Je team kan dezelfde doelen hebben, dezelfde processen, dezelfde KPI’s. En toch voelt het voor de ene medewerker alsof er ruimte is om te groeien, terwijl de andere op eieren loopt. LMX (Leader–Member Exchange) helpt verklaren waarom: prestaties en betrokkenheid blijken sterk samen te hangen met de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en medewerker.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Een leidinggevende stapt binnen. En iedereen voelt het.

Stel je voor: een leidinggevende komt ’s ochtends het teamoverleg binnen. Nog vóór er één woord is gezegd, weet iedereen in de ruimte intuïtief hoe veilig het voelt. Sommigen krijgen energie. Anderen voelen afstand. Caroline verwoordt het als iets dat je moeilijk rationeel kan vatten: een lijfelijk aanvoelen van “ik ben comfortabel” of “ik hou me beter even stil”. 

Dat soort momenten zijn klein, maar ze sturen de rest van de dag. Wie durft een probleem te melden? Wie stelt een verbetering voor? Wie wacht af? En wie “kijkt de kat uit de boom”? In Lean-termen: dit zijn de micro-signalen die bepalen of problemen zichtbaar worden—of verstopt raken tot ze brandjes worden. 

LMX geeft ons taal voor wat we al lang aanvoelen: leiderschap speelt zich niet alleen af in doelen, plannen en structuren, maar in relaties. En relaties zijn zelden neutraal.

LMX: geen “one size fits all”, maar differentiëren

LMX staat voor Leader–Member Exchange: de uitwisseling en relatie tussen een leidinggevende en een medewerker. Het model ontstond in de jaren zeventig en vertrekt van een scherpe stelling: leiderschap gaat niet over één stijl die je op iedereen toepast, maar over het verschillend omgaan met verschillende mensen—op basis van de relatie die je samen opbouwt. 

Maarten benoemt het meteen eerlijk: er zit ook kritiek op het model, omdat het veel gewicht legt bij de leidinggevende. Teams zijn complexer dan één-op-éénrelaties. Maar tegelijk: er zit veel waarheid in het idee dat de kwaliteit van die relatie impact heeft op motivatie, betrokkenheid, communicatie en uiteindelijk prestaties. 

Caroline koppelt het aan een bredere evolutie in leiderschapsdenken. Waar leiderschap vroeger vaak werd gezien als charisma of “geboren leider”, is de slinger verschoven naar aanpassen, afstemmen en relationeel werken. De medewerker moest niet langer enkel volgen; de leider moest ook leren begrijpen. 

En dat klinkt modern, maar het is eigenlijk heel concreet: hoe jij als leidinggevende met iemand omgaat, beïnvloedt of die persoon durft te tonen wat er écht speelt.

Ingroep en outgroep: het gevaar van onzichtbare rangorde

Een kernidee in LMX is dat teams bijna automatisch in twee ervaringswerelden kunnen uiteenvallen:

• De ingroep: medewerkers met wie de leidinggevende een hoge kwaliteit relatie heeft. Meer vertrouwen, meer open communicatie, vaker betrokken bij beslissingen, meer autonomie. Dat leidt vaak tot betere prestaties. 
• De outgroep: medewerkers met wie de relatie formeler, afstandelijker of “zakelijk” is. Minder betrokkenheid, minder kansen, minder ruimte. Dat leidt vaak tot lagere prestaties. 

Herkenbaar? Caroline noemt het de “in-crowd”: de mensen met een geprivilegieerde relatie. Soms ontstaat dat organisch, zonder kwade wil. Maar als het verschil te groot wordt, kan een team uit elkaar vallen. En dan duikt een woord op dat iedereen kent, maar niemand graag uitspreekt: vriendjespolitiek. 

Het venijn zit in de subtiliteit. Het is niet altijd een expliciete keuze. Het is vaak een optelsom van kleine interacties:

• wie sneller antwoord krijgt,
• wie vaker “even mee mag denken”,
• wie meer uitleg krijgt,
• wie het voordeel van de twijfel krijgt.

Lean leiderschap wil net dat problemen boven water komen, dat verbeterideeën circuleren, dat mensen eigenaarschap nemen. Maar een team dat in “binnen” en “buiten” verdeeld raakt, doet het tegenovergestelde: mensen worden voorzichtig, gaan calculeren, houden informatie achter. Niet omdat ze lastig zijn, maar omdat het veiliger voelt.

De drie fasen: zo groeit (of verstijft) de relatie

LMX beschrijft een relatie niet als iets statisch, maar als iets dat in fasen ontstaat.

1. Role-taking: de diagnosefase

In de startfase observeren leidinggevende en medewerker elkaar. De leidinggevende kijkt naar talent, houding, motivatie, betrouwbaarheid. De medewerker probeert de “handleiding” van de leidinggevende te begrijpen: verwachtingen, communicatie, wat moet je wanneer melden? Maarten noemt het “snuffelen”; Caroline ziet twee honden die rond elkaar draaien. glimlacht

De communicatie is hier vaak formeel en taakgericht. Rollen liggen nog niet vast. En toch… gebeurt hier al iets belangrijks: er wordt een eerste beeld gevormd.

2. Role-making: onderhandelen en vertrouwen bouwen

In deze cruciale fase wordt het tweerichtingsverkeer. De formele band versoepelt. Er is meer uitwisseling. Medewerkers nemen extra verantwoordelijkheid of krijgen die. De leidinggevende geeft autonomie, info, coaching. Hier worden respect, vertrouwen en loyaliteit opgebouwd—en getest. 

Dit is ook de fase waarin psychologische veiligheid kan ontstaan. Of net niet. Want autonomie geven is niet alleen “de taak loslaten”; het is ook laten voelen dat iemand fouten mag melden, vragen mag stellen, onzekerheid mag tonen zonder gezichtsverlies. 

3. Role routinization: stabiliseren

Uiteindelijk stabiliseert de relatie. De “bandbreedte” ligt vast: hoeveel vrijheid is er, hoe direct is het contact, hoe snel wordt iemand betrokken? En dat blijft vaak lang zo, tenzij je als leidinggevende bewust ingrijpt. 

De eerste minuut: sneller beslist dan je denkt

Een opvallend element uit het gesprek: Maarten benoemt dat volgens het model de eerste minuut van een ontmoeting al sterk kan voorspellen hoeveel autonomie je iemand later geeft. En dat je als leidinggevende lang in dat eerste beeld kan blijven hangen. 

Caroline koppelt het aan de hardnekkigheid van de eerste indruk: die kan fout zijn, maar blijft impact hebben. En precies daar zit het risico in leiderschap: je denkt dat je objectief bent, maar je brein is vooral snel. Het kiest een vakje. En daarna ga je bewijzen verzamelen dat het vakje klopt.

Self-fulfilling prophecy: de outgroep wordt “bewijs” van je gelijk

Eens mensen in de outgroep zitten, ontstaat vaak een mechanisme dat zichzelf versterkt. Minder autonomie → minder kansen om te tonen wat je kan → minder prestaties → nog minder vertrouwen. Maarten noemt het een self-fulfilling prophecy. 

En dat is pijnlijk, want het voelt rationeel:

• “Die persoon is niet proactief.”
• “Die heeft coaching nodig.”
• “Die kan dit project niet aan.”

Maar wat als die persoon vooral geleerd heeft dat initiatief nemen weinig oplevert? Of dat fouten melden tegen je gebruikt kan worden? Dan wordt gedrag een gevolg van de relatie, niet alleen een eigenschap van de medewerker.

Wat kan je doen als leidinggevende? Maak het zichtbaar

Een van de sterkste praktische ideeën uit de aflevering is bijna kinderlijk eenvoudig: teken je team.

Neem een blad papier. Zet jezelf als cirkel in het midden. Zet je teamleden als cirkels errond. Wie staat dichtbij? Wie staat in de hoek? Daarmee maak je onzichtbare dynamiek bespreekbaar—eerst met jezelf. 

Het gaat niet om schuld, wel om bewustzijn:

• Waar investeer ik vanzelf energie?
• Bij wie ben ik korter?
• Bij wie ga ik sneller uit van goede intentie?
• Wie krijgt minder benefit of the doubt?

En vooral: wat betekent dat voor de prestaties, de samenwerking en het leervermogen van het team?

Werk aan low-LMX relaties… maar doe het authentiek

Het model suggereert expliciet om te werken aan relaties met lage LMX. Maar hoe? Niet door plots complimenten te strooien of iemand “zomaar” een speciaal project te geven. Dat voelt snel onecht. 

Maarten en Caroline komen terug bij de basis: opnieuw serieus werk maken van role-taking.

• Spreek verwachtingen helder uit.
• Volg ze consequent op.
• Maak afspraken concreet.
• Geef feedbackmomenten die niet vaag zijn, maar hanteerbaar. 

Dat klinkt transactioneel, maar het is eigenlijk relationeel: helderheid geeft veiligheid. In een professionele context hoort er een contract te zijn: we worden betaald om waarde te leveren, dus laten we duidelijk zijn over wat “betrouwbaar” gedrag is.

Maarten deelt een eerlijk voorbeeld uit zijn eigen leidinggevende ervaring: de mensen met wie hij een goede relatie had, waren vaak mensen die betrouwbaar waren—op tijd, afspraken nakomen, afwezigheden melden, regels volgen. Dat was voor hem een sleutel. Caroline merkt scherp op: dat zegt ook iets over wat jij belangrijk vindt. En dat is een belangrijk punt: LMX gaat niet alleen over “die medewerker”, maar ook over de waarden en voorkeuren van de leider. 

Een andere leider kan net energie krijgen van rebelse mensen die uitdagen. Ook dat is zelfkennis.

Relationeel werk is belangrijk, maar zelden urgent

Caroline maakt een observatie die veel teams herkennen: investeren in relaties is belangrijk, maar vaak niet urgent. En dus schuift het naar onderaan de lijst. Tot het wél urgent wordt, als conflict, uitval, fouten of cynisme. Dan zijn er brandjes. 

In Lean spreken we vaak over het verschil tussen verbeteren en blussen. LMX maakt dat verschil menselijk:

• Vertrouwen bouwen is verbeterwerk.
• Vertrouwen herstellen is herstelwerk, en dat is altijd duurder.

Maak LMX dynamisch: herteken je team, heronderhandel de bandbreedte

Misschien wel de belangrijkste oproep uit de aflevering: behandel LMX als dynamisch. Als je niet regelmatig stilstaat bij de relaties in je team, verstarren ze. Mensen blijven “waar ze staan”. 

Dat vraagt een ritme. Niet elke dag een grote reflectie, maar wel regelmatig:

• Wie is de laatste maanden dichterbij gekomen?
• Wie is verder weg gedreven?
• Waar ben ik zonder het te beseffen meer formeel geworden?
• Welke kleine acties kunnen opnieuw uitwisseling creëren?

Het hoeft niet groots te zijn. Soms is één consistente one-on-one, één moment van echte aandacht, één keer helderheid geven in plaats van ergernis opkroppen, al genoeg om de role-making fase opnieuw te openen.

LMX als spiegel voor Lean leiderschap

Wat maakt dit model zo bruikbaar in Lean Leadership? Omdat het hetzelfde fundament raakt als veel andere modellen die Maarten en Caroline noemen (psychologische veiligheid, situationeel leiderschap, SCARF, Lencioni): mensen presteren niet alleen door systemen, maar door de kwaliteit van hun samenwerking. 

LMX is geen wondermiddel. En als je het te hard doordrijft, krijg je vriendjespolitiek en scheuren in het team. Maar als je het gebruikt als spiegel, brengt het iets terug dat in veel organisaties te weinig ruimte krijgt: de relatie is geen bijzaak. Het is het kanaal waarlangs werk stroomt.

Bronnen en referenties

• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Een promotie voelt als erkenning. Je krijgt meer verantwoordelijkheid, een hoger loon, misschien een auto en vooral: status. Maar wat als die promotie je in werkelijkheid op een stoel zet waar je niet competent voor bént – en misschien ook nooit écht gelukkig zult zijn?

In de Lean Leadership-podcast onderzoeken Caroline Massa en Maarten Bossers de valkuilen van promoties via het Peter-principe en tonen ze hoe organisaties hier veel bewuster mee kunnen omgaan.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

De paradox van de vergaderruimte

Caroline opent het gesprek met een observatie die in veel organisaties herkenbaar is: we vergaderen massaal, we beslissen veel, maar de meeste afspraken worden slechts gedeeltelijk of helemaal niet uitgevoerd.

Wanneer promotie een valkuil wordt

Iedereen kent wel zo’n verhaal.
De sterperformer op de vloer wordt teamleider.
De beste boekhouder wordt financieel directeur.
De meest ervaren technicus mag “eindelijk” manager worden.

Op papier klopt het: je beloont iemand die het goed doet. In de praktijk ontstaat er regelmatig een pijnlijke mismatch. Iemand die fantastisch is in zijn vak, blijkt helemaal niet gelukkig – of bekwaam – als leidinggevende. De prestaties vallen terug, het team begint te morren en de organisatie betaalt een hoge prijs.

Dat is precies waar het Peter-principe over gaat: in hiërarchische organisaties groeien mensen door tot ze een functie bereiken waarin ze niet langer competent zijn. Vanaf dat moment stagneren ze – en vaak sleept de organisatie mee vast.

Caroline vertelt in de podcast openlijk dat ze in haar jaren als leidinggevende in contactcenters meer dan eens medewerkers heeft gepromoveerd waarvan ze eigenlijk al voelde: dit is niet de beste match voor die rol. Het moest snel gaan, er was “niemand beter”, of men wilde iemand houden door een promotie aan te bieden. Herkenbaar én pijnlijk.

Een korte geschiedenis: van grap naar spiegel

Het Peter-principe werd in 1969 beschreven door Laurence J. Peter in een boek dat oorspronkelijk als humoristisch was bedoeld. Hij bracht allerlei absurd ogende situaties samen waarin organisaties vastliepen door hun eigen promotiebeleid.

Achter die humor zat één scherpe observatie:

Organisaties promoveren mensen op basis van hun prestaties in het verleden, niet op basis van hun potentieel voor de toekomst.

Met andere woorden: we kijken vooral naar wat iemand heeft gedaan in zijn huidige rol, in plaats van naar wat iemand nodig heeft om succesvol te zijn in de volgende rol. En precies daar gaat het mis.

Denkfouten die promoties doen ontsporen

In de aflevering leggen Caroline en Maarten verschillende denkfouten bloot die het Peter-principe voeden. Het zijn geen zeldzame uitzonderingen, maar heel menselijke patronen waar we allemaal regelmatig in trappen.

1. Het halo-effect: één ster, overal licht

Het halo-effect betekent dat één positieve eigenschap van iemand afstraalt op het totale beeld dat we van die persoon hebben. Zien we iemand ergens in uitblinken, dan vullen we automatisch in: die zal wel in alles goed zijn.

In promotiebeslissingen vertaalt zich dat vaak zo:

• De beste vakman wordt automatisch gezien als de beste toekomstige teamleider.
• De snelste dossierbehandelaar wordt coördinator.
• De nauwkeurigste accountant wordt financieel directeur.

Maar de vaardigheden die je nodig hebt om excellent vakwerk te leveren, zijn niet dezelfde als de vaardigheden die je nodig hebt om een team te leiden, mensen te coachen, conflicten te begeleiden of strategie te vertalen.

Zoals Caroline het scherp verwoordt: niet omdat iemand heel goed is in zijn metier, wordt hij automatisch een goede leider.

2. Sunk cost fallacy: “we hebben al zoveel geïnvesteerd…”

Een tweede denkfout is de sunk cost fallacy:
we hebben zoveel tijd, geld en energie in iemand geïnvesteerd, dat het bijna móét uitmonden in een promotie.

De redenering gaat ongeveer zo:

• “We hebben al zoveel opleidingen betaald…”
• “Hij is hier al zo lang, nu is hij ‘aan de beurt’…”
• “We kunnen hem toch niet op hetzelfde niveau laten zitten na al die jaren?”

Terugkeren op een eerder ingenomen koers voelt als verlies, dus lopen we liever verder op een pad dat intussen onlogisch is geworden. En zo drukken we mensen soms een rol in die niet past, enkel omdat we niet durven toegeven dat het geen goed idee (meer) is.

3. Promotie = beloning

De derde hardnekkige denkfout: promotie als dé ultieme beloning.

In veel organisaties – en in onze maatschappij in het algemeen – is promotie nog steeds het standaardantwoord op vragen als:

• Hoe tonen we waardering?
• Hoe geven we iemand “meer”?
• Hoe bewijzen we dat iemand belangrijk is?

Een hogere functie betekent vaak automatisch: hoger loon, meer voordelen, meer status. En “hogere functie” wordt bijna automatisch vertaald als: leidinggevende functie. In klassieke, sterk hiërarchische organisaties is er vaak maar één pad naar boven: je wordt baas.

Dat leidt tot vreemde situaties:

• Mensen die graag vakexpert blijven, voelen zich bijna verplicht leidinggevende ambities te tonen.
• Leidinggevende rollen worden ingevuld door mensen die er eigenlijk niet gelukkig van worden.
• “Stilstaan” in je functie voelt als falen, ook als je net steeds beter wordt in je job.

Gelukkig zijn er sectoren – denk aan farma en IT – waar expertisepaden meer en meer erkend worden. Maar in veel organisaties is de gelijkstelling “promotie = leidinggeven = beloning” nog springlevend.

De menselijke realiteit achter het Peter-principe

Het Peter-principe is geen theoretische grap, maar een menselijke tragedie in slow motion.

Maarten vertelt in de aflevering hoe hij ooit in een team een nieuwe leidinggevende moest kiezen. De reflex van de organisatie (en deels ook van het team) was duidelijk: kies de beste vakman. Maarten koos bewust een andere medewerker, met meer leiderschapspotentieel, maar minder technische senioriteit.

De gevolgen waren voorspelbaar én leerzaam:

• De technisch sterkste medewerker was diep teleurgesteld: hij vond dat hij het “verdiend” had.
• Het team zette vraagtekens bij de keuze: waarom niet degene “die alles het beste kan”?
• De nieuwe leidinggevende kwam in een moeilijke positie terecht, moest zich continu bewijzen en starte met weinig krediet.

Het liep pas goed toen men de context aanpaste: de nieuwe leidinggevende werd in een andere shift geplaatst, bij een ander team. Het verhaal laat zien dat het niet alleen managers zijn die in denkfouten vervallen. Ook collega’s koppelen vaak “de beste in het vak” automatisch aan “de beste leidinggevende” – en voelen promoties aan als iets wat je verdient op basis van vakmanschap alleen.

Het echte probleem: falende systemen, niet falende mensen

Opvallend in de podcast: hoe vaker je naar het Peter-principe luistert, hoe duidelijker het wordt dat het niet in de eerste plaats gaat over “foute mensen”, maar over fout ontworpen systemen.

Enkele terugkerende systeemfouten:

• Onduidelijke functies: Het is vaak niet helder wat een rol precies inhoudt. Welke verantwoordelijkheden horen erbij? Welke resultaten worden verwacht? Welke competenties zijn essentieel?
• Geen doordacht competentiemanagement: Rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn niet scherp benoemd. Competenties zijn niet expliciet gemaakt. Er is geen gedeelde taal voor “wat we nodig hebben” in een functie.
• Taboe op “terugzetten”: Iemand depromoveren of terugbrengen naar een vorige functie wordt gezien als gezichtsverlies, zowel voor de persoon als voor de organisatie. Dus laten we situaties veel te lang aanslepen.

Het gevolg:
iemand komt terecht op een stoel waar hij niet competent genoeg is, voelt zich daar slecht bij, presteert onder niveau, het team raakt gefrustreerd en de organisatie betaalt een hoge prijs in verspilling, verloop en gemiste kansen.

Hoe kan het anders? Competenties leidend maken

De kernvraag wordt dan: hoe maak je promoties tot een doordachte keuze in plaats van een gok?

Een aantal principes uit de aflevering:

1. Begin bij de rol, niet bij de persoon

Voordat je één naam op tafel legt, moet je helder hebben:

• Wat is het doel van deze functie?
• Welke verantwoordelijkheden horen erbij?
• Welke vaardigheden zijn echt cruciaal om succesvol te zijn?

Pas als de rol scherp gedefinieerd is, kun je zoeken naar de juiste match. Anders cast je mensen in vage posities waar niemand echt weet wat “goed” eruitziet.

2. Kijk naar potentieel, niet enkel naar historiek

Prestaties uit het verleden zijn waardevol – maar zeggen weinig over geschiktheid voor een heel andere rol.

Daarom is het essentieel om:

• Te observeren hoe iemand werkt, niet alleen wat de resultaten zijn.
• Te kijken naar gedrag in de dagelijkse praktijk: hoe geeft iemand feedback, hoe gaat hij om met conflicten, hoe reageert hij op andere meningen?
• “Slimme processen” te gebruiken: teamoverleggen, gemba walks, probleemoplossingssessies … Dat zijn momenten waarop je een kandidaat in actie ziet in een context die lijkt op een toekomstige rol.

3. Vier bouwstenen voor leidinggevende rollen

Als het specifiek gaat over promoties naar een leidinggevende functie, onderscheiden Caroline en Maarten vier domeinen waarop je iemand moet inschatten:

1. Vakinhoud:
   De leidinggevende hoeft niet de allerbeste expert te zijn, maar moet de job en de context begrijpen. Genoeg om mee te kunnen praten, te kunnen kaderen en geloofwaardig te zijn.
2. Methodisch denken:
   Kun je structuur aanbrengen? Kun je methodieken inzetten om problemen op te lossen, conflicten te hanteren, goede evaluaties te voeren?
3. Zelfkennis:
   Kent iemand zijn eigen sterktes en valkuilen? Begrijpt hij waar hij energie van krijgt en wat hem leegzuigt? Is hij bereid tot zelfontwikkeling?
4. Relationele vaardigheden:
   Kan iemand luisteren, beïnvloeden, verbinden? Zowel richting eigen team als richting collega-leidinggevenden en hoger management?

Een kandidaat die op al deze vlakken enige maturiteit toont, heeft een veel grotere kans om duurzaam succesvol te zijn als leidinggevende.

Laterale paden en de waarde van verdieping

Een ander stevig verankerd idee in onze cultuur is: stilstaan is achteruitgaan.

Wie lang in dezelfde job blijft, zonder “hoger” te gaan, zou niet ambitieus genoeg zijn. Maar is dat wel waar?

Caroline daagt dat beeld uit. Sommige mensen worden het meest gelukkig van zich écht te verdiepen in hun rol. Ze willen beter worden in wat ze doen, niet per se meer lagen toevoegen boven of onder zich. Voor hén is een promotie naar leidinggevende net een recept voor frustratie.

Daarom pleiten Caroline en Maarten voor meer creativiteit in carrièrepaden:

• Laterale stappen: andere taken, projecten of verantwoordelijkheden binnen dezelfde niveaus.
• Expertise-rollen: officiële waardering – ook financieel – voor mensen die uitblinken in inhoud in plaats van in hiërarchie.
• Verdieping in plaats van opstijgen: ruimte om beter te worden in je vak als volwaardige vorm van groei.

Dat vraagt een omslag in denken, niet alleen bij HR en management, maar in de hele organisatie.

De kost van mismatch: verspilling in het kwadraat

Vanuit een Lean-bril is het Peter-principe pure verspilling:

• De medewerker zit in een rol die niet past → menselijk leed, verlies aan motivatie en energie.
• Het team krijgt niet de leiding of expertise die het nodig heeft → vertraging, fouten, spanningen.
• De organisatie boet in op prestaties, klantwaarde en innovatie → hoge verborgen kosten.

En ondertussen durft bijna niemand het gesprek te voeren over een stap terug. Niet omdat het niet kan, maar omdat het voelt als falen. Voor de medewerker, voor de leidinggevende die hem gepromoveerd heeft, voor HR.

Maar zoals Peter zelf al aangaf: incompetentie in een rol zegt niets over je waarde als mens. Het zegt alleen dat er geen match is tussen jouw talenten en de eisen van die specifieke job. Dat onderscheid helder durven maken, is misschien wel de belangrijkste stap.

Een uitnodiging om rond te kijken

Het Peter-principe is geen exotische theorie; het leeft in bijna elke organisatie.

De vraag is dus niet: “Hebben wij peters rondlopen?”
Maar eerder: “Waar, en wat doen we ermee?”

Misschien is dit het moment om rond te kijken:

• Zit jij zelf nog op de stoel die bij je talenten past?
• Waar zie je collega’s worstelen in een functie die hen eigenlijk niet ligt?
• Hoe duidelijk zijn de rollen en competenties in jouw organisatie?
• Zijn er alternatieven voor promotie als enige vorm van erkenning?

Promoties worden snel uitgedeeld, maar zijn moeilijk terug te draaien. Juist daarom loont het om trager te beslissen, bewuster te kijken en de stap naar boven niet enkel als beloning te zien – maar als een zorgvuldig gekozen match tussen mens en rol.

Bronnen en referenties

• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

In organisaties worden elke week tientallen beslissingen genomen in vergaderingen. Actielijsten worden gevuld, plannen worden gemaakt, ambities worden gedeeld. En toch… verandert er opvallend weinig. Hoe kan het dat we zoveel tijd spenderen aan overleg, terwijl de uitvoering achterblijft — zonder dat bedrijven eronder lijken te lijden?

Deze aflevering van Lean Leadership duikt in een intrigerende paradox: we beslissen veel, we doen weinig, en toch blijft alles functioneren. Maar achter die schijnbare rust gaat een dieper, menselijk mechanisme schuil.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

De paradox van de vergaderruimte

Caroline opent het gesprek met een observatie die in veel organisaties herkenbaar is: we vergaderen massaal, we beslissen veel, maar de meeste afspraken worden slechts gedeeltelijk of helemaal niet uitgevoerd.

En toch staan organisaties niet massaal in brand. Sterker nog: “Alles draait meestal wel verder,” merkt Caroline op. Teams gaan door, klanten worden geholpen, deadlines worden gehaald.

Dat is precies de paradox: als het uitblijven van uitvoering zo weinig impact lijkt te hebben, waarom besteden we dan zoveel tijd aan overleg?

Veel medewerkers ervaren 30 tot 50% van hun vergadertijd als nutteloos. In kennisorganisaties loopt dat soms op tot 15 à 20 uur per week. En wie op managementniveau werkt, herkent het al helemaal: back-to-back meetings, vaak slecht voorbereid, met vage conclusies en weinig opvolging.

Maar toch blijft alles functioneren. Wat is hier aan de hand?

Vergaderen als ritueel: minder efficiënt dan we denken, betekenisvoller dan we erkennen

Maarten vraagt zich hardop af of meetings soms gewoon “bezigheidstherapie” zijn. Caroline glimlacht en nuanceert: als je kijkt naar efficiëntie, is het antwoord vaak ja. Maar vergaderingen vervullen ook een minder zichtbare functie: ze geven betekenis.

Ze vergelijkt het met beelden uit Afrikaanse dorpen, waar mensen lang samenkomen om over een beslissing te praten. Soms wordt er iets besloten, soms niet. Maar het gesprek zelf, dat gezamenlijke denken, is een cruciaal onderdeel van het sociale weefsel.

Ook in moderne organisaties gebeurt dat — alleen herkennen we het niet.
Vergaderingen creëren verbinding, gedeeld begrip en het gevoel “we zijn samen met iets bezig.”

Dat betekent niet dat alle meetings zinvol zijn. Wel dat hun waarde niet altijd ligt in de beslissingen die eruit komen, maar in het gedeelde proces ernaartoe.

De bubbel van overvloed: waarom we in meetings de realiteit uit het oog verliezen

Een tweede inzicht uit de aflevering is dat vergaderen ons in een soort beslissingsbubbel brengt. Zodra mensen samen brainstormen, lijkt alles mogelijk:
– tijd is geen probleem,
– budget lijkt ruimer,
– inzet van mensen wordt overschat,
– workload wordt onderschat.

Maarten herkent die dynamiek onmiddellijk: “We overschatten onszelf op alle mogelijke manieren.”

Die bubbel creëert enthousiasme en optimisme — een prettig gevoel dat ons brein beloont. Maar zodra we de vergaderzaal verlaten en op de werkvloer terug in de realiteit landen, verandert het beeld. Het emotionele brein neemt het stuur over, en dat brein houdt helemaal niet van verandering, inspanning of oncomfortabele stappen.

Dan ontstaat het bekende patroon:
– we voelen weerstand,
– we beginnen uit te stellen,
– de actielijst raakt onderaan de stapel,
– en uiteindelijk gebeurt slechts een deel van wat afgesproken werd.

Niet omdat mensen niet willen, maar omdat onze biologie ons subtiel saboteert.

Organisaties doen wél iets — alleen niet wat de vergadering verwacht

Caroline verwijst naar een interessant inzicht uit organisatiepsychologie: bedrijven functioneren niet als rationele machines, maar als levende organismen.

Medewerkers nemen beslissingen, verwerken informatie en lossen problemen op, vaak via informele paden — niet volgens de structuren die tijdens een meeting werden afgesproken.

Besluiten worden dus wel opgepikt, maar anders dan gepland:
– sneller,
– pragmatischer,
– of juist via omwegen die niet in de powerpoint stonden.

Creatief, maar minder voorspelbaar.
Die informele zelfsturendheid verklaart waarom organisaties blijven functioneren, zelfs al worden formele beslissingen maar half uitgevoerd.

De rol van de leider: de bubbel doorprikken, de realiteit binnenbrengen

Hoe voorkom je dat beslissingen verzanden?
Volgens Caroline begint het bij bewustwording: beseffen dat we in meetings snel loskomen van de realiteit.

Daar ligt een cruciale leiderschapsrol:
– terugbrengen naar de feiten,
– doorvragen naar haalbaarheid,
– checken wat er leeft op de werkvloer,
– en beslissingen afstemmen op wat echt mogelijk is.

Want veel grote vergaderfouten ontstaan omdat teams beslissen op basis van hoe ze willen dat de organisatie werkt, niet hoe ze effectief werkt.

Hoshinkanri: van strategie naar realiteit — en terug

Daarna komt Hoshinkanri in beeld, een van de favoriete Lean-onderwerpen van Maarten en Caroline. Niet als theoretisch model, maar als een manier om beslissingen levend te maken.

Wat maakt Hoshinkanri zo sterk?
– de continue uitwisseling tussen strategie en werkvloer,
– de betrokkenheid van medewerkers,
– het vertalen van richting naar concrete acties,
– en weer terug naar boven via feedback.

Het proces houdt zowel de bubbel als de realiteit in balans.
Het maakt beslissingen niet alleen duidelijker, maar ook uitvoerbaarder.

Vergaderen is niet het probleem — gedachteloos vergaderen wel

Naarmate het gesprek vordert, wordt duidelijk dat vergaderingen niet de vijand zijn. Gebrek aan zingeving is dat wel.

Maarten vertelt het voorbeeld van een communicatiemeeting die elke week doorgaat, maar waar niemand eigenlijk iets wil bespreken. Iemand anders doet een verplichte rondgang “omdat het op de checklist staat”, zonder te weten waarom.

Het zijn routines die energie slorpen in plaats van energie creëren.
En toch blijven ze bestaan — vaak jarenlang.

Het advies van beide hosts is eenvoudig maar krachtig:
Neem een metapositie in. Kijk eens eerlijk naar je routines. Wat is echt zinvol, en wat doen we omdat we het altijd zo gedaan hebben?

Succes is geen excuus om niet te verbeteren. Ook succesvolle teams kunnen efficiënter, lichter en betekenisvoller werken.

Conclusie

Deze aflevering legt een paradox bloot die iedereen herkent maar zelden benoemt: vergaderen is belangrijk voor verbinding, maar zwak in uitvoering. Beslissingen voelen goed, maar vragen in de realiteit meer moed, discipline en betrokkenheid dan we denken.

Het goede nieuws? Met meer bewustwording, duidelijke kaders, betrokken medewerkers en beter leiderschap kunnen we de kloof tussen beslissen en doen aanzienlijk verkleinen.

Niet door meer te vergaderen, maar door zinvoller te vergaderen.

Bronnen en referenties

• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

We willen allemaal sneller, efficiënter, meer output. Maar wat als echte snelheid juist begint bij… stoppen? Het Jidoka-principe uit Lean daagt onze reflex om “altijd maar door te gaan” radicaal uit. Het nodigt ons uit om even op de rem te gaan staan, om daarna veel krachtiger vooruit te kunnen.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Het Lean-huis: waarom Jidoka geen detail is

In de podcast vertellen Maarten en Caroline hoe ze vaak terugkomen bij het beeld van het Lean-huis. Het fundament daarvan is standaardwerk: zonder duidelijke standaard kun je geen afwijking zien, en zonder afwijking geen probleem, geen leren, geen verbetering.

Caroline verwoordt het mooi: “Geen standaard, geen afwijking, geen afwijking, geen probleem, geen probleem, geen verbetering.”

Op dat fundament rusten twee pijlers:

• Just-in-time: het juiste doen, op het juiste moment, met de juiste waarde voor de klant.
• Jidoka: de kwaliteits­pijler, waar deze aflevering – en dit artikel – om draait.

Jidoka wordt vaak vertaald als “autonome kwaliteitsbewaking”. In essentie gaat het over twee heel eenvoudige, maar krachtige stappen:

1. Detecteer dat er een probleem is.
2. Stop het proces. Zoek de oorzaak. Los die eerst op. Dán pas verdergaan.

Klinkt logisch. Maar in de praktijk voelt het vaak bijzonder oncomfortabel. Een lijn stilleggen, een dossier on hold zetten, een sprint pauzeren… we ervaren het als verlies, als inefficiëntie, als falen. Toch is het precies daar dat Jidoka begint.hetzelfde team kan tijdens de match probleemloos van systeem wisselen. In organisaties zorgt diezelfde helderheid voor flow: minder brandjes, minder dubbelwerk, minder ruis.

Het weefgetouw dat durfde stoppen

Om Jidoka te begrijpen, nemen Maarten en Caroline ons mee naar de jaren 1920. Toyota is dan nog geen automobielfabrikant, maar producent van weefgetouwen.

Op die weefgetouwen zat een ingenieus systeem: brak er een draad, dan viel de machine automatisch stil. De operator kon dan kijken waar de draad gebroken was, een nieuwe draad inleggen en pas dan de machine opnieuw starten.

Twee dingen vielen op:

• De machine produceerde geen massa defect weefsel meer.
• Eén operator kon meerdere machines tegelijk bewaken, omdat hij niet permanent elke machine in de gaten hoefde te houden. De machine gaf zelf aan wanneer er aandacht nodig was.

Dit is de kern van Jidoka:

Maak problemen zichtbaar, en geef systemen én mensen de reflex om te stoppen en te verbeteren.

“Vertragen om te versnellen” is dus geen vage slogan, maar een heel concreet ontwerpprincipe voor processen, systemen en leiderschap.

Waarom we toch blijven doorproduceren

Toch doen veel organisaties nog het tegenovergestelde. Maarten vertelt over zijn ervaring in een kartonnagefabriek in de farmaceutische sector. Kartonnen doosjes voor geneesmiddelen rolden aan zo’n 120 stuks per minuut van de band. Soms was er een scheurtje, een plooi of een zichtbare beschadiging.

Traditionele reflex:

• Er wordt iemand gebeld om de machine bij te stellen.
• Die persoon is niet meteen beschikbaar; je wacht al snel een half uur.
• Ondertussen produceert de lijn vrolijk verder.
• Resultaat: een berg defecte producten die achteraf weggegooid of – erger – toch nog gebruikt worden.

Met andere woorden: we blijven liever produceren dan “tijd te verliezen” door te stoppen, terwijl we eigenlijk een gigantische verborgen kost aan het creëren zijn:

• afval en herwerk
• extra controles
• frustratie bij medewerkers
• risico voor klanten

De uitspraak “stilstaan is achteruitgaan” klinkt dynamisch, maar is vaak precies omgekeerd: blind doorgaan is achteruitgang.

Vier niveaus van kwaliteitsmaturiteit

In de podcast schetst Maarten vier niveaus van maturiteit in kwaliteit. Die niveaus zijn herkenbaar voor zowel productiebedrijven als dienstverlenende organisaties.

Niveau 1 – We wachten tot de klant klaagt

De organisatie doet geen systematische kwaliteitscontrole. De enige feedback komt via klantenklachten.

• Kwaliteitsverantwoordelijkheid ligt buiten de organisatie: “Als de klant niets zegt, zal het wel goed zijn.”
• Jonge of kleine bedrijven starten vaak zo. Het voelt logisch: weinig structuur, alles draait om “dingen gedaan krijgen”.

Het risico is groot:

• Problemen worden pas heel laat zichtbaar.
• De impact is vaak groot: imagoschade, herleveringen, spoedacties.

Herkenbaar? Denk aan die ene klant die al jaren worstelt met kleine irritaties, tot er op een dag één mail komt waarin alles samenkomt.

Niveau 2 – Eindcontrole op het product of de dienst

Een stap verder is de eindcontrole: je levert pas uit na een check.

• Dat kan gaan om visuele controle, een checklist, een test, een review.
• Vaak ontstaan deze controles na eerdere klachten: wat fout ging, wordt voortaan extra streng gecheckt.

Belangrijke vragen op dit niveau:

• Ken je de verwachtingen van de klant echt?
• Heb je duidelijke specificaties of kwaliteitscriteria?

In productie is dat vaak makkelijker: afmetingen, toleranties, materialen. In diensten of kenniswerk is het subtieler: wat betekent “kwaliteit” bij een adviesrapport, een workshop, een onboarding van een nieuwe medewerker?

Nadeel van dit niveau:
Als een probleem pas bij de eindcontrole zichtbaar wordt, is het proces al helemaal doorlopen. Alles wat ervoor geproduceerd is, is óók in risico.

Niveau 3 – Tussentijdse controles per processtap

Een derde, veel krachtigere stap is om per processtap te kijken wat kritisch is voor kwaliteit. Op het einde van elke stap voer je een gerichte controle uit.

Maarten geeft het voorbeeld van een metaalverwerkend bedrijf:

• Na het boren wordt de diameter van het gat gecontroleerd met een kaliber.
• Als het gat niet klopt, wordt op dat moment ingegrepen in het proces.

De voordelen:

• Fouten worden veel sneller ontdekt.
• De hoeveelheid producten “in risico” wordt kleiner.
• Medewerkers leren direct van wat misloopt in hún stap.

Dit niveau vraagt al meer proceskennis: je moet weten welke stappen welke impact hebben op het eindproduct.

Niveau 4 – Proactieve kwaliteitsbewaking

Het hoogste maturiteitsniveau is proactief: je kijkt naar het proces zelf, nog vóór er defecten ontstaan.

• Je bewaakt procesparameters (instellingen, temperaturen, snelheden, volgordes…).
• Je draait eerst een proefreeks en stelt bij vóór de echte productie.
• Je gebruikt methodes zoals FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) om risico’s vooraf in kaart te brengen.

Hier wordt kwaliteit geen achterafcontrole meer, maar een integraal onderdeel van het ontwerp van je proces. Je stuurt op voorspelbaarheid in plaats van op firefighting.

Jidoka in actie: Andon en vertrouwen op de werkvloer

Een van de bekendste visualisaties van Jidoka is de Andon-lijn in autofabrieken: een koord boven de transportband. Ziet een operator een probleem, dan trekt die aan de koord, en de lijn stopt.

Wat hier essentieel is:

• De operator hééft het mandaat om te stoppen.
• Zodra de lijn stilstaat, komen collega’s helpen. Niet om schuldigen te zoeken, maar om samen te vragen:
  • Wat is er precies aan de hand?
  • Wat is de oorzaak?
  • Hoe voorkomen we dat dit nog gebeurt?

Dit is een krachtig signaal van vertrouwen:

• Respect voor het proces: we nemen kwaliteit serieus.
• Respect voor mensen: we geloven dat elke medewerker een zinvol oordeel kan vellen over problemen.
• Nederigheid: we weten dat fouten onvermijdelijk zijn, dus ontwerpen we een systeem dat goed met fouten omgaat.

Voor veel organisaties is dát de grootste omslag: niet de techniek, maar de cultuur. In plaats van “de baas beslist of we stoppen” schuif je de verantwoordelijkheid bewust zo laag mogelijk in de organisatie.

Vertragen om te versnellen in diensten en kenniswerk

Misschien denk je: mooi in productie, maar wat met administratie, diensten, zorg, onderwijs of consultancy?

Jidoka is ook daar verrassend relevant:

• Een administratief team dat een dossier even blokkeert omdat er onduidelijkheid is over de correcte procedure – en die procedure eerst helder maakt.
• Een IT-team dat een release pauzeert nadat er in testing een patroon van kleine bugs opduikt, en eerst de onderliggende oorzaak zoekt.
• Een HR-team dat de onboarding tijdelijk stilzet om te voorkomen dat nieuwe medewerkers telkens opnieuw dezelfde frustraties ervaren.

Ook in ons persoonlijk leven herkennen we het principe. Maarten vertelt over zijn dochter, die wiskunde oefent:

Ze wil vooral ál haar oefeningen afwerken, want “dat moet van de leerkracht”. Maar als ze de basis nog niet goed begrijpt, worden al die extra oefeningen vooral herhaling van hetzelfde probleem. Zijn advies aan haar is pure Jidoka: “Stop even. Begrijp eerst je theorie. Dán ga je verder.”

Caroline maakt de link met mindfulness:
In plaats van op automatische piloot door te gaan, is de uitnodiging: stop, zit, kijk, observeer wat er fout loopt, en handel dan bewust en doelgericht.

Jidoka in kenniswerk betekent dus:

• Stoppen bij signalen van ruis, verwarring of herhaalde fouten.
• Niet gewoon “harder werken”, maar het systeem zelf in vraag stellen.
• Bewuste keuzes maken: wat heeft de klant écht nodig, en wat is “overcontrole” die vooral onszelf geruststelt?

Tussen controlekramp en loslaten: wat heeft de klant écht nodig?

Een boeiende spanning in kwaliteit is die tussen te weinig en te veel controle.

• Te weinig controle → risico’s voor de klant, brandjes blussen, stress en reputatieschade.
• Te veel controle → vertraging, bureaucratie, frustratie en hoge kosten.

Daarom is de vraag “Wat heeft de klant écht nodig om ons product of onze dienst goed te kunnen gebruiken?” zo cruciaal.

Dat vraagt maturiteit:

• Je processen goed kennen.
• Je klanten goed kennen.
• Durven kiezen: welke risico’s zijn écht relevant, en welke controles dragen daar concreet toe bij?

Als je dat helder krijgt, kun je als organisatie van “alles controleren, overal” evolueren naar gericht controleren waar het ertoe doet. Jidoka helpt daarbij: het nodigt je uit om scherp te kijken waar problemen ontstaan, en de oorzaak dáár aan te pakken.

Wat betekent dit voor jou als leidinggevende?

Jidoka is geen trucje voor op de werkvloer. Het is een leiderschapshouding. En die kun je bewust beginnen voeden. Enkele concrete handvatten:

1. Maak het oké om te stoppen
   • Spreek expliciet uit dat kwaliteit voorrang heeft op “doorduwen”.
   • Geef teams het mandaat om een proces tijdelijk stil te leggen als er een ernstig probleem is.
2. Vier het zichtbare probleem
   • Een probleem dat naar boven komt, is geen mislukking, maar een kans.
   • Reageer niet met schuldvragen, maar met nieuwsgierigheid: “Wat zien jullie? Wat denk je dat eronder zit?”
3. Werk met simpele Andon-signalen
   • Een fysieke koord is niet altijd nodig. Een vlag, een kleurcode, een digitaal signaal of een korte stand-up kan hetzelfde doen:
     • “Rood” = stop, er is iets fundamenteel mis.
     • “Oranje” = we kunnen nog even verder, maar we plannen snel een root cause-analyse.
4. Verplaats de controles naar voren
   • Kijk of je eindcontroles kunt omvormen tot tussentijdse of procescontroles.
   • Stel bij voorkeur in vraag: “Welke check aan het begin zou deze fout hebben kunnen voorkomen?”
5. Neem de klant als kompas
   • Bepaal kwaliteitscriteria samen met klanten of eindgebruikers.
   • Durf onnodige controles los te laten die geen impact hebben op de klantbeleving.
6. Gun jezelf en je team het recht om te vertragen
   • Reserveer momenten om te reflecteren op fouten, missers en bijna-missers.
   • Zie dat niet als overhead, maar als investeren in toekomstige snelheid.

Vertragen om te versnellen is geen romantisch idee, maar een keihard principe voor duurzame kwaliteit en gezond leiderschap. Jidoka nodigt ons uit om moedig genoeg te zijn om te stoppen, zodat we daarna met meer helderheid, meer vertrouwen en meer waarde kunnen doorgaan.

Bronnen en referenties

• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Een dorp van 1.500 inwoners. Een stadion dat meer fans kan herbergen dan er mensen in het dorp wonen. En toch: kampioen worden en richting Champions League. Niet dankzij sterren of miljoenen, wel dankzij een verbluffend consequente verbetercultuur. Wat het Zweedse Mjölby foutloos doet op het veld, kunnen wij vertalen naar elke werkvloer.

In de aflevering vertellen Maarten en Caroline hoe Mjölby in 2018 nog in de derde klasse voetbalde en vandaag Zweeds kampioen is. Geen wonderolie, geen transfercarrousel, wel een duidelijke filosofie en jarenlange volharding. De rode draad: Kaizen – de discipline om elke dag een beetje beter te worden.

“Het gaat niet om geld of supersterren,” zegt Maarten, “maar om een methode.” Die methode werd het fundament onder alles: tactiek, training, feedback, herstel, voorbereiding en zelfs de manier van kijken. Precies dat maakt dit verhaal relevant voor leiders en teams ver buiten het stadion.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

De ‘bijbel’ van standaardwerk

Assistent-coach Karl Marius Axum werkte vijftien jaar aan een document van zo’n 200 pagina’s met 28 hoofdprincipes, 31 subprincipes en 35 onderprincipes. Klinkt academisch, maar op het veld levert het iets heel tastbaars op: helder standaardwerk.

• Per positie is kraakhelder hoe “goed” eruitziet.
• Voor drie tactische varianten weet elke speler exact zijn rol.
• Trainingen verlopen volgens uitgewerkte werkinstructies: wie doet wat, wanneer, en waarom.

Standaardwerk is geen keurslijf; het is een gemeenschappelijke taal. In Mjölby maakt het snelle omschakeling mogelijk: hetzelfde team kan tijdens de match probleemloos van systeem wisselen. In organisaties zorgt diezelfde helderheid voor flow: minder brandjes, minder dubbelwerk, minder ruis.

Scanning en Gemba: zien wat er écht gebeurt

Axum is gedoctoreerd in visuele perceptie. In het moderne voetbal heet dat scanning: het voortdurend lezen van ruimte, posities en intenties om in fracties van seconden te beslissen. Topspelers lijken intuïtief te spelen, maar achter die intuïtie zit geslepen waarneming.

In Lean-taal heet dat Genchi Genbutsu – naar de bron, met eigen ogen kijken. Niet aannemen. Waarnemen. Het team van Mjölby traint het letterlijk; organisaties kunnen het figuurlijk:

• Ga naar de werkvloer (gemba) met één observatievraag: “Wat zie ik dat het proces helpt of hindert?”
• Kijk kort en ritmisch: 10 minuten, elke dag.
• Splits waarneming en oordeel. Eerst feiten, dan duiding.

Caroline glimlacht ergens in de aflevering: “Het team voetbalt mindful.” Precies. Mindful werken is geen zweverigheid, het is een competitief voordeel: beter kijken is sneller en juister beslissen.

Feedback als zuurstof: korte, directe lussen

Alle trainingen en wedstrijden worden bij Mjölby gefilmd en geanalyseerd. Niet om achteraf te straffen, maar om snel te leren. Trainers leggen het spel stil, geven concrete, directe feedback en spelen door. Korte cycli, klein leren, vaak herhalen.

Vertaling naar jouw team

• Film één cruciale hand-off (schermopname, gopro, smartphone). Bekijk samen 5 minuten en stel drie vragen: Wat ging goed? Wat hindert? Wat passen we morgen aan?
• Maak van feedback een ritme (bijv. 2×/week 15 min). Kort, veilig, feitelijk.
• Vier zichtbaar wat je afleert (fouten die je niet meer maakt).

True North: jarenlange focus in plaats van kwartaaldruk

De weg van derde klasse naar kampioen duurde jaren. Mjölby had een heldere lange-termijnrichting en bleef trouw aan het proces, ook wanneer de wind tegen zat.

In bedrijven is de verleiding groot om steeds nieuwe prioriteiten te pushen. Het Mjölby-recept zegt het tegenovergestelde: kies een True North, maak het concreet (kwaliteit, doorlooptijd, veiligheid, klantwaarde) en laat alles daaraan bijdragen.

Vertaling naar jouw team

• Formuleer één niet-onderhandelbare doelstelling die drie jaar mag blijven staan (bijv. “doorlooptijd halveren zonder extra mensen”).
• Koppel elk kwartaal slechts twee verbeterdoelen aan die True North. Minder is sneller.

Routines die rust brengen

Voor de match leeft Mjölby toe naar een piekmoment met een vast weekritme: fysiek, mentaal en tactisch. Routines klinken saai, maar ze ontlasten het brein. Daardoor blijft er energie over voor creativiteit en spelinzicht wanneer het ertoe doet.

Vertaling naar jouw team

• Ontwerp een vaste verbeterweek:
  • Maandag: data en klachten (feiten),
  • Dinsdag: root cause op 1 casus,
  • Woensdag: experiment kiezen,
  • Donderdag: testen in het klein,
  • Vrijdag: reflectie & standaard bijwerken.
• Bewaak rust als asset: inplannen van herstelmomenten is net zo professioneel als trainen.

Geen geld? Geen excuus.

Mjölby bewijst dat methode > middelen. Waar anderen roepen om budget, kiezen zij voor helderheid, discipline en energie. Die laatste drie zijn verrassend goedkoop – en leveren het meest op.

Maarten vat het raak samen: “Met weinig middelen, maar met een goede werkethiek en methodiek, kun je veel bereiken.”

Vertaling naar jouw team

• Start met tijd in plaats van geld: 90 minuten per week, onafgebroken, met het kernteam.
• Hergebruik wat er al is: bestaande data, schermopnames, whiteboards, teamoverleg.
• Meet winst in frictie die verdwijnt (minder overdracht, minder correcties, minder wachttijd).

De menselijke factor: verantwoordelijkheid boven slachtofferschap

Axum tolereert geen klagen of slachtofferschap. Niet hard, wel helder: iedereen is eigenaar. Tegenslag – ook persoonlijk – vertaal je naar perspectief en discipline. Dat is geen sportcliché, het is cultuur in actie: fouten benoemen, leren, opnieuw proberen.

Vertaling naar jouw team

• Spreek één teamafspraak af: we praten in “we”-taal en handelen in “ik”-taal.
• Maak problemen anoniem, processen persoonlijk: het probleem ligt in de flow, de verantwoordelijkheid ligt bij mij.

Zo start je morgen (checklist)

1. Kies één proces dat elke dag loopt en pijn doet.
2. Teken de huidige standaard op één pagina (rol, volgorde, criteria van ‘goed’).
3. Observeer 10 minuten aan de bron. Schrijf alleen wat je ziet.
4. Kies één hindernis, bedenk één experiment (≤1 dag, ≤€0).
5. Voer uit, film 5 minuten, bespreek drie vragen, pas de standaard aan.
6. Plan het ritme (2× per week) en houd het 6 weken vol.

Na zes weken heb je het begin van jouw Kaizen-handboek. Niet om te verzamelen, maar om te handelen. Precies zoals Mjölby: klein dorp, groot kompas, elke dag een stap.

Bronnen en referenties

• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Waar ligt de grens tussen gezonde druk en overbelasting? En hoe vind je als leider dat fragiele evenwicht? In de nieuwste aflevering van de Lean Leadership Podcast gaan Caroline Massa en Maarten Bossers op zoek naar die dunne lijn tussen stress en prestatie.

Iedereen kent het gevoel van druk.
Een volle agenda, deadlines die dichterbij kruipen, verwachtingen die opstapelen.
Soms geeft die spanning vleugels. En soms breekt ze je.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Wanneer stress te veel wordt

“Het is niet erg om af en toe in piekmomenten te werken,” zegt Caroline. “Dat hoort bij elke job. Maar als het gevoel blijft dat het nooit stopt, dat je continu boven je adem loopt, dan haak je gewoon af.”
Ze vertelt over haar tijd als leidinggevende in een contactcentrum. De werkdruk lag structureel te hoog. Er was altijd meer vraag dan tijd, meer verwachtingen dan middelen. In het begin lukt dat nog wel — adrenaline helpt je door de dagen heen. Maar na verloop van tijd begint het systeem te kraken. De stress wordt chronisch, herstelmomenten verdwijnen, en prestaties dalen.

Maarten herkent het meteen. Hij vertelt over zijn periode als operations manager in een farmaceutisch bedrijf in Luik, waar hij een productieafdeling van nul moest opbouwen. “De eerste maanden waren fantastisch,” zegt hij. “Er gebeurde zoveel. Maar na twee jaar merkte ik dat ik volledig vastliep. Er waren audits, groei, druk van de eigenaar… het hield gewoon niet op. Op een bepaald moment blokkeer je.”

Wat beide verhalen tonen, is dat te veel stress niet leidt tot betere prestaties, maar juist tot het tegenovergestelde. Het systeem gaat in overdrive, mensen verliezen focus, fouten stapelen zich op en motivatie zakt weg.

Te weinig druk is even dodelijk

Maar de andere kant van de medaille is minstens even gevaarlijk.

“Ik heb ook periodes gekend waarin er gewoon niets te doen was,” vertelt Caroline. “Als interimkracht zat ik soms hele dagen met mijn vingers te draaien. En als er dan eindelijk iets op mijn bord kwam, was het gewoon te laat. Ik was mentaal al afgehaakt.”

Ook Maarten kent het gevoel. “Ik heb ooit in een bedrijf gewerkt dat moest sluiten. Er zat maanden tussen de beslissing en de effectieve sluiting. De druk was weg, het doel ook. Voor sommigen was dat comfortabel, maar ik kon dat niet. Ik ben toen vertrokken.”

Zonder uitdaging verdwijnt de prikkel om te presteren. Te weinig druk leidt tot verveling, apathie en verlies van betrokkenheid. Mensen doen wat ze moeten doen, maar zonder energie of richting. De dagen worden lang, en de motivatie zakt weg in wat Caroline “het niemandsland tussen actie en apathie” noemt.

De omgekeerde U

De balans tussen te veel en te weinig druk is niet nieuw. Al in 1908 beschreven de psychologen Yerkes en Dodson wat ze noemden de omgekeerde U-curve.

Op de horizontale as staat de spanning of stress, op de verticale as de prestatie.
Bij lage spanning presteer je slecht — er is geen urgentie.
Bij te hoge spanning stort de prestatie opnieuw in — er is te veel paniek.
En ergens daartussen, bij een gematigd spanningsniveau, bereik je de sweet spot: het punt waarop mensen gefocust, scherp en gemotiveerd zijn.

Het model ontstond uit een eenvoudig experiment met witte muizen. De dieren moesten in een doolhof de juiste uitgang kiezen. Wanneer de elektrische prikkel te zwak was, reageerden ze traag en ongeïnteresseerd. Wanneer ze te sterk was, raakten ze in paniek. Pas bij een matige spanning kozen ze consequent de juiste weg.

“Het is een boeiend beeld,” zegt Maarten. “Je wil genoeg spanning om alert te zijn, maar niet zoveel dat je blokkeert. En dat geldt net zo goed voor mensen als voor muizen.”

De sweet spot vinden

De uitdaging voor elke leidinggevende is precies dat: de juiste spanning vinden — en ze daar houden.
Maar hoe weet je waar dat punt ligt?

Volgens Caroline begint het bij voelen en meten. “Je ziet het aan prestaties, aan de sfeer, aan hoe mensen praten. Worden er veel fouten gemaakt? Stijgt het aantal incidenten of ziektegevallen? Dan is de druk te hoog. Maar als iedereen freewheelt, de dagen voorbij kabbelen en niemand nog iets in vraag stelt, dan is ze te laag.”

Maarten vult aan: “Je kunt dat ook objectief opvolgen. Kijk naar je doorlooptijden, kwaliteit, klantklachten. Maar even belangrijk is de zachte kant: wat leeft er? Hoe zitten mensen erin? Dat voel je in de dagstart, in de weekstart, in één-op-één-gesprekken.”

Spanning en steun horen bij elkaar

Een fout die veel organisaties maken, is dat ze de druk opvoeren zonder de steun te vergroten. “Je mag de lat hoger leggen,” zegt Maarten, “maar dan moet je tegelijk meer ondersteuning bieden. Als je meer vraagt, moet je ook meer mogelijk maken.”

“Het is prima om even door te duwen, maar niet permanent. Als pieken een gewoonte worden, dan moet je het systeem herbekijken.”

Dat kan betekenen: prioriteiten scherpstellen, extra middelen voorzien, of gewoon aanwezig zijn als leider. Caroline vat het mooi samen:

En omgekeerd geldt hetzelfde. Rustige periodes zijn niet nutteloos, maar essentieel om te herstellen, te leren en te verbeteren. In Lean-termen: ruimte om te kaizenen, om opnieuw richting te geven.

Sociale stress: de verdoken druk

Stress komt niet alleen van targets of deadlines.
Vaak ontstaat ze in de sociale dynamiek van teams.

Maarten vertelt over een sessie in de Antwerpse haven waar medewerkers klaagden over “de sociale druk”. Wie vijf minuten te laat was, werd scheef bekeken. Wie een iets langere pauze nam, kreeg opmerkingen.

“Stress komt niet altijd van de baas,” zegt Caroline. “Soms maken collega’s het elkaar lastig, onbewust. Dat soort microstress zie je niet altijd, maar ze weegt wel.”

Ook dat hoort bij leiderschap: die onderstroom zichtbaar maken en bespreekbaar houden.

Te weinig druk? Dan sterft de cultuur langzaam

Niet alleen te veel, maar ook te weinig spanning tast organisaties aan.
Maarten herinnert zich teams waar het werk “comfortabel” liep, maar alles stilstond. “Je voelt dat gewoon,” zegt hij. “Iedereen doet zijn ding, maar er zit geen drive meer in. Geen sense of urgency.”

Caroline vult aan: “Dan krijg je routines die niemand nog in vraag stelt. ‘We doen het zo, want we doen het al jaren zo.’ Dat voelt comfortabel, maar het is dodelijk voor verbetering.”

Daarom is een gezonde dosis druk ook een bouwsteen van een verbetercultuur. Zonder uitdaging geen groei.

De rol van leiderschap

De sleutel ligt bij de leidinggevende.
Niet als redder, maar als observator.

“Je moet voortdurend de vinger aan de pols houden,” zegt Maarten. “En dat doe je niet met dashboards, maar met gesprekken. Dagstarts, weekstarts, 1-op-1’s… dat zijn momenten om te voelen hoe je team draait.”

Leiders moeten leren doseren. Ze moeten weten wanneer ze de druk even mogen opvoeren — en wanneer ze ze bewust moeten laten zakken.

“Het is niet omdat de balans vandaag goed zit,” zegt Caroline, “dat dat volgende week nog zo is. Je moet continu bijsturen.”

Ook uitleggen waarom er pieken zijn, hoort daarbij. Transparantie maakt stress hanteerbaarder. “Als mensen begrijpen waarom het even druk is,” zegt Maarten, “dan kunnen ze dat aan. Onvoorspelbare druk is de echte killer.”

Van stress naar ritme

De oplossing ligt niet in stress vermijden, maar in ritme vinden.
Spanning en ontspanning. Piek en herstel.
Zoals in een ademhaling.

Een organisatie die dat ritme beheerst, creëert veerkracht.
Ze kan pieken opvangen zonder te breken.
Ze kan rust nemen zonder te stilvallen.
En ze weet dat groei niet komt van harder duwen, maar van beter doseren.

“Spanning en rust moeten elkaar afwisselen,” besluit Caroline. “Anders is het geen prestatiemechanisme, maar een uitputtingsslag.”

Wat we hieruit leren

De dunne lijn tussen stress en prestatie is geen mythe — het is een realiteit die elke leider dagelijks voelt.
Wie ze negeert, krijgt chaos of verlamming.
Wie ze beheerst, krijgt focus, energie en groei.

De kunst zit in continu afstemmen: luisteren, voelen, meten, en bijsturen.
Zo ontstaat geen stressvrije organisatie, maar een gezonde.
Eentje die beweegt, ademt en presteert.

Bronnen en referenties

• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

In deze blog ontdek je wat denkfouten precies zijn, waarom ze ontstaan, welke invloed ze hebben op organisaties, en vooral: hoe je er als leider en team slimmer mee omgaat.

We denken graag dat we rationele beslissingen nemen.
Dat we keuzes maken op basis van feiten, logica en gezond verstand.
Maar in werkelijkheid laat ons brein zich veel vaker leiden door denkfouten – onbewuste patronen die onze waarneming en beslissingen vertekenen.

Beluister hier de aflevering uit de “Lean Leadership Podcast” met Maarten en Caroline.

Wat zijn denkfouten (of cognitive biases)?

Denkfouten, ook wel cognitive biases genoemd, zijn systematische vertekeningen in ons denken. Ze helpen ons om snel beslissingen te nemen, maar leiden vaak tot voorspelbare fouten.

Ons brein maakt voortdurend shortcuts: het krijgt een beetje informatie, vult de rest automatisch in en trekt razendsnel conclusies.
Dat is handig voor routineuze handelingen, maar riskant bij complexe beslissingen.

“Ons brein maakt voortdurend shortcuts. Het krijgt een beetje informatie en vult de rest gewoon zelf in.” – Caroline Massa

We dénken dat we rationeel beslissen, maar dat is misschien wel de grootste denkfout van allemaal.

Waarom we minder rationeel zijn dan we denken

Tot de jaren zeventig gingen economen en psychologen ervan uit dat mensen rationele wezens zijn.
We zouden weloverwogen keuzes maken op basis van logica en feiten.

Dat idee werd volledig onderuitgehaald door de behavioral economists Daniel Kahneman en Amos Tversky.
Zij bewezen dat we systematisch verkeerde inschattingen maken, zelfs in situaties waarin we denken het juiste te doen.

Hun inzichten vormden de basis van het vakgebied gedragseconomie (behavioral economics).
Kahneman ontving er in 2002 de Nobelprijs voor Economie voor.
In zijn klassieker Thinking, Fast and Slow beschrijft hij twee denksystemen:

• Systeem 1: snel, intuïtief, automatisch (onze instinctieve reactie)
• Systeem 2: traag, rationeel, bewust (ons analytische denken)

“We dénken dat we rationeel zijn. Dat is misschien wel de grootste denkfout van allemaal.” – Maarten Bossers

Het probleem? Ons brein kiest bijna altijd voor systeem 1 — het pad van de minste weerstand.

Hoe anderen onze denkfouten uitbuiten

Omdat denkfouten voorspelbaar zijn, kunnen ze gemakkelijk gemanipuleerd worden.
Marketeers, politici en algoritmes weten precies hoe onze hersenen werken.

“Marketeers, politici en sociale media weten perfect hoe ons brein werkt. En wij lopen daar blind in mee.” – Caroline Massa

Van reclamecampagnes tot sociale mediafeeds: ze spelen in op onze voorkeuren, emoties en bevestigingsdrang.
We denken dat we zelf kiezen, maar in werkelijkheid kiezen we vaak wat ons brein het makkelijkst vindt — of wat anderen voor ons uitstippelen.

De 5 bekendste denkfouten (en hoe je ze herkent)

1️⃣ De Sunk Cost Fallacy – “We hebben er al zoveel in geïnvesteerd…”

We blijven vasthouden aan projecten, systemen of relaties waarin we al veel tijd of geld staken, zelfs als stoppen verstandiger zou zijn.
Ons brein haat verlies, en dus kiezen we liever voor verder doen – ook al is dat irrationeel.

“Soms is de slimste beslissing gewoon: de stekker eruit trekken.” – Caroline Massa

Voorbeeld: een ERP-implementatie waar al maanden energie in kruipt, blijft lopen – ook al blijkt dat het systeem niet werkt.

2️⃣ Het Halo-effect – “Hij is goed in dat, dus zal hij overal goed in zijn.”

We overschatten mensen of ideeën op basis van één positieve eigenschap.
Binnen organisaties zorgt dat ervoor dat sommige medewerkers of leiders bijna onaantastbaar worden. Kritische reflectie verdwijnt.

Tip: maak feedbackcultuur structureel, zodat niemand boven kritiek staat.

3️⃣ De Planning Fallacy – “Dat is binnen zes maanden geregeld.”

We onderschatten systematisch hoeveel tijd iets kost.
Onderzoek toont dat we gemiddeld met een factor twee tot drie te optimistisch plannen.

Voorbeeld: verandertrajecten die op zes maanden gepland worden, maar pas na anderhalf jaar op kruissnelheid komen.

“We zijn structureel te optimistisch over tijd en inspanning. Dat is geen karakterfout, dat is een denkfout.” – Maarten Bossers

4️⃣ De Survivorship Bias – “Kijk naar Steve Jobs, dus het kan!”

We focussen op succesverhalen en vergeten de duizenden die faalden.
Daardoor ontstaat een vertekend beeld van wat succes écht vraagt.

Gevolg: onrealistische verwachtingen bij ondernemers, managers of medewerkers – en frustratie als de realiteit tegenvalt.

5️⃣ De Confirmation Bias – “Zie je wel dat ik gelijk had!”

We zoeken vooral bevestiging van wat we al geloven.
We luisteren liever naar mensen die onze visie delen dan naar tegengeluiden.

“Wij vragen klanten expliciet om ook de ‘ambetante Rik’ in het team te zetten – degene die durft tegen te spreken. Die stem heb je nodig.” – Maarten Bossers

Deze denkfout is gevaarlijk, zeker in teams: kritische stemmen worden weggeduwd, waardoor blinde vlekken groter worden.

Denkfouten die een verbetercultuur blokkeren

Twee denkfouten zijn bijzonder schadelijk binnen organisaties:

1️⃣ Confirmation Bias

Leiders luisteren enkel naar wie hun mening bevestigt.
Kritische collega’s worden als lastig ervaren, terwijl zij net de katalysatoren van verbetering zijn.

2️⃣ Authority Bias

We volgen autoriteitsfiguren blind, zelfs tegen beter weten in.
Niemand durft in te gaan tegen “de baas”, waardoor fouten onbesproken blijven.

“Dat creëert een onveilige omgeving. En in een onveilige omgeving kan geen verbetercultuur ontstaan.” – Caroline Massa

3️⃣ Het Ikea-effect

We hechten te veel waarde aan wat we zelf hebben gebouwd – zelfs als het niet optimaal werkt.
Denk aan die verouderde Excel waar iedereen op vloekt, maar niemand durft loslaten.

Hoe ga je als organisatie om met denkfouten?

Bewustwording is de eerste stap: iedereen maakt denkfouten.
Zelfs wie ze herkent, is er niet immuun voor. Maar er zijn manieren om hun impact te beperken.

1. Zoek actief tegenargumenten

Vraag niet “Waarom is dit een goed idee?”, maar “Waarom zou dit niét werken?”.
Dat opent het gesprek en voorkomt tunnelvisie.

2. Wijs een advocaat van de duivel aan

Tijdens brainstorms of besluitvorming is het nuttig als één iemand verplicht wordt om kritisch te denken en tegenargumenten te formuleren.

3. Baseer beslissingen op data en observatie

Feiten boven meningen. Ga kijken op de werkvloer, verzamel gegevens, observeer gedrag.

“Niet ‘men heeft gezegd dat’, maar ‘ik heb zelf gezien dat’.” – Maarten Bossers

4. Betrek andere stemmen

Doorbreek silo’s. Breng mensen uit verschillende disciplines samen of vraag externe ogen om mee te kijken.
Dat doorbreekt groepsdenken.

5. Vertraag je beslissingen

Snelheid is niet altijd een deugd.
Kritisch denken vraagt rust en reflectie.
Neem tijd om te analyseren, laat ideeën bezinken, en beslis niet alles in één vergadering.

Lean als tegengif voor denkfouten

Lean-methodes zoals de A3-methode helpen teams om trager, bewuster en op basis van feiten te beslissen.
Een A3 dwingt je om eerst de analyse te doen voor je de oplossing kiest.

Zo verzamel je data, observeer je patronen en vermijd je impulsieve beslissingen.
Het resultaat? Minder denkfouten, meer draagvlak en sterkere verbetercultuur.

“Denkfouten zijn onvermijdelijk. Maar we kunnen slimme processen bouwen die ons helpen ze te herkennen en te beperken.” – Maarten Bossers

🧭 Wat leren we hieruit?

• Ons brein is lui en irrationeel – dat is geen fout, maar een gegeven.
• Denkfouten helpen ons snel handelen, maar maken ons ook kwetsbaar.
• Binnen organisaties leiden ze tot verkeerde beslissingen, tunnelvisie en stagnatie.
• Door bewust vertragen, kritisch denken en verschillende perspectieven samen te brengen, creëer je ruimte voor echte verbetering.
• Lean-methodes bieden concrete houvast om denkfouten te neutraliseren en rationeler te werken.

“We zullen onze denkfouten nooit volledig kwijtspelen, maar we kunnen er wél slimmer mee omgaan.” – Caroline Massa

📚 Vermelde referenties

• Daniel Kahneman – Thinking, Fast and Slow (2011)
• Amos Tversky & Daniel Kahneman – onderzoek naar cognitive biases (1970–1980)
• Rolf Dobelli – The Art of Thinking Clearly (2013)
• de Lean Leadership Podcast, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.