In een missie en visie van een organisatie lees je wat het bedrijf doet en hoe het dat doet. Kort beschouwd zijn de missie en visie van een organisatie een leidraad voor deze organisatie. Van de strategie tot loutere uitvoerende taken.

In dit artikel kom je te weten wat een missie en visie zijn. Die twee woorden worden nu vaak in één adem genoemd, maar er is weldegelijk een verschil in betekenis.

Wat is een missie?

Een missie van een organisatie vertelt waarom de organisatie bestaat. Het zegt ook wat de waarden, normen en identiteit van die organisatie zijn. Eigenlijk is de onderliggende vraag bij het maken van een missie deze: Waar staat het bedrijf voor?

Hoewel een missie doorheen de jaren ‘meegroeit’ met het bedrijf, is het ook wel een blijvend iets. Een missie verandert namelijk niet om de haverklap. Dat kan ook niet als het de échte motivator wil zijn van het bedrijf.

Anders gesteld: de missie ligt aan de basis van de organisatie. Sommigen noemen het zelfs het fundament. Het is dé droom waarom een ondernemer ooit met een bedrijf is begonnen.

Een missie is tijdloos, al kunnen er wel wijzigingen gemaakt worden op basis van ‘lessen uit het verleden’. Een missie vertelt vooral wat een organisatie is. De blik is dus naar binnen gericht. Kortom, een missie vat samen waarom een bedrijf bestaat.

Stel jezelf deze vragen bij het formuleren van een missie

De Canadese managementwetenschapper Christopher Bart zegt dat een missie moet beantwoorden aan zes kernvragen die hij onderverdeelt in drie categorieën:

Activiteitsdomein

• Waar willen we actief zijn?
• Wie zijn we en willen we zijn?

Doelstellingen en strategie

• Wat willen we voor onze stakeholders bereiken?
• Hoe willen we onze doelstellingen bereiken?

Waarden, normen en cultuur

• Hoe willen we met elkaar omgaan?
• Hoe willen we met de omgeving omgaan?

De grote valkuil: niemand kent de missie

Neem de proef maar eens op de som. Vraag eens binnen een organisatie aan verschillende medewerkers en stakeholders wat de missie van je organisatie is. Je zal vaak héél verschillende antwoorden krijgen, omdat iedereen dit vanuit zijn of haar perspectief bekijkt. Maar … dan kan je evengoed géén missie hebben natuurlijk.

Managementwetenschappers Desmidt & Heene stelden al in 2005 vast dat een missie van een bedrijf vaak banaal en weinig onderscheidend is. Ze geven 4 concrete tips om deze grote valkuil te vermijden:

1. Houd de missie beknopt, want zo is de kans groter dat iedereen ze onthoudt.
2. Wees ambitieus, want zo staat iedereen op de toppen van zijn tenen.
3. Wees concreet, want zo heb je een permanente toetssteen voor nieuwe plannen en daden. De organisatie is dus niet ‘hol’.
4. Durf controversieel te zijn, want zo maak je het onderscheid. Dit maakt je anders dan je directe concurrenten.

Wat is een visie?

Zoals je nu weet, verwoordt de missie de toekomstdroom van het bedrijf. Maar wat is de visie dan precies? Feitelijk kan je de visie zien als het concretiseren van de missie gedurende een periode. In die periode wordt de visie ook voortdurend geëvalueerd en wanneer nodig bijgesteld. Met andere woorden: de visie is het kompas van de organisatie. Wat willen we nu bereiken en waarom?

Waarom je een visie voor je bedrijf moet formuleren

Een visie is niet onbelangrijk, want:

1. Een visie laat het bedrijf zich onderscheiden ten opzichte van concurrenten. Wat maakt bedrijf X anders dan bedrijf Y?
2. Een visie geeft het bedrijf richting. Wat doen we nu en waarom?
3. Een visie geeft sturing.

Het is niet onbelangrijk dat een bedrijf aan de wereld om zich heen vertelt waarom het iets op een bepaalde manier doet. Met andere woorden een bedrijf vertelt aan de buitenwereld waar het naartoe wil groeien. Zeker in concurrentiële sectoren zoals bijvoorbeeld de luchtvaart, IT- of de automobielindustrie is dat belangrijk. Een visie laat het bedrijf zich onderscheiden ten opzichte van zijn concurrenten.

Maar het heeft ook een impact op het managen van een bedrijf. Een visie laat zien welke blik de organisatie werpt op de buitenwereld en waar het bedrijf naartoe wil. Een visie tekent dus het kader uit waarbinnen de organisatie op dit moment opereert. En het heeft dus implicaties op alle businessdomeinen van financiën tot personeelsbeleid, van marketing tot sales. Een visie geeft dus richting.

Maar ook sturing, want de visie is een concretisering van de missie van een bedrijf gedurende een specifieke periode. In een visiedocument neemt de bedrijfsleider of het management vaak ook doelstellingen op en vertelt ze hoe ze die willen behalen.

Een visie heeft een houdbaarheidsdatum en wordt gedurende een specifieke periode gebruikt. De blik is daarbij gericht op de toekomst. De centrale vraag van de visie is: wat kunnen we (nu) betekenen? Om die vraag te beantwoorden kijkt een bedrijf naar buiten, naar de markt. Een visie vertelt dus waarvoor een bedrijf (in een specifieke periode) gaat.

Stel jezelf deze vragen bij het formuleren van een visie

• Wat willen we bereiken?
• Wat zijn onze kernwaarden?

Betrek je medewerkers bij het formuleren van de missie en visie

Het kan lijken dat je een missie en een visie op een uurtje tijd kunt neerschrijven, maar dat is niet zo. Als je deze oefening goed wilt maken, is dit een proces dat tijd kost. Idealiter formuleer je een nieuwe missie en visie met de medewerkers uit alle regionen van het bedrijf. Op deze manier zorg je immers voor draagvlak, want het hele bedrijf voelt zich gehoord bij het bepalen van de missie en visie.

In 5 stappen naar de missie en visie

1. Bepaal wat je organisatie (goed) doet.
2. Vertel hoe je organisatie dat doet.
3. Droom: wat wil je met je organisatie bereikt hebben over één, vijf, tien jaar?
4. Formuleer dat concreet: over 7 jaar …
5. Maak een gedetailleerd actieplan, want anders behaal je nooit je doelen.

Leidinggevenden en managers kennen het wel: de SWOT-analyse. Het is een analysemodel waarbij je sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van je organisatie, afdeling of team in kaart brengt.

Na het lezen van dit artikel weet je…

• wat een SWOT-analyse is
• hoe je sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen definieert
• hoe je een goede SWOT-analyse maakt

Wat is een SWOT-analyse?

Een SWOT-analyse is een eenvoudige analysetool waarmee je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart brengt. De letters SWOT verwijzen ook naar de Engelse benamingen van deze vier categorieën:

• strenghts = sterktes
• weaknesses = zwaktes
• opportunities = kansen
• threats = bedreigingen

Een SWOT-analyse of kortweg SWOT is een methode waarbij zowel een interne als externe analyse gemaakt wordt op basis van informatie waarover je organisatie, je afdeling of je team beschikt.

Schematisch ziet dit er zo uit:

In wat volgt, kom je te weten wat de SWOT-analyse precies verstaat onder ‘sterktes’, ‘zwaktes’, ‘kansen’ en ‘bedreigingen’. De analyse van je sterktes en zwaktes noemen we de interne analyse. Die van de kansen en bedreigingen de externe analyse.

Interne analyse

Sterktes

De sterktes van je organisatie, afdeling of team zijn de dingen die je organisatie, afdeling of team zelf in de hand kan houden (de omgeving heeft er dus weinig of geen invloed op) en je doet het beter dan je meest directe concurrenten. Het kan dus gaan om:

• Een goede naamsbekendheid (imago)
• Innovaties waarop je patenten hebt liggen
• Een uitgebreid aanbod aan producten en/of diensten
• Een uitstekend productieproces
• …

Zwaktes

De zwaktes van je organisatie, afdeling of team zijn de dingen die je organisatie, afdeling of team zelf in de handen kan houden, maar die je minder goed doet dan de concurrenten. Het kan dus gaan om:

• Te weinig gekwalificeerd personeel
• Slecht time-management
• Slechte bereikbaarheid van je pand
• Een minder divers portofolio of productengamma
• …

Let op: sterktes kunnen zwaktes zijn en omgedraaid

Hè? Wat zeg je nu? Wel, een winkeluitbater kan zijn ruim assortiment als een sterkte beschouwen, want net dat zorgt ervoor dat er veel klanten in zijn winkel komen. Maar op termijn kan dit financieel misschien niet houdbaar zijn omdat hij te veel producten inkoopt, maar uiteindelijk niet verkoopt. Feitelijk is dit dus een zwakte: slecht voorraadbeheer.

Externe analyse

Kansen

De elementen of veranderingen in de (directe) omgeving van je organisatie, afdeling of team die kunnen zorgen voor groei. Het kan dus gaan om:

• Een nieuwe wijk om de hoek van je winkel, want potentieel meer klanten.
• Een directe concurrent die een faillissement aanvraagt.
• Premies die de overheid uitschrijft.
• …

Bedreigingen

De elementen of veranderingen in de (directe) omgeving van je organisatie, afdeling of team die het voortbestaan ervan hypothekeren. Het kan dus gaan om:

• Strengere wetgeving van de overheid die nieuwe minimumvoorschriften oplegt.
• Coronacrisis
• Een concurrent die goedkoper is of juist vernieuwender is
• …

Stap voor stap zelf een SWOT-analyse maken

Uit bovenstaande leren we dat een SWOT-analyse je helpt om de markt waarin je actief bent beter te leren kennen en begrijpen. Het is de ideale tool om doelstellingen te formuleren en je organisatiestrategie te bepalen. Het helpt je om de koers te bepalen van je organisatie, afdeling of team.

Maar hoe begin je eraan? In wat volgt leggen we je stap voor stap uit hoe je een SWOT-analyse uitvoert. Het voorbeeld van een muziekwinkel in de stad helpt om elke stap meteen heel concreet te maken.

Dit zijn de 5 stappen die je moet doorlopen voor een goede SWOT-analyse:

1. Maak de interne analyse
2. Maak de externe analyse
3. Maak een SWOT-tabel
4. Maak een confrontatiematrix
5. Bepaal je strategie

1. Maak de interne analyse

Benoem de sterktes en zwaktes van je organisatie. Denk daarbij aan:

• Wat doe je beter dan je concurrenten?
• Wat doen je concurrenten beter dan jou?

Het is normaal dat je sterktes wilt overwaarderen en zwaktes wilt minimaliseren, maar probeer je echt te houden aan de feiten. Wees dus objectief. Zo haal je het meeste uit je analyse.

Tip: vraag ook aan enkele collega’s, een goede samenwerkingspartner, leveranciers of klanten hoe zij de samenwerking of zakenrelatie met jou ervaren. Wat vinden zij goed? Wat kan volgens hen beter?

De muziekhandelaar in de stad noteerde volgende sterktes en zwaktes:

• Sterktes: klantvriendelijkheid, personeel met veel muziekkennis, veel terugkerende klanten
• Zwaktes: het personeel nadert de pensioenleeftijd, het pand is te klein voor een heel groot assortiment, er hangt een muffe geur in het pand

2. Maak de externe analyse

Benoem de kansen en bedreigingen van je organisatie. Denk daarbij aan:

• Wat zijn elementen in mijn omgeving, bij mijn partners, bij mijn concurrenten die ervoor zorgen dat ik vooruitga?
• Wat zijn elementen in mijn omgeving, bij mijn partners, bij mijn concurrenten die ervoor zorgen dat ik achteruitga?

Tip: raadpleeg ook je collega’s, samenwerkingspartners, leveranciers en klanten. Wat vinden zij dat je beter of minder goed doet dan concurrenten?

De muziekhandelaar in de stad noteerde volgende kansen en bedreigingen:

• Kansen: een faillissement van een concurrent in de buurt, een gezellig jazzcafé in de buurt, …
• Bedreigingen: het online gemak om muziek te downloaden of te streamen, langdurige werken in de straat, …

3. Maak een SWOT-tabel

De interne en de externe analyse samen wordt de situatieanalyse genoemd. Deze kan je makkelijk weergeven in een SWOT-schema. Probeer daarbij telkens de belangrijkste sterk, zwakte, kans en bedreiging bovenaan te zetten. Zodat de hoogste prioriteit steeds bovenaan staat.

Voor de muziekhandelaar in de stad ziet het SWOT-schema er zo uit:

4. Maak een confrontatiematrix

Een confrontatiemix is een stap verder dan het SWOT-schema. In deze confrontatiematrix confronteer je de belangrijkste sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met elkaar. Zo ontdek je wat je ‘fit’ of ‘aansluiting’ met de markt is. Dit is het vertrekpunt om je strategie te bepalen in stap 5.

Voor het voorbeeld van de muziekhandelaar in de stad hebben we de belangrijkste sterkte of zwakte geconfronteerd met de belangrijkste kans of bedreiging. We beoordelen telkens hoe kansrijk (+ of ++), neutraliserend (0) of bedreigend (- of –) deze confrontatie is. Nadien wordt de totaalscore gegeven die toont of je organisatie meer kansen of bedreigingen heeft. Juist heel sterk staat of zwak.

We maken het concreet.

5. Bepaal je strategie

Nu moet je je de vraag stellen wat je uit de confrontatiematrix leert. Wat zijn de opvallendste verbanden? Waar wil je wat aan doen of juist bevorderen? Bedenk daarbij doelstellingen en acties en noteer deze in een plan.

Kijk weer naar de muziekhandel in de stad.

• Hoe kan de muziekhandel zijn personeel van muziekexperten inzetten om opgewassen te zijn tegen de online muziekindustrie?
• Hoe kunnen de terugkerende klanten zorgen dat de buurt eerder in de muziekhandel muziek koopt dan online?
• …

Door antwoorden te formuleren op dit soort actiegerichte vragen, krijg je een goed beeld van je concurrentiepositie. Afhankelijk van de confrontatie kan je doorgaans 4 strategieën hanteren:

1. Groeien, want je kansen vallen precies samen met je sterktes.
2. Verdedigen, want je sterktes kunnen je bedreigingen afweren.
3. Verbeteren, want je zwaktes voorkomen dat je bepaalde kansen volledig kunt benutten.
4. Terugtrekken of afstoten, want je zwaktes en bedreigingen vallen samen.

Van managers tot teamleaders, van bedienden tot arbeiders, allen hebben het regelmatig lastig om de juiste prioriteiten te stellen. Dat is nochtans belangrijk, want het werk dat wél gedaan moet worden blijft zo liggen …

Hoe stel je dan wel de juiste prioriteiten? Na het lezen van dit artikel weet je niet alleen wat de Eisenhowermatrix is, maar ook hoe je dit handige schema in vijf stappen toepast voor een beter time-management op de werkvloer.

Wat is de Eisenhowermatrix?

De voormalige Amerikaanse president Dwight D. Eisenhower zocht tijdens zijn presidentschap naar een methode om de enorme hoeveelheid van taken te ordenen. Hij kwam tot de conclusie dat ‘dringende zaken zelden belangrijk zijn en belangrijke zaken zijn zelden dringend.’

Onder ‘belangrijk’ begrijpt Eisenhower taken die gedaan moeten worden. Met ‘dringend’ of urgent bedoelt Eisenhower taken die ‘nu’ of op ‘zeer korte termijn’ uitgevoerd moeten worden. Zo komt hij tot het schema met vier kwadranten:

1. Je doet zo snel mogelijk wat belangrijk EN dringend is.
2. Je plant in wat belangrijk, maar NIET dringend is.
3. Je delegeert wat (voor jou) NIET belangrijk, maar WEL dringend is.
4. Je stoot af wat voor NIEMAND belangrijk, noch dringend is.

Dat ziet er zo uit:

Dit werd later door managementwetenschappers zoals Stephen Covey de Eisenhowermatrix of het Eisenhowerschema genoemd. Tot op vandaag wordt dit schema als een belangrijke tool beschouwd om prioriteiten te stellen.

Dringende zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zijn zelden dringend.

Dwight D. Eisenhower

Hoe gebruik je het Eisenhowerschema op de werkvloer?

Hoe kan je deze Eisenhowermatrix op de werkvloer gebruiken? Eenvoudig: door jezelf deze vragen te stellen:

• Moet deze taak nu gebeuren of kan dit nog even wachten?
• Moet ik deze taak uitvoeren?

Ook dat kan je in een handig schema weergeven:

In wat volgt, kom je meer te weten over elk kwadrant.

Het stresskwadrant: nu doen (belangrijk en dringend)

Dit gaat om belangrijke taken die jij moet uitvoeren en de deadline ervan is wel heel nabij. Niet voor niets wordt dit kwadrant ook wel het stresskwadrant genoemd. Het werk dat hier terechtkomt, moet zo snel mogelijk gedaan worden. Stel je het uit dan heeft dit niet alleen gevolgen voor jou, maar voor de hele organisatie.

Aan wat voor taken denken we dan?

• Een deadline die wel heel dichtbij is gekomen.
• Een noodgeval op de werkvloer.
• Een conflict tussen twee medewerkers dat je moet oplossen.
• Maar ook: een taak die je te lang hebt uitgesteld.
• …

Kortom, het gaat om taken die je dringend moet uitvoeren, want anders wachten er grote problemen. Dat brengt de nodige stress met zich mee.

Net daarom raden managementwetenschappers aan om zoveel mogelijk uit dit kwadrant te blijven. Dit doe je door werkzaamheden tijdig in te plannen (kwadrant 2) of te delegeren (kwadrant 3) en tijd te investeren in wat een hoger doel draagt.

Het stress-kwadrant wordt ook wel het ‘brandjes-blus’-kwadrant genoemd.

Het kwaliteitskwadrant: later doen (belangrijk, maar niet dringend)

We noemen dit het kwaliteitskwadrant omdat we hier tijd geven aan de taken die op langere termijn zeer belangrijk zijn. Door deze tijdig in te plannen en uit te voeren, vermijd je dat je ad hoc moet werken. Een ad-hoc-ratie zorgt er immers voor dat je enkel maar in het stresskwadrant blijft hangen, want je doet de ene na andere taak.

Om in het kwaliteitskwadrant te geraken maak je een goede planning naar prioriteit. Je maakt die planning niet alleen, maar je volgt die planning ook. Daarnaast is er ook ruimte voor andere taken zoals:

• Het bijhouden van administratie.
• Je bijscholen.
• Tijd om documenten te archiveren of op te ruimen.
• Tijd om andere taken in te plannen.
• Monitoren van werkzaamheden.
• …

Door een goede planning kan je zoveel als mogelijk in het kwaliteitskwadrant blijven. Hierdoor dien je voortdurend het hoger doel. Voor je organisatie, maar ook voor jezelf.

Het kwadrant van misleiding: delegeren (niet belangrijk, maar dringend)

Zeker als manager moet je je voortdurend de vraag stellen of iemand anders die taak kan of wil doen. Als manager of leidinggevende komt er zoveel op je af. Je kan niet alles alleen doen. Daarom zal je moeten delegeren.

Belangrijk: delegeren betekent niet dat je een taak afschuift. Maar op die manier stel je iemand in staat om zich in een taak te ontwikkelen. Daar bovenop creëer jij tijd voor taken die belangrijk zijn.

De taken die in dit kwadrant komen, zijn taken die wel urgent zijn en moeten gebeuren, maar die (voor jou) niet belangrijk zijn. We hebben ‘voor jou’ in de vorige zin bewust tussen haakjes geplaatst, want vaak zijn ze wel belangrijk voor een anderen. Denk aan:

• Telefoontjes of mailtjes met dringende verzoeken.
• Een zoveelste meetingverzoek.
• …

Je zegt vaak toe op dit soort taken, omdat je dit als belangrijk ervaart. Dat komt omdat het druk op jou legt. Hierdoor voelt het dringend aan. Het moet – nu – gebeuren. Maar is het belangrijk voor jou? Vaak niet. Daarom noemen we dit kwadrant ook wel het kwadrant van misleiding.

Zeker als je een leidinggevende bent, kan je dit soort taken delegeren aan een medewerker uit je team. Die persoon laat je natuurlijk niet aan zijn of haar lot over. Maar je plant een kort rapportagemoment in wanneer dit zinvol is.

Stel je dus bij elk verzoek kritisch de vraag of dit belangrijk is voor jou. En zo niet, wie in je team deze taak eventueel op zich kan nemen.

Het vluchtkwadrant: afstoten (niet belangrijk en niet urgent)

Het laatste kwadrant is het vluchtkwadrant. Dit is het vakje waar je beter nooit vertoeft. Waarom niet? De taken zijn niet belangrijk en ook niet dringend. Eigenlijk gaat het hier om tijdverspilling.

Het gaat hier om taken die je niet vooruithelpen, maar die vaak wel energie slurpen. En veel. Je voelt je vaak leeg. Op.

Voor de duidelijkheid het gaat hier niet om nuttige ontspanningsbezigheden zoals het uitoefenen van hobby’s en sport. Het kijken van een film die je erg graag wilt zien, kan dus zeer zinvol zijn. Maar het gaat wel om dit soort tijdsverspilling:

• Uurtjes tv-zappen
• Scrollen op sociale media
• Junkmail controleren
• In gesprek blijven met een praatgrage collega
• …

Uit onderzoek blijkt dat als je vaak in het stresskwadrant vertoeft je ook veel tijd spendeert aan het vluchtkwadrant. Blijf je dus altijd de vraag stellen of iets ergens toe doet. Is het antwoord nee, dan stoot je het beter af, want anders voel je je vroeg of laat totaal zinloos.

5-stappenplan om het Eisenhowermatrix zelf te gebruiken

We sluiten dit artikel af met een kort 5-stappenplan waarin we je stap voor stap uitleggen hoe je het Eisenhowerschema zelf in de praktijk brengt. De 5 stappen zijn:

1. Verzamel al je taken
2. Plot minimaal 1x per week al je taken in de 4 kwadranten
3. Begin met de taken in het stresskwadrant, want die moeten nu gebeuren.
4. Ga verder met de taken in het delegeerkwadrant, want die deadlines naderen ook.
5. Spendeer de rest van je tijd in het kwaliteitskwadrant en werk aan jezelf.

STAP 1: Verzamel al je taken

Probeer minimaal eenmaal per week een lijst te maken van al je taken. Zo heb je een overzicht op wat er allemaal zou moeten gebeuren en voor jou belangrijk is. Heb je alle taken verzameld? Dan kan je door naar stap 2.

STAP 2: Plot minimaal eenmaal per week al je taken in de 4 kwadranten

Het gaat hier uiteraard om de 4 kwadranten uit de Eisenhowermatrix:

• nu doen (en zelf doen),
• delegeren (dringend, maar iemand anders laten doen),
• later doen (plannen + uitvoeren) en
• nooit doen (tijdverspilling, want niet belangrijk en niet dringend).

Voor je naar stap 3 gaat moet je wel twee dingen doen:

1. De taken die in het laatste kwadrant schrap je van je lijst, want die zijn overbodig.
2. Breng de relevante personen op de hoogte van de taak die je naar hen delegeert en geef hun ook een realistische deadline.

STAP 3: Werk de taken in het stresskwadrant af

Voer de taken in dit kwadrant in volgorde van urgentie uit.

Als alle taken voltooid zijn, kan je naar stap 4.

STAP 4: Ga verder met het delegeerkwadrant

Volg je medewerkers op. Zijn er problemen? Loopt alles volgens plan. Ontvang je tijdig de gewenste resultaten?

Als alle taken voltooid zijn, kan je naar stap 5.

STAP 5: Spendeer zoveel mogelijk tijd in het kwaliteitskwadrant

Hier kan je zinvolle taken opnemen. Denk aan het voorbereiden van een belangrijke meeting of presentatie. Maar ook aan tijd die je voor jezelf houdt om jezelf te ontwikkelen of zinvolle tijd te besteden met vrienden en familie.

Plan ook tijdig je volgende taken in.

Tip: check elke avond of je op schema zit. Ja: prima zo! Nee? Stuur je planning dan bij.

Veel succes met het toepassen van de Eisenhowermatrix.

Poka-yoke is niet één of andere term uit een Aziatische vechtsport, maar een belangrijk ontwerpproces dat elke manager, die fouten wil voorkomen, gebruikt. Fouten kosten immers geld. Handenvol geld. Na het lezen van dit artikel weet jij precies hoe je ontwerp- en denkfouten kunt voorkomen. Mét poka-yoke.

Wat betekent ‘poka-yoke’?

Geen gevechtsjargon dus, maar Japans voor ‘een het verhinderen van een onbedoelde fout’. De term is voor het eerst gebruikt door de Toyota-ingenieur Shigeo Shingo in de jaren ’60. Poka-yoke is een mechanisme dat fouten helpt vermijden. Denk bijvoorbeeld aan de parkeersensoren in je wagen. Handig, hè!

Shigeo Shingo mag dan wel de term hebben bedacht en de techniek hebben beschreven. Hij is zeker niet de eerste persoon die het idee heeft toegepast. ‘Mistake proofing’ bestaat al veel langer. Wel is het één van de tools van lean-management geworden.

Wat is poka-yoke?

Poka-yoke is dus een lean-management-tool die je helpt om fouten te voorkomen.

Om dit te doen heb je een goede vorm van kwaliteitscontrole nodig. Dit kan inspectie door medewerkers zijn, maar heel effectief blijkt dat uit managementonderzoek niet te zijn. Vaak blijven fouten te lang onopgemerkt.

Betekent dat een kwaliteitsinspecteur niet zinvol is? Nee, de inspecteur is gewoonweg niet de effectiefste manier.

Waarom niet? Omdat mensen voortdurend fouten maken. Ook de inspecteur. Die zal bij een inspectie – vaak door het repetitief karakter – soms iets over het hoofd zien. Neem nu het voorbeeld met de drie inspecteurs:

• Inspecteur 1 onderzoekt 1000 producten en ziet 100 defecten over het hoofd.
• Inspecteur 2 zal van deze 100 defecten er nog maar 10 missen.
• Inspecteur 3 zal van die laatste 10 defecten er nog maar eentje missen.

Maar … Er blijft dus een fout. De menselijke controle heeft dus wel zin, maar is niet foutloos en kost handenvol geld. Poka-yoke wil net die onvolkomenheid rechtzetten. Hoe?

Poka-yoke is gebaseerd op 3 regels:

1. Poka-yoke aanvaardt geen defecten binnen een proces.
2. Poka-yoke zal geen bijkomende defecten creëren.
3. Poka-yoke zal geen defecten in daaropvolgende processen toestaan.

Drie vormen van poka-yoke (voorbeelden)

We kunnen de verschillende poka-yoke oplossingen in drie vormcategorieën plaatsen, namelijk:

1. Failsafe
2. Audiovisuele stuurmiddelen
3. Visuele hulpmiddelen

Failsafe

In deze vorm van poka-yoke wordt het maken van fouten volledig uitgesloten. Voorbeelden hiervan zijn:

• USB-kabel of -stick die enkel past in een USB-ingang
• Een simkaart die je maar op één manier in je telefoon kunt steken
• Een automatische vergrendeling van de wasmachinedeur
• Medicatie die in precies de juiste doses wordt geleverd
• …

Audiovisuele stuurmiddelen

Dit zijn poka-yoke oplossingen die de gebruiker waarschuwen voor mogelijke fouten, maar ze niet uitsluiten. Denk aan:

• Het gepiep in de wagen wanneer jij of een passagier geen gordel draagt.
• Een brandalarm dat afgaat wanneer er ergens rookvorming optreedt wat kan wijzen op brand.
• Het geluid van een reachtruck als die achteruit rijdt
• …

Visuele hulpmiddelen

Deze poka-yoke oplossingen informeren de gebruiker op welke manier die juist of goed functioneert. Bijvoorbeeld:

• Het verkeerslicht: rood is stoppen, groen is doorrijden.
• Verkeersborden die vertellen wat je (niet) mag doen.
• …

Poka-yoke hulpmiddelen bedenken, een 5-stappenplan

STAP 1: Beschrijf het defect of de fout die je wil voorkomen.

Voorbeeld: Er zitten regelmatig meer mensen dan toegelaten in een ruimte.

STAP 2: Bekijk waar het defect wordt veroorzaakt? Ga effectief naar de werkvloer: bekijk en analyseer hoe het probleem ontstaat.

Voorbeeld: De toegang tot de ruimte met een maximaal aantal bezoekers.

STAP 3: Analyseer het proces dat het defect veroorzaak.

Voorbeeld: We stellen vast dat mensen niet zien hoeveel mensen er al in de ruimte zitten aan de toegang en deze dan toch betreden.

STAP 4: Wat is de grondoorzaak van de fout?

Voorbeeld: Je kan voor je de ruimte betreedt niet weten of deze al aan zijn maximumcapaciteit zit.

STAP 5: Bedenk en implementeer poka-yoke die ervoor zorgt dat de fout in de toekomst niet meer gemaakt wordt.

Voorbeeld: Plaats een sensor die verbonden is met een computersysteem dat telt hoeveel mensen er in en uit de ruimte komen. De zender activeert een rood licht bij de toegang wanneer de maximumcapaciteit is bereikt.

Poka-yoke is geen wondermiddel: de voor- en nadelen van deze lean-tool

Poka-yoke klinkt als iets geweldigs, maar het is geen wondermiddel. Ja, het zorgt dat de grootste idioten veilig kunnen werken, maar ook poka-yoke hebben voor- én nadelen.

De voordelen van poka-yoke

• (Onbewuste) menselijke fouten worden volledig uitgesloten of maakt de potentiële fout onmiddellijk zichtbaar.
• Poka-yoke helpen om problemen en defecten uit producten en processen te halen, waardoor de kwaliteit en betrouwbaarheid ervan verhoogd wordt.
• Hogere veiligheid
• Lagere kosten
• …

De nadelen van poka-yoke

• Poka-yoke sluiten enkel menselijke fouten uit. Fouten door slecht functionerende machines kunnen dus nog wel.
• Poka-yoke moeten niet alleen de fout of het defect uitsluiten, het moet ook duidelijk zijn hoe je iets moet doen. Denk aan een usb-stick die je niet foutief kunt insteken, maar waarbij het toch altijd even zoeken blijft hoe je deze precies in je pc steekt.

Wil je tijd besparen? Maar weet je niet hoe je dat kunt doen? Probeer dan eens het Pareto-principe uit. Dit wordt ook wel de 80/20-regel genoemd. Dit principe gaat uit van de stelling dat 80% van de uitkomsten veroorzaakt wordt door 20% van de oorzaken.

In dit artikel kom je te weten:

• Wat het Pareto-principe is.
• Tonen we enkele voorbeelden van het Pareto-principe in een organisatiecontext.
• Hoe je een Pareto-analyse uitvoert en dit grafisch weergeeft.

Wat is het Pareto-principe?

Het Pareto-principe (ook wel 80/20-regel of het principe van ‘de spaarfactor’ genoemd) gaat er van uit dat het gros van je uitkomsten (ongeveer 80%) wordt bepaald door een minimum aan inspanningen (ongeveer 20%). Pin je hier niet op vast. Soms kan die verhouding ook hoger (90/10) of lager zijn (70/30). Maar het algemene streven is de verhouding 80/20.

Het Pareto-principe is bedacht door de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto. Hij ontdekte dat 20% van de Italiaanse bevolking 80 % van de rijkdommen bezat. Niet veel later ontdekten ook andere wetenschappers soortgelijke patronen in heel andere domeinen.

80 % van het resultaat komt voort uit 20 % van de inspanning.

Vilfredo Pareto

Het Pareto-principe in een organisatiecontext

Je kan dit principe ook toepassen in een organisatiecontext. Enkele voorbeelden:

• 20% van je klanten zorgt voor 80% van je omzet;
• 20% van je werknemers zorgt voor 80% van je HR-problemen;
• 20% van je producten zorgt voor 80% van je consumentenklachten;
• 20% van je marketingacties zorgt voor 80% van je omzet;
• 20% van de klanten zorgt voor 80% van de klachten;
• …

De bekende managementwetenschapper Peter Drucker verbindt de 80/20-regel met tijdsefficiëntie en het organiseren van werk. Hij stelt immers dat 80% van je resultaten afkomstig is van 20% van je inspanningen.

De conclusie die Drucker hieruit trekt, is dat sommige bedrijfsactiviteiten of -handelingen herbekeken of afgestoten moeten worden, want ze zorgen voor geen of een verwaarloosbaar resultaat.

Een Pareto-analyse maken is zinvol

Als je weet dat een beperkt aantal inspanningen zorgt voor het gros van het resultaat van je organisatie, dan wil je vast weten welke activiteiten het meeste resultaat boeken.

Anders gesteld: je wil weten welke 20% inspanningen je moet realiseren voor 80% van je resultaat of welke 20% oorzaken voor een specifieke fout zorgen. Hiervoor kan je een Pareto-analyse uitvoeren.

Hoe voer je een Pareto-analyse uit?

Hoe voer je nu zelf zo’n Pareto-analyse uit? Ik vat het voor je in vier cruciale stappen samen.

STAP 1: Stel een tabel op met oorzaken die leiden tot een negatief resultaat. In de eerste kolom schrijf je wat de oorzaak is. In de tweede kolom noteer je de frequentie of hoe vaak deze oorzaak voorkomt.

STAP 2: Sorteer de oorzaken op frequentie van hoog naar laag. De belangrijkste oorzaak komt dus bovenaan. De minst belangrijke oorzaak staat helemaal onderaan. Tip: nummer de oorzaken ook.

STAP 3: Nu moet je de oorzaken cumuleren door ze bij elkaar op te tellen. De eerste oorzaak blijft dus dezelfde waarde vertonen, maar de tweede oorzaak is de optelsom van oorzaak 1 en oorzaak 2. Enzovoort.

STAP 4: Maak een grafische weergave voor een nog duidelijker resultaat.

Twee oorzaken zorgen voor bijna 80% van de problemen op het werk. Een minderheid van de oorzaken is verantwoordelijk voor bijna tachtig procent van het gevolg.

Zo. Nu weet je hoe je zelf een Pareto-analyse maakt. Je kan de techniek zowel toespitsen op problemen als om te achterhalen van waar je succes komt.

Kortom, de Pareto-analyse helpt je om doelgericht beleid te formuleren, want je weet precies wat uitmuntend loopt of wat juist aangepakt moet worden.

Het A3-formulier is één van de meest interessante tools uit de lean-gereedschapskist. De naam van deze methode verwijst naar het papierformaat: de projectdata van elk goed uitgewerkt project hoort op een A3 te kunnen!

Wat is het A3-formulier?

Achter het A3-formulier zit een gestructureerd proces dat een team in staat stelt om op een gefundeerde manier een verander- of verbeterproject aan te pakken:

• Het proces laat je nadenken over de juiste teamsamenstelling, de situering van het project in het geheel der dingen (de achtergrond), de huidige situatie, de doelsituatie en het meer gedetailleerd actieplan.
• Het proces dwingt het team tot consensus, alvorens het project wordt aangevat.
• Een A3-formulier is beknopt, waardoor je echt moet nadenken over de essentie van het project.
• Het is een ‘praatplaat’, waardoor ook medewerkers buiten het A3-team snel mee zijn in wat je met de A3 op welke manier wil bereiken. Dit geldt zowel voor beslissingsnemers als uitvoerders.
• Je kan de status van het project bewaken door het A3-formulier regelmatig te updaten tijdens de uitvoer van het project.

Waaruit bestaat een A3?

Een typische A3 bestaat uit de volgende rubrieken:

• de titel;
• het team;
• de achtergrond;
• de huidige situatie;
• de doelsituatie;
• een actieplan.

De titel

Als  titel vermeld je beknopt waarover het project gaat. Welk probleem wil je oplossen? Welke verandering wil je doorvoeren? Welke verbetering moet er komen?

Het kan handig zijn om ook de volgende elementen in de titel te verwerken:

• de afdelingsnaam;
• de machine of productielijn;
• de te verbeteren dienst;
• de klant;
• het team uitvoerders;
• een tijdsaanduiding;
• …

Het team

Het team, dat je selecteert, bestaat uit: de medewerkers, de leidinggevenden, het management en de projectleider.

Je selecteert in de eerste plaats een aantal medewerkers die dagelijks in aanraking komt met de situatie die je zal aanpakken. Zij zijn niet alleen de uitvoerders, maar ook de ambassadeurs voor het project.

De leidinggevenden zullen toezien op de operationele uitvoering en zijn ook de hulplijn bij problemen of moeilijkheden.

Het management heeft een zeer belangrijke rol. Zij stellen de middelen ter beschikking en lossen moeilijkheden op een actieve manier mee op.

De projectleider leidt of begeleidt het project. Hij of zij assisteert bij het opzetten van de implementatie, volgt de voortgang op en ondersteunt het team zoveel mogelijk.

De achtergrond

In deze rubriek kader je het project in het groter geheel. Hoe situeert dit project zich tot de doelstellingen van de hele organisatie? Maakt het deel uit van een groter (master)plan?

Je kan hierbij ook stilstaan bij het burning platform. Dit is met andere woorden de pijn die de organisatie of het team voelt of zal voelen, waardoor het noodzakelijk is om het project uit te voeren. Wat is de reden van het project?

De huidige situatie

In deze rubriek beschrijf je de huidige situatie of current state van het proces, de machine, het systeem, het team, de methode, … die je wil verbeteren. Wat zijn de huidige prestaties? Wat kan er beter?

Probeer de huidige situatie op een visuele manier voor te stellen en te onderbouwen met data:

• gebruik een grafiek met bedrijfresultaten;
• een tekening met aandachtspunten;
• een reeks foto’s;
• een voor zichzelf sprekende tabel;
• …

De doelstelling of toekomstige situatie

In deze rubriek voorspel je de veranderde, verbeterde of toekomstige situatie. Wat wil het projectteam bereiken? Wat is het streefdoel? De doelstelling van het project kan op een SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) manier worden neergeschreven.

Een visualisatie zegt ook hier meer dan 100 woorden.

Het actieplan

Het team lijst de acties op, die nodig zijn om het project tot een goed einde te brengen.

Voor elke actie bepaal je:

• een duidelijke omschrijving;
• een verantwoordelijke actienemer;
• een realistische streefdatum en looptijd.

De uitvoer van de acties kan je opvolgen via een GANTT-chart.

“Ik zie het groots. Laten we dat verandertraject uitrollen voor de hele organisatie! Alles, overal, tegelijkertijd. Integrale implementatie, noemen ze dat.”, zei de plantmanager mij nadat ik hem overtuigd had om met een aantal lean-technieken aan de slag te gaan.

Toen hij dat zei, liep er een koude rilling over mijn rug. Ik houd niet van de integrale aanpak. Ik houd het liever klein. Eerst experimenteren en daarna uitbreiden. Beginnen met een een pilootzone, om de methodiek te verfijnen en zieltjes te winnen. En daarna – nadat de verandering in de pilootzone werkt en stabiel is – stapsgewijs uitbreiden naar de hele organisatie. Daar hou ik van! Slow down to go fast!

Zijn uitspraak betekende meteen een hoop werk voor mij om hem van het tegendeel te overtuigen.

Ik houd het liever klein. Eerst experimenteren met een pilootzone en daarna uitbreiden!

Maarten Bossers, Massa Consult

VOORDEEL 1: Een klein team kan je meer aandacht geven

Een verandertraject splits ik graag op in kleinere zones. Niet de hele productie-afdeling aanpakken, maar beginnen met één productielijn. Niet de hele logistiek aanpakken, maar beginnen met het outbound magazijn. Niet de hele kwaliteitsdienst aanpakken, maar beginnen met de inkomende inspectie. Niet de hele dienst Administratie aanpakken, maar beginnen met de 2-koppige dienst Boekhouding. Daarna volgt de rest.

In plaats van een grote groep, werk je dan in een eerste fase met een beperkt team. Je focus gaat dan niet naar heel veel medewerkers, die je weinig tijd kan geven. Maar wel naar een beperkt aantal medewerkers, waarin je voldoende contacttijd steekt. Zo heb je voldoende tijd om hen te informeren, consulteren en te responsabiliseren. Je hebt tijd om kort op hun huid te zitten en hun gevoeligheden te leren kennen. Dit zorgt ervoor dat het verandertraject makkelijker loopt. In een volgende fase van het traject neem je die kennis mee, zodat die fase veel sneller gaat. Slow down to go fast!

VOORDEEL 2: Je hebt voldoende tijd om te leren en de methodiek te verfijnen

Experimenteren met een pilootzone maakt het traject eenvoudiger. Je moet je niet focussen op de complexiteit van een hele organisatie. Je aandacht gaat dan naar een klein team, in een beperkte omgeving. Je focust dan volledig op het verfijnen van de methodiek, van het implementatieplan en van de gebruikte tools. Je probeert ze uit in deze kleine omgeving en slijpt ze bij waar nodig. Je maakt van je formule een succesformule, die je later makkelijker kan uitrollen in de volgende zones. Slow down to go fast!

VOORDEEL 3: Je waakt over de snelheid van het verandertraject

De voortgang van een verandertraject verandert van team tot team. Sommige teams zijn er sneller mee weg dan andere. Bovendien bepaalt de organisatie zelf de implementatiesnelheid. Een integrale implementatie over de hele organisatie betekent dat je de snelheidsverschillen van de verschillende teams zal moeten managen. Dat is een zeer moeilijke opdracht.

Verandering staat gelijk aan een hoop verborgen werk voor ondersteunende afdelingen. Denk maar aan de Technische Dienst, de Dienst Aankoop, de Kwaliteitsdienst, enz. De workload voor deze afdelingen is op voorhand niet altijd makkelijk in te schatten. De responstijd van deze afdelingen bepaalt echter het welslagen van een verandertraject. Kunnen deze afdelingen niet volgen, dat is je verandertraject gedoemd om te mislukken.

Door te starten met een pilootzone, is de impact voor deze afdelingen beperkt. De workload kan dan makkelijk gemonitord en bijgestuurd worden. Bovendien kan je een extrapolatie maken voor de workload in volgende fases van het traject. De ondersteunende afdelingen worden op die manier voorbereid op wat komen gaat.  Slow down to go fast!

VOORDEEL 4: Het pilootproject is het uithangbord voor wat komen zal!

Een pilootzone geeft ruchtbaarheid aan het verandertraject dat ook de rest van de organisatie te wachten staat. Medewerkers van buiten de pilootzone kunnen er de sfeer komen opsnuiven. Managers van andere zones zien in realiteit wat het verandertraject voor hen zal betekenen. Zo wennen ook anderen aan het verandertraject. Ze zien met eigen ogen dat “het allemaal zo erg nog niet is” en dat “er daar eigenlijk goede zaken verwezenlijkt worden”.  Dit verlaagt de barrière voor de aankomende verandering. Slow down to go fast!

5s is een ander woord voor werkplekorganisatie. Het is een methodiek om je werkomgeving te organiseren, maar ook op lange termijn georganiseerd te houden. Bij een 5s implementatie is het in de eerste plaats belangrijk dat je goede afspraken maakt in overleg met het team. Je legt de door het team uit te voeren taken ondubbelzinnig vast in een procedure, werkinstructie of een opvolgformulier. Daarbij zorg je dat het team voldoende tijd heeft om deze taken uit te voeren én dat deze tijd ook wordt ingepland. De leidinggevenden zorgen voor opvolging, bijsturing, feedback en begeleiding.

Door deze stappen te respecteren, neem je een goede start. Maar hoe zorg je dat je team 5s langer dan 5 maanden in stand houdt?

Vaak wordt een 5s traject met het nodige enthousiasme gestart. Het team neemt de eerste hordes zonder problemen. De werkplek wordt opgeruimd. Alles krijgt een vaste, mooi geïdentificeerde plaats. Nutteloos, rondslingerend materiaal en gereedschap wordt weggegooid of verkocht. De werkplek wordt grondig gekuist, voor het eerst in jaren. Iedereen draagt zijn steentje bij. Het resultaat is onmiddellijk zichtbaar. Iedereen tevreden. De week erna start het takenschema. Het management toont veel belangstelling en komt regelmatig op de werkvloer.  Maar langzaamaan verwatert het proces. Het schema wordt niet meer gevolgd, medewerkers nemen geen initiatief meer, het management blijft weg… Een zomer- of kerstverlof passeert en na vijf maanden ben je terug naar af. Het project is gefaald.

Waarschijnlijk werd stap 5, standhouden of stimuleren, onvoldoende grondig uitgevoerd. De vijfde S zorgt ervoor dat je team ook op lange termijn succesvol kan zijn. Hoe ziet zo’n 5^e stap eruit? Ik som enkele ideeën op.

IDEE 1: Gebruik een opvolgformulier

Laat je teamleden documenteren welke dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse 5s-taken zij hebben uitgevoerd. Elke keer als de kast wordt opgeruimd, het materiaal wordt aangevuld of de buitenkant van de machine wordt gereinigd, noteren zij dit op een opvolgformulier. Met hun naam, hun handtekening of hun initialen.

IDEE 2: Plaats een 5s bord

Het opvolgformulier hang je op een 5s bord, dat je in de betrokken zone plaatst. Dit verhoogt de zichtbaarheid bij het hele team en creëert een zekere sociale controle. Bovendien zal een teamleader of teammanager makkelijk kunnen verifiëren of alle afgesproken taken zijn uitgevoerd. Feedback geven, zowel positief als negatief, is dan makkelijker.

IDEE 3: Installeer een frequente en formele management rondgang

De aanwezigheid van het management op de werkvloer is essentieel om het 5s-intiatief in stand te houden of te stimuleren. Bij de start van de implementatie zal ‘even informeel langslopen’ het project voldoende stimuleren. Gaandeweg is het belangrijk om dit te formaliseren. Bezoek met een wisselende delegatie van het management op een vast moment de werkvloer. Zorg dat elke 5s-zone aan bod komt. Beperk het bezoek tot een 10-tal minuten. Bekijk daar de situatie, spreek met de medewerkers, geef hen feedback, maar vraag ook zelf feedback. Documenteer je bevindingen op het 5s-bord.

IDEE 4: Integreer 5s zoveel mogelijk met andere methodes of systemen

Door 5s te integreren in bestaande methodes of systemen, zorg je ervoor dat 5s echt verankerd wordt binnen de organisatie. Voeg bijvoorbeeld een 5s-agendapunt toe aan de wekelijkse teamleadermeeting. Vermeld een 5s-rubriekje op het shiftoverdracht-document. Bepaal 5s-doelstellingen voor de jaarlijkse evaluatie. Voeg een 5s-rol toe aan de competentiematrix. Combineer de 5s-rondgang met een veiligheidsrondgang. Voorzie een 5s-rondgang in de introductietraining van elke nieuwe medewerker. Pols naar de 5s-ervaring tijdens een sollicitatiegesprek. Zorg dat 5s-foto’s worden opgenomen in het maandelijkse bedrijfskrantje. Er zijn mogelijkheden te over…

Toen ik 15 jaar geleden als teamleader startte in een farmaceutisch bedrijf in Antwerpen, leidde ik een team van zo’n 50 medewerkers. In het begin deed ik dat alleen. Ik liep de benen van onder mijn lijf. Ik probeerde alle spreekwoordelijke ballen tegelijk in de lucht te houden. Dat was niet makkelijk. Mijn werk was nooit af. Ik leek altijd achter de feiten aan te hollen. Mijn team was te groot. Gelukkig had mijn baas, de plantmanager, dat door. Samen met hem werkten we een plan uit om de span of control te verminderen. De span of control is het aantal personen dat rechtstreeks aan de teamleader rapporteert. We ontwikkelden de functie van meewerkend operator. Een meewerkend operator is een operator die een klein team aanstuurt, naast zijn of haar uitvoerende taken. We duidden een back-up teamleader aan, die ook bijsprong als het te druk was. Een bijkomende assistent teamleader stuurde de technische medewerkers aan. Mijn span of control verminderde zo van 50 naar 8 medewerkers (7 meewerkende operatoren en 1 assistent teamleader). Het werk werd hierdoor aangenamer en overzichtelijker. Ik had voldoende tijd voor al mijn medewerkers. De meeste dagen kreeg ik mijn werk af! De grootte van je team bepaalt of je succesvol kan zijn of niet. Daar ben ik absoluut van overtuigd. De ideale teamgrootte verschilt van situatie tot situatie. Ik som een aantal bedenkingen voor je op.

Wat is de rol van een teamleader?

Een teamleader is iedere persoon die een groep medewerkers leidt. In een bedrijf of organisatie zijn heel wat teamleaders. Denk daarbij aan de eerste lijn supervisors, de ploegbazen, elke manager, elke projectleider, elke directeur, enz. Een teamleader zorgt ervoor dat het team goede prestaties levert en de bedrijfsdoelstellingen haalt. En dit – als het even kan – op een aangename, motiverende, leerrijke manier. Hiervoor moet de teamleader snel kunnen reageren op vragen van het team. Problemen moeten immers worden aangepakt als ze nog klein zijn. De teamleader is in staat om de prestaties van zijn teamleden te observeren en kan hierop de juiste feedback geven. Bovenal moet hij of zij de medewerkers coachen naar continue verbetering, zodat producten of diensten steeds efficiënter naar de klant kunnen vloeien. Om al die verantwoordelijkheden op te kunnen nemen, heeft een teamleader nood aan voldoende contacttijd met zijn team en zijn werkvloer.

Wat is de ideale grootte van het team?

In een typische, repetitieve productieomgeving spreekt de benchmark over 5 tot 8 teamleden per teamleader. Maar dit getal is niet magisch. De ideale teamgrootte verschilt van situatie tot situatie.

Proces stabiliteit en complexiteit

Stabiele processen zijn processen die steeds voorspelbare (en goede) resultaten geven. Als de processen in de organisatie niet stabiel zijn, zal de ideale teamgrootte veel kleiner zijn. De teamleden komen dagelijks immers veel meer moeilijkheden en problemen tegen. Complexe processen zijn processen die veel kennis vergen, waarbij moeilijke beslissingen moeten worden genomen, waar veel overleg nodig is of waar weinig repetitieve taken in voorkomen. De ideale teams zijn kleiner dan gemiddeld, omdat dit soort processen veel tijd opslorpt van de teamleader. Bij het doorvoeren van grote veranderingen (nieuwe manier van werken, nieuw managementsysteem, nieuwe producten, nieuwe technologieën) is de span of control kleiner. De teamleader zal veel tijd moeten steken in het overwinnen en stroomlijnen van de veranderingen.

Maturiteit van het individu en het team

Maturiteit is een bepalende factor voor de ideale teamgrootte. Een nieuw team vergt meer aandacht van de teamleader. De span of control van een team dat daarentegen al lang samenwerkt is veel groter dan gemiddeld. Een team met veel nieuwe medewerkers is best klein, zodat de teamleader voldoende tijd heeft om de nieuwelingen te coachen naar het gewenste niveau. De stabiliteit en complexiteit van het proces enerzijds en de maturiteit van het individu en het team anderzijds, bepalen niet alleen de ideale teamgrootte maar ook het soort teamleader dat nodig is om het team te leiden. Onstabiele en complexe processen hebben nood aan erg technische, hard-skilled teamleaders, terwijl immature teams eerder gebaat zijn met een mens georiënteerde, soft-skilled teamleader.

Kosten en baten

“Laat ons de teams maar wat groter maken, dan hebben we minder teamleaders nodig. Op die manier kunnen we indirecte kosten schrappen!” Het bepalen van de ideale teamgrootte is vaak een kostenafweging. Daar moeten we niet flauw over doen. Besparen op indirecte kosten, dat staat toch op het to-do lijstje van elke manager, niet? Een grotere span of control betekent inderdaad dat de teamgrootte per teamleader stijgt. Je zal minder teamleaders nodig hebben. Dit voel jij (of je bedrijf) meteen in je portemonnee. Echter, je moet oppassen dat deze korte termijn winst, die erg zichtbaar is, niet wordt te niet gedaan door de kosten op lange termijn. Denk daarbij aan verminderde opbrengsten, mindere kwaliteit, verlaagde leverbetrouwbaarheid en geen tijd voor continu verbeteren of strategisch denken.

Durf experimenteren

De beste manier om de juiste teamgrootte te bepalen is te experimenteren via het volgende stappenplan:

• stap 1: stabiliseer het proces
• stap 2: test de teamgrootte in een pilootafdeling
• stap 3: meet de teamprestaties (kosten-baten) en pas de teamgrootte aan
• stap 4: breid het concept uit naar andere afdelingen in het bedrijf

Tot midden jaren 90 kwam bij ons in het dorp nog wekelijks de melkboer langs. Huis-aan-huis. Hij verving de lege flessen melk, die ons moeder buiten had klaargezet, door volle flessen. Een opgerolde enveloppe met geld stak in de hals van één van de flessen. Het was een andere tijd. De eerste melkrondes (milk runs) ontstonden in de jaren 20 van de vorige eeuw, in de Verenigde Staten. Het procedé van pasteurisatie was nog onvoldoende in gebruik. De koelkast was nog niet uitgevonden. Daardoor was de houdbaarheid van melk erg kort: melk moest vlug van bij de koe tot bij de consument geraken. De melkboer zorgde zelf voor het transport door dagelijks een vaste route doorheen de stad of het dorp af te leggen. Het leeggoed, dat de klant elke ochtend buiten zette, diende als een kanban: elke lege fles werd door de melkboer vervangen door een volle fles.

Proces

De principes van deze melkrondes kan je ook toepassen voor de interne logistiek, in een productie- of assemblage-omgeving. De logistieke medewerker (soms line-feeder genoemd) bevoorraadt vanuit het centrale magazijn de verschillende werkcentra. Hij voert de melkronde op afgesproken tijdstippen uit, meermaals per dag. Hij maakt hiervoor gebruik van een transportmiddel (een treintje of een kar bijvoorbeeld). In het centrale magazijn laadt hij de nodige materialen in deze kar. Tijdens zijn ronde passeert de logistieke medewerker elke werkpost. Hij vult de werkposten aan met materialen afkomstig van zijn kar. De lege verpakkingen, waarvan de materialen door de productie- of assemblage-operator zijn verbruikt, worden op de kar gelegd. Op het einde van de ronde begeeft de logistieke medewerker zich terug naar het magazijn en vervangt hij alle lege verpakkingen door volle. Daarna wordt de melkronde herhaalt. Merk op dat de logistieke medewerker enkel die materialen aanvult die daadwerkelijk verbruikt werden én dat de verbruikte materialen slechts tijdens de volgende melkronde worden aangevuld.

Voordelen

• Bevoorrading is in de meeste bedrijven een willekeurige job. Vaak worden voorraden op afroep of ERP-gestuurd aangevuld. Een melkronde, daarentegen, is een gestandaardiseerde en cyclische taak. Resources (logistieke medewerker) worden hierdoor efficiënter ingezet.
• Er is minder kans op een voorraadbreuk dan bij een willekeurig bevoorradingssysteem.
• Een cyclische taak kan makkelijker geoptimaliseerd en verbeterd worden.
• De melkronde is een vorm van ‘pull’, waardoor minder voorraad nodig is aan de werkpost. Minder voorraad is synoniem voor minder verspilling (ruimteverlies, minder kosten, minder kwaliteitsissues, minder transport, …).

Nadeel

• Een melkronde is geschikt voor processen, waarbij gelijkaardige producten met dezelfde materialen of grondstoffen in serie worden geproduceerd. Voor maatwerk is een melkronde minder geschikt.

Organisatie

Het transportmiddel

• Voor de intern transport gebruik je een kar, een rek op wielen, een treintje of een AGV (automatisch geleid voertuig). Een transpallet of een heftruck gebruik je beter niet, omwille van ergonomie en hun beperkte capaciteit.
• Bij de schikking van het materiaal op het transportmiddel, houd je rekening met de volgorde van de werkposten tijdens de melkronde.
• Het materiaal van één zelfde werkpost zet je best bij elkaar. Zo verliest de logistieke medewerker de minste tijd.

Het magazijn

• Het magazijn maak je makkelijk toegankelijk voor de logistieke medewerker.
• Bij voorkeur stem je de verpakkingshoeveelheid van de materialen af op het verbruik aan de werkpost. Eventueel moeten te grote verpakkingen omgepakt worden naar kleinere deelverpakkingen.
• De logistieke medewerker kan worden ingeschakeld om te ‘kitten’. Dit betekent dat hij maatwerk-materiaal (batchgrootte: 1) bevoorraadt in de volgorde waarin het nodig is op de werkpost.

De werkpost

• Bij elke werkpost voorzie je een kleine supermarkt. Dit is bijvoorbeeld een rek waarin je ruimte voor elk materiaal voorziet. Materialen kan je stockeren in hun originele verpakking. Je kan ook gebruik maken van bakjes in allerlei groottes.
• Je voorziet voldoende identificatie-labels (met unieke materiaalnummer, gewenst aantal en (eventueel) een foto op de rekken van de supermarkt. Ook de afzonderlijke verpakkingen of bakjes kan je op die manier identificeren.
• Lege verpakkingen verzamel je op een aparte plaats.
• In complexe omgevingen, pas je een rolsysteem toe.

De melkronde

• Stap 1: Je voorziet een tussenstop in het magazijn. Hier haalt de logistieke medewerker immers het materiaal op.

• Stap 2: Je bepaalt welke tussenstops de logistieke medewerker tijdens zijn melkronde houdt. Werk je met een centrale supermarkt? of bevoorraad je rechtstreeks de werkpost?

• Stap 3: Je bepaalt de route van de melkronde door de tussenstops logisch met elkaar te verbinden.

Als de melkronde te lang duurt of als de capaciteit van de kar te klein is, las je extra melkrondes in of pas je de hoeveelheid materiaal op de werkpost aan. Vergeet naast de transporttijd niet om de uit- en inlaadtijd van de kar in rekening te brengen.

Berekeningen

Bij het opzetten van een melkronde zijn de volgende parameters van elkaar afhankelijk:

• de capaciteit van het transportmiddel
• het aantal melkrondes per dag (frequentie)
• de hoeveelheid te bevoorraden materiaal
• de beschikbare ruimte aan de werkpost

De beschikbare ruimte aan de werkpost is meestal schaars, waardoor dit de meest kritische parameter is. Het is met andere woorden de bedoeling om zo weinig mogelijk materiaal aan de werkpost te stockeren.

Hoeveel melkrondes zal je per dag invoeren?

• Hoe meer melkrondes, hoe minder materiaal je voorziet op de werkpost.
• Hoe minder melkrondes, hoe minder logistieke medewerkers je nodig hebt om het transport en het herpakken (in kleinere verpakkingen) uit te voeren.

Hoeveel materiaal heb je nodig aan de werkpost?

In het beste geval, is er net een verpakking leeg net voordat de logistieke medewerker langskomt. Dan hoef je maar één melkronde te overbruggen. In het slechtste geval is je verpakking leeg net nadat de logistieke medewerker langskomt. Dan moet je twee melkrondes wachten alvorens je voorraad is aangevuld. Je voorziet dus op de werkpost materiaal om twee melkrondes te overbruggen. Stel dat de logistieke medewerker elk uur een melkronde uitvoert, en stel dat er op één uur 100 stuks worden verbruikt op de werkpost. In dit geval heb je dus 2 verpakkingen van 100 stuks nodig.

Hoeveel materiaal voorzie je op de kar?

• Van elk materiaal worden volle verpakkingen naar de werkpost én lege verpakkingen naar het magazijn getransporteerd.
• Op de kar bevindt zich van één materiaal maar één soort verpakkingen hebben: ofwel de volle ofwel de lege verpakkingen.
• Je voorziet daarom op de kar voldoende plaats voor materiaal voor één melkronde.
• Stel dat de logistieke medewerker elk uur een melkronde uitvoert, en stel dat er op één uur 100 stuks worden verbruikt op de werkpost. In dit geval voorzie je dus op de werkplaats 2 verpakkingen van 100 stuks. Op de kar voorzie je plaats voor 1 verpakking van 100 stuks.

Implementatie

De melkronde bestaat uit een groot aantal variabelen (grootte van de kar, grootte van de verpakking, frequentie van melkronde, aantal routes, …). Bij de implementatie van deze methodiek, start je daarom het beste met een theoretische berekening. Excel kan je hier heel goed mee helpen! Je gebruikt een eerste werkpost als piloot en implementeert er alle tools. Je volgt dit van kortbij op en stuurt bij waar nodig. Van zodra de resultaten van deze werkpost overeenkomen met de theoretische berekeningen, voeg je een tweede werkpost toe aan de melkronde. Zo werk je verder totdat alle werkposten aan bod zijn gekomen.