Op 29 november 2024 hielden we een webinar over “5s implementeren doe je zo!”.
In dit webinar laten Maarten en Caroline je stap voor stap zien hoe je deze Lean-techniek succesvol toepast, van de voorbereiding tot de daadwerkelijke uitvoering. Je leert hoe je werkplekken efficiënt organiseert, processen optimaliseert en blijvende verbeteringen realiseert.
Dit webinar biedt concrete handvatten en tips voor managers en teamleiders die streven naar een goed gestructureerde, georganiseerde en continu verbeterende werkomgeving.
We hopen dat je het leuk vond en dat je iets hebt bijgeleerd.
Op deze pagina vind je de volgende extra informatie:
je kan de opname van het webinar bekijken;
we groepeerden alle links en referenties die tijdens het webinar aan bod kwamen;
je kan je hier inschrijven voor volgende webinars.
Veel kijk- en luisterplezier!
Maarten en Caroline
Bekijk hier de opname!
Bekijk hier de opname van de webinar van Lean Leadership over “5s implementeren doe je zo!“.
Webinar – 29 november 2024 – 5s implementeren doe je zo!
ben je op zoek naar hulp bij het implementeren van 5s? Kijk dan hier!
Lean Leadership organiseert twee-maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met slimme processen en sterk leiderschap.
Een Lean-coach speelt een sleutelrol in het begeleiden van organisaties naar efficiëntere processen, een hogere klanttevredenheid en een cultuur van continu verbeteren. Maar wat onderscheidt een goede Lean-coach van een middelmatige? Het antwoord ligt in een combinatie van persoonlijke eigenschappen, professionele vaardigheden en een diep begrip van Lean-principes. In dit artikel gaan we in op de kenmerken die een Lean-coach echt effectief maken.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Een goede Lean-coach is veel meer dan een expert in procesverbetering. Het is iemand die inspireert, motiveert en anderen in staat stelt om het beste uit zichzelf te halen. Ze combineren kennis en ervaring met menselijke vaardigheden zoals empathie, leiderschap en geduld. Uiteindelijk is een goede Lean-coach niet alleen een procesbegeleider, maar ook een cultuurdrager die organisaties helpt groeien op weg naar een toekomst van continu verbeteren.
Of je nu een organisatie bent die een Lean-coach zoekt, of een professional die deze rol wil vervullen, het ontwikkelen en waarderen van deze eigenschappen is de sleutel tot succes.
1. Diepgaande kennis van Lean
Een goede Lean-coach heeft een grondige kennis van de Lean-filosofie, methodologieën en tools. Ze begrijpen niet alleen de theorie achter concepten zoals Kaizen, Value Stream Mapping en 5S, maar weten ook hoe ze deze praktisch kunnen toepassen. Ze zien Lean niet als een verzameling technieken, maar als een mindset die gericht is op het creëren van waarde voor de klant en het elimineren van verspilling.
2. Uitstekende communicatievaardigheden
Een Lean-coach moet effectief kunnen communiceren met mensen op alle niveaus van een organisatie, van de werkvloer tot het management. Dit omvat:
Luisteren: Begrijpen waar medewerkers en teams mee worstelen.
Eenvoudig uitleggen: Complexe concepten toegankelijk maken voor iedereen.
Feedback geven: Constructieve en motiverende feedback bieden om gedragsverandering te stimuleren.
3. Empathie en mensenkennis
Lean gaat over mensen. Een goede Lean-coach begrijpt de menselijke kant van verandering en toont empathie. Ze herkennen dat veranderingen weerstand kunnen oproepen en bieden ondersteuning om medewerkers te helpen deze weerstand te overwinnen. Empathie maakt het mogelijk om een vertrouwensrelatie op te bouwen, wat cruciaal is voor succesvolle coaching.
4. Leiderschap zonder autoriteit
Een Lean-coach leidt niet door bevelen te geven, maar door voorbeeldgedrag te tonen en anderen te inspireren. Dit wordt vaak aangeduid als “dienend leiderschap.” Een goede Lean-coach:
Stimuleert eigenaarschap bij teams.
Helpt medewerkers hun eigen oplossingen te vinden.
Creëert een omgeving waarin iedereen zich gehoord en gewaardeerd voelt.
5. Probleemoplossend vermogen
Lean-coaches worden vaak geconfronteerd met complexe problemen binnen processen en organisatiestructuren. Een effectieve coach heeft een analytische geest en gebruikt data en feiten om de oorzaak van problemen te achterhalen. Ze combineren creativiteit met een systematische aanpak om praktische en duurzame oplossingen te bedenken.
6. Geduld en doorzettingsvermogen
Een Lean-transformatie is geen kwestie van weken of maanden, maar van jaren. Een goede Lean-coach begrijpt dat echte verandering tijd kost en blijft gefocust op de lange termijn. Ze raken niet ontmoedigd door tegenslagen, maar zien deze als kansen om te leren en te groeien.
7. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen
Elke organisatie is uniek, en wat in de ene context werkt, is niet altijd effectief in een andere. Een goede Lean-coach is flexibel en past hun aanpak aan de specifieke behoeften van het team of de organisatie aan. Ze gebruiken hun ervaring om de juiste methodes en tools te kiezen die passen bij de situatie.
8. Integriteit en authenticiteit
Medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat de Lean-coach integer en authentiek is. Dit betekent:
Open en eerlijk communiceren.
Beloftes nakomen.
Respect tonen voor ieders bijdrage, ongeacht positie of achtergrond.
9. Coachingvaardigheden
De kern van een Lean-coach is het coachen van anderen. Dit betekent dat ze niet alleen problemen oplossen, maar medewerkers leren hoe ze zelf problemen kunnen aanpakken. Goede coachingvaardigheden omvatten:
Het stellen van effectieve vragen.
Het stimuleren van reflectie en zelfontwikkeling.
Het geven van ruimte voor experimenten en leren van fouten.
10. Passie voor verbetering
Een goede Lean-coach straalt enthousiasme uit voor continu verbeteren. Deze passie werkt aanstekelijk en motiveert anderen om hetzelfde te doen. Ze zien elke dag als een kans om processen, producten en de werkomgeving te verbeteren.
Als leidinggevende ben je voortdurend bezig met communicatie. Of je nu een idee introduceert, een mening deelt, of een belangrijke beslissing communiceert, de manier waarop je dit doet, bepaalt hoe je boodschap wordt ontvangen. Niet elke boodschap heeft echter dezelfde lading of urgentie, en niet elke situatie vraagt om dezelfde mate van assertiviteit. De vier metaforen—Notion, Stake, Bolder en Tombstone—kunnen dienen als een krachtig model om bewust om te gaan met de intentie én de belangrijkheid van wat je communiceert.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Als leider is het belangrijk om stil te staan bij de vraag: “Wat wil ik dat mijn team doet met deze boodschap?” Door je boodschap te plaatsen binnen het raamwerk van Notion, Stake, Bolder en Tombstone, versterk je niet alleen je assertiviteit, maar ook je geloofwaardigheid. Je team weet beter waar ze aan toe zijn, en jouw leiderschap wordt een bron van duidelijkheid en vertrouwen.
Onthoud: leiderschap draait om intentie én impact. Door de juiste metafoor te kiezen, kun je beiden optimaal inzetten.
Notion: het ideetje
Een notion is een losse gedachte, een opmerking of een suggestie. Het is het laagste niveau van assertiviteit. Wanneer je iets als een notion communiceert, is de verwachting dat je team dit als vrijblijvend oppakt. Het is een zaadje, een concept dat misschien later verder kan groeien.
Bijvoorbeeld: “Misschien kunnen we overwegen om meer hybride te werken.” Met een notion geef je ruimte voor discussie en nodigt je team uit om mee te denken. Het is belangrijk om duidelijk te maken dat je geen actie verwacht, zodat er geen verwarring ontstaat over urgentie.
Stake: dit heeft betekenis
Een stake markeert een duidelijke positie. Je communiceert iets wat belangrijk is en waar je team rekening mee moet houden. Je boodschap is steviger dan een notion, maar je bent nog open voor input en samenwerking.
Bijvoorbeeld: “Ik geloof dat we de klanttevredenheid prioriteit moeten geven, maar ik hoor graag hoe jullie denken dat we dat het beste kunnen aanpakken.” Hier is assertiviteit belangrijk, omdat je aangeeft dat het onderwerp betekenis heeft en richtinggevend is. Tegelijkertijd laat je ruimte voor de expertise en ideeën van je team.
Bolder: dit verwacht ik
Een bolder (rots) is een duidelijke, stevige boodschap waarin je laat zien dat je een specifieke actie verwacht. Het is geen vrijblijvend verzoek; het is een duidelijke richting die je als leidinggevende aangeeft.
Bijvoorbeeld: “We moeten het project binnen de deadline opleveren, en ik verwacht dat iedereen zijn prioriteiten hierop afstemt.” Met een bolder maak je je verwachtingen expliciet en straal je vastberadenheid uit. Assertiviteit betekent hier dat je niet alleen duidelijk bent over de prioriteit, maar ook over de inzet die je verwacht. Tegelijkertijd blijf je als leider beschikbaar om eventuele obstakels te bespreken.
Tombstone: het ononderhandelbare
Een tombstone vertegenwoordigt het hoogste niveau van assertiviteit: een beslissing of boodschap die niet ter discussie staat. Het is een statement waar je volledig achter staat, zelfs als het weerstand oproept. Hier zet je jouw badge op tafel: “This is it. Take it or leave it.”
Bijvoorbeeld: “We stoppen met dit product, hoe moeilijk het ook is. Dit is de enige weg vooruit.” Een tombstone vereist niet alleen duidelijke communicatie, maar ook moed. Je neemt verantwoordelijkheid voor een moeilijke of onomkeerbare beslissing. Dit niveau van assertiviteit gebruik je alleen als de situatie dat vereist en als je zeker bent van je standpunt.
De vier metaforen helpen je om de mate van assertiviteit in je communicatie bewust te kiezen. Niet elk idee verdient een tombstone, en niet elke suggestie kan af met de vrijblijvendheid van een notion. Het sleutelwoord is balans: als je voortdurend tombstones inzet, riskeer je overassertief te worden en het vertrouwen van je team te verliezen. Als je daarentegen alles als een notion brengt, loop je het risico dat je visie niet serieus wordt genomen.
De kracht van deze metaforen zit in hun flexibiliteit. Ze helpen je bewust om te gaan met de intentie en belangrijkheid van je boodschap, waardoor je communicatie effectiever wordt en beter aansluit bij wat de situatie vereist.
Management By Walking Around (MBWA) is een praktische leiderschapsstijl die draait om het direct en persoonlijk contact met medewerkers op de werkvloer. Door rond te lopen en spontaan gesprekken aan te gaan, kunnen managers beter begrijpen wat er speelt, vertrouwen opbouwen, en tijdig problemen signaleren.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Management by Walking Around draait om het actief betrekken van medewerkers door aanwezig en benaderbaar te zijn. Het idee is simpel: door letterlijk rond te lopen binnen je organisatie, krijg je waardevolle inzichten die je vanuit een kantoor of vergaderruimte niet opmerkt.
Deze aanpak heeft drie belangrijke doelen: het verbeteren van communicatie, het versterken van relaties en het stimuleren van een cultuur van continue verbetering. Hieronder bespreken we hoe je MBWA succesvol kunt toepassen.
Stap 1: Plan je rondes
MBWA vereist geen rigide schema, maar regelmatige aanwezigheid is cruciaal. Plan momenten in je agenda om tijd op de werkvloer door te brengen. Dit kan dagelijks, wekelijks, of op ad-hocbasis, afhankelijk van de grootte van je team en organisatie. Zorg ervoor dat je echt tijd maakt en je volle aandacht geeft tijdens deze rondes.
Laat medewerkers weten dat je openstaat voor vragen en feedback. Door je rondes informeel te houden, zorg je dat je toegankelijk bent zonder de dagelijkse workflow te verstoren.
Stap 2: Luister actief
Een essentieel aspect van MBWA is luisteren. Vraag medewerkers hoe het met hen gaat, wat hen bezighoudt en of ze obstakels ervaren. Sta open voor hun ideeën en neem feedback serieus. Door goed te luisteren en door te vragen, laat je zien dat je hun mening waardeert.
Vermijd tijdens deze gesprekken het beoordelen of direct oplossen van problemen. Focus op begrip en betrokkenheid; oplossingen kun je later met het team bespreken.
Stap 3: Wees oprecht en consistent
Oprechtheid is de sleutel tot het succes van MBWA. Medewerkers merken snel of je betrokkenheid authentiek is. Laat zien dat je niet alleen komt “controleren,” maar dat je oprecht geïnteresseerd bent in hun werk en welzijn.
Consistentie is ook belangrijk. Als je één keer verschijnt en daarna maandenlang niet, kan dat je geloofwaardigheid schaden. Maak van MBWA een vast onderdeel van je leiderschapsstijl.
Stap 4: Creëer een open cultuur
MBWA werkt het beste in een cultuur waarin openheid en vertrouwen centraal staan. Door regelmatig aanwezig te zijn en toegankelijk te blijven, help je een werkomgeving te creëren waarin medewerkers zich veilig voelen om ideeën te delen en problemen aan te kaarten.
Laat medewerkers weten dat hun input belangrijk is en dat ze een waardevolle bijdrage leveren aan het succes van de organisatie.
Stap 5: Actie ondernemen op inzichten
De inzichten die je tijdens MBWA-rondes opdoet, zijn alleen waardevol als je er iets mee doet. Breng de besproken punten in kaart en onderneem actie waar nodig. Geef medewerkers terugkoppeling over hoe hun input is opgepakt en wat ermee gedaan wordt.
Dit versterkt niet alleen het vertrouwen, maar motiveert medewerkers ook om in de toekomst actief bij te dragen.
Voor veel ondernemers is het verkopen van hun bedrijf een belangrijk doel. Maar wat zorgt ervoor dat een bedrijf aantrekkelijk en waardevol is voor een potentiële koper? Volgens Karen Dendas, oprichter en voormalig eigenaar van Datalink, ligt een deel van het antwoord in de kracht van standaardisatie. Dankzij het systematisch stroomlijnen van haar bedrijfsprocessen en het gebruik van Teamify, een door haar ontwikkelde app, wist Karen Datalink met succes te verkopen.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Karen.
Standaardisatie als fundament voor een duurzame onderneming
Standaardisatie betekent dat je bedrijfsprocessen, communicatie, kennisdeling en zelfs managementtaken vastlegt in vaste, herhaalbare stappen. Dit zorgt ervoor dat een bedrijf minder afhankelijk wordt van individuele medewerkers of van de eigenaar zelf. Karen vertelt: “Toen we Datalink begonnen te standaardiseren, merkte ik al snel hoe dit de stabiliteit en de waarde van het bedrijf vergrootte. Doordat taken en kennis gedeeld en gedocumenteerd waren, konden we efficiënter werken en werd het bedrijf minder afhankelijk van mijzelf of andere sleutelfiguren. Dit gaf potentiële kopers de zekerheid dat Datalink ook zonder mijn dagelijkse betrokkenheid soepel zou blijven draaien.”
Door processen vast te leggen, creëerde Karen een bedrijf dat niet alleen makkelijk over te nemen was, maar dat ook de capaciteit had om door te groeien zonder grote afhankelijkheid van specifieke personen.
Hoe Teamify bijdroeg aan de verkoopklaarheid van Datalink
Naast het standaardiseren van werkprocessen, speelde technologie een essentiële rol in het verkoopklaar maken van Datalink. Karen ontwikkelde Teamify, een app waarmee de processen binnen het bedrijf efficiënter werden georganiseerd. Met Teamify konden taken eenvoudig worden verdeeld, verantwoordelijkheden helder worden vastgelegd en de voortgang worden gemonitord.
“Teamify was eigenlijk een weerspiegeling van hoe we bij Datalink werkten,” legt Karen uit. “Het gaf structuur en zorgde ervoor dat kennisdeling en samenwerking vanzelfsprekend verliepen. Alles stond op één plek, iedereen wist wat ze moesten doen, en knelpunten kwamen direct boven water.” Het gebruik van Teamify maakte Datalink aantrekkelijker voor potentiële kopers, omdat de technologie de stabiliteit van de werkprocessen ondersteunde en het hele bedrijf overzichtelijk en efficiënt maakte.
De voordelen van standaardisatie bij de verkoop van je bedrijf
Karen heeft door haar eigen ervaringen een helder beeld van hoe belangrijk standaardisatie is bij een bedrijfsverkoop. Ze benoemt enkele kernvoordelen die standaardisatie biedt, specifiek voor ondernemers die hun bedrijf klaar willen maken voor de verkoop:
Minder afhankelijkheid van specifieke personen: Standaardisatie zorgt ervoor dat kennis en vaardigheden worden verspreid binnen het team en niet exclusief bij bepaalde medewerkers of de eigenaar blijven. Hierdoor kan een koper vertrouwen op de continuïteit van het bedrijf, ook wanneer de oprichter vertrekt.
Efficiënte overdracht van kennis en processen: Een gestandaardiseerd bedrijf heeft goed gedocumenteerde processen, wat het inwerken van nieuwe medewerkers of de overdracht naar nieuwe eigenaars eenvoudiger maakt.
Hogere waarde van het bedrijf: Voor kopers is een bedrijf dat gestandaardiseerde processen heeft vaak waardevoller, omdat het eenvoudiger te managen en beter schaalbaar is.
Transparantie en controle: Standaardisatie zorgt voor een duidelijk overzicht van de bedrijfsvoering. Met een systeem als Teamify werd het management van processen transparant en inzichtelijk, wat vertrouwen wekt bij potentiële kopers.
Meer tijd voor strategische beslissingen: Omdat de operationele zaken goed geregeld en gestroomlijnd zijn, kan de eigenaar zich richten op de strategische keuzes rondom de verkoop, zonder dat dagelijkse operationele kwesties in de weg staan.
Teamify als praktische tool voor standaardisatie en verkoopvoorbereiding
Door Teamify wist Karen niet alleen de werkprocessen binnen Datalink te stroomlijnen, maar ook de samenwerking en documentatie naar een hoger niveau te tillen. Het platform maakte het mogelijk om vanuit één centrale plek taken te verdelen en de voortgang te volgen. Deze transparantie gaf potentiële kopers de zekerheid dat de organisatie soepel draaide en betrouwbaar was, ook zonder Karen’s directe betrokkenheid.
“Standaardisatie heeft me daadwerkelijk geholpen om los te laten,” vertelt Karen. “Ik wist dat alles goed gedocumenteerd en georganiseerd was. Hierdoor kon ik met vertrouwen de stap zetten om Datalink te verkopen en aan nieuwe uitdagingen te beginnen.”
Wie is Karen Dendas?
Karen Dendas is een Belgische techondernemer, auteur en investeerder met meer dan 15 jaar ervaring in de IT-sector. In 2008 richtte ze samen met haar partner het IT-bedrijf Datalink op, dat zich richtte op het verbeteren van de IT-veiligheid voor kmo’s. Onder haar leiding groeide Datalink gestaag, waarbij ze een team opbouwde en het bedrijf succesvol maakte.
Om de efficiëntie en schaalbaarheid van Datalink te verbeteren, ontwikkelde Karen de softwaretool Teamify. Deze tool helpt organisaties bij het documenteren van kennis, werkinstructies en checklists, wat bijdraagt aan een betere overdracht van kennis en een verhoogde efficiëntie binnen teams.
In 2022 publiceerde Karen het boek “YOLOpreneur”, waarin ze ondernemers begeleidt om zichzelf misbaar te maken in hun bedrijf. Ze introduceert hierin het HERO-model, dat staat voor Helicopterview, Eigenaarschap, Richtlijnen en Ondersteunende tools. Dit model helpt ondernemers bij het structureren van hun bedrijf, het delegeren van verantwoordelijkheden en het creëren van een schaalbare en overdraagbare onderneming.
Karen deelt haar inzichten en ervaringen regelmatig via interviews, podcasts en als spreker op evenementen. Ze richt zich daarbij op het inspireren van ondernemers om een balans te vinden tussen werk en privé, en om hun bedrijf zo in te richten dat het zonder hun constante aanwezigheid kan functioneren.
Projectmanagement biedt de sleutel tot het succesvol realiseren van elk project, van idee tot afronding. Door structuur en focus aan te brengen, helpen vijf essentiële fases – initiatie, planning, uitvoering, monitoring en afsluiting – om projecten soepel en binnen de gestelde doelen te voltooien. In dit artikel behandelen we deze kernstappen, zodat je de basis van effectief projectmanagement kunt toepassen om resultaatgericht te werken, risico’s te beheersen en doelen te bereiken.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Projectmanagement houdt in dat projecten systematisch gepland, georganiseerd en beheerd worden om specifieke doelen te bereiken.
Elk project doorloopt vijf kernfasen: initiatie, planning, uitvoering, monitoring en afsluiting. Deze fases zorgen samen voor structuur, overzicht en sturing.
Hieronder bespreken we deze vijf basisstappen van projectmanagement in detail.
Fase 1: Initiatie
In de initiatie-fase draait het om het beoordelen en analyseren van het projectidee.
Het doel is om te bepalen of het project haalbaar is en of het aansluit bij de strategische doelen van de organisatie.
Eerst worden de projectdoelstellingen duidelijk gedefinieerd, zodat iedereen begrijpt wat het project moet opleveren. Belanghebbenden, oftewel de stakeholders, worden geïdentificeerd om inzicht te krijgen in wie betrokken zijn en welke invloed zij hebben op het project. Vervolgens wordt een projectmanager toegewezen, die het projectteam zal leiden en verantwoordelijk is voor de voortgang.
Tot slot wordt een businesscase of projectcharter opgesteld, waarin de essentie van het project vastligt. Deze businesscase wordt gepresenteerd aan het management om formele goedkeuring voor het project te verkrijgen.
Fase 2: Planning
In de planningsfase wordt het projectidee vertaald naar een gedetailleerd plan.
Dit plan beschrijft precies hoe het project zal worden uitgevoerd binnen de gestelde tijd, het budget, en de gewenste kwaliteit. Er wordt een projectplan ontwikkeld waarin alle activiteiten, tijdlijnen en benodigde middelen, zoals personeel en materialen, in kaart worden gebracht. Hierbij hoort ook een uitgebreide risicoanalyse om potentiële obstakels vroegtijdig te identificeren, gevolgd door een risicomanagementplan om deze risico’s te beheersen. Een communicatieplan wordt opgesteld om ervoor te zorgen dat alle belanghebbenden regelmatig op de hoogte worden gehouden van de voortgang.
Ook worden de scope, doelstellingen, mijlpalen, en belangrijkste opleveringen (deliverables) van het project gedefinieerd. Dit creëert een helder beeld van wat er bereikt moet worden, wanneer, en hoe.
Fase 3: Uitvoering
De uitvoeringsfase is waar het project daadwerkelijk tot leven komt en het geplande werk wordt uitgevoerd.
De projectmanager coördineert en begeleidt het projectteam bij het uitvoeren van hun taken volgens het projectplan, zodat de activiteiten goed op elkaar afgestemd zijn en efficiënt verlopen. De benodigde middelen worden beheerd en effectief toegewezen aan teamleden. Gedurende deze fase onderhoudt de projectmanager nauw contact met de belanghebbenden om de verwachtingen en voortgang af te stemmen en iedereen betrokken en geïnformeerd te houden.
Er wordt continu gecontroleerd of de opgeleverde producten voldoen aan de kwaliteitseisen, zodat het eindresultaat in lijn blijft met de projectdoelen.
Fase 4: Monitoring
In de monitoringsfase wordt de voortgang van het project nauwgezet gevolgd en waar nodig bijgestuurd om binnen de grenzen van de planning, het budget en de scope te blijven.
De projectmanager meet de voortgang van het project regelmatig en vergelijkt dit met het oorspronkelijke plan. Wanneer er afwijkingen worden geconstateerd, worden deze direct aangepakt om te voorkomen dat het project uit de hand loopt. De scope, tijd en kosten worden nauwkeurig beheerd om ervoor te zorgen dat het project zich blijft richten op de kernvereisten. Daarnaast worden risico’s regelmatig herzien en wordt het risicomanagementplan aangepast wanneer nieuwe risico’s zich voordoen. Door middel van kwaliteitscontroles wordt ook de kwaliteit van de resultaten gewaarborgd, zodat de projectuitkomsten voldoen aan de gestelde eisen.
Fase 5: Afsluiting
De afsluitingsfase markeert het formele einde van het project.
Hier vindt de overdracht van het eindresultaat plaats aan de opdrachtgever of klant, waarbij de laatste projectdocumenten en evaluaties worden overhandigd. Na de overdracht volgt een grondige evaluatie van het project om te identificeren wat goed ging en wat er in toekomstige projecten verbeterd kan worden. Dit proces levert waardevolle lessen op voor de organisatie en kan het succes van toekomstige projecten vergroten. Tot slot wordt het project administratief afgesloten: contracten worden ontbonden en alle projectdocumentatie wordt gearchiveerd. Het projectteam wordt officieel ontbonden en het succes van het project wordt samen gevierd, waarmee de samenwerking formeel wordt afgesloten.
Een hoog-contextuele cultuur is een cultuur waarin communicatie vooral indirect verloopt en veel waarde wordt gehecht aan de context en impliciete signalen, zoals lichaamstaal, toon van de stem, en sociale status.Maar wat heeft dit met Lean te maken?
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
Lean management, ontstaan in Japan en met name verfijnd door Toyota, staat wereldwijd bekend als een methode om efficiëntie en kwaliteit binnen organisaties te verhogen. Hoewel het inmiddels wereldwijd wordt toegepast, zijn de wortels van Lean stevig verankerd in de Japanse cultuur, die sterk hoogcontextueel is. Europese culturen daarentegen zijn over het algemeen laagcontextueel, wat betekent dat communicatie directer en explicieter is. Deze culturele verschillen kunnen leiden tot misverstanden of onvolledige implementatie van Lean in Europa. Dit artikel onderzoekt hoe de hoogcontextuele Japanse cultuur Lean management beïnvloedt en waarin het verschilt van de Europese interpretatie.
Lean en Hoogcontextuele Communicatie
Lean management in Japan is niet alleen een set methoden of tools; het is een filosofie die geworteld is in de Japanse manier van denken en communiceren. Deze filosofie draait om respect, samenwerking, en een impliciet gedeeld begrip van doelen en waarden, wat allemaal kenmerkend is voor een hoogcontextuele cultuur.
In de praktijk betekent dit dat de boodschap vaak “tussen de regels” door wordt gegeven. In een Japanse Lean-omgeving:
Non-verbale signalen zoals lichaamstaal en gezichtsuitdrukkingen worden sterk gewaardeerd. Tijdens vergaderingen kan een stilte, een knik of een subtiele verandering in toon een belangrijke boodschap overbrengen.
Er is een sterk vertrouwen op teamdynamiek en harmonie, waarbij men aanneemt dat iedereen de kernwaarden en het doel begrijpt zonder dat dit voortdurend hoeft te worden uitgesproken.
Lange termijnrelaties en loyaliteit zijn cruciaal. Besluiten worden vaak gebaseerd op het idee van continuïteit en langetermijnsucces, in plaats van snelle, zichtbare resultaten.
Het Belang van Harmonie en Respect voor Senioriteit
In de Japanse cultuur heeft harmonie in groepsverband een grote waarde. In een hoogcontextuele Lean-cultuur betekent dit dat besluitvorming veelal gebeurt op basis van consensus, ook wel bekend als nemawashi, waarbij er veel overleg en voorbereiding plaatsvindt voordat een besluit formeel wordt goedgekeurd. Dit past goed bij het respecteren van senioriteit en ervaring binnen het team, wat betekent dat junior medewerkers vaak wachten tot hun meer ervaren collega’s een mening hebben gedeeld voordat zij zelf hun standpunt geven.
In Europa, en zeker in noordelijke landen zoals Nederland en Duitsland, staat rechtstreeks communiceren en snelle besluitvorming centraal. Er wordt minder waarde gehecht aan stilzwijgende overeenstemming, en feedback is vaak direct. Dit kan ervoor zorgen dat een Lean-implementatie hier de voorkeur geeft aan concrete resultaten en meetbare doelen op korte termijn in plaats van de diepgaande filosofische benadering die Lean in Japan kenmerkt.
Probleemoplossing: Kaizen in Hoog- en Laagcontextuele Culturen
Een van de bekendste Lean-principes is Kaizen, de continue verbetering. In Japan wordt Kaizen door de hoogcontextuele cultuur breed gedragen als een gedeelde verantwoordelijkheid en een deel van de dagelijkse routine. Japanse medewerkers begrijpen vaak zonder uitleg dat hun suggesties voor verbetering passen binnen de bredere visie van de organisatie.
In Europa, echter, kan Kaizen soms als “extra werk” worden ervaren, omdat medewerkers doorgaans expliciete instructies of doelen verwachten om hun inzet op af te stemmen. Dit verschil in context kan ertoe leiden dat de filosofie van continue verbetering in Europa meer als een proces wordt gezien dat apart van het dagelijkse werk moet plaatsvinden.
Het Verschil in Communicatie bij Gemba Walks
In Lean speelt de Gemba Walk – het bezoeken van de werkvloer door managers om problemen en verbeteringen te identificeren – een centrale rol. In Japan is dit een subtiele vorm van communicatie. Managers observeren vaak zonder direct te interveniëren, en vragen worden zo geformuleerd dat de medewerker zelf kan reflecteren. Feedback wordt impliciet gegeven om de medewerker niet in verlegenheid te brengen of directe kritiek te leveren.
In Europa wordt de Gemba Walk vaak ingevuld met direct overleg en onmiddellijke feedback. Managers zijn geneigd om hun observaties en verbeteringspunten meteen te delen, wat past bij een laagcontextuele communicatiestijl waarin openheid en duidelijkheid worden gewaardeerd. Dit kan soms leiden tot weerstand of een gevoel van toezicht, omdat Europese medewerkers minder gewend zijn aan impliciete correctie en meer aan directe terugkoppeling.
Impliciete versus Expliciete Waardesystemen
In de hoogcontextuele Japanse Lean-cultuur draait alles om impliciete waarden zoals respect (respect for people) en het idee van genchi genbutsu (teruggaan naar de bron om de werkelijkheid te begrijpen). Medewerkers voelen zich doorgaans sterk verantwoordelijk voor de kwaliteit en efficiëntie van hun werk zonder dat hier expliciet op wordt aangedrongen.
Europese bedrijven daarentegen neigen naar expliciete doelstellingen en systemen voor prestatiebeoordeling. Hoewel “respect” en “verbetering” ook hier gewaardeerd worden, worden deze waarden vaker vertaald naar meetbare KPI’s en targets. Dit kan soms de diepere Lean-filosofie vertroebelen, omdat de nadruk ligt op directe resultaten en niet op de culturele waarden die Lean in Japan ondersteunen.
Heb jij ook een micro-manager als baas? Of ben je er misschien zelf één? Hoewel het vaak voortkomt uit de beste bedoelingen, kan deze leiderschapsstijl uiteindelijk schadelijk zijn voor zowel het team als de manager zelf. Het vinden van een balans tussen controle en vertrouwen is essentieel voor effectief leiderschap. Managers die leren om los te laten en hun werknemers de ruimte geven om te groeien, zullen vaak zien dat dit leidt tot betere prestaties en een positievere werksfeer.
Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.
In veel organisaties zijn verschillende leiderschapsstijlen te vinden, variërend van coachende tot laissez-faire managers. Eén van de meest besproken – en vaak bekritiseerde – stijlen is die van de micro-manager. Maar wat is een micro-manager precies, wat zijn de kenmerken van deze managementstijl, en wat zijn de gevolgen voor zowel de werknemers als de organisatie?
Wat is een micro-manager?
Een micro-manager is iemand die zich intensief bemoeit met alle aspecten van het werk van zijn of haar teamleden. Deze managers hebben de neiging om elk detail te willen controleren en geven weinig ruimte voor autonomie of eigen inbreng van de werknemers. Ze willen constant op de hoogte zijn van wat er gebeurt en hoe het gebeurt, vaak met de beste bedoelingen, zoals het waarborgen van kwaliteit of het behalen van deadlines. Echter, deze aanpak kan vaak averechts werken.
Kenmerken van een micro-manager
Micro-managers delen een aantal kenmerkende gedragingen:
Overmatige controle: Ze willen overal hun ogen op hebben en hebben moeite om taken los te laten. Ze geven gedetailleerde instructies en volgen voortdurend op.
Gebrek aan vertrouwen: Er is een fundamenteel gebrek aan vertrouwen in de capaciteiten van hun team. Ze geloven dat zij het beter of sneller kunnen, wat leidt tot constante inmenging.
Behoefte aan constante updates: Micro-managers willen vaak frequente rapportages en statusupdates, ook al is dit niet altijd noodzakelijk.
Detailgerichtheid: Hoewel oog voor detail positief kan zijn, gaan micro-managers hierin vaak te ver. Ze bemoeien zich met zaken die eigenlijk door hun werknemers afgehandeld zouden moeten worden.
Gebrek aan delegeren: Ze vinden het moeilijk om taken over te dragen en bemoeien zich zelfs nadat ze deze hebben gedelegeerd. Hierdoor krijgen werknemers weinig vrijheid om hun werk zelf te organiseren.
Gevolgen van micro-management
Hoewel micro-management kan voortkomen uit goede bedoelingen, zoals het streven naar kwaliteit en efficiëntie, heeft het vaak negatieve gevolgen voor zowel de werknemers als de organisatie.
1. Verminderde motivatie en productiviteit
Werknemers voelen zich vaak gecontroleerd en beperkt in hun vrijheid wanneer hun manager hen continu op de vingers kijkt. Dit kan leiden tot een verminderde motivatie en werktevredenheid. Werknemers kunnen het gevoel krijgen dat hun vaardigheden en input niet gewaardeerd worden, wat hun betrokkenheid bij het werk vermindert.
2. Verminderde creativiteit
Creativiteit en innovatie komen vaak voort uit vrijheid om te experimenteren en eigen beslissingen te nemen. Een micro-manager beperkt deze vrijheid, waardoor werknemers minder geneigd zijn om nieuwe ideeën voor te stellen of alternatieve manieren van werken te proberen.
3. Hoge stressniveaus
Constante controle en het gevoel dat niets goed genoeg is, kunnen leiden tot hoge stressniveaus bij werknemers. Dit kan zich op de lange termijn vertalen in verhoogd ziekteverzuim en een hoger verloop van personeel.
4. Verlies van vertrouwen en communicatieproblemen
Het gebrek aan vertrouwen dat micro-management impliceert, kan leiden tot een afname van wederzijds vertrouwen tussen de manager en het team. Werknemers kunnen terughoudender worden in hun communicatie, uit angst voor kritiek of bemoeienis.
Waarom worden sommige managers micro-managers?
Er kunnen verschillende redenen zijn waarom een manager de neiging heeft om te micro-managen.
Perfectionisme: Veel micro-managers hebben hoge standaarden en willen ervoor zorgen dat alles perfect verloopt. Dit perfectionisme kan echter doorslaan in controlezucht.
Gebrek aan vertrouwen: Sommige managers vinden het moeilijk om anderen te vertrouwen, vooral als ze denken dat hun eigen manier van werken de enige juiste is.
Angst voor falen: Angst om verantwoordelijkheid te nemen voor fouten of mislukkingen kan managers ertoe aanzetten om elk aspect van het werk nauwgezet in de gaten te houden.
Hoe om te gaan met een micro-manager?
Als je te maken hebt met een micro-manager, kan dit frustrerend zijn. Hier zijn enkele manieren om de situatie te hanteren:
Proactieve communicatie: Zorg ervoor dat je je manager op de hoogte houdt van je voortgang voordat hij of zij om updates vraagt. Dit kan de behoefte aan constante controle verminderen.
Grenzen stellen: Probeer constructief het gesprek aan te gaan over de mate van toezicht die je manager op je werk heeft. Geef aan dat je meer ruimte nodig hebt om zelfstandig te kunnen werken.
Toon verantwoordelijkheid: Probeer het vertrouwen van je manager te winnen door aan te tonen dat je verantwoordelijk bent en taken zelfstandig kunt voltooien.
Zoek een balans: Soms kan het helpen om kleine concessies te doen, zoals regelmatige updates of feedbackmomenten in te bouwen, maar ook om duidelijk te maken dat je zelfstandigheid nodig hebt.
Overall Equipment Effectiveness (OEE) is een veelgebruikt meetinstrument om de productiviteit van productiemachines en -processen te evalueren. OEE biedt inzicht in hoe efficiënt machines en processen presteren ten opzichte van hun maximale potentieel. Het meet drie essentiële factoren: beschikbaarheid, prestaties en kwaliteit. Door deze factoren samen te voegen tot één cijfer, helpt OEE bedrijven te identificeren waar productiecapaciteit verloren gaat en waar verbeteringen mogelijk zijn.
Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.
OEE (of overall equipment effectiveness) is dé gouden standaard om de productiviteit van een productieproces te meten.
Wat betekent OEE?
Een proces met een OEE van 100% is een proces waarbij zo snel als mogelijk, enkel goede producten, zonder stilstand worden geproduceerd. In OEE-taal betekent dit dat het proces 100 % prestatie (zo snel als mogelijk), 100 % kwaliteit (enkel goede producten) en 100 % beschikbaarheid (zonder stilstand) leverde.
In realiteit zullen er altijd verliezen, onder de vorm van stilstanden, verlaagde snelheid of defecten optreden. Een proces met een OEE van 70 %, is een proces dat slechts 70 % productief is. 30 % van de beschikbare tijd ging verloren aan stilstanden, verlaagde snelheid of defecten.
Het meten van OEE geeft je inzicht in welke verliezen er optreden in je proces en hoe je stap voor stap je productieproces kan verbeteren.
OEE is een rekenmethode om stilstanden en verliezen van een productieproces of machine weer te geven op een gestandaardiseerde manier.
De bruto berschikbare tijd en de verschillende verliezen
Stap 1: Bruto beschikbare tijd
We vertrekken van de bruto beschikbare tijd. De totale beschikbare tijd is de maximale tijd dat je proces of machine zou kunnen draaien. In deze stap houd je geen rekening met verliezen of stilstanden.
Typische vragen die je je moet stellen zijn:
hoeveel dagen per jaar kan je proces/machine draaien?
werk je door in het weekend?
werk je door op vrije dagen?
hoeveel uren per dag kan mijn proces/machine draaien?
werk je in 1 shift (8h), 2 shiften (16h) of 3 shiften (24h)?
Stap 2: Netto beschikbare tijd
De eerste verliespost, waar je mee rekening dient te houden, zijn de planningsverliezen. Door deze verliezen in mindering te brengen van de bruto beschikbare tijd, bekom je de netto beschikbare tijd.
projecttijd, waarbij het projectteam beschikbare tijd krijgt op de machine of het proces
niet ingeplande tijd (omwille van bijvoorbeeld een overcapaciteit).
Maar opgelet: de verliezen die je als planningsverliezen definieert, beng je niet in rekening bij de OEE berekening. En… wat je niet meet, verbetert niet!
Stap 3: Beschikbare productietijd
In je proces heb je ook last van stilstandsverliezen. Dit zijn verliezen waardoor je proces stilstaat en niet verder kan. Dit kunnen zowel geplande als ongeplande stilstanden zijn. Denk hierbij aan:
een orderwissel of productwissel of een omstelling
een storing of een kort technische (of proces) ingreep
een panne of een langdurige technische (of proces) ingreep
een stilstand omwille van een tekort aan personeel
een stilstand omwille van een tekort aan materiaal
een materiaalwissel
een reiniging of kuisactie
een verbeteractie, waardoor je het proces stillegt
De beschikbare productietijd is de netto beschikbare tijd verminderd met de stilstandsverliezen.
De verhouding tussen de beschikbare productie tijd en de netto beschikbare tijd is de beschikbaarheid (of availability.
Een beschikbaarheid van 90 % wil zeggen dat je proces 10 % van de netto beschikbare tijd stilligt omwille van stilstandsverliezen. 90 % van de netto beschikbare tijd zal de machine of het proces dus draaien.
Stap 4: OEE – Gepresteerde productietijd
Er bestaan twee soorten snelheidsverliezen. Een eerste soort zijn stilstanden van minder dan 5 minuten. Het beste voorbeeld is een machine die even hapert, kort stilvalt en die je terug kan opstarten via de reset- en de startknop. Een tweede soort is een machine of proces dat aan verlaagde snelheid draait. Dit doet zich bijvoorbeeld voor bij het gebruik van een grondstof van mindere kwaliteit.
Door alle snelheidsverliezen af te trekken van de beschikbare productietijd, bekom je de gepresteerde productietijd.
De verhouding tussen de gepresteerde productietijd en de beschikbare productietijd wordt de prestatie (of performance) genoemd.
Een prestatie van 90 % wil zeggen dat je proces slechts 90 % van de beschikbare productietijd aan normale snelheid kon draaien. Met andere woorden: door een verlaagde snelheid of door kleine onderbrekingen ging er 10 % verloren.
Stap 5: OEE – Kwalitatieve productietijd
Indien je proces producten aflevert die niet voldoen aan de verwachte eisen, spreken we van kwaliteitsverlies. Start- en stopverliezen vallen hier ook onder. Het aantal afgekeurde producten kunnen worden uitgedrukt in een tijdverlies.
De kwalitatieve productietijd is de gepresteerde productietijd verminderd met het kwaliteitsverlies.
De verhouding tussen de kwalitatieve productietijd en de beschikbare productietijd wordt de kwaliteit (of quality) genoemd.
Een kwaliteit van 10 % wil zeggen dat slechts 90 % van de geproduceerde producten ook daadwerkelijke goede producten waren. 10 % van de geproduceerde producten zijn voor de vuilbak!
Stap 6: OEE berekening
Om de OEE te berekenen, dien je het product te nemen van de beschikbaarheid, de prestatie en de kwaliteit.
Merk op dat een proces met een beschikbaarheid van 90 %, een prestatie van 90 % en een kwaliteit van 90 %, slechts een OEE haalt van 73 %.
Een OEE van 73 % betekent dat 73 % van de netto beschikbare tijd werd omgezet in goede producten. 27 % van de tijd werden er geen goede producten geleverd. Of te wel: per uur dat het proces of de machine had kunnen draaien, wordt er slechts 43,74 minuten goede producten geleverd. Zo’n 16 minuten per uur verbeterpotentieel!
Op 27 september 2024 hielden we een webinar over “5s als hoeksteen van elke organisatie”.
In het webinar nemen Maarten en Caroline je mee in de wereld van 5S en laten zien hoe je deze methodiek kunt inzetten om structuur, efficiëntie en continu verbeteren te bevorderen.
Je ontdekt in dit webinar hoe de 5S-methode de hoeksteen van een efficiënte en goed georganiseerde werkplek kan zijn. Je leert hoe deze gestructureerde aanpak niet alleen het leiderschap verhoogt, maar ook de dagelijkse processen binnen jouw organisatie verbetert.
We hopen dat je het leuk vond en dat je iets hebt bijgeleerd.
Op deze pagina vind je de volgende extra informatie:
je kan de opname van het webinar bekijken;
we groepeerden alle links en referenties die tijdens het webinar aan bod kwamen;
je kan je hier inschrijven voor volgende webinars.
Veel kijk- en luisterplezier!
Maarten en Caroline
Bekijk hier de opname!
Bekijk hier de opname van de webinar van Lean Leadership over “5s als hoeksteen van elke organisatie“.
Webinar – 27 september 2024 – 5s als hoeksteen voor elke organisatie
ben je op zoek naar hulp bij het implementeren van 5s? Kijk dan hier!
Lean Leadership organiseert twee-maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met slimme processen en sterk leiderschap.
