrijdig zijn.
Een leider die een samenwerking afwijst omdat het botst met de kernwaarden van de organisatie, maakt een keuze op deze laag. Waarden helpen koers houden in moeilijke tijden.
Maar het vergt moed: waarden zijn niet altijd zichtbaar meetbaar, en een waardengedreven beslissing kan op korte termijn tegen commerciële belangen ingaan.
De existentiële laag: keuzes die raken aan wie je bent
De diepste laag in besluitvorming gaat over identiteit en zingeving. Soms dwingen beslissingen leiders om na te denken over wie ze willen zijn, wat ze belangrijk vinden in het leven, welke verantwoordelijkheid ze dragen voor anderen en voor de toekomst.
Beslissingen op deze laag raken aan existentiële vragen: “Wat wil ik nalaten?”, “Wat betekent het om in deze positie te staan?”, “Welke bijdrage wil ik leveren?”
Hier ontstaat leiderschap dat niet alleen effectief is, maar ook betekenisvol.
Iedereen zegt het, maar weinig organisaties doen het écht: de klant centraal zetten. Het klinkt mooi in missieverklaringen en visienota’s, maar op de werkvloer wordt de klant vaak onzichtbaar – verdrongen door interne structuren, systemen, targets en vergaderingen. Terwijl net die klant dé reden is waarom je organisatie bestaat. Daarom is de Lean-filosofie vandaag relevanter dan ooit. Lean nodigt uit tot een radicale denkomslag: begin niet bij je eigen processen, afdelingen of systemen — begin bij de klant. Wat wil die klant écht bereiken? Wat ervaart hij als waarde? En wat doe jij vandaag dat daar wel – of juist níet – aan bijdraagt?
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Wat is een klant?
Het klinkt als een eenvoudige vraag: Wat is een klant? Maar zodra je er écht bij stilstaat, blijkt het antwoord complexer dan gedacht. Want hoewel we vaak spreken over “de klant” alsof het één duidelijk gedefinieerde persoon is, schuilt er achter dat woord een wereld van verwachtingen, rollen en relaties.
In zijn meest klassieke vorm is een klant iemand die betaalt voor een product of dienst. Maar in de context van Lean – en van moderne organisaties in het algemeen – is die definitie te beperkt. Lean nodigt ons uit om breder te kijken: een klant is iedereen voor wie je werk doet, en die waarde ontvangt van jouw output.
Dat kan dus ook een interne klant zijn: een collega, een team, een andere afdeling. Als jij iets aanlevert waar een ander op verder werkt, dan is die persoon jouw klant. En omgekeerd geldt hetzelfde. Deze interne klant-leverancierrelaties zijn cruciaal voor een vloeiende samenwerking, maar worden vaak over het hoofd gezien.
Daarnaast is het belangrijk om te beseffen dat een klant niet zomaar een afnemer is, maar een mens met specifieke verwachtingen, context, emoties en doelen. De ene klant wil snelheid, de andere zekerheid. De ene zoekt een totaaloplossing, de andere juist eenvoud. Wat als “waarde” wordt ervaren, is dus niet universeel – het is situationeel.
Daarom begint klantgericht denken bij luisteren. Niet alleen via tevredenheidsmetingen achteraf, maar door actief in dialoog te gaan, gedrag te observeren en mee te denken vanuit het standpunt van de klant. Wat wil deze persoon echt bereiken? Waar loopt hij of zij op vast? Hoe kunnen wij helpen om vooruitgang te boeken?
In Lean-termen spreken we dan over het identificeren van klantwaarde. En dat is geen abstracte strategische oefening, maar een dagelijkse praktijk. Een bril waardoor je kijkt naar je werk: “Draagt dit bij aan wat de klant wil bereiken? Of doen we het vooral omdat het nu eenmaal zo is afgesproken?”
Pas als we die vraag helder beantwoorden, kunnen we beginnen met verbeteren.
Waarom zet lean de klant centraal?
Veel managementmodellen zijn historisch gebouwd rond interne efficiëntie: kosten verlagen, processen standaardiseren, structuren optimaliseren. Begrijpelijk, want organisaties willen controle. Maar al te vaak raakt de klant in die systemen op de achtergrond. De paradox? In de drang naar efficiëntie verliezen bedrijven precies datgene uit het oog wat hen draaiende houdt: de klant.
Lean draait deze logica radicaal om. Het start niet bij de organisatie, maar bij de klant. Bij de vraag: Wat is waardevol voor de klant – en hoe kunnen wij dat op de meest efficiënte manier leveren, zonder verspilling?
De filosofie vindt haar oorsprong in het Toyota Production System, waar men zich realiseerde dat het zinloos is om sneller en goedkoper te produceren als het product niet aansluit bij de klantbehoefte. Lean stelt daarom één simpele, maar krachtige waarheid centraal: waarde wordt bepaald door de klant, niet door de organisatie.
En dat heeft grote implicaties. Want zodra je accepteert dat de klant het referentiepunt is, wordt alles wat je doet – elk proces, elke meeting, elk rapport, elk systeem – onderworpen aan een kritische toets: draagt dit bij aan klantwaarde, of is het verspilling?
Lean definieert zeven (soms acht) vormen van verspilling: overproductie, wachttijd, transport, overprocessing, voorraden, beweging, defecten en ongebruikte talenten. Wat al deze vormen gemeen hebben? Ze voegen geen waarde toe voor de klant, maar kosten wél tijd, geld en energie.
Daarom zet Lean de klant centraal: omdat het de enige manier is om helderheid te krijgen over wat echt belangrijk is – en wat ballast is geworden. Het dwingt je om te focussen op de essentie: klantwaarde creëren met zo weinig mogelijk verspilling.
Die klantgerichte bril is niet alleen goed voor de klant, maar ook voor de organisatie. Want bedrijven die hun klanten echt begrijpen, kunnen sneller schakelen, beter prioriteren, en bouwen aan duurzame relaties. Ze werken niet harder, maar slimmer – en zijn beter gewapend tegen verandering en concurrentie.
Van interne logica naar klanklogica
TVeel organisaties zijn historisch gegroeid rond hun eigen interne logica. Ze zijn opgebouwd uit silo’s, afdelingen en functies, elk met hun eigen processen, doelen en verantwoordelijkheden. Dat lijkt efficiënt – op papier. Maar voor de klant voelt het vaak als een doolhof: versnipperde informatie, trage beslissingen, onbegrijpelijke procedures, en niemand die écht eigenaarschap neemt voor de hele klantreis.
Lean nodigt organisaties uit om die bril om te draaien. Om niet te redeneren vanuit “hoe werken wij hier?”, maar vanuit “hoe ervaart de klant ons?” Die verschuiving – van binnen naar buiten denken – is fundamenteel én confronterend.
Denk aan een klassiek voorbeeld: een klant doet een aanvraag, maar moet vijf werkdagen wachten op antwoord, omdat die eerst door meerdere afdelingen moet passeren. Elk team werkt ‘volgens afspraak’ en ‘binnen hun KPI’s’, maar de klant blijft in het ongewisse. Interne logica zorgt ervoor dat iedereen zijn werk ‘goed’ doet, maar niemand verantwoordelijkheid neemt voor de totale waarde-ervaring van de klant.
Lean stelt hier een andere aanpak tegenover. Het brengt processen in kaart vanuit het perspectief van de waardestroom: van de allereerste klantvraag tot en met de finale levering van waarde. Dat noemen we value stream mapping. Daarbij draait alles om één vraag: welke stappen dragen echt bij aan wat de klant wil – en welke niet?
Deze aanpak leidt vaak tot verrassende inzichten:
Hoeveel tijd een proces écht stil ligt, terwijl niemand eraan werkt
Hoe vaak dezelfde informatie opnieuw wordt ingevoerd, gecontroleerd of gecorrigeerd
Hoeveel stappen er puur zijn ingebouwd om interne risico’s of onzekerheid te managen, in plaats van klantwaarde te leveren
Door processen zo te herdenken, ontstaat er iets krachtigs: flow. De klantvraag stroomt soepeler door de organisatie, met minder haperingen, minder overdrachten en minder frustratie – zowel voor de klant als voor de medewerkers.
De omschakeling van interne logica naar klantlogica betekent ook een cultuurverandering. Het vraagt om samenwerking over afdelingen heen, gedeelde verantwoordelijkheid en het loslaten van “zo doen we het altijd al”. Dat is spannend. Maar het is ook dé manier om relevant te blijven in een wereld waarin de klant steeds minder geduld heeft voor trage, bureaucratische systemen.
De organisaties die winnen, zijn diegenen die hun processen durven hertekenen op maat van hun klant – niet op maat van hun organigram.
Klantwaarde: weg met de verspilling!
Iedere organisatie wil klantgericht zijn. Maar tussen ambitie en realiteit zit vaak een groot verschil. Want zelfs met de beste intenties blijven veel organisaties tijd, geld en energie steken in activiteiten die niets bijdragen aan wat de klant écht belangrijk vindt. In Lean-termen noemen we dat verspilling. En pas wanneer je die leert herkennen, kun je gericht verbeteren.
Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt voor de klant, maar wél middelen opslorpt. Vaak zijn deze verspilde activiteiten historisch gegroeid: ooit logisch, maar intussen achterhaald of zinloos. En omdat ze ingebed zitten in systemen, gewoontes of verantwoordelijkheden, worden ze zelden in vraag gesteld.
Lean onderscheidt traditioneel zeven vormen van verspilling (soms aangevuld met een achtste). Hier leggen we ze kort uit, telkens gelinkt aan de praktijk:
Overproductie Meer maken dan nodig is, sneller dan gevraagd, of zonder dat er een klant voor is. Denk aan rapporten die niemand leest of voorraden die maanden blijven liggen. Impact: geld zit vast in dingen die (nog) geen waarde hebben.
Wachttijd Klanten die wachten op een antwoord. Dossiers die blijven liggen tot iemand tijd heeft. Of medewerkers die niets kunnen doen omdat ze op input van een andere afdeling wachten. Impact: onnodige vertraging én frustratie.
Transport Onnodig verplaatsen van informatie, mensen of goederen. Zoals documenten die van bureau naar bureau reizen voor goedkeuring, of producten die doorheen het hele gebouw worden gesleept. Impact: tijdverlies en grotere kans op fouten.
Overprocessing Meer doen dan nodig is voor het gewenste resultaat. Bijvoorbeeld: een klant krijgt een uitgebreide analyse terwijl hij gewoon een duidelijk advies wil. Impact: energie en tijd worden verspild aan “extra’s” die geen meerwaarde hebben.
Voorraad (excessieve voorraad of backlogs) Te veel werk “in de wachtrij”: onafgewerkte dossiers, lange to-do’s, magazijnen vol half afgewerkte producten. Impact: minder wendbaarheid en overzicht, risico op fouten stijgt.
Beweging Medewerkers die veel fysieke of digitale handelingen moeten doen die vermijdbaar zijn: tien keer klikken, door verschillende tools gaan, zoeken naar documenten. Impact: inefficiëntie en verlies van werkplezier.
Fouten en defecten Alles wat herwerkt, gecorrigeerd of opnieuw gedaan moet worden. Van een verkeerd opgestelde factuur tot een fout in een productieorder. Impact: dubbele inspanning, klantontevredenheid, kwaliteitsverlies.
Onbenut talent(de “8e verspilling”) Medewerkers die niet betrokken worden bij verbetering, hun ideeën niet kwijt kunnen of onder hun niveau moeten werken. Impact: gemiste kansen én minder betrokkenheid.
Lean leiderschap: hoe houd je de klant centraal in de dagelijkse realiteit?
Lean is geen eenmalig project, geen tijdelijke optimalisatie, geen checklist die je kunt afvinken. Het is een cultuur. Een manier van kijken, denken en doen die diep verankerd moet raken in het dagelijkse werk. En precies daarom speelt leiderschap een cruciale rol. Want de klant centraal zetten gebeurt niet vanzelf — het vraagt richting, voorbeeldgedrag en continu engagement.
In veel organisaties ligt de focus van leidinggevenden op planning, controle en het behalen van interne doelen. Maar in een Lean-organisatie schuift het leiderschap die focus bewust op: van controleren naar coachen, van sturen naar faciliteren, van top-down beslissen naar samen verbeteren.
De leider als katalysator van klantgerichtheid
Een Lean-leider stelt niet de vraag “Hoe presteert mijn team ten opzichte van de KPI’s?”, maar eerder:
“Begrijpen we wat onze klant echt nodig heeft?”
“Welke obstakels houden ons tegen om vlot waarde te leveren?”
“Hoe kan ik mijn team ondersteunen om beter te presteren voor de klant?”
Dat betekent zichtbaar aanwezig zijn op de werkvloer (of digitaal betrokken zijn in hybride contexten), processen begrijpen, luisteren naar medewerkers en ruimte geven aan hun inzichten. Het betekent ook dat leiders verspillingen durven benoemen, ook als die voortkomen uit eigen beslissingen of gewoontes.
Dagelijkse routines met de klant in het vizier
Lean-leiders bouwen ritmes en gewoontes in die de klant top-of-mind houden. Denk aan:
Dagstarts of stand-ups waar teams reflecteren op wat goed ging, wat vastliep en waar verbetering mogelijk is.
Gemba-walks: letterlijk of figuurlijk “gaan kijken op de werkvloer” om problemen en kansen in real time te zien.
A3-denken: samen problemen doorgronden en op een gestructureerde manier oplossingen formuleren met impact op de klant.
Visual management: werk zichtbaar en bespreekbaar maken, zodat teams eigenaarschap nemen over hun proces én de klantwaarde.
Klantgerichtheid bewaken in tijden van druk
Juist wanneer het druk wordt — bij personeelstekort, deadline-stress, verandering of crisis — is het verleidelijk om terug te vallen op oude patronen: snelheid boven kwaliteit, kortetermijnacties boven duurzame verbetering, interne targets boven klanttevredenheid. Hier komt Lean-leiderschap echt op de proef.
Een sterke Lean-leider blijft dan vragen stellen zoals:
“Helpt deze beslissing onze klant op lange termijn?”
“Wat is de echte oorzaak van dit probleem, en niet alleen het symptoom?”
“Hoe kunnen we verbeteren zonder mensen op te branden?”
Zo wordt leiderschap een vorm van bescherming van de klantwaarde én van de mens in het systeem.
Van cultuur naar continuïteit
Klantgerichtheid is geen campagnethema. Het is een cultuur. En cultuur ontstaat niet door woorden, maar door gedrag — en dat gedrag begint bij leiderschap. Door consequent klantwaarde als kompas te gebruiken, ontstaat er binnen het team of de organisatie een gedeeld bewustzijn: wij zijn hier om waarde te leveren, niet om alleen maar bezig te zijn.
Leiders die dit uitstralen, voeden een omgeving waarin medewerkers:
Continu willen verbeteren, omdat ze zélf het verschil zien dat dat maakt
