Om zonder zorgen op verlof te vertrekken, zijn er verschillende stappen die je kunt nemen om ervoor te zorgen dat je werklast is verminderd en dat je je geestelijk en lichamelijk kunt ontspannen.

Bekijk hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Belemmerende gedachten om uitgerust op verlof te gaan

Veel mensen kijken reikhalzend uit naar hun welverdiende vakantie, een tijd om te ontspannen, te genieten en nieuwe energie op te doen. Ze willen uitgerust op verlof! Toch kunnen belemmerende gedachten soms opduiken en ons ervan weerhouden om daadwerkelijk op verlof te gaan. Deze gedachten kunnen variëren van gevoelens van schuld of angst tot zorgen over werkachterstand en de angst om los te laten. Het is belangrijk om deze belemmerende gedachten te herkennen en te overwinnen, zodat je volop kunt genieten van je vakantie.

Een veelvoorkomende belemmerende gedachte is schuldgevoel. Mensen voelen zich soms schuldig om weg te zijn van het werk, alsof ze anderen tot last zijn of dat het werk zonder hen zal instorten. Het is echter belangrijk om te onthouden dat verlof een recht is dat je hebt verdiend. Door goed voor jezelf te zorgen en te ontspannen, kun je uiteindelijk productiever en effectiever zijn wanneer je weer aan het werk gaat.

Angst is een andere belemmerende factor die mensen kan weerhouden om op vakantie te gaan. Angst om iets te missen, angst voor onverwachte gebeurtenissen of angst voor het onbekende kunnen allemaal een rol spelen. Het is begrijpelijk om enige angst te voelen, maar het is belangrijk om te realiseren dat je niet altijd alles kunt controleren. Vertrouw op je collega’s en je vermogen om uitdagingen aan te gaan wanneer je terugkomt. Laat de angst je niet weerhouden van het genieten van je vakantie-ervaring.

Zorgen over werkachterstand en de angst om los te laten kunnen ook belemmerende gedachten zijn. Het idee om je werk even helemaal los te laten kan angstig zijn, maar het is belangrijk om jezelf toestemming te geven om te ontspannen.

Plan vooruit en ga uitgerust op verlof

Het plannen van je verlof is essentieel om een soepele overgang mogelijk te maken en ervoor te zorgen dat je collega’s en leidinggevenden op de hoogte zijn van je afwezigheid. Om je te helpen bij het plannen van je verlof, zijn hier 10 regels:

1. Plan je verlof ruim van tevoren, bij voorkeur enkele maanden van tevoren. Dit geeft iedereen voldoende tijd om zich voor te bereiden op je afwezigheid.
2. Communiceer duidelijk over de data van je verlof, inclusief de begin- en einddatum. Zorg ervoor dat je collega’s en leidinggevenden op de hoogte zijn van deze data.
3. Zorg ervoor dat je alle noodzakelijke toestemming en goedkeuring hebt gekregen voordat je definitieve regelingen treft.
4. Overleg met je directe collega’s en teamleden om ervoor te zorgen dat de werklast goed verdeeld is tijdens je afwezigheid.
5. Informeer je leidinggevenden over je verlofplannen en zorg ervoor dat zij op de hoogte zijn van je afwezigheid.
6. Vermijd het plannen van je verlof tijdens drukke periodes en deadlines, indien mogelijk. Dit vermindert de belasting van je collega’s tijdens je afwezigheid.
7. Geef je afwezigheid tijdig door aan externe contacten, klanten of belangrijke stakeholders met wie je normaal gesproken samenwerkt. Geef alternatieve contactpersonen door, indien nodig.
8. Werk aan het voltooien van lopende taken, projecten en deadlines voordat je met verlof gaat. Probeer zo min mogelijk openstaande zaken achter te laten.
9. Plan een overdrachtsvergadering of -gesprek met je collega’s om belangrijke informatie over te dragen en ervoor te zorgen dat ze op de hoogte zijn van lopende zaken.
10. Documenteer eventuele specifieke instructies of procedures die van belang zijn tijdens je afwezigheid, zodat je collega’s toegang hebben tot de benodigde informatie.

Regel een goede overdracht

Een goede overdracht is essentieel om ervoor te zorgen dat je uitgerust op verlof kan en je collega’s op de hoogte zijn van lopende zaken en taken tijdens je afwezigheid. Hier zijn enkele stappen om een effectieve overdracht te regelen:

1. Identificeer je belangrijkste taken en projecten: Maak een lijst van de belangrijkste taken en projecten waar je aan werkt en bepaal welke informatie essentieel is voor je collega’s om te weten tijdens je afwezigheid.
2. Documenteer instructies en procedures: Schrijf duidelijke instructies en procedures op voor je taken, zodat je collega’s weten hoe ze ze moeten uitvoeren. Verstrek gedetailleerde informatie, zoals deadlines, prioriteiten, contactgegevens en eventuele speciale instructies.
3. Communiceer met je collega’s: Plan een overdrachtsvergadering of -gesprek met je collega’s om de belangrijkste informatie persoonlijk te bespreken. Leg uit wat er van hen wordt verwacht tijdens je afwezigheid en beantwoord eventuele vragen die ze kunnen hebben.
4. Delegeer taken en verantwoordelijkheden: Identificeer geschikte collega’s die taken en verantwoordelijkheden tijdens je afwezigheid kunnen overnemen. Bespreek met hen wat er van hen wordt verwacht en zorg ervoor dat ze zich comfortabel voelen bij het uitvoeren van deze taken.
5. Wijs alternatieve contactpersonen aan: Geef duidelijk aan wie je collega’s kunnen benaderen voor vragen of in geval van dringende zaken tijdens je afwezigheid. Zorg ervoor dat ze de contactgegevens hebben van de juiste personen die hen kunnen helpen.
6. Maak een overdrachtsdocument: Stel een overdrachtsdocument op waarin je de belangrijkste informatie en instructies samenvat. Zorg ervoor dat dit document gemakkelijk toegankelijk is voor je collega’s, bijvoorbeeld via een gedeelde map of e-mails.
7. Blijf beschikbaar voor vragen: Hoewel je met verlof bent, kun je aanbieden om beschikbaar te zijn voor dringende vragen of noodgevallen. Geef duidelijk aan hoe je bereikbaar bent en onder welke omstandigheden ze contact met je kunnen opnemen.
8. Test de overdracht: Voordat je daadwerkelijk met verlof gaat, kun je een testperiode plannen waarin je collega’s de taken en verantwoordelijkheden overnemen. Dit geeft hen de kans om eventuele vragen te stellen of onduidelijkheden op te lossen voordat je echt weg bent.

Hoe stel je je out-of-office in?

Het instellen van een Out of Office-melding voordat je uitgerust op verlof gaat, is een goede manier om mensen te laten weten dat je afwezig bent en wanneer ze een reactie kunnen verwachten. Hier zijn de stappen om een Out of Office-melding in te stellen:

1. Open je e-mailprogramma of webmailinterface.
2. Zoek naar de instellingen voor je e-mailaccount. Dit kan meestal worden gevonden onder het menu “Instellingen” of “Voorkeuren”.
3. Zoek naar de optie “Automatische antwoorden” of “Out of Office”.
4. Schakel de automatische antwoordfunctie in.
5. Stel de datum en tijd in waarop je afwezigheid begint en eindigt. Dit is de periode waarin de Out of Office-melding actief zal zijn.
6. Schrijf een gepaste en informatieve tekst voor je Out of Office-melding. Vermeld de data waarop je afwezig bent, leg uit dat je geen directe toegang hebt tot je e-mails en geef aan wanneer mensen een reactie kunnen verwachten. Je kunt ook aangeven wie ze kunnen benaderen voor dringende zaken tijdens je afwezigheid.
7. Als je wilt, kun je ook specifieke regels instellen, zoals het alleen verzenden van automatische antwoorden naar interne contacten of het beperken van de frequentie van de antwoorden.
8. Controleer de tekst van je Out of Office-melding zorgvuldig op eventuele typfouten of onduidelijkheden.
9. Sla de wijzigingen op en activeer de Out of Office-melding.
10. Test de Out of Office-melding door een e-mail naar jezelf te sturen of vraag een collega om een testbericht te sturen om te controleren of de automatische antwoorden correct worden verzonden.

Referenties:

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

In de complexe dynamiek van een moderne bedrijfscontext spelen rollen, taken en verantwoordelijkheden een cruciale rol. Het effectief verdelen en begrijpen van deze aspecten vormt de ruggengraat van een goed functionerende organisatie. In dit artikel verkennen we de essentie van rollen, taken en verantwoordelijkheden binnen een bedrijfsomgeving en laten we zien hoe ze bijdragen aan de algehele productiviteit en het succes van een onderneming.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over rollen, taken en verantwoordelijkheden…

Wat zijn rollen?

Rollen verwijzen naar de specifieke posities, functies of titels die binnen een organisatie worden toegewezen aan individuen. Elke rol heeft zijn eigen doel en verantwoordelijkheden en wordt meestal gekenmerkt door specifieke taken en bevoegdheden. Rollen kunnen variëren van managementposities zoals CEO, teamleider of projectmanager tot operationele functies zoals verkoopmedewerker, administratief assistent of technicus.

Wat zijn taken?

Taken zijn de specifieke activiteiten of acties die een persoon moet uitvoeren als onderdeel van zijn of haar rol. Ze zijn vaak gericht op het behalen van specifieke doelstellingen of het leveren van bepaalde resultaten. Taken kunnen variëren van routinematige taken, zoals het beantwoorden van e-mails of het bijhouden van de boekhouding, tot meer complexe taken, zoals het ontwikkelen van een marketingstrategie of het leiden van een teamvergadering.

Wat zijn verantwoordelijkheden?

Verantwoordelijkheden verwijzen naar de plichten, verplichtingen of verantwoordelijkheden die een persoon heeft binnen zijn of haar rol. Dit omvat zowel de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de toegewezen taken als de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen, het oplossen van problemen en het leveren van resultaten. Verantwoordelijkheden kunnen betrekking hebben op verschillende aspecten, zoals het behalen van doelstellingen, het waarborgen van kwaliteit, het beheren van middelen, het handhaven van deadlines, het stimuleren van samenwerking, enzovoort.

Een voorbeeld: de boekhouder

Rol: Boekhouder

De rol van een boekhouder is om de financiële transacties en gegevens van een organisatie nauwkeurig bij te houden en te beheren. Ze spelen een cruciale rol bij het handhaven van de financiële integriteit van een bedrijf en het verstrekken van relevante financiële informatie aan het management en andere belanghebbenden.

Taken (5):

• Het invoeren en controleren van financiële gegevens: De boekhouder is verantwoordelijk voor het invoeren van financiële gegevens in het boekhoudsysteem, zoals facturen, bonnen, bankafschriften en andere relevante documenten. Ze moeten de nauwkeurigheid en volledigheid van de gegevens controleren en eventuele discrepanties of fouten oplossen.
• Het voorbereiden en indienen van belastingaangiften: De boekhouder moet de nodige documenten verzamelen en de belastingaangiften voorbereiden, zoals de omzetbelasting, vennootschapsbelasting of inkomstenbelasting. Ze moeten op de hoogte blijven van de relevante belastingwetten en voorschriften om ervoor te zorgen dat de organisatie aan haar fiscale verplichtingen voldoet.
• Het opstellen van financiële overzichten: De boekhouder is verantwoordelijk voor het opstellen van financiële overzichten, zoals de winst- en verliesrekening, de balans en de kasstroomoverzichten. Deze overzichten geven een samenvattend beeld van de financiële situatie van de organisatie en worden gebruikt voor rapportage aan het management en externe belanghebbenden.
• Het beheren van crediteuren en debiteuren: De boekhouder moet ervoor zorgen dat de betalingen aan leveranciers tijdig worden gedaan en dat openstaande facturen van klanten worden gevolgd en geïncasseerd. Ze moeten de boekhouding bijhouden van zowel de crediteuren als debiteuren en eventuele disputen of achterstanden oplossen.
• Het assisteren bij audits en controles: De boekhouder speelt een belangrijke rol bij interne en externe audits en controles. Ze moeten financiële gegevens en documentatie verstrekken, samenwerken met auditors en eventuele bevindingen of aanbevelingen implementeren om de naleving van de financiële procedures en voorschriften te waarborgen.

Verantwoordelijkheden:

• Nauwkeurige en tijdige verwerking van financiële gegevens.
• Zorgen voor de integriteit en volledigheid van de boekhouding.
• Voldoen aan wettelijke en fiscale verplichtingen.
• Rapporteren van financiële resultaten aan het management.
• Bijdragen aan de financiële controle en naleving van de organisatie.

Waarom is het belangrijk om rollen, taken en verantwoordelijkheden duidelijk te definiëren?

1. Onduidelijkheid en verwarring: Als mensen niet precies weten wat er van hen wordt verwacht, kan dit leiden tot onduidelijkheid en verwarring. Ze kunnen niet effectief prioriteiten stellen, weten niet welke taken ze moeten uitvoeren en hebben mogelijk een gebrek aan richting. Dit kan leiden tot inefficiëntie en verminderde productiviteit.
2. Overlapping of hiaten in verantwoordelijkheden: Als verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn afgebakend, kan er overlapping of hiaten ontstaan tussen verschillende rollen of teamleden. Dit kan leiden tot dubbel werk, conflicten tussen teamleden en een gebrek aan verantwoordelijkheid voor bepaalde taken. Het kan ook leiden tot een gebrek aan aansprakelijkheid als niemand specifiek verantwoordelijk is gesteld voor een bepaalde taak of resultaat.
3. Slechte samenwerking en communicatie: Wanneer rollen, taken en verantwoordelijkheden niet goed zijn gedefinieerd, kan dit leiden tot gebrekkige samenwerking en communicatie binnen een team of organisatie. Teamleden kunnen niet effectief samenwerken, omdat ze niet weten wie verantwoordelijk is voor welke aspecten van het werk. Dit kan leiden tot misverstanden, conflicten en een gebrek aan coördinatie.
4. Gemiste doelstellingen en resultaten: Als de rollen, taken en verantwoordelijkheden niet goed zijn afgestemd op de doelstellingen van de organisatie, kunnen belangrijke taken worden verwaarloosd of over het hoofd worden gezien. Dit kan leiden tot het missen van deadlines, het niet behalen van doelen en het leveren van suboptimale resultaten.
5. Gebrek aan motivatie en betrokkenheid: Als mensen niet duidelijk weten wat er van hen wordt verwacht en hoe hun bijdrage past binnen het grotere geheel, kan dit leiden tot een gebrek aan motivatie en betrokkenheid. Medewerkers kunnen zich gedemotiveerd voelen omdat ze het gevoel hebben dat ze niet effectief kunnen bijdragen of dat hun werk niet wordt gewaardeerd.

Welke tools of hulpmiddelen zijn er?

Organogram:

Een organogram is een visuele weergave van de hiërarchie en relaties binnen een organisatie. Het toont de verschillende rollen en hoe ze met elkaar verbonden zijn. Het organogram kan helpen bij het definiëren van de overkoepelende structuur van de organisatie en de plaatsing van specifieke rollen.

Functiebeschrijvingen:

Functiebeschrijvingen zijn documenten waarin de verantwoordelijkheden, taken, vereiste vaardigheden en competenties van elke rol worden beschreven. Ze bieden gedetailleerde informatie over wat er van elke medewerker wordt verwacht en hoe hun bijdrage past binnen het grotere geheel.

RACI-matrix:

De RACI-matrix is een model dat helpt bij het definiëren van verantwoordelijkheden en betrokkenheid bij specifieke taken. RACI staat voor Responsible (Verantwoordelijk), Accountable (Aansprakelijk), Consulted (Geraadpleegd) en Informed (Geïnformeerd). Met behulp van dit model kun je bepalen wie verantwoordelijk is voor een taak, wie erbij betrokken moet worden, wie geraadpleegd moet worden en wie op de hoogte moet worden gehouden.

Competentiematrix:

Een competentiematrix is een hulpmiddel om de vereiste competenties en vaardigheden voor elke rol in kaart te brengen. Het identificeert de specifieke kennis, ervaring, opleiding en vaardigheden die nodig zijn om elke taak succesvol uit te voeren. Dit helpt bij het afstemmen van rollen op de juiste medewerkers en het identificeren van eventuele hiaten in competenties.

Projectmanagementtools:

Projectmanagementtools zoals Gantt-charts, Kanban-borden of takenbeheertools kunnen nuttig zijn bij het visualiseren van taken, toewijzing van verantwoordelijkheden en het bijhouden van de voortgang. Ze kunnen helpen bij het organiseren van taken, het prioriteren van werk en het delen van informatie tussen teamleden.

Overleg en feedbacksessies:

Het betrekken van medewerkers bij het proces door middel van vergaderingen, workshops en individuele gesprekken kan waardevolle inzichten opleveren. Deze interacties kunnen helpen bij het identificeren van taken, verantwoordelijkheden en mogelijke uitdagingen die in overweging moeten worden genomen bij het bepalen van rollen.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• hoe ook Caroline rollen, taken en verantwoordelijkheden door elkaar gooit
• hoe Maarten weer een mooie definitie klaar heeft liggen
• hoe de voorzitter van het feestcomité eerder een rol is dan een functie
• wat een taak nu precies is
• hoe Caroline een verantwoordelijkheid ziet
• boekhouden en wat dat allemaal inhoudt
• hoe graag Maarten met excel werkt
• welke andere rollen een boekhouder kan innemen in de organisatie
• het nut van duidelijkheid te creëren rond rollen, taken en verantwoordelijkheden
• hoe teveel van het goede ook niet goed werkt
• hoe duidelijkheid veiligheid creëert
• mensen die in gaten duiken
• hoe je hiermee moet rekening houden in kleine organisaties
• verschillende tools en modellen die je kunnen op weg helpen
• het verschil tussen verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid…of toch niet
• een relevante, actuele ervaring van Maarten met rollen, taken en verantwoordelijkheden
• hoe zowel een bottom-up als een top-down benadering kan werken
• hoeveel positieve dynamiek tot stand komt
• hoe Caroline eens niets heeft toe te voegen
• Hoe Maarten paal en perk gaat stellen aan de rollen, taken en verantwoordelijkheden van Caroline

Referenties:

• een link naar een artikel over rollen en verantwoordelijkheden binnen 5s, vind je hier;
• een link naar een artikel over de RACI-matrix, vind je hier;
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

In moderne organisaties is het waarborgen van de productiviteit en efficiëntie van werknemers een topprioriteit. De aanwezigheid van werknemers speelt hierbij een cruciale rol. Wanneer werknemers herhaaldelijk afwezig zijn, kan dit een negatieve invloed hebben op de bedrijfsresultaten en de algehele werkomgeving. Maar hoe kunnen organisaties het verband tussen afwezigheid en de impact ervan op de productiviteit beter begrijpen?

Bekijk hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over absenteïsme…

Wat is absenteïsme?

Absenteïsme verwijst naar de situatie waarin werknemers afwezig zijn van het werk omwille van ziekte, verlof of andere legitieme verplichtingen. Het kan worden onderverdeeld in twee categorieën: gepland en ongepland absenteïsme. Gepland absenteïsme omvat bijvoorbeeld geplande vakanties of verlofaanvragen, terwijl ongepland absenteïsme verwijst naar onverwachte afwezigheid door ziekte of andere onvoorziene omstandigheden.

De impact van absenteïsme op een bedrijf kan aanzienlijk zijn, zowel op financieel als operationeel vlak. Hier zijn enkele belangrijke effecten:

1. Verminderde productiviteit: Wanneer werknemers afwezig zijn, moeten anderen hun taken mogelijk overnemen of wordt het werk verdeeld onder een kleiner team. Dit kan leiden tot een verminderde productiviteit en een verhoogde werkdruk voor de aanwezige werknemers.
2. Verhoogde kosten: Afwezigheid resulteert in directe kosten voor het bedrijf, zoals verloond verlof of extra uitgaven om tijdelijke vervangers in te huren. Daarnaast kunnen er indirecte kosten zijn, zoals verlies aan productiviteit en mogelijke vertragingen in projecten of leveringen.
3. Lagere moraal en motivatie: Een hoog niveau van absenteïsme kan een negatieve invloed hebben op de algehele moraal en motivatie van de werknemers. Het kan resulteren in gevoelens van ontevredenheid en onrechtvaardigheid onder degenen die regelmatig aanwezig zijn, wat de betrokkenheid en het enthousiasme voor het werk kan verminderen.
4. Verstoring van de workflow: Wanneer werknemers herhaaldelijk afwezig zijn, kan dit de normale workflow en planning verstoren. Projecten kunnen vertraging oplopen, deadlines kunnen in gevaar komen en de samenwerking binnen teams kan worden beïnvloed.
5. Klantenservice en kwaliteit: Als gevolg van absenteïsme kunnen bedrijven moeite hebben om een consistente klantenservice te bieden. Onvoldoende personeel kan leiden tot langere wachttijden, verminderde responsiviteit en mogelijk lagere kwaliteit van dienstverlening.

Wat is de Bradford-factor?

De Bradford-factor is een wiskundige formule die wordt gebruikt om het afwezigheidspatroon van werknemers te analyseren en de impact ervan op de werkomgeving te meten. Het is vernoemd naar Bradford University School of Management in het Verenigd Koninkrijk, waar het voor het eerst werd ontwikkeld.

De Bradford-factor wordt berekend door het aantal afwezigheidsincidenten van een werknemer te vermenigvuldigen met zichzelf, waarna het totaal wordt vermenigvuldigd met het totale aantal dagen afwezigheid. De formule ziet er als volgt uit:

Bradford-factor = (Aantal afwezigheidsincidenten)² x (Totaal aantal afwezigheidsdagen)

Hier zijn enkele voorbeelden om de berekening van de Bradford-factor te verduidelijken:

Voorbeeld 1: Werknemer A heeft in een jaar tijd 3 afwezigheidsincidenten gehad, waarbij hij/zij in totaal 5 dagen afwezig was. Bradford-factor = (3)² x (5) = 45

Voorbeeld 2: Werknemer B heeft in dezelfde periode 5 afwezigheidsincidenten gehad, met in totaal 10 dagen afwezigheid. Bradford-factor = (5)² x (10) = 250

Voorbeeld 3: Werknemer C had 2 afwezigheidsincidenten, elk met 1 dag afwezigheid. Bradford-factor = (2)² x (2) = 8

Uit deze voorbeelden kunnen we zien dat de Bradford-factor hoger wordt naarmate het aantal afwezigheidsincidenten en de totale afwezigheidsduur toenemen. Een hogere Bradford-factor duidt op een grotere impact van de afwezigheid op de werkomgeving en kan als waarschuwingssignaal dienen voor het management om het afwezigheidspatroon van een werknemer nader te onderzoeken en passende maatregelen te nemen.

Het gebruik van de Bradford-factor stelt organisaties in staat om afwezigheidspatronen te identificeren die mogelijk een negatieve invloed hebben op de productiviteit en werkomgeving. Het kan hen helpen bij het nemen van proactieve maatregelen, zoals het bieden van ondersteuning aan werknemers met frequente afwezigheid, het implementeren van gezondheids- en welzijnsprogramma’s, of het inzetten van vervangende werknemers wanneer nodig, om de impact van afwezigheid te verminderen en de algehele bedrijfsprestaties te verbeteren.

Hoe kan je de Bradford-factor toepassen?

Het gebruik van de Bradford-factor in een slim proces kan helpen bij het verbeteren van het absenteïsme binnen een organisatie. Hier zijn enkele stappen om de Bradford-factor effectief toe te passen en het absenteïsme aan te pakken:

1. Verzamelen van gegevens: Verzamel gedetailleerde en nauwkeurige gegevens over de afwezigheid van werknemers, waaronder de duur en frequentie van afwezigheidsincidenten. Dit kan worden gedaan via tijdregistratiesystemen, verlofregistraties, of HR-informatiesystemen.
2. Bereken de Bradford-factor: Gebruik de gegevens om de Bradford-factor voor elke werknemer te berekenen. Identificeer werknemers met een hoge Bradford-factor, wat duidt op een patroon van herhaalde afwezigheid.
3. Analyse en identificatie van patronen: Analyseer de resultaten om patronen en trends in het absenteïsme te identificeren. Kijk naar afdelingen, teams of specifieke werknemersgroepen waar het absenteïsme een groter probleem lijkt te zijn.
4. Oorzaken identificeren: Onderzoek de mogelijke oorzaken van het absenteïsme. Dit kan variëren van gezondheidsproblemen en werkdruk tot gebrek aan betrokkenheid of ontevredenheid. Voer enquêtes uit, houd individuele gesprekken of organiseer groepsdiscussies om inzicht te krijgen in de achterliggende redenen.
5. Implementeer maatregelen: Ontwikkel maatregelen en interventies om het absenteïsme aan te pakken. Dit kan onder meer het bevorderen van gezondheids- en welzijnsprogramma’s, het bieden van flexibele werktijden, het aanpakken van werkdruk, het verbeteren van de werk-privébalans, en het creëren van een positieve en ondersteunende werkomgeving omvatten.
6. Communicatie en bewustwording: Communiceer duidelijk met werknemers over het belang van aanwezigheid en de gevolgen van excessief absenteïsme. Creëer bewustwording over de impact ervan op het team en de organisatie als geheel.
7. Monitoring en evaluatie: Houd het absenteïsme nauwlettend in de gaten en evalueer regelmatig de effectiviteit van de genomen maatregelen. Pas indien nodig de interventies aan of voer nieuwe strategieën in om de resultaten te verbeteren.

Het gebruik van de Bradford-factor als onderdeel van een slim proces stelt organisaties in staat om data-gedreven beslissingen te nemen en gerichte acties te ondernemen om het absenteïsme te verminderen. Het kan helpen bij het creëren van een gezonde en betrokken werkomgeving, waarin werknemers gemotiveerd zijn om aanwezig te zijn en bij te dragen aan de organisatiedoelen.

Wat zijn valkuilen bij het toepassen van de Bradford-factor?

Bij het toepassen van de Bradford-factor zijn er enkele valkuilen en aandachtspunten waar organisaties rekening mee moeten houden. Deze omvatten:

1. Eenzijdige focus op cijfers: De Bradford-factor is een kwantitatieve maatstaf die zich richt op het aantal afwezigheidsincidenten en -dagen. Het is belangrijk om te onthouden dat afwezigheid complexe oorzaken kan hebben, zoals gezondheidsproblemen of persoonlijke omstandigheden. Het is essentieel om een evenwicht te vinden tussen het gebruik van de Bradford-factor en het begrijpen van de onderliggende redenen voor afwezigheid.
2. Gebrek aan context: De Bradford-factor geeft geen inzicht in de specifieke redenen achter afwezigheid, zoals ziekte of persoonlijke verplichtingen. Het kan resulteren in een algemene beoordeling van afwezigheid zonder de context van individuele situaties. Het is belangrijk om open communicatie te bevorderen, waar werknemers hun redenen voor afwezigheid kunnen delen, zodat passende maatregelen kunnen worden genomen.
3. Privacy en ethische overwegingen: Het verzamelen en analyseren van gegevens met betrekking tot afwezigheid kan gevoelige informatie bevatten. Organisaties moeten ervoor zorgen dat ze de privacy van werknemers respecteren en voldoen aan de geldende wet- en regelgeving op het gebied van gegevensbescherming. Het is raadzaam om transparantie te bieden en werknemers op de hoogte te stellen van het gebruik en de beveiliging van de gegevens.
4. Cultuur van wantrouwen: Als de Bradford-factor wordt gebruikt op een manier die de werknemers het gevoel geeft dat ze voortdurend worden gecontroleerd en bestraft voor afwezigheid, kan dit leiden tot een cultuur van wantrouwen en demotivatie. Het is belangrijk om de nadruk te leggen op het ondersteunen en helpen van werknemers bij het verbeteren van hun welzijn en betrokkenheid, in plaats van hen te bestraffen.
5. Beperkte rekening houden met individuele omstandigheden: De Bradford-factor houdt geen rekening met individuele omstandigheden van werknemers, zoals chronische ziekte of andere persoonlijke uitdagingen. Het is belangrijk om flexibiliteit en maatwerk toe te passen bij het ontwikkelen van maatregelen om afwezigheid aan te pakken.

Om de valkuilen te vermijden, is het raadzaam om de Bradford-factor als een onderdeel van een breder en evenwichtig beheersysteem voor afwezigheid te gebruiken. Dit moet rekening houden met zowel kwantitatieve gegevens als kwalitatieve factoren, zoals open communicatie, welzijnsprogramma’s en een ondersteunende werkomgeving. Het doel moet zijn om afwezigheid te verminderen door begrip, ondersteuning en passende maatregelen, in plaats van alleen te focussen op het toepassen van een cijfermatige formule.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• verzuimpercentages en waarom het interessant is om hierover na te denken
• de nare gevolgen van afwezigheden
• vrijdag- en maandagzieken 
• hoe we ook de brug maken als we afwezig zijn
• de impact van korte afwezigheden op het team, de organisatie en de collega’s
• hoe wij toch gaan zoeken naar een rode draad
• hoe ons buikgevoel ons soms in de verkeerde richting leidt
• het belang van objectieve gegevens
• meten is weten
• hoe je de Bradford-factor berekent 
• hoe Maarten niet zonder zijn laptop kan rekenen
• de betekenis van een rollend jaar
• hoe veel korte afwezigheden meteen voor een heel hoge Bradford-score zorgen
• het belang van het begrijpen van deze kortdurende afwezigheden
• hoe “ziek zijn” niet enkel fysiek is maar ook veel andere redenen kan hebben
• onze blik op afwezigheden toch wel veranderd is
• de kanarie in de koolmijn
• hoe ook bij ons het licht soms uitgaat
• hoe Maarten daardoor zijn draad kwijt raakt
• slimme processen en sterk leiderschap
• het belang van een logisch, transparant plan rond absenteïsme
• Informele en formele gesprekken
• de mogelijkheden die je hebt als leidinggevende en organisatie om hier op in te spelen
• de afspraken die kunnen gemaakt worden
• hoe je een A3 kan gebruiken om dit slim proces op te stellen en te delen met alle medewerkers
• waarom je het over het hele bedrijf moet uittekenen
• een stappenplan voor beginners
• hoe belangrijk het is om de mens achter de cijfers te blijven zien
• een goed absenteïsemebeleid bijdraagt aan de veiligheid in de organisatie. 

Referenties over absenteïsme:

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Het succes van een organisatie is sterk afhankelijk van de mate waarin afspraken en regels worden nageleefd op de werkvloer. Het naleven van afspraken is van essentieel belang voor een gezonde werkomgeving en het bereiken van gestelde doelen. Toch is het afdwingen van deze afspraken vaak een uitdaging waar veel organisaties mee te maken hebben.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over het laten naleven afspraken…

Wat is het ABC-model?

Het ABC-model is een nuttig psychologisch model dat kan worden toegepast om gedrag en de oorzaken ervan te analyseren. Het model bestaat uit drie componenten: A (Antecedent), B (Behavior) en C (Consequence). Door het toepassen van het ABC-model kunnen organisaties ook inzicht krijgen in de triggers, motivaties en reacties die het gedrag beïnvloeden. Dit inzicht kan leiden tot effectieve interventies en strategieën voor naleving.

De letters ‘A’, ‘B’ en ‘C’ in het model staan voor de volgende componenten:

• A staat voor ‘Antecedent’ (antecedent): Dit verwijst naar de gebeurtenissen of omstandigheden die voorafgaan aan het vertoonde gedrag. Het kunnen externe prikkels, interne gedachten of emoties zijn die het gedrag beïnvloeden.
• B staat voor ‘Behavior’ (gedrag): Dit vertegenwoordigt het waargenomen gedrag zelf, de acties of reacties die een persoon tentoonspreidt.
• C staat voor ‘Consequence’ (gevolg): Dit verwijst naar de reacties, zowel positief als negatief, die volgen op het vertoonde gedrag. Consequenties kunnen het gedrag versterken of verzwakken.

Het ABC-model suggereert dat gedrag niet alleen wordt beïnvloed door externe omstandigheden (antecedenten), maar ook door de gevolgen die volgen op dat gedrag. Door het analyseren van het ABC van een bepaald gedrag kan men inzicht krijgen in de triggers, motiverende factoren en reacties die het gedrag beïnvloeden, en zo mogelijk veranderingen aanbrengen om gewenst gedrag te bevorderen of ongewenst gedrag te verminderen.

Wat zijn antecedenten?

Om naleving van afspraken te bevorderen, is het ook essentieel om de antecedenten te begrijpen die het gedrag beïnvloeden. Enkele belangrijke antecedenten kunnen zijn:

1. Communicatie en duidelijkheid: Zorg voor heldere en effectieve communicatie over afspraken en verwachtingen. Geef medewerkers de nodige informatie en middelen om de afspraken te begrijpen en na te leven.
2. Planning en structuur: Zorg voor een duidelijke planning van activiteiten en deadlines, en creëer een gestructureerde werkomgeving waarin medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht.
3. Ondersteuning en middelen: Zorg ervoor dat medewerkers de nodige middelen, training en ondersteuning hebben om de afspraken succesvol na te kunnen leven.

Wat zijn consequenties?

Het handhaven van afspraken vereist het stimuleren van gewenst gedrag en het creëren van positieve consequenties die naleving bevorderen. Enkele strategieën die effectief kunnen zijn, zijn onder andere:

1. Positieve versterking: Beloon en erken medewerkers die afspraken naleven. Dit kan variëren van eenvoudige verbale waardering tot tastbare beloningen of incentives. Het benadrukken van het belang en de voordelen van naleving kan medewerkers motiveren om consistent te handelen.
2. Sociale normen en groepsdruk: Creëer een cultuur waarin naleving van afspraken de norm is. Mensen hebben de neiging om zich aan te passen aan de gedragingen van anderen. Door het tonen en benadrukken van voorbeeldgedrag van leiders en collega’s, kan positieve groepsdruk worden gecreëerd, waardoor medewerkers meer geneigd zijn om afspraken na te leven.
3. Heldere consequenties: Maak consequenties voor het niet naleven van afspraken duidelijk en zorg ervoor dat ze worden toegepast op een consistente en eerlijke manier. Dit kan variëren van informele gesprekken en waarschuwingen tot formelere maatregelen, afhankelijk van de ernst van de overtreding. Het tonen van consequenties geeft aan dat naleving serieus wordt genomen en helpt bij het instandhouden van een cultuur van naleving.

Het ABC-model toegepast

We passen het ABC-model toe voor iemand die niet op tijd aanwezig is bij een vergadering.

A (Antecedent):

• Tijdige communicatie over de vergadering
• Goede planning of gebrek aan prioriteit stellen aan de vergadering
• Duidelijke herinneringen of meldingen voorafgaand aan de vergadering

B (Behavior):

• Het niet op tijd aanwezig zijn bij de vergadering

C (Consequence):

• Vertraging van de vergadering en verstoring van de planning voor andere deelnemers
• Verminderd vertrouwen en professionele reputatie
• Mogelijk gemiste informatie of kansen om actief deel te nemen aan de vergadering
• Feedback van leidinggevende

Door het ABC-model toe te passen, kunnen we de antecedenten identificeren die het gedrag van te laat komen beïnvloeden. We kunnen ook de consequenties analyseren om te begrijpen welke reacties het gedrag versterken of verzwakken. Op basis van deze analyse kunnen vervolgens interventies of aanpassingen worden gedaan, zoals het verbeteren van de communicatie over vergaderingen, het stellen van duidelijke verwachtingen, het bieden van consequenties voor te laat komen, enzovoort, om de kans op naleving van het gewenste gedrag (op tijd komen) te vergroten.

Consequent feedback geven

Het consequent geven van feedback speelt een cruciale rol bij het handhaven van afspraken op de werkvloer. Feedback biedt een waardevol mechanisme om medewerkers te begeleiden, te motiveren en verantwoordelijkheid te laten nemen voor hun gedrag en prestaties. Hier zijn enkele belangrijke aspecten van feedback en de rol ervan in het bevorderen van naleving:

1. Bevestiging van naleving: Het geven van positieve feedback wanneer medewerkers afspraken consequent naleven, is een krachtig middel om gewenst gedrag te versterken. Door waardering uit te spreken en specifiek te benoemen welke aspecten van de afspraken goed worden nageleefd, voelen medewerkers zich erkend en gemotiveerd om dit gedrag voort te zetten.
2. Correctieve feedback: Als medewerkers afspraken niet naleven, is het belangrijk om constructieve, correctieve feedback te geven. Bespreek duidelijk welke verwachtingen er niet zijn nagekomen en welke gevolgen dit heeft. Zorg ervoor dat de feedback specifiek, eerlijk en constructief is, gericht op het verbeteren van toekomstig gedrag. Bied ondersteuning en suggesties om de naleving te verbeteren en geef aan hoe het gedrag zich verhoudt tot de doelen van de organisatie.
3. Regelmatige communicatie: Feedback moet een regelmatig en doorlopend proces zijn. Plan regelmatige een-op-een-gesprekken, prestatiebeoordelingen of teamvergaderingen waarin feedback kan worden gegeven en besproken. Dit helpt om de voortgang te volgen, te zorgen voor consistentie in het naleven van afspraken en eventuele knelpunten of uitdagingen tijdig aan te pakken.
4. Individualisering van feedback: Erken ook dat verschillende medewerkers verschillende benaderingen nodig hebben als het gaat om feedback. Sommige medewerkers hebben misschien behoefte aan meer begeleiding en ondersteuning, terwijl anderen juist baat hebben bij meer autonomie en verantwoordelijkheid. Pas de feedback aan op individuele behoeften en leerstijlen om de effectiviteit ervan te vergroten.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• het voorbeeld bij uitstek: te laat komen in vergaderingen
• hoe normaal we het zijn gaan vinden dat we niet op tijd komen in vergaderingen
• de link met de bedrijfscultuur
• mensen die te vroeg komen en ons ook ongemakkelijk maken
• charters die overal uithangen en nooit nageleefd worden
• de verschillende soorten afspraken in organisaties;
• hoe Maarten ook onder de indruk is van modellen;
• het ABC-model: Antecedent, Behavior, Consequence
• Maarten die graag start met de B – het gewenste gedrag
• hoe belangrijk de Antecedenten zijn
• Caroline die Gent en Antwerpen verwart
• het duidelijk maken van de Consequenties
• positieve en negatieve Consequenties
• waarom het team van Maarten ook hoopte dat iedereen te laat kwam
• Caroline die “J’aime le vie” zingt 
• de frivole werkomgeving van Maarten
• de 80-20 verdeling
• hoe moeilijk het ook is om gedragsverandering te realiseren
• het belang van feedback om gedragsverandering af te dwingen
• het belang consistentie en consequentie bij recidivisten
• de obstakels van het ABC-model
• hoe je het model zo effectief mogelijk kan gebruiken
• hoe “lead by example” ook hier cruciaal is 
• hoe snel een cultuur kan verwateren
• eerdere afleveringen rond feedback

Referenties over het ABC-model:

• een artikel over het ABC model, vind je ook hier;
• een artikel over feedback geven, vind je hier;
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Kaizen richt zich op het stapsgewijs en voortdurend verbeteren van processen en producten, met als doel om de kwaliteit te verhogen, verspilling te verminderen en efficiëntie te verbeteren. Het is een filosofie die inmiddels wereldwijd bekendheid geniet en toegepast wordt in verschillende sectoren, van productie tot zorg en dienstverlening.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over de Kaizen-methode…

Wat is de link tussen Kaizen en hoogspringen?

Kaizen en Kaikaku zijn twee Japanse termen die worden gebruikt in de context van continue verbetering in bedrijfs- en productieprocessen.

Kaizen verwijst naar een geleidelijk en continu verbeteringsproces dat het maken van kleine, incrementele veranderingen in bestaande processen omvat om na verloop van tijd betere resultaten te bereiken. Het omvat een cultuur van continue verbetering die iedereen in de organisatie omvat, van topmanagement tot werknemers op de werkvloer.

Kaikaku verwijst daarentegen naar radicale of doorbraakverbeteringen die ingrijpende veranderingen in bestaande processen inhouden. Het is een meer ontwrichtende benadering van verbetering die dramatische resultaten kan opleveren, maar ook meer risico’s met zich meebrengt en meer middelen kan vereisen.

Nu, wat betreft Dick Fosbury, hij was een Olympische hoogspringer die de sport revolutioneerde door een nieuwe techniek te introduceren die bekend staat als de “Fosbury Flop”. Voor Fosbury gebruikten de meeste hoogspringers een techniek die bekend staat als de “schaarsprong”, waarbij ze over de lat sprongen met het gezicht naar beneden en de benen eerst. Fosbury’s techniek omvatte over de lat springen met het hoofd naar voren en naar achteren, waardoor hij hogere hoogtes kon halen.

De link tussen deze concepten is dat de aanpak van Fosbury voor hoogspringen een doorbraakinnovatie of Kaikaku was die de traditionele manier van werken verstoort. Het vereiste aanzienlijke inspanningen en middelen om zijn nieuwe techniek aan te nemen, maar het leidde uiteindelijk tot betere resultaten. Op dezelfde manier vereisen Kaikaku-benaderingen van procesverbetering aanzienlijke veranderingen in bestaande processen, maar ze hebben het potentieel om dramatische verbeteringen in de prestaties te bieden. Aan de andere kant omvat het het maken van kleine, incrementele veranderingen in de tijd om geleidelijke verbeteringen te bereiken, net zoals de geleidelijke verfijningen die Fosbury in de loop van de tijd in zijn techniek aanbracht.

Wanneer is kaizen ontstaan?

Kaizen is ontstaan in Japan na de Tweede Wereldoorlog, toen het land in een periode van wederopbouw en economische groei verkeerde. Het concept ontstond in de jaren 50 in Japan als onderdeel van de Japanse productiemethoden en kwaliteitscontrolepraktijken. In de jaren 80 werd de filosofie en methodologie van Kaizen verder ontwikkeld en gepopulariseerd door Masaaki Imai, die de term als een concept voor continue verbetering heeft geïntroduceerd in zijn boek “Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success”. Sindsdien heeft het zich verspreid over de hele wereld en wordt het toegepast in verschillende sectoren en organisaties.

Wat is een kaizen event?

Een Kaizen-event is een geplande en gestructureerde workshop of bijeenkomst die is ontworpen om een specifiek probleem of proces te verbeteren door middel van de toepassing van Kaizen-principes en -methoden. Tijdens een event komen een team van medewerkers, managers en andere belanghebbenden samen om gezamenlijk aan een specifiek probleem te werken en verbeteringen door te voeren.

Een event kan variëren in duur van enkele uren tot meerdere dagen, afhankelijk van de omvang en complexiteit van het probleem dat moet worden opgelost. Tijdens het evenement worden de deelnemers begeleid door een facilitator die de principes van Kaizen toepast om de deelnemers te helpen bij het identificeren van het probleem, het begrijpen van de huidige situatie, het ontwikkelen van mogelijke oplossingen en het implementeren van verbeteringen.

Het doel van een Kaizen-event is om snel en effectief verbeteringen aan te brengen in een specifiek proces of gebied, terwijl tegelijkertijd teamwerk, communicatie en betrokkenheid van medewerkers worden gestimuleerd. Kaizen-events kunnen worden gebruikt in verschillende sectoren, zoals productie, gezondheidszorg, onderwijs en dienstverlening.

Hoe bereid je een Kaizen-event voor?

Het voorbereiden van een event vereist een gestructureerde en doelgerichte aanpak. Hier zijn de stappen die je kunt volgen om een event effectief voor te bereiden:

Hier zijn de stappen die je kunt volgen om een Kaizen-event effectief voor te bereiden:

1. Identificeer het probleem: Het eerste wat je moet doen is het probleem identificeren dat je wilt oplossen. Het probleem moet meetbaar zijn, dus je kunt bepalen of de oplossing succesvol is of niet.
2. Stel het doel vast: Stel het doel vast van het event, wat je wilt bereiken en waarom. Het doel moet specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden zijn.
3. Stel het team samen: Stel een team samen van medewerkers die het probleem goed begrijpen en betrokken zijn bij het proces. Zorg ervoor dat het team divers is en verschillende perspectieven en vaardigheden heeft.
4. Plan de agenda: Plan de agenda van het event met duidelijke doelen, tijdschema’s en taken. Zorg ervoor dat je voldoende tijd besteedt aan elke stap van het proces.
5. Verzamel gegevens: Verzamel gegevens over het probleem en het proces dat je wilt verbeteren. Analyseer de gegevens om de oorzaken van het probleem te identificeren.
6. Selecteer de Kaizen-tools: Selecteer de geschikte Kaizen-tools die je nodig hebt om het probleem op te lossen, zoals procesmapping, visueel beheer, 5S of Kanban.
7. Train het team: Zorg ervoor dat het team goed getraind is in de Kaizen-methodologie en de tools die je hebt geselecteerd.
8. Communiceer met alle belanghebbenden: Communiceer met alle belanghebbenden over het Kaizen-event, het doel en de resultaten die je verwacht te bereiken.
9. Zorg voor de benodigde middelen: Zorg ervoor dat je alle benodigde middelen hebt, zoals apparatuur, hulpmiddelen, materialen en ruimte om het Kaizen-event te kunnen uitvoeren.

Wat gebeurt er tijdens een kaizen-event?

Tijdens een Kaizen-event werken een team van medewerkers en belanghebbenden samen om een specifiek probleem of proces te verbeteren met behulp van Kaizen-methodologie. Hier zijn de stappen die doorgaans tijdens een Kaizen-event worden gevolgd:

1. Definieer het probleem en stel het doel vast: Het team bespreekt en definieert het probleem dat moet worden opgelost en stelt het doel vast dat ze willen bereiken.
2. Analyseer de huidige situatie: Het team analyseert de huidige situatie en verzamelt gegevens om het probleem en de oorzaken te begrijpen. Het team gebruikt hiervoor verschillende tools, zoals procesmapping, 5S of Value Stream Mapping.
3. Ontwikkel mogelijke oplossingen: Het team ontwikkelt mogelijke oplossingen om het probleem op te lossen en bespreekt de voor- en nadelen van elke oplossing.
4. Implementeer de beste oplossing: Het team selecteert de beste oplossing en implementeert deze. Het team gebruikt daarbij verschillende tools, zoals visueel beheer, standaardisatie of Poka Yoke.
5. Test de oplossing en meet de resultaten: Het team test de oplossing om te zien of deze werkt en meet de resultaten om te bepalen of het doel is bereikt. Het team maakt daarbij gebruik van verschillende tools, zoals het bijhouden van prestatie-indicatoren en het uitvoeren van statistische analyses.
6. Stel nieuwe standaarden vast: Als de oplossing werkt, stelt het team nieuwe standaarden vast en documenteert ze om ervoor te zorgen dat de verbetering wordt gehandhaafd.

Tijdens het event begeleid een facilitator het team. De facilitator past de Kaizen-methodologie toe en zorgt ervoor dat het proces gestructureerd en effectief verloopt. Het doel van het event is om snel en effectief verbeteringen aan te brengen in een specifiek proces of gebied, terwijl teamwerk, communicatie en betrokkenheid van medewerkers worden gestimuleerd.

Hoe ziet de agenda van een kaizen-event er uit?

Een voorbeeld van een agenda voor een Kaizen-event om de reinigingsfrequentie van bedrijfslokalen te optimaliseren:

Dag 1:

• 9:00-9:30: Welkom en introductie
• 9:30-10:00: Definieer het probleem en het doel van het Kaizen-event
• 10:00-11:00: Analyseer de huidige situatie en verzamel gegevens over het reinigingsproces
• 11:00-11:15: Korte pauze
• 11:15-12:00: Identificeer de oorzaken van het probleem en ontwikkel mogelijke oplossingen
• 12:00-13:00: Lunchpauze
• 13:00-14:30: Selecteer de beste oplossing en ontwikkel een implementatieplan
• 14:30-15:00: Test de oplossing en meet de resultaten

Dag 2:

• 9:00-9:30: Bespreek de resultaten van de test en analyseer de feedback van medewerkers
• 9:30-10:30: Stel nieuwe standaarden vast en documenteer ze
• 10:30-11:00: Korte pauze
• 11:00-12:00: Ontwikkel een plan voor continue verbetering en borging van de nieuwe standaarden
• 12:00-13:00: Lunchpauze
• 13:00-14:00: Train het personeel in de nieuwe standaarden en procedures
• 14:00-15:00: Presenteer de resultaten van het Kaizen-event en sluit af met een discussie over de ervaring en de lessen die zijn geleerd

Tijdens dit Kaizen-event wordt een team samengesteld dat bestaat uit medewerkers van de schoonmaakafdeling, facilitair management en andere belanghebbenden. De facilitator van het Kaizen-event begeleidt het team bij elke stap van het proces en zorgt ervoor dat de doelen van het evenement worden bereikt. Het doel van dit evenement is om de reinigingsfrequentie van bedrijfslokalen te optimaliseren en de kwaliteit van de reiniging te verbeteren.

Waarmee moet je rekening houden als je een kaizen-event organiseert?

Bij het organiseren van een kaizen-event zijn er een aantal mogelijke adviezen waar je rekening mee moet houden, zoals:

1. Onvoldoende betrokkenheid van het management: Het is belangrijk dat het management actief betrokken is bij het Kaizen-event en de benodigde ondersteuning biedt. Als het management niet betrokken is, kan het moeilijk zijn om veranderingen te implementeren en te borgen.
2. Te weinig tijd: Het is belangrijk om voldoende tijd te plannen voor het evenement en de bijbehorende activiteiten. Als er te weinig tijd beschikbaar is, kan dit leiden tot haastige beslissingen en onvolledige oplossingen.
3. Onvoldoende focus: Het is belangrijk om het doel en de scope van het evenement duidelijk te definiëren en te communiceren. Als er te veel aandacht wordt besteed aan bijzaken, kan dit leiden tot een gebrek aan focus op het doel van het evenement.
4. Geen actieplan: Het is belangrijk om een duidelijk actieplan te ontwikkelen dat beschrijft hoe de verbeteringen na het evenement zullen worden geïmplementeerd. Zonder een actieplan kan het moeilijk zijn om de voorgestelde verbeteringen te borgen en de gewenste resultaten te bereiken.
5. Onvoldoende training: Het is belangrijk om voldoende tijd te besteden aan het trainen van de medewerkers die betrokken zijn bij de verbeteringen. Als de medewerkers niet goed worden getraind, kan dit leiden tot fouten en onvolledige implementatie van de verbeteringen.

Welk boek kan ik lezen over Kaizen?

Bert Teeuwen schreef het boek “Kaizen en Continu Verbeteren”. Bert is een Nederlandse schrijver en expert op het gebied van Kaizen en continu verbeteren. Hij heeft verschillende boeken geschreven over dit onderwerp, waaronder “Kaizen en Continu Verbeteren: Hoe pak je dat aan?”.

Het boek “Kaizen en Continu Verbeteren” is een praktische handleiding voor organisaties die hun processen willen verbeteren door middel van Kaizen. Kaizen is een Japanse filosofie die zich richt op het continu verbeteren van processen door kleine, stapsgewijze veranderingen aan te brengen.

In het boek legt Teeuwen uit wat Kaizen precies inhoudt en hoe je deze filosofie kunt toepassen in je organisatie. Hij beschrijft de verschillende stappen die je kunt nemen om Kaizen te implementeren en legt uit hoe je de voortgang kunt meten en evalueren.

Teeuwen is een ervaren consultant en trainer op het gebied van Kaizen en continu verbeteren. Hij heeft vele organisaties geholpen bij het implementeren van Kaizen en het verbeteren van hun processen. In zijn boek deelt hij zijn kennis en ervaringen, zodat ook andere organisaties kunnen profiteren van de voordelen van Kaizen.

Het boek van Bert Teeuwen is een waardevolle bron van informatie voor iedereen die geïnteresseerd is in Kaizen en continu verbeteren. Het biedt praktische tips en adviezen voor organisaties die hun processen willen verbeteren en hun prestaties willen verhogen. Met dit boek als leidraad kan elke organisatie een cultuur van continu verbeteren creëren en zo haar concurrentiepositie versterken.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• de link tussen atletiek en lean
• de nietigheid van Maarten in 1968
• de Olympische Spelen en de gouden Medaille van Dick Fosbury
• hoe Caroline heeft leren hoogspringen
• de Fosbury Flop, een revolutionaire verbetering
• Kaikaku, een revolutionaire ommezwaai
• Kaizen, een methode om continu te verbeteren
• het streven naar perfectie op een heel geleidelijke manier
• een kleine zijsprong naar Toyota na WOII en hoe Lean eigenlijk ook Kaikaku is
• wat een Kaizen-event is
• het feit dat het zeker geen hei-sessie is 
• het extreme belang van een goede voorbereiding
• het kiezen van het juiste Kaizen-team en een 
• hoe de juiste opvolging het verschil kan maken
• Hoe Caroline eindelijk Kaizen begrijpt
• hoe Kaizen niet “just do it” is
• Maarten die in de farma heeft gewerkt (mocht je dat nog niet weten)
• hoe graag Maarten “reinigt” 
• hoe geschikt Kaizen is om verspilling op te sporen en te verminderen
• hoe je eerst droog en dan nat moet kuisen
• hoe nuttig het kan zijn om je in het begin te laten begeleiden door een Kaizen-specialist
• het boek van Bert Teeuwen “Kaizen en Continu Verbeteren”

Referenties over Kaizen:

• het boek van Bert Teeuwen, vind je hier;
• een artikel over Kaizen, vind je hier;
• een artikel over Kaizen en Kaikaku, vind je hier;
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Problemen op de werkvloer kunnen een enorme impact hebben op de productiviteit en werksfeer van een bedrijf. Het vermogen om problemen op te lossen is dan ook een cruciale vaardigheid voor elke werknemer en leidinggevende.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Een probleem ervaar je als je niet krijgt wat je verwacht!

Maarten en Caroline

Wat is een probleem?

Een probleem ontstaat wanneer de huidige omstandigheden niet overeenkomen met de gewenste uitkomst. Het is een discrepantie tussen de werkelijkheid en wat er verwacht wordt. Oorzaken van een probleem zijn onder andere technische fouten, menselijke fouten, onduidelijke communicatie of veranderingen in de omgeving.

In een bedrijfscontext kan een probleem betrekking hebben op het niet behalen van gewenste resultaten, vertragingen in projecten, ontevreden klanten of ontevredenheid onder medewerkers. Het oplossen van problemen is essentieel voor effectieve bedrijfsvoering en om het bedrijf aan te passen aan veranderende omstandigheden en te laten groeien in de toekomst.

Enkele voorbeelden van problemen in een bedrijfscontext

• Het product dat het bedrijf produceert voldoet niet aan de specificaties die de klant heeft gevraagd, waardoor de klant ontevreden is.
• De levering van grondstoffen is vertraagd, waardoor het productieproces wordt vertraagd en de levering van afgewerkte producten aan klanten wordt vertraagd.
• Er is onenigheid tussen werknemers over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden, waardoor er spanningen ontstaan ​​op de werkvloer.
• Het bedrijf ervaart een toename van het aantal klachten van klanten over de klantenservice, wat resulteert in een daling van de klanttevredenheid.
• Het bedrijf heeft moeite om gekwalificeerde kandidaten te vinden voor openstaande posities, waardoor het moeilijk is om de juiste mensen aan te nemen voor het werk.

Onduidelijke verwachtingen leiden tot problemen

Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 35% van de problemen op de werkvloer te wijten zijn aan onduidelijke verwachtingen. Dit betekent dat medewerkers niet duidelijk weten wat er van hen wordt verwacht of wat de verwachtingen zijn voor een bepaalde taak of project.

Dit kan verschillende gevolgen hebben, zoals onduidelijke communicatie tussen teamleden, een gebrek aan duidelijke doelen of richtlijnen, en verwarring over wie verantwoordelijk is voor welke taken. Dit kan leiden tot vertragingen, fouten en ontevredenheid bij klanten en werknemers.

Om deze problemen te voorkomen, is het belangrijk dat werkgevers duidelijke en haalbare doelen stellen, duidelijke verwachtingen communiceren en regelmatig communiceren over de voortgang van projecten. Het is ook belangrijk om een ​​open communicatiecultuur te creëren, waarin werknemers zich comfortabel voelen om vragen te stellen en feedback te geven.

Daarnaast kunnen werkgevers training en ondersteuning bieden aan werknemers om hen te helpen beter te begrijpen wat er van hen wordt verwacht. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van coaching, mentoring of training in specifieke vaardigheden.

Door duidelijke verwachtingen te stellen en open communicatie te stimuleren, kunnen werkgevers ervoor zorgen dat werknemers beter begrijpen wat er van hen wordt verwacht en kunnen ze hun werk beter uitvoeren. Dit kan leiden tot hogere productiviteit, minder fouten en betere resultaten voor het bedrijf.

Hoe problemen zichtbaar maken?

Het zichtbaar maken van problemen op de werkvloer is een belangrijke stap om ze op te lossen en te voorkomen dat ze in de toekomst opnieuw optreden.

Gebruik een probleemregistratiesysteem

Een probleemregistratiesysteem maakt het gemakkelijk om problemen te documenteren en te volgen. Dit kan bijvoorbeeld een online formulier zijn waar medewerkers een probleem kunnen melden of een fysieke notitie die op een centrale plek wordt bewaard. Dit maakt het gemakkelijk om trends te identificeren en patronen te herkennen.

Houd regelmatig overleg

Door regelmatig overleg te plannen met medewerkers en teamleiders, bespreek je problemen tijdig en los je ze ook op. Dit kan bijvoorbeeld een wekelijks teamoverleg zijn, waarin elk teamlid zijn of haar zorgen kan uiten en suggesties kan doen voor verbetering.

Maak gebruik van visuele managementtechnieken

Visuele managementtechnieken zoals Kanban-borden, grafieken en flowcharts kunnen helpen om problemen op de werkvloer zichtbaar te maken en de voortgang van projecten te volgen. Dit maakt het gemakkelijker om problemen op te sporen en te bespreken.

Analyseer klantfeedback

Door regelmatig klantfeedback te analyseren, kunnen problemen worden geïdentificeerd die anders misschien niet zichtbaar waren. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door enquêtes af te nemen, reviews te bekijken of contact te zoeken met klanten.

Stimuleer open communicatie

Stimuleer open communicatie tussen medewerkers, zodat problemen tijdig worden besproken en opgelost. Dit kan worden bereikt door bijvoorbeeld regelmatige feedbacksessies te organiseren, waarin medewerkers openlijk kunnen praten over hun uitdagingen en suggesties kunnen doen voor verbetering.

Externe consultant

Een externe consultant kan helpen bij het identificeren van problemen door objectiviteit, ervaring, analyse, samenwerking en focus. Ze hebben vaak ervaring met vergelijkbare organisaties en situaties en kunnen grondige analyses uitvoeren om inefficiënties op te sporen. Door samen te werken met het personeel kunnen ze een dieper inzicht krijgen in de organisatie en de problemen die er spelen. Het inhuren van een consultant kan het bedrijf helpen bij het oplossen van problemen en het verbeteren van de bedrijfsresultaten.

Hoe kan je een cultuur van continu verbeteren creëren?

Problemen op de werkvloer kunnen een belangrijke rol spelen bij het creëren van een cultuur van continu verbeteren in een organisatie. Hieronder volgen enkele manieren waarop problemen kunnen bijdragen aan een dergelijke cultuur:

1. Bewustwording: Door problemen aan te pakken en op te lossen, worden medewerkers zich bewust van het belang van continue verbetering. Dit kan leiden tot een cultuur waarin medewerkers zich voortdurend richten op het identificeren en oplossen van problemen.
2. Feedback: Problemen bieden waardevolle feedback over de huidige werkwijzen en processen in een organisatie. Door deze feedback serieus te nemen, wordt het voor medewerkers duidelijk dat hun input belangrijk is. Zo versterk je de cultuur van continue verbetering.
3. Creativiteit: Het oplossen van problemen vereist vaak creatieve oplossingen. Dit kan medewerkers stimuleren om op een innovatieve manier naar hun werk te kijken. Ze zullen ook nieuwe manieren vinden om de organisatie te verbeteren.
4. Betrokkenheid: Door medewerkers te betrekken bij het oplossen van problemen, voelen ze zich meer betrokken bij de organisatie en haar doelen. Dit kan leiden tot een cultuur van eigenaarschap en verantwoordelijkheid, waarin medewerkers actief bijdragen aan het verbeteren van de organisatie.

Kortom, het oplossen van problemen op de werkvloer kan helpen bij het creëren van een cultuur van continue verbetering in een organisatie. Door problemen serieus te nemen en op te lossen, worden medewerkers zich bewust van het belang van continue verbetering. Ze krijgen waardevolle feedback over de huidige werkwijzen en processen. Je stimuleert hen om op een creatieve manier naar hun werk te kijken en voelen ze zich meer betrokken bij de organisatie.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• wat een probleem nu eigenlijk is
• enkele voorbeelden van problemen
• Maarten zijn ervaring met puur technische problemen
• dat 95 % van de problemen niet technisch zijn
• dat 35 % van de problemen kunnen opgelost worden doordat de verwachting onduidelijk is
• hoe je problemen zichtbaar kan maken op de werkvloer
• problemen mag je ook gewoon problemen noemen ipv opportuniteiten
• hoe problemen helpen om een cultuur van continu verbeteren te creëren
• het belang van het omarmen van problemen
• problemen kunnen zorgen voor verbinding, maar mogen geen spiraal van negativiteit worden

Referenties over de problemen oplossen or de werkvloer:

• een artikel over “Wat als de directie elk probleem enkel als een technisch probleem ziet”, vind je hier
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Onboarding is het proces waarbij een nieuwe werknemer wordt geïntegreerd in een bedrijf en voorzien wordt van de nodige kennis, vaardigheden en tools om een productief lid van het team te worden. 

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Wat is onboarding?

Onboarding omvat een reeks activiteiten die zijn ontworpen om de nieuwe werknemer vertrouwd te maken met de bedrijfscultuur, -beleid, -procedures en -verwachtingen, evenals met de specifieke verantwoordelijkheden en taken die bij hun functie horen. 

Het onboarding programma omvat doorgaans oriëntatiesessies, trainingen, introducties aan collega’s en belanghebbenden, en de verstrekking van relevante middelen en tools. Het doel van onboarding is om nieuwe werknemers zich welkom, geïnformeerd en zelfverzekerd te laten voelen in hun rol en om hun integratie in de bedrijfscultuur en -gemeenschap te vergemakkelijken.

Een goed onboarding programma houdt rekening met de 4 C’s:

• compliance
• clarification
• culture
• connection.

Wat kan er mislopen bij onboarding?

Veel voorkomende problemen zijn:

1. Onvoldoende planning: Als er geen duidelijk plan is voor de onboarding van nieuwe medewerkers, kan dit leiden tot een chaotisch proces en een gebrek aan consistentie in de ervaring van nieuwe medewerkers. Dit kan leiden tot onzekerheid en een gebrek aan betrokkenheid bij de nieuwe medewerkers.
2. Gebrek aan communicatie: Als er geen duidelijke en frequente communicatie is tussen de nieuwe medewerker en het bedrijf, kan dit leiden tot misverstanden en onduidelijkheid over de verwachtingen en het proces.
3. Onvoldoende training: Als de nieuwe medewerker niet voldoende wordt opgeleid of als de training niet gericht is op de specifieke behoeften van de nieuwe medewerker, kan dit leiden tot een gebrek aan vertrouwen en productiviteit.
4. Beperkte betrokkenheid van managers en collega’s: Als managers en collega’s niet actief betrokken zijn bij het onboardingproces, kan dit leiden tot een gebrek aan verbinding en integratie in het team en de bredere organisatie.
5. Onvoldoende aandacht voor cultuur en waarden: Als je de nieuwe medewerker niet voldoende informeert over de bedrijfscultuur en -waarden, kan dit leiden tot een gebrek aan begrip en betrokkenheid bij de bredere missie van het bedrijf.

Wat is het 4-C model?

Het 4C-model is een veelgebruikte methode om een effectief onboarding programma te ontwikkelen. Het model is gebaseerd op vier kerncomponenten: compliance, clarification, culture en connection.

1. Compliance: Dit verwijst naar de wettelijke en regelgevende aspecten van de onboarding. Nieuwe medewerkers worden op de hoogte gebracht van de wet- en regelgeving die van toepassing is op hun werk, inclusief arbeidsvoorwaarden, veiligheid en gezondheid op het werk, beveiligingsprocedures en andere relevante kwesties. Dit helpt om ervoor te zorgen dat medewerkers zich bewust zijn van hun rechten en verantwoordelijkheden en dat het bedrijf voldoet aan de wet- en regelgeving.
2. Clarification: Dit verwijst naar het proces van het verduidelijken van de taken en verantwoordelijkheden van de nieuwe medewerker. Nieuwe medewerkers moeten weten wat er van hen wordt verwacht en welke doelen en prestatie-indicatoren van belang zijn. Dit helpt om de verwachtingen te verduidelijken en nieuwe medewerkers te helpen hun prestaties te verbeteren.
3. Culture: Dit verwijst naar de bedrijfscultuur en -waarden. Nieuwe medewerkers moeten worden geïntroduceerd in de bedrijfscultuur en -waarden, evenals in de bedrijfsgeschiedenis, missie en visie. Dit helpt om een gevoel van betrokkenheid en verbinding te creëren en nieuwe medewerkers te helpen begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan de bredere organisatie.
4. Connection: Dit verwijst naar het proces van het verbinden van nieuwe medewerkers met collega’s en belanghebbenden binnen de organisatie. Nieuwe medewerkers moeten worden geïntroduceerd bij hun collega’s en belangrijke contactpersonen, zodat ze zich op hun gemak voelen en snel kunnen samenwerken met anderen. Dit helpt om een gevoel van verbondenheid en integratie in de organisatie te creëren.

Het 4C-model is een nuttige manier om ervoor te zorgen dat een onboarding programma uitgebreid en evenwichtig is. Door aandacht te besteden aan elk van de vier kerncomponenten, kunnen organisaties nieuwe medewerkers effectief integreren en hun succes op lange termijn verzekeren.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• negatieve ervaringen die kunnen optreden tijdens het onboardingproces;
• het nut van een goed gestructureerd onboarding programma;
• het 4C-model, als belangrijke component voor een succesvolle onboarding: compliance, clarification, culture en connection;
• wat elke C inhoudt en waarom het van belang is;
• het belang van de eerste dag ;
• de invloed van de hoogste in rang op de nieuwe medewerker;
• het ‘in het diepe gooien’ van nieuwe medewerkers, dat Maarten en Caroline echt wel afraden;
• waardevolle inzichten voor iedereen die betrokken is bij het inwerken van nieuwe medewerkers.

Referenties bij deze aflevering:

• de podcast-aflevering over het sollicitatiegesprek, vind je hier; 
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Als werkgever wil je geen tijdverlies of valkuilen tijdens het sollicitatiegesprek. Gebruik de START-methode om efficiënt en effectief de beste kandidaat te selecteren!

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over het afnemen van een succesvol sollicitatiegesprek…

Een sollicitatiegesprek is een gesprek tussen een werkgever of een vertegenwoordiger van een organisatie en een sollicitant die heeft gesolliciteerd naar een bepaalde functie. Het doel van het sollicitatiegesprek is om de werkgever in staat te stellen de sollicitant beter te leren kennen, hun vaardigheden en ervaring te evalueren en te beoordelen of de sollicitant geschikt is voor de functie en de organisatie.

Een sollicitatiegesprek bestaat uit de volgende stappen:

1. Voorbereiding: Zorg ervoor dat u de sollicitant en hun cv grondig hebt bekeken voordat het gesprek begint. Maak een lijst met vragen die u wilt stellen en zorg ervoor dat u de sollicitant tijdens het gesprek de mogelijkheid biedt om vragen te stellen.
2. Begin met een introductie: Begin het gesprek met een korte introductie van uzelf en de organisatie. Dit helpt om een positieve sfeer te creëren en de sollicitant op hun gemak te stellen.
3. Stel open vragen: Stel open vragen om de sollicitant te helpen hun antwoorden uit te breiden en meer te weten te komen over hun ervaringen en vaardigheden. Vermijd het stellen van ja/nee vragen.
4. Wees actief luisterend: Luister actief naar de antwoorden van de sollicitant en stel vervolgvragen om meer details te verkrijgen en eventuele hiaten in de informatie aan te vullen.
5. Wees objectief: Beoordeel de sollicitant objectief op basis van hun vaardigheden en ervaring, en niet op basis van persoonlijke vooroordelen.
6. Geef de sollicitant de gelegenheid om vragen te stellen: Geef de sollicitant de gelegenheid om vragen te stellen over de functie en de organisatie. Dit kan hen helpen bij het nemen van een beslissing of de baan bij hen past.
7. Sluit het gesprek af: Sluit het gesprek af met een samenvatting van de belangrijkste punten en de volgende stappen. Bedank de sollicitant voor hun tijd en de interesse in de organisatie.

Wat zijn mogelijke valkuilen tijdens het afnemen van een sollicitatiegesprek?

Vooroordelen

Werkgevers kunnen onbewust bevooroordeeld zijn op basis van de achtergrond, het uiterlijk, de leeftijd, het geslacht of andere persoonlijke kenmerken van de sollicitant. Dit kan leiden tot een ongelijke behandeling van sollicitanten en het onbedoeld uitsluiten van gekwalificeerde kandidaten.

Te veel praten

Een veelvoorkomende valkuil voor werkgevers is dat ze te veel praten tijdens het sollicitatiegesprek en de sollicitant niet de kans geven om zichzelf te presenteren. Dit kan ertoe leiden dat belangrijke informatie over de sollicitant wordt gemist.

Gebrek aan structuur

Als het sollicitatiegesprek niet goed is gestructureerd, kan de werkgever belangrijke informatie missen of onvoldoende tijd besteden aan belangrijke vragen.

Onvoldoende informatie

Als de werkgever niet voldoende informatie over de functie en het bedrijf heeft verstrekt, kan dit ervoor zorgen dat de sollicitant niet goed begrijpt wat de functie inhoudt en wat er van hen wordt verwacht.

Geen duidelijke criteria

Als de werkgever geen duidelijke criteria heeft vastgesteld voor de functie en de kandidaat, kan het moeilijk zijn om een objectieve evaluatie van de sollicitanten te maken.

Onvoldoende feedback

Als de werkgever geen feedback geeft aan de sollicitant over hun prestaties tijdens het sollicitatiegesprek, kan dit ertoe leiden dat de sollicitant niet goed begrijpt waarom ze zijn afgewezen voor de functie.

Wat is de STAR(T)-methode?

De START-methode is een gestructureerde aanpak die werkgevers kunnen gebruiken tijdens sollicitatiegesprekken om betere, meer gestructureerde en diepgaande antwoorden van de sollicitant te verkrijgen. Het kan ook helpen om een objectieve evaluatie van de sollicitanten te maken en de beste kandidaat voor de functie te selecteren.

De letters in START staan voor de volgende stappen:

• S = situatie;
• T = taak;
• A = actie;
• R = resultaat;
• T = transfer.

S – Situatie

De werkgever vraagt naar een situatie waarin de sollicitant een bepaalde vaardigheid heeft gebruikt, bijvoorbeeld: “Kunt u ons vertellen over een situatie waarin u effectief heeft samengewerkt met anderen?”

T – Taak

De werkgever vraagt naar de taak die de sollicitant moest uitvoeren in die situatie. Bijvoorbeeld: “Wat was uw rol in die samenwerking?”

A – Actie

De werkgever vraagt naar de acties die de sollicitant heeft ondernomen om de taak uit te voeren. Bijvoorbeeld: “Wat deed u om ervoor te zorgen dat de samenwerking succesvol was?”

R – Resultaat

De werkgever vraagt naar het resultaat van de acties van de sollicitant. Bijvoorbeeld: “Wat waren de resultaten van deze samenwerking?”

T – Transfer

De werkgever vraagt hoe de sollicitant de vaardigheden die hij of zij heeft gebruikt in deze situatie, kan toepassen in de functie waarop hij of zij solliciteert. Bijvoorbeeld: “Hoe kunt u deze vaardigheden toepassen in de functie van teamleider?”

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• de sollicitaties die ze zelf deden;
• waarom ze het leuk vonden om te solliciteren;
• waarom Caroline op haar hoede is als het over sollicitatiegesprekken gaat;
• dat Maarten leerde dat je best sollicitatiegesprekken afneemt als er geen druk is;
• de STAR(T) methode, die je helpt om sollicitatiegesprekken succesvol te maken;
• wat de valkuilen zijn tijdens een sollicitatiegesprek;
• waarom het nuttig is om collega’s in te schakelen bij het voeren van sollicitatiegesprekken.

Referenties:

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Moedeloosheid op de werkvloer is vaak een gevoel van machteloosheid en frustratie, dat ontstaat wanneer we ons niet in staat voelen om de dingen te beïnvloeden die belangrijk voor ons zijn. Het model “de cirkel van invloed” van Stephen Covey geeft hier enkele inzichten in.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over de cirkel van invloed…

De “Cirkel van invloed” is een model ontwikkeld door Stephen Covey om de mate van controle aan te geven die we hebben over verschillende aspecten van ons leven. Het model is verdeeld in twee delen: de cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid.

De cirkel van invloed omvat de dingen waarover we directe controle hebben. De cirkel van betrokkenheid omvat de dingen waarover we geen directe controle hebben, maar waar we wel invloed op kunnen uitoefenen.

Moedeloosheid kan worden gelinkt aan de cirkel van invloed van Covey doordat het gevoel van machteloosheid en frustratie ontstaat wanneer we ons niet in staat voelen om de dingen te beïnvloeden die belangrijk voor ons zijn. Wanneer we het gevoel hebben dat we geen controle hebben over onze omgeving of de gebeurtenissen om ons heen, kan dit leiden tot gevoelens van hulpeloosheid en wanhoop.

Als we ons echter richten op de dingen die we wel kunnen beïnvloeden, vergroten we onze cirkel van invloed en ons gevoel van controle en herstellen we ons zelfvertrouwen. Door ons te concentreren op de acties die we nemen om onze situatie te verbeteren, overwinnen we ons gevoel van machteloosheid en moedeloosheid en ontwikkelen we een positievere houding. Dit helpt om ons te motiveren en ons in staat stellen om ons leven meer in lijn te brengen met onze doelen en waarden.

Wat is de cirkel van invloed?

De cirkel van invloed is een concept ontwikkeld door Stephen Covey in zijn boek “The 7 Habits of Highly Effective People”. Het model heeft als doel om mensen te helpen hun persoonlijke effectiviteit te vergroten en meer voldoening uit hun leven te halen. In dit artikel zullen we dieper ingaan op wat de cirkel van invloed is, hoe het zich verhoudt tot de cirkel van betrokkenheid en wat het belang is van het begrijpen en toepassen van dit concept.

De cirkel van invloed is een denkbeeldige cirkel die alle zaken omvat waarover je directe controle hebt, zoals jouw eigen gedachten, emoties, acties en keuzes. Dit zijn de zaken waarvoor je verantwoordelijkheid draagt en waarop je directe invloed kunt uitoefenen. Door je te richten op de cirkel van invloed, kun je jouw energie en aandacht richten op de dingen die je wel kunt veranderen en beïnvloeden.

Covey benadrukt dat de grootte van jouw cirkel van invloed niet altijd hetzelfde is. Jouw cirkel kan bijvoorbeeld vergroten door nieuwe vaardigheden te leren of gewoontes te ontwikkelen die jou meer controle geven over bepaalde situaties. Omgekeerd kan jouw cirkel van invloed ook kleiner worden als gevolg van jouw eigen keuzes en acties.

Wat is de cirkel van betrokkenheid?

De cirkel van betrokkenheid is de denkbeeldige cirkel om je heen die alle zaken omvat waarover je je zorgen maakt, maar waarop je geen directe controle hebt. Dit kunnen zaken zijn zoals het weer, de economie of het gedrag van andere mensen. De cirkel van betrokkenheid is groter dan de cirkel van invloed, maar het is ook de cirkel waarin je jezelf in een passieve rol kunt plaatsen.

Covey benadrukt dat het belangrijk is om de cirkel van betrokkenheid te erkennen, maar niet te veel tijd en energie te besteden aan zaken waarop je geen directe controle hebt. Door je te veel te richten op de cirkel van betrokkenheid, kan het gevoel van machteloosheid ontstaan en kan dit jouw persoonlijke effectiviteit beperken.

Wat is het belang van de cirkel van invloed?

Het begrijpen en toepassen van de cirkel van invloed kan jouw persoonlijke effectiviteit vergroten en meer voldoening uit je leven halen. Door je te richten op de cirkel van invloed, kun je meer controle en invloed uitoefenen op de zaken die voor jou belangrijk zijn. Dit kan leiden tot een gevoel van empowerment en een verhoogd gevoel van controle over je eigen leven.

Covey benadrukt ook dat het vergroten van jouw cirkel van invloed niet alleen gaat om het vergroten van jouw controle over externe zaken, maar ook om het ontwikkelen van zelfbeheersing en zelfbewustzijn. Door je te richten op jouw eigen gedachten, emoties, acties en keuzes, kun je deze bewust beïnvloeden en zo meer controle uitoefenen over jouw eigen leven.

zelfbewustzijn. Door je te richten op jouw eigen gedachten, emoties, acties en keuzes, kun je deze bewust beïnvloeden en zo meer controle uitoefenen over jouw eigen leven.

Een ander belangrijk aspect van de cirkel van invloed is dat het kan helpen bij het oplossen van problemen en het bereiken van doelen. Door je te richten op jouw cirkel van invloed, kun je actief op zoek gaan naar oplossingen en acties die binnen jouw controle liggen. Dit kan leiden tot meer effectieve acties en betere resultaten.

Covey benadrukt ook dat het begrijpen van de cirkel van betrokkenheid en invloed kan helpen bij het verminderen van stress en angst. Door je te richten op de zaken waarop je directe invloed hebt, kun je je energie en aandacht richten op positieve acties in plaats van je zorgen te maken over zaken waarop je geen controle hebt.

Geef mij de moed om te veranderen wat ik kan veranderen.

Geef me de wijsheid om te accepteren wat ik niet kan veranderen.

Geef me het inzicht om het verschil tussen beide te zien.

Enkele voorbeelden

Voorbeelden van situaties waarin het verschil tussen de cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid duidelijk naar voren komt zijn er genoeg.

Op het werk kan het voorkomen dat je als werknemer niet tevreden bent met bepaalde beleidskeuzes van het management. Hoewel je betrokken bent bij de beslissingen die genomen worden, ligt de invloedssfeer buiten jouw bereik. Je hebt hier weinig tot geen invloed op en kunt hierdoor gefrustreerd raken.

Een ander voorbeeld kan zijn dat je in een persoonlijke relatie ontevreden bent over de manier waarop de ander met jou omgaat. Hoewel je betrokken bent bij deze relatie en er alles aan wilt doen om deze te verbeteren, heb je uiteindelijk geen controle over de keuzes en acties van de ander. Het focussen op de cirkel van betrokkenheid in deze situaties kan leiden tot stress, frustratie en gevoelens van machteloosheid.

In de politiek zijn er vaak genoeg situaties waarin burgers betrokken zijn bij bepaalde beslissingen, maar waarbij de invloedssfeer bij de politici ligt. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de discussie rondom het klimaat en de maatregelen die genomen moeten worden om klimaatverandering tegen te gaan. Hoewel burgers betrokken zijn bij deze discussie, ligt de invloedssfeer bij politici en beleidsmakers. Dit kan leiden tot gevoelens van onmacht en frustratie.

Enkele praktische tips

Praktische tips voor hoe je je kunt richten op de cirkel van invloed zijn er gelukkig ook genoeg. Het begint met het identificeren van de zaken die je wel en niet kunt veranderen. Probeer te focussen op de zaken waar je wel invloed op hebt en laat de zaken waar je geen invloed op hebt los. Dit betekent niet dat je geen betrokkenheid moet tonen, maar het betekent wel dat je je energie richt op zaken die je daadwerkelijk kunt veranderen. Probeer daarnaast bewust te zijn van jouw eigen gedachten, emoties en acties. Door je hiervan bewust te zijn, kun je deze bewust beïnvloeden en meer controle uitoefenen over jouw eigen leven. Het kan ook helpen om te zoeken naar oplossingen en acties die binnen jouw controle liggen. Dit kan leiden tot meer effectieve acties en betere resultaten.

Tot slot is het belangrijk om te beseffen dat het richten op de cirkel van invloed geen garantie is voor succes. Soms heb je gewoon pech en zijn er factoren buiten jouw controle die een rol spelen. Maar door je te richten op de zaken waarover je directe controle hebt, kun je meer invloed uitoefenen op jouw leven en meer voldoening halen uit jouw acties en keuzes.

Over Stephen Covey…

Stephen Covey (1932 – 2012) was een Amerikaanse schrijver, spreker en docent op het gebied van leiderschap, management en persoonlijke ontwikkeling. Hij was vooral bekend vanwege zijn boek ‘The 7 Habits of Highly Effective People’, dat in 1989 verscheen en wereldwijd meer dan 25 miljoen exemplaren verkocht werd. Covey was oprichter van het Covey Leadership Center en de FranklinCovey-organisatie, die zich richtte op de ontwikkeling van individuen en organisaties door middel van training, coaching en consulting. Hij was een invloedrijke spreker en adviseur en zijn werk heeft vele mensen en organisaties geholpen om hun doelen te bereiken en effectiever te worden.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• de existentiële vragen die Maarten en Caroline de voorbije weken voor de kiezen kregen;
• waar Maartens trainees echt van wakker liggen;
• wat de term VUCA – volatiel, onzeker, complex, ambigu – wil zeggen;
• hoe VUCA voor moedeloosheid en stress zorgt;
• hoe orde zorgt voor rust en kracht;
• wie Stephen Covey is en wat zijn boek “7 habits of highly effective people”;
• wat de cirkel van betrokkenheid is;
• wat de cirkel van invloed is;
• hoe je je invloed kan vergroten;
• de link met de filosofie van het stoïcisme;
• het stikstofakkoord en het klimaatprobleem;
• hoe je met de cirkel van invloed aan de slag kunt gaan.

Referenties:

• het boek “7 habits of highly effective people” van Stephen Covey, vind je hier;
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.