De Eisenhower-matrix: als alles dringend en belangrijk is, bén jij het probleem!

Niet alles wat dringend is, is ook belangrijk. En niet alles wat belangrijk is, dringt zich vanzelf op. Daardoor verliezen we grip: we hollen achter feiten aan, terwijl de dingen die er echt toe doen blijven liggen. De Eisenhower-matrix is een simpel maar krachtig hulpmiddel om dat patroon te doorbreken.

Ze verdeelt ons werk en onze tijd in vier kwadranten: het Stress-kwadrant, het Kwaliteits-kwadrant, het Kwadrant van de Misleiding, en het Vlucht-kwadrant. Elk kwadrant vertelt iets over hoe we ons gedragen en waar we onze energie aan verspillen of juist versterken.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Het Stress-kwadrant – dringend én belangrijk

Dit is het domein van de brandjesblussers. Taken die je niet kan uitstellen: een klacht van een grote klant, een deadline die vanavond afloopt, een machine die stilvalt. Alles wat hier terechtkomt, vraagt onmiddellijke actie.

Iedereen komt in dit kwadrant terecht. Het is zelfs onvermijdelijk. Maar gevaarlijk wordt het wanneer je er permanent blijft. Want wie structureel leeft in dit stress-kwadrant, bouwt geen bedrijf, maar overleeft enkel van crisis naar crisis. Je leeft op adrenaline, en dat maakt je productief op korte termijn, maar uitgeput op lange termijn.

Voorbeeld: Denk aan een team dat onderhoud van machines steeds uitstelt. Zolang het loopt, lijkt alles goed. Tot het plots stilvalt – en iedereen in paniek alles moet laten vallen. Het lijkt heldhaftig om “het weer gered te hebben”, maar in werkelijkheid is het slechte voorbereiding.

Altijd in brandjes blussen is geen bewijs van inzet, maar van gebrek aan voorbereiding.

Reflectie: Het Stress-kwadrant is soms nodig, maar nooit duurzaam. Het is het gebied van actie, maar niet van strategie. Hier tonen we veerkracht, maar verliezen we richting.

Het Kwaliteits-kwadrant – belangrijk, maar niet dringend

Hier zit de echte sleutel tot rust en groei. Dit kwadrant bevat de dingen die niet vandaag roepen, maar morgen bepalen. Strategie uitwerken, processen verbeteren, medewerkers coachen, tijd maken voor gezondheid, innovatie of relatiebeheer.

Het probleem? Omdat het niet dringend voelt, schuiven we dit steeds vooruit. En toch is dit kwadrant de hefboom. Hier investeer je in kwaliteit, in preventie, in verbetering. Alles wat je in dit kwadrant doet, voorkomt dat het morgen in het stress-kwadrant belandt.

Voorbeeld: Een bedrijf dat tijd maakt om zijn werkprocessen te standaardiseren, wint dagelijks minuten, vermijdt fouten en creëert stabiliteit. Het kost in eerste instantie tijd, maar het betaalt zich keer op keer terug.

Wie leeft in het Kwaliteits-kwadrant kiest voor morgen. Wie dat niet doet, blijft gevangen in vandaag.

Reflectie: Het Kwaliteits-kwadrant vraagt discipline. Want hier is geen onmiddellijke druk. Alleen je eigen overtuiging dat investeren in de lange termijn meer waard is dan het gemak van korte-termijnwerk.

Het Kwadrant van de Misleiding – dringend, maar niet belangrijk

Dit is het gevaarlijkste kwadrant. Omdat het dringend voelt, laat je je meeslepen. Maar in werkelijkheid gaat het niet om jouw prioriteiten, maar die van iemand anders. Het zijn telefoontjes die “even” tussendoor komen, vergaderingen die eigenlijk niets oplossen, mails die je in cc krijgt en waarop je denkt te moeten reageren.

Het voelt productief – je bent immers bezig – maar je werkt vooral voor andermans agenda.

Voorbeeld: Een manager die voortdurend zijn mailbox ververst en elk bericht meteen beantwoordt, lijkt ijverig, maar offert ondertussen al zijn strategische werk op. Hij rent rond, maar komt nergens.

Als jij je tijd niet beschermt, vullen anderen die met hun agenda.

Reflectie: Dit kwadrant is de wolf in schaapskleren. Je denkt nuttig bezig te zijn, maar je laat je misleiden door de urgentie van anderen. Hier win je niets, hier verlies je enkel focus.

Het Vlucht-kwadrant – niet dringend en niet belangrijk

Dit is de zone van afleiding en uitstelgedrag. Scrollen op sociale media. Serie na serie bingen. Nog maar eens koffie halen, terwijl je werk wacht.

Nu, ontspanning is niet slecht. Het is zelfs noodzakelijk. Maar het verschil zit in intentie. Ontspanning als herstel is gezond. Ontspanning als vlucht is gevaarlijk. Want dan gebruik je het Vlucht-kwadrant om niet te hoeven kiezen of om moeilijke taken te vermijden.

Voorbeeld: Een medewerker die zijn tijd vult met “druk zijn” op bijzaken – documenten verfraaien, eindeloos overleggen over details – maar de kernopdracht steeds uitstelt.

Wie te vaak vlucht in onbelangrijke dingen, betaalt de prijs in gemiste kansen en spijt.

Reflectie: Dit kwadrant is verleidelijk omdat het makkelijk is. Het vraagt geen inspanning, geen keuzes, geen risico. Maar elke minuut hier, is een minuut die je niet in kwaliteit investeert.

Referenties

  • de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

“Lean moet je voelen, niet alleen begrijpen!”

In gesprek met Kurt Willems van Willean

In deze aflevering van de Lean Leadership Podcast gaan Maarten Bossers en Caroline Massa in gesprek met Kurt Willems, lean consultant en trainingsexpert bij Willean.

Kurt is een rasechte praktijkman die het Lean-verhaal ademt — niet vanuit boekenkennis, maar vanuit de werkvloer. We hebben het over zijn traject, zijn aanpak in opleidingen, en waarom hij pas écht statistiek begreep toen hij ermee aan de slag ging.

Maarten:
Dag Kurt, welkom! Jij bent lean consultant en trainingsexpert bij Willean — klopt dat?

Kurt:
Dat klopt helemaal. Ik geef opleidingen rond de basisprincipes van Lean, zoals 5S, de SMED-methodiek en algemene procesverbetering. Op dit moment ben ik bezig met de voorbereiding van een 5S-implementatie in een warehouseomgeving.

Maarten:
Wij kennen elkaar al een tijd — niet alleen als Genk-supporters, maar ook omdat we vaak samengewerkt hebben bij klanten. Vertel eens: hoe ben jij ooit in het Lean-verhaal terechtgekomen?

Kurt:
Lang geleden, via een samenwerking met Ford Genk. Zij wilden operatoren opleiden die meer inzicht hadden in het hele proces, niet alleen hun eigen werkpost. Zo kwam Lean in beeld. En ik dacht: als ik daar mensen in moet opleiden, wil ik het eerst zelf goed begrijpen. Dus volgde ik de Green Belt en daarna de Black Belt opleiding.

Kurtw

Statistiek begrijpen met je handen in de praktijk

Maarten:
Die Black Belt is behoorlijk pittig, toch?

Kurt:
Ja, zeker het stuk statistiek. Ik vond dat een moeilijk deel. In de opleiding snapte ik er weinig van. Pas toen ik een didactisch project mocht uitwerken voor een bedrijf, legde een manager het me praktisch uit. In een half uurtje had ik door wat ik in weken theorie niet had gesnapt.

Maarten:
Fantastisch hoe praktijk en inzicht samenkomen.

Kurt:
Ja, ik moet iets kunnen vastpakken om het écht te snappen. Toen viel het kwartje.

Lean in de vingers, nog voor het woord viel

Maarten:
Je werkte lang in de techniek, toch?

Kurt:
Ik heb vijftien jaar als technieker gewerkt in een radiatorenfabriek. Later ook als werkvoorbereider. Toen mijn nieuwe baas daar begon, was het chaos in het onderhoud. Samen hebben we orde gebracht: processen in kaart gebracht, een preventief onderhoudssysteem opgezet… Pas achteraf besef ik dat we toen al met Lean bezig waren, zonder dat zo te noemen.

Maarten:
Dat vind ik mooi: lean begint vaak met logisch nadenken en proberen dingen beter te doen.

Kurt:
Exact. Structuur brengen, verspillingen wegwerken — dat zat er intuïtief al in.

De kracht van opleiding: eenvoud en herkenning

Maarten:
Wat vind jij belangrijk in opleidingen geven?

Kurt:
Voor mij moet Lean tastbaar zijn. Ik probeer zoveel mogelijk herkenbare voorbeelden te gebruiken. Als mensen iets herkennen uit hun eigen werkvloer, dan komt het binnen. En ik hou het graag simpel — geen ingewikkelde modellen, maar concrete tips waarmee mensen morgen aan de slag kunnen.

Maarten:
Je maakt Lean dus echt tastbaar?

Kurt:
Ik probeer het te laten voelen. Lean moet niet alleen begrepen worden met het hoofd, maar ook met de handen.

Slot: lean leeft op de vloer

Met zijn jarenlange ervaring in techniek en zijn voeten stevig op de werkvloer, is Kurt Willems een lean trainer pur sang. Zijn boodschap is helder:
“Je hoeft Lean niet ingewikkeld te maken. Begin met wat logisch is, pak het praktisch aan, en werk met mensen — niet alleen met theorie.”

“Structuur creëert vrijheid”

In gesprek met Céline Cuypers van Fit Design

In deze aflevering van de Lean Leadership Podcast gaan Maarten Bossers en Caroline Massa in gesprek met Céline Cuypers, oprichtster van Fit Design.

Céline begeleidt groeibedrijven in het versterken van hun structuur en samenwerking. Ze is ingenieur, ondernemer en digitalisatie-expert, maar vooral ook een inspirerend mens met een verfrissende kijk op verandering.

Maarten:
Welkom Céline! Vertel eens: wat doe jij precies met Fit Design?

Céline:
Ik help organisaties om hun efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. In groeibedrijven zie je vaak chaos: mensen blussen brandjes, iedereen werkt met een ander to-dolijstje en er is weinig overzicht of duidelijke communicatie. Daarbovenop zijn er vaak veel digitale tools aanwezig, maar die helpen zelden écht. Soms zorgen ze zelfs voor nog meer frustratie.

Caroline:
Dus je begint bij de basis?

Céline:
Ja. Eerst brengen we de werking in kaart via een organisatie-scan: waar gaat het goed, waar zitten de pijnpunten? Daarna bouwen we structuur in: rollen verduidelijken, processen stroomlijnen, communicatie verbeteren. Pas als die basis er is, gaan we versnellen met digitalisatie en AI.

Van musicalzolder tot boardroom

Célinecuypers

Maarten:
Je bent al van jongs af aan ondernemer, toch?

Céline:
Klopt. Toen ik veertien was, richtte ik een jeugdtheaterschool op omdat er nooit een rol voor kinderen was in de lokale toneelvereniging. Elk jaar zetten we een musical op poten met jongeren uit de buurt. Alles zelf georganiseerd, van repetities tot kostuums en techniek.

Caroline:
Wat heb je daaruit meegenomen?

Céline:
Vooral: structuur brengen in chaos, duidelijke afspraken maken, en omgaan met deadlines. In de entertainmentsector gaat het doek open, of je er klaar voor bent of niet. Die sense of urgency ontbreekt soms in bedrijven. Ik geloof dat we die ook in organisaties moeten leren creëren.

Structuur als hefboom, geen keurslijf

Maarten:
Wat vragen klanten concreet van jou?

Céline:
Vaak zijn het groeibedrijven waar het management de controle dreigt te verliezen. Er wordt dan geroepen: “We vinden geen mensen!” Maar meestal ligt het probleem niet bij een tekort aan personeel, maar bij een gebrek aan structuur. Als je die aanpakt, blijkt er ineens wél ruimte te zijn.

Caroline:
En hoe zit dat met digitalisatie en AI?

Céline:
Veel bedrijven willen daar “iets mee doen”, maar weten niet wat. Dan is mijn boodschap: als je chaos automatiseert, krijg je gewoon méér chaos. We moeten eerst de fundamenten leggen – pas daarna kan digitalisatie waarde opleveren.

AI: kans of bedreiging?

Maarten:
AI is hot. Maar tegelijk ook beangstigend?

Céline:
Ik begrijp die angst. Maar ik zie AI net als een verlengstuk van de mens. Zoals een goede todo-tool of agenda: die beperken je niet, die geven je net mentale ruimte. AI kan je taken overnemen, je bewust maken van je planning, en dus meer vrijheid creëren. Als je er tenminste bewust mee omgaat.

Caroline:
En zijn bedrijven er klaar voor?

Céline:
Sommige wel, andere totaal niet. Er zijn nog altijd organisaties die alles op papier doen. AI kan dan weinig betekenen. Eerst moet er structuur zijn, digitalisering, en dan pas AI. Maar bedrijven die nu niets doen, zullen ingehaald worden door wie het wél slim aanpakt.

Maarten:
Voel jij ook dat spanningsveld tussen menselijkheid en technologie?

Céline:
Absoluut. Maar ik geloof dat het samen kan gaan. Of je nu mensen coacht in sport of op de werkvloer: het gaat altijd over mensen in beweging krijgen, doelen stellen en gedrag veranderen. Technologie kan dat ondersteunen, niet vervangen. Het vraagt wel dat we ermee leren omgaan, bewust, kritisch en zonder te vergeten wie wij zijn.

Caroline:
AI verandert ook hoe we jobs invullen, toch?

Céline:
Ja, de menselijke factor blijft essentieel, maar de invulling verandert. Zoals Google ooit de manier van informatie opzoeken volledig hertekende, zo doet AI dat nu met creatie, administratie en besluitvorming. De uitdaging is: hoe gebruiken we het om slimmer te werken, niet alleen sneller?

Slot: verandering met hoofd én hart

Céline Cuypers combineert een stevige technologische bagage met een warme, mensgerichte aanpak. Ze helpt organisaties groeien zonder te verdrinken in complexiteit.

Haar boodschap is duidelijk:
“Structuur is geen beperking, maar net wat je vrijheid geeft. En AI is niet het einde van menselijk werk, maar de kans om het anders en beter te doen.”

“Lean draait voor mij om mensen”

In gesprek met Sarah Vanderlinden van Haras Consulting

In deze aflevering van de Lean Leadership Podcast praten Maarten Bossers en Caroline Massa met Sarah Vanderlinden, oprichtster van Haras Consulting. Over Lean, het echte werk op de vloer, leiderschap, frustratie én werkplezier. En over de kracht van jezelf zijn in een wereld van verandering.

Maarten:
Welkom Sarah! Fijn dat je bij ons te gast bent. Vertel eens: waar hou jij je precies mee bezig vanuit Haras Consulting?

Sarah:
Ik begeleid organisaties in trajecten rond continu verbeteren en veranderen. En dat doe ik via een combinatie van training, ondersteuning en advies. Mensen moeten niet alleen weten wat ze moeten doen, maar ook de kans krijgen om het te proberen, én het gevoel hebben dat er iemand met een frisse blik meekijkt.

Caroline:
En met welke vragen komen bedrijven dan bij jou terecht?

Sarah:
Heel uiteenlopend. Soms zijn er klachten van klanten, soms loopt een proces te traag, of werken mensen allemaal op een andere manier. Of ze zijn bezig met een uitbreiding van hun productie en willen weten hoe ze die efficiënt kunnen inrichten. De rode draad: er is altijd wel iets dat beter kan.

Van ambtenaar naar consultant

Sarahvanderlinden

Maarten:
Je bent niet gestart in de consultancywereld, toch?

Sarah:
Nee, helemaal niet. Ik heb eerst zeven jaar als ambtenaar gewerkt, onder andere rond mobiliteit en verkeersveiligheid. Maar op een bepaald moment liep ik vast. De hiërarchie, het gebrek aan feedback, en een team dat verschoof… dat voelde niet meer juist. Dankzij loopbaanbegeleiding ben ik op zoek gegaan naar wat ik wel wilde. Zo kwam ik terecht bij Colruyt.

Caroline:
Een hele ommezwaai!

Sarah:
Zeker. En het was daar dat ik voor het eerst echt in aanraking kwam met Lean in de praktijk. Niet alleen het proces, maar ook het betrekken van mensen op de vloer. Wat ik toen dacht: “Aha! Dít stond dus ook in mijn boeken, maar nu begrijp ik het eindelijk.”

De vonk van Lean

Maarten:
Wat raakte je daar precies?

Sarah:
De combinatie van duidelijke kaders én ruimte voor medewerkers om mee te denken. Elke winkel is anders, en als je mensen betrekt bij verbeteringen, gaan ze er echt mee aan de slag. Dat samenwerken, dat leren, dat creëren — dat is waar ik warm van word.

Caroline:
En toen kwam de stap naar zelfstandigheid?

Sarah:
Ja. Eerst als consultant, daarna volledig op eigen benen met Haras Consulting. Haras is trouwens gewoon Sarah, achterstevoren. (lacht) Ik wil klein blijven, dicht bij mezelf. Geen ambitie om een bedrijf met medewerkers uit te bouwen.

Lean = mensen

Maarten:
Wat betekent Lean vandaag voor jou?

Sarah:
Lean is voor mij in de eerste plaats: de kracht van de mensen op de werkvloer. Niet de tools of formats. Die zijn slechts een middel. Medewerkers weten zélf wat er beter kan – als je maar luistert. Lean biedt structuur om die kennis naar boven te halen. Maar het begint bij vertrouwen.

Caroline:
En waar bots je dan op? Wat zijn struikelblokken?

Sarah:
Weerstand. Soms begrijpen mensen het niet, soms voelen ze zich niet bekwaam, en soms willen ze het gewoon niet. Dan moet je uitzoeken: is dit een kwestie van kennis, vaardigheden of overtuiging? En op leiderschapsniveau is zelfreflectie cruciaal. Als je jezelf niet durft aankijken, wordt het moeilijk om anderen te begeleiden.

Over leiderschap en veiligheid

Maarten:
Is dat dan wat jij vooral doet als consultant? De vinger op de zere plek leggen?

Sarah:
Soms wel. Je hebt de tools boven de waterlijn, maar daaronder zit gedrag, cultuur, overtuiging. En daar wordt het spannend. Veel interne mensen durven dat niet benoemen. Ik wel. Niet om te provoceren, maar omdat het nodig is om beweging te krijgen.

Caroline:
Wat is voor jou dan een ideale klant?

Sarah:
Een organisatie waar iedereen even belangrijk is. Waar je merkt dat de leiding écht gelooft in de kracht van zijn mensen. En waar men openstaat voor eerlijke feedback. In het begin voel ik dat vaak al aan – dan test ik bewust hoe mensen reageren op directheid. Dat zegt veel.

Wat drijft jou écht?

Maarten:
Waar droom jij van, Sarah? Wat wil jij in de wereld zetten?

Sarah:
Ik wil dat mensen graag gaan werken. Minder frustratie, meer plezier. Ik geloof dat als we werkplezier vergroten, we ook als samenleving vooruitgaan. En ja, dat gebeurt met kleine stappen. Kleine kiezelsteentjes die samen impact maken.

Caroline:
Dat voel je als je je bezig hoort. Je doet dit met hart en ziel.

Sarah:
Dank je. En dat is ook mijn ambitie: kunnen leven van mijn passie. Geen massa’s klanten of groei om te groeien, maar betekenisvol werk, elke dag opnieuw.

Tot slot

Caroline:
Waar kunnen mensen jou volgen of bereiken?

Sarah:
Voorlopig vooral op LinkedIn. Haras Consulting heeft daar een pagina, en ik post ook veel onder mijn eigen naam. Ik deel graag wat mij bezighoudt, inspireert en triggert. Vanuit goesting, zoals we in Limburg zeggen. (lacht)

Maarten:
Top. Dank je wel voor dit mooie gesprek, Sarah!

Sarah:
Jullie ook bedankt. Het was fijn om te mogen delen.

Hoe ontwikkel je jezelf als leider?

Goed leiderschap is geen functie, maar een proces. Een leider word je niet van de ene dag op de andere. Het vraagt tijd, inzet en vooral: voortdurende ontwikkeling. Maar wat betekent dat concreet? En hoe ziet die ontwikkeling eruit in de praktijk?

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Wie zichzelf ontwikkelt als leider, ontwikkelt ook zijn team. Leiderschap is vermenigvuldigen, niet optellen. Dus de vraag is niet óf je als leider moet groeien – maar hoe je vandaag al een eerste stap zet.

Leiderschap is meer dan managen

Een leidinggevende is niet zomaar iemand die taken verdeelt en resultaten opvolgt. De leider is een rolmodel: iemand die gedrag toont dat anderen willen volgen. Iemand die richting geeft én verbinding maakt. Daarom is leiderschap geen statisch eindpunt, maar een voortdurend groeipad.

Vier domeinen van leiderschapsontwikkeling

Elke leider ontwikkelt zich op vier niveaus:

▸ Vakinhoudelijk

Je bouwt kennis op over je vakgebied, begrijpt de kernprocessen van je organisatie en blijft mee met relevante ontwikkelingen. Een leider zonder vakkennis mist geloofwaardigheid.

▸ Methodisch

Leiderschap vereist structuur. Denk aan planningsvaardigheden, beslissingsmodellen, probleemoplossing, vergadertechnieken en verbeterprocessen zoals Lean of PDCA. Een goede leider beheerst methoden die anderen houvast geven.

▸ Persoonlijk

Zelfinzicht, veerkracht en het vermogen om feedback te ontvangen en te geven zijn cruciaal. Leiders groeien door aan zichzelf te werken: hun waarden te verhelderen, hun valkuilen te kennen, en hun gedrag bewust af te stemmen op de context.

▸ Relationeel

Leiderschap draait om mensen. Vertrouwen bouwen, coachen, grenzen stellen, luisteren, afstemmen: het zijn relationele vaardigheden die het verschil maken. In complexe of uitdagende situaties komt deze dimensie het meest onder druk.

Groei komt niet vanzelf: de rol van de organisatie

Een leider groeit binnen en dankzij de organisatie. De organisatie heeft de plicht om leiderschap te faciliteren, stimuleren én monitoren.

  • Faciliteren: Voorzie tijd, ruimte en tools voor leiders om te leren. Denk aan opleidingen, intervisies, mentoring.
  • Stimuleren: Maak leiderschap expliciet onderdeel van het gesprek. Verwacht groei, en ondersteun die verwachting met concrete acties.
  • Monitoren: Kijk actief naar het gedrag van je leidinggevenden. Gebruik feedback, evaluaties en reflectiemomenten om bij te sturen.

Een sterke organisatie ontwikkelt dagelijkse routines waarin leiderschap getraind en getoetst wordt. Geen eenmalige leiderschapstraining, maar een cultuur waarin leiderschap continu wordt aangescherpt.

Referenties

  • de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

TTW #1 : Maak keuzes vanuit een langetermijnvisie 

In onze reeks over het boek The Toyota Way van Jeff Liker, staan we stil bij het eerste managementprincipe: “Maak keuzes vanuit een langetermijnvisie – zelfs als dat tijdelijk ten koste gaat van winst.”

Toyota beschouwt winst niet als het ultieme doel van de organisatie, maar als een noodzakelijke voorwaarde om haar bredere missie te kunnen realiseren: het creëren van waarde voor klanten, medewerkers en de samenleving. 

Deze filosofie vormt de basis van alle strategische beslissingen. Medewerkers ervaren hun werk niet enkel als taak, maar als bijdrage aan een groter geheel. 

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Zet de klant centraal – ook als dat op korte termijn geld kost

Bij Toyota is klantgerichtheid geen marketingpraat, maar een overtuiging. Niet alleen luisteren naar de klant, maar ook het juiste doen — zelfs als dat ongemakkelijk is of tijdelijk verlies oplevert. Echte klantgerichtheid vraagt visie, lef en de bereidheid om verder te kijken dan directe rendementen.
Bedrijven die de klant echt centraal stellen, bouwen aan vertrouwen en loyaliteit op lange termijn.

Investeer in je medewerkers – juist als het economisch tegenzit

Toyota beschouwt medewerkers als de drijvende kracht achter vooruitgang. Ook in moeilijke periodes blijven ze investeren in hun mensen, omdat ze geloven dat groei, betrokkenheid en continuïteit hand in hand gaan.
Dat betekent: geen ad-hocreacties, geen korte termijn ontslagrondes, maar ruimte bieden om bij te dragen, te verbeteren en te blijven leren.
Kostenbewust? Absoluut. Maar nooit ten koste van vertrouwen, kwaliteit of respect.

Maak maatschappelijke verantwoordelijkheid onderdeel van je strategie

Voor Toyota is maatschappelijke verantwoordelijkheid geen losstaand initiatief of marketingtool.
Het is een vast onderdeel van het beleid en wordt meegewogen in elke strategische keuze.
Dat betekent: nadenken over de impact op medewerkers, gemeenschappen, leveranciers en het milieu.
Een organisatie die structureel meebouwt aan een gezonde samenleving, bouwt tegelijk aan haar eigen legitimiteit en draagvlak.
Niet omdat het moet, maar omdat het klopt.

Werk vanuit een stabiel en consistent langetermijndoel

Waar veel bedrijven mee deinen op trends of kwartaaldruk, kiest Toyota bewust voor stabiliteit.
Geen modieuze koerswijzigingen, maar jaar na jaar kleine, gerichte verbeteringen.
Ze richten zich niet primair op aandeelhouders, maar op duurzame waarde voor álle betrokkenen.
Juist die constante focus op de lange termijn maakt het bedrijf zo veerkrachtig én succesvol.

Toyota bewijst dat je ook in een snel veranderende wereld impact kunt maken, zonder je kernwaarden los te laten.
Door elke dag opnieuw te kiezen voor mensen, kwaliteit en maatschappelijke relevantie — groeit het bedrijf niet ondanks, maar dankzij zijn langetermijnvisie.

Referenties

  • de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Het model van Tuckman over groepsdynamica

Elk team begint ergens. Soms met wat ongemak, andere keren met veel enthousiasme. Maar hoe komt een groep mensen eigenlijk tot echte samenwerking? Het antwoord ligt in een klassiek model uit de teamdynamica: het model van Tuckman.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Het model van Tuckman

In 1965 introduceerde psycholoog Bruce Tuckman vier fasen die teams doorlopen op weg naar effectieve samenwerking. Later voegde hij een vijfde fase toe. Vandaag is zijn model nog steeds dé referentie bij teamontwikkeling.

1. Forming – De kennismakingsfase

In de vormingsfase leren teamleden elkaar kennen. Iedereen is nog voorzichtig, beleefd en zoekt zijn plaats. Verwachtingen zijn onduidelijk, dus duidelijke communicatie en structuur zijn cruciaal. De leidinggevende treedt hier vaak sturend op.

2. Storming – De fase van wrijving

Vroeg of laat botsen verwachtingen. Er ontstaan spanningen over rollen, taken of prioriteiten. Dit is normaal en zelfs noodzakelijk. Het is een fase waarin het team leert omgaan met meningsverschillen. Leiderschap betekent hier: conflicten begeleiden, maar niet vermijden.

3. Norming – De afsprakenfase

De groep vindt haar draai. Afspraken worden gemaakt, rollen worden aanvaard en er ontstaat vertrouwen. Teamleden ondersteunen elkaar, nemen verantwoordelijkheid en werken samen aan een gedeeld doel. De leider kan meer loslaten.

4. Performing – De prestatiefase

Dit is waar het team écht begint te floreren. Er is ruimte voor initiatief, creativiteit en samenwerking op hoog niveau. Conflicten worden constructief aangepakt en het team is gericht op resultaat. De rol van de leider wordt coachend en faciliterend.

5. Adjourning – De afronding

Project afgerond? Team valt uiteen? Dan volgt de afbouwfase. Tijd voor terugblik, waardering en afscheid. Dit is een vaak vergeten maar belangrijke fase voor motivatie en continu leren.

Waarom is het model van Tuckman relevant?

Veel teams blijven hangen in de stormingfase of slaan norming over. Door het model van Tuckman bewust toe te passen, kunnen leiders en teamleden beter inschatten wat het team nodig heeft en hoe ze gericht kunnen ondersteunen.

❝ Teams worden niet geboren als teams. Ze worden gemaakt – stap voor stap. ❞

Wil je weten in welke fase jouw team zit en wat het nodig heeft om door te groeien? Dan is dit model een perfecte leidraad.

Referenties

  • de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

De verbetercultuur

Een sterke verbetercultuur zorgt ervoor dat medewerkers zelf problemen willen oplossen, leiders ruimte geven in plaats van controle nemen, en teams elke dag een beetje beter willen worden. Ze vormt het fundament onder wendbare, lerende en succesvolle organisaties. Maar hoe bouw je zo’n cultuur? Wat zijn de mechanismen die ervoor zorgen dat verbeteren structureel verankerd raakt in je manier van werken?

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Wat is een verbetercultuur?

Een verbetercultuur is meer dan een reeks losse initiatieven of slogans aan de muur. Het is een samenhangend geheel van gedeelde overtuigingen, waarden, gedragingen en gewoonten binnen een organisatie, die leiden tot een continu streven naar perfectie. Niet als eenmalig project, maar als een dagelijkse reflex.

In een organisatie met een sterke verbetercultuur:

  • Is iedereen betrokken bij verbetering.
  • Worden fouten gezien als leerbronnen.
  • Is de langetermijnvisie een kompas in plaats van een poster.

Het concept sluit nauw aan bij inzichten uit Lean Leadership, een methodische aanpak waarin leiders en medewerkers samen bouwen aan een robuust, klantgericht en continu lerend systeem.

De zes bouwstenen van een verbetercultuur

Volgens het Lean Leadership-model vormt de verbetercultuur de eerste pijler van duurzaam leiderschap. Ze rust op zes fundamentele elementen:

1. Langetermijnvisie en gedeelde richting

Een visie is slechts zo krachtig als haar verankering in het dagelijkse werk. Een sterke verbetercultuur begint met een helder antwoord op de vraag: waarvoor bestaan wij?

Dat betekent: waarde creëren voor klanten, medewerkers én de samenleving. Niet als marketingpraat, maar zichtbaar in processen, beslissingen en prioriteiten. Leiders moeten deze visie uitdragen én vertalen naar de praktijk – vooral in moeilijke tijden, wanneer de verleiding groot is om korte termijn boven principes te plaatsen.

2. Transparantie en probleemoplossend vermogen

Problemen zijn geen stoorzenders in een verbetercultuur, maar brandstof voor groei. Transparantie is daarbij cruciaal. Dit betekent:

  • Meet wat ertoe doet.
  • Maak problemen zichtbaar.
  • Los ze systematisch op.

Doelstellingen worden niet gekozen op basis van prestige, maar op basis van drie criteria: beïnvloedbaarambitieus maar haalbaar, en essentieel voor de richting die men samen uit wil.

3. Structuur en ritme

Verbeteren is geen toeval, maar een gevolg van systematisch werken. Daarom installeert een volwassen organisatie:

  • Concrete verbetermethodes (zoals dagstarts, weekrapporten, verbeterborden).
  • Duidelijke processen (templates, procedures, rollen).
  • Ritmiek en opvolging (wie doet wat wanneer, en hoe wordt dat opgevolgd?).

Zo wordt continu verbeteren een vast onderdeel van het operationeel systeem.

4. Een lerende omgeving

Kennis is de brandstof van verbetering. In een lerende omgeving worden medewerkers gestimuleerd om:

  • Diepgaande kennis op te bouwen van het product, de klant, het proces én de cultuur.
  • Door te groeien op inhoudelijk en persoonlijk vlak.
  • Continu te leren, ook uit fouten of wisselende omstandigheden.

Ervaring wordt gewaardeerd, continuïteit geborgd en nieuwe inzichten worden gedeeld.

5. Een foutvriendelijke omgeving

Zonder veiligheid, geen verbetering. Fouten worden in een verbetercultuur niet afgestraft, maar onderzocht. Dat vereist een shift in denken:

  • Van schuld naar oorzaak.
  • Van verbergen naar bespreekbaar maken.
  • Van controleren naar coachen.

Zo ontstaat ruimte voor experiment, reflectie en groei.

6. Coachend leiderschap

De rol van de leider verandert fundamenteel. Niet langer is hij of zij de ‘oplosser van problemen’. In plaats daarvan:

  • Medewerkers lossen problemen op.
  • Leiders stimuleren, ondersteunen, trainen en stellen de juiste vragen.

Het leiderschap is gericht op ontwikkeling, niet op controle. Op lange termijn, niet op brandjes blussen.

Tot slot: het cultiveren van de cultuur

Een verbetercultuur ontstaat niet in één kwartaal. Ze groeit in kleine gewoontes, dagelijkse interacties en de manier waarop successen én fouten worden besproken. Het vergt geduld, volharding en een scherp bewustzijn van de onderstroom binnen de organisatie.

Zoals James Clear in Atomic Habits stelt: “We stijgen niet tot het niveau van onze doelen, we zakken tot het niveau van onze systemen.” Een verbetercultuur bouwt net die systemen – in denken, doen en samenwerken.

En de beloning? Een organisatie die niet alleen presteert, maar leert. Niet alleen groeit, maar veerkracht opbouwt. En niet alleen processen verbetert, maar mensen versterkt.

Referenties

  • de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

The Toyota Way – een geschiedenis

Toyota is vandaag wereldwijd bekend als een van de meest succesvolle en innovatieve autobouwers. Maar achter die commerciële successen schuilt een diepgaand verhaal van heruitvinding, discipline en filosofie. De geschiedenis van Toyota is onlosmakelijk verbonden met het ontstaan van het Toyota Production System (TPS), de wieg van wat we nu kennen als Lean. Wat begon als een zoektocht naar efficiëntie in een context van schaarste, groeide uit tot een wereldwijde standaard voor operationele excellentie en organisatieontwikkeling.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Oorsprong: van houten weefgetouwen naar een industriële revolutie

De wortels van Toyota reiken verder terug dan de autosector. In het Japan van het einde van de 19e eeuw bouwde Sakichi Toyoda een reputatie op als geniale uitvinder. Zijn automatische weefgetouwen, waaronder het Type G (1924), stonden bekend om hun betrouwbaarheid en konden zelfstandig stoppen bij draadbreuken – een vorm van jidoka avant la lettre. In 1929 verkocht hij de patentrechten aan het Britse bedrijf Platt Brothers. Met dat geld legde hij de financiële basis voor een nieuwe droom: een Japanse auto-industrie.

Zijn zoon, Kiichiro Toyoda, nam die droom over. In een tijd waarin Japan nog sterk afhankelijk was van buitenlandse auto’s, begon hij in 1933 met de productie van motoren binnen het familiebedrijf Toyoda Automatic Loom Works. In 1937 werd Toyota Motor Corporation officieel opgericht. (De ‘d’ in Toyoda werd om symbolische en taalkundige redenen vervangen door een ‘t’.)

De eerste wagens en oorlogsjaren

Toyota’s eerste personenwagen, de Model AA, rolde van de band in 1936. De gelijkenis met Amerikaanse modellen zoals de Chrysler Airflow was geen toeval – Kiichiro had tijdens zijn studiereizen veel geleerd van Detroit. Tijdens de Tweede Wereldoorlog schakelde Toyota, zoals veel Japanse bedrijven, over op militaire productie. De oorlogsjaren lieten diepe sporen na: fabrieken werden gebombardeerd, grondstoffen waren schaars en het land stond economisch op de rand van de afgrond.

Heropbouw en het ontstaan van TPS

De wederopbouw van Japan bood tegelijk ook een unieke voedingsbodem voor innovatie. In tegenstelling tot Amerikaanse autofabrieken kon Toyota zich geen massaproductie of grote voorraden veroorloven. Dit leidde tot de ontwikkeling van een productiesysteem dat steunde op flexibiliteit, foutloos werken en verspillingsreductie.

Taiichi Ohno, een ingenieur bij Toyota, wordt beschouwd als de architect van het Toyota Production System (TPS). Samen met Eiji Toyoda, neef van Kiichiro en later president van Toyota, werkte hij vanaf de jaren ’50 aan een systeem dat tegelijk zuinig en veerkrachtig was.

TPS is gebaseerd op twee fundamentele principes:

  • Just-in-Time (JIT): Produceer enkel wat gevraagd wordt, wanneer het gevraagd wordt, in de juiste hoeveelheid. Dit vereist een vloeiende productieflow, zonder overproductie of wachttijden.
  • Jidoka: Bouw kwaliteit in in het proces. Als er iets fout loopt, moet het werk onmiddellijk stoppen. Medewerkers en machines zijn dus uitgerust om fouten vroegtijdig te detecteren.

Naast deze technische principes was respect voor mensen een centraal onderdeel. Medewerkers kregen verantwoordelijkheid, autonomie en werden aangemoedigd om problemen op te lossen via kaizen (continue verbetering).

Toyota’s internationale doorbraak

Tot in de jaren ’70 was Toyota relatief onbekend buiten Japan. Maar de oliecrisis van 1973 zorgde voor een kentering. Terwijl Amerikaanse wagens log en brandstofverslindend waren, leverde Toyota betrouwbare, zuinige modellen zoals de Corolla en Celica. De export groeide, en in 1984 ging Toyota zelfs een joint venture aan met General Motors: NUMMI(New United Motor Manufacturing, Inc.) in Californië.

NUMMI werd een testcase: kon het Japanse productiemodel ook werken met Amerikaanse arbeiders? Het antwoord was ja – en hoe. In een voormalige ‘probleemfabriek’ van GM werden productiviteit en kwaliteit radicaal verbeterd door toepassing van TPS én het opleiden van medewerkers in de bijbehorende mindset.

Wetenschappelijke erkenning: The Machine That Changed the World (1990)

In 1990 verscheen het boek The Machine That Changed the World, geschreven door Womack, Jones en Roos. Dit werk, gebaseerd op jarenlange studie aan het MIT, vergeleek autofabrikanten wereldwijd. Toyota kwam er als duidelijke koploper uit op vlak van efficiëntie, doorlooptijd, foutloosheid én klantentevredenheid.

Het boek introduceerde de term lean production voor het systeem dat Toyota toepaste. De kernboodschap: met minder middelen (personeel, tijd, voorraad) betere resultaten behalen. Lean werd sindsdien wereldwijd een begrip – maar zelden volledig begrepen.

Cultuur als ruggengraat: The Toyota Way (2004)

Om de dieperliggende waarden en denkwijze achter TPS te verklaren, schreef professor Jeffrey K. Liker het boek The Toyota Way in 2004. Hierin distilleerde hij de filosofie van Toyota in 14 principes, gegroepeerd in vier categorieën:

  1. Filosofie op lange termijn: winst is ondergeschikt aan het dienen van klant en maatschappij.
  2. Het juiste proces zorgt voor het juiste resultaat: flow, standaardisatie, visuele controle.
  3. Mensen ontwikkelen en teams versterken: leiderschap begint op de werkvloer.
  4. Problemen aan de bron oplossen: ga naar gemba, analyseer grondig, borg het leren.

The Toyota Way maakte duidelijk dat TPS geen set tools is, maar een sociaal-organisatorisch systeem met leiderschap, continu leren en respect als fundament.

De lessen van Toyota vandaag

Vandaag is Toyota niet enkel een wereldleider in auto’s, maar ook een inspiratiebron voor organisaties in industrie, zorg, overheid en onderwijs. Toch gaat het vaak mis wanneer bedrijven Lean reduceren tot kostenbesparing of visuele tools.

Toyota toont aan dat echte transformatie pas gebeurt wanneer:

  • leiders dagelijks zichtbaar zijn op de werkvloer;
  • problemen open besproken worden zonder schuld;
  • processen permanent geëvalueerd en verbeterd worden;
  • mensen betrokken zijn bij beslissingen die hen aanbelangen.

Het is die diepe integratie tussen strategie, cultuur en proces die Toyota uniek maakt.

Waarom de geschiedenis van Toyota er nog altijd toe doet

Toyota’s reis is geen succesverhaal dankzij technologie, maar dankzij visie. De geschiedenis van het bedrijf toont hoe schaarste innovatie kan voortbrengen, hoe respect voor mensen geen vertragende maar versnellende factor is, en hoe een diepgewortelde filosofie sterker is dan welke managementhype ook.

Wie Lean wil begrijpen, moet terug naar de bron. En die bron is geen tool of training – het is een verhaal van vakmanschap, doorzettingsvermogen, systeemdenken en menselijkheid.

Referenties

  • de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Time Management voor leidinggevenden

Als leidinggevende heb je te maken met een constante stroom van verantwoordelijkheden. Je moet je team aansturen, strategische beslissingen nemen en tegelijkertijd je eigen doelen realiseren. Effectief time management is daarom cruciaal. Het gaat niet alleen om harder werken, maar vooral om slimmer werken – bewuster omgaan met je tijd, zodat je meer ruimte creëert voor focus, rust en impact.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Elke methode heeft zijn eigen voordelen en past bij verschillende situaties. Of je nu worstelt met urgente taken, moeite hebt met concentratie, of simpelweg meer structuur zoekt – de Eisenhower Matrix, Pomodoro-techniek en GTD kunnen je helpen je tijd effectiever te beheren. Kies de methode die het beste bij jouw leiderschapsstijl past en maak van time management een kerncompetentie.

Zet de eerste stap vandaag – plan een moment in je agenda om je huidige tijdsbesteding te evalueren en bewustere keuzes te maken voor de toekomst.

Wat is time management?

Time management is het proces van bewust je tijd organiseren en plannen, zodat je effectiever kunt werken. Het gaat niet alleen om het sneller afronden van taken, maar ook om prioriteiten stellen, afleiding minimaliseren en stress verminderen. Voor leidinggevenden is dit essentieel, omdat je niet alleen je eigen tijd beheert, maar ook de tijd van je team beïnvloedt.

De Eisenhower-matrix

De Eisenhower Matrix helpt je onderscheid te maken tussen taken op basis van urgentie en belangrijkheid. Dit eenvoudige, maar krachtige model is gebaseerd op de uitspraak van Dwight D. Eisenhower: “What is important is seldom urgent, and what is urgent is seldom important.”
De matrix verdeelt taken in vier kwadranten:

  1. Belangrijk en urgent (doen) – Taken die direct aandacht vereisen, zoals crises, deadlines of onverwachte problemen.
  2. Belangrijk maar niet urgent (plannen) – Taken die strategisch belangrijk zijn, maar geen onmiddellijke actie vereisen, zoals persoonlijke ontwikkeling en lange termijn planning.
  3. Niet belangrijk maar urgent (delegeren) – Taken die wel aandacht vragen, maar niet noodzakelijk door jou moeten worden uitgevoerd. Denk aan dagelijkse vergaderingen of administratieve taken.
  4. Niet belangrijk en niet urgent (elimineren) – Taken die je tijd opslokken zonder echte waarde toe te voegen, zoals onnodig lange e-mails of afleidende berichten.

Door je taken in deze matrix te plaatsen, krijg je inzicht in wat echt belangrijk is en waar je je tijd aan moet besteden.

De Pomodoro-techniek

De Pomodoro-techniek is ontwikkeld door Francesco Cirillo en draait om het werken in korte, gefocuste tijdsblokken, gevolgd door korte pauzes. Het idee is simpel maar effectief:

  • Kies een taak die je wilt voltooien.
  • Zet een timer op 25 minuten (één Pomodoro).
  • Werk onafgebroken aan die taak tot de timer afgaat.
  • Neem een korte pauze van 5 minuten.
  • Na vier Pomodoro’s neem je een langere pauze van 15-30 minuten.

Deze methode helpt je je focus te maximaliseren en mentale vermoeidheid te verminderen, omdat je hersenen zich beter kunnen concentreren wanneer ze weten dat er een pauze aankomt.

GTD, getting things done

De GTD-methode, ontwikkeld door David Allen, is ontworpen om je mentale ruimte vrij te maken door taken en ideeën uit je hoofd te halen en te structureren. De GTD-cyclus bestaat uit vijf stappen:

  1. Verzamelen – Noteer alles wat je aandacht vraagt, zonder oordeel.
  2. Verwerken – Beslis wat je met elke taak doet: uitvoeren, delegeren, uitstellen of elimineren.
  3. Organiseren – Categoriseer je taken op basis van context, prioriteit en deadlines.
  4. Reflecteren – Neem regelmatig de tijd om je lijst te herzien en prioriteiten aan te passen.
  5. Uitvoeren – Richt je op de taak die op dit moment de meeste impact heeft.

GTD helpt je niet alleen overzicht te houden, maar ook om je aandacht volledig te richten op de taak die voor je ligt, zonder afleiding.

Referenties

  • de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
  • een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
  • het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Maak kennis met Lean Leadership

Download het e-book!