Beluister hier de podcast van Lean Leadership over de Gemba Walk.
Over de Gemba Walk
Een Gemba Walk is een georganiseerde rondgang op de werkvloer. “Walk” is Engels voor wandeling. “Gemba” is de plaats waar de medewerker waarde toevoegt aan het product of de dienst. Voor een productieomgeving is dit een productielijn. Voor een voetbalploeg is dit het veld. In een boekhoudkantoor is dat de kantooromgeving waar met cijfers en data gegoocheld wordt.
Om te begrijpen wat er op de werkvloer gebeurt, moet je als leider regelmatig de werkvloer bezoeken.
Tijdens een rondgang observeer je het proces en de medewerkers. Je bestudeert wat er precies gebeurt. Je bevraagt welke moeilijkheden er zijn, en ook waar medewerkers het meest trots op zijn.
Een rondgang helpt om systemen – zoals 5s of werkplekorganisatie – of projecten te ondersteunen.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom een Gemba Walk geen K-pop dansje is;
dat gemba een heel mooi Japans woord is;
het woord “walk” dat wandeling betekent, maar veel meer is dan een wandelingetje;
dat Caroline haar vooringenomenheid over Lean totaal niet klopt, en ook dat zij stilaan tot de juiste inzichten komt;
wie Taichi Ohno juist is, maar zonder te veel in detail te gaan;
wat de valkuilen zijn bij een rondgang op de werkvloer;
waarom die rondgang zo concreet mogelijk moet zijn;
de link met Mindfulness;
hoe je nog beter verbinding kan maken met je medewerkers, want dit is niet zo makkelijk;
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Seth Maenen, schrijver het boek ‘Van Babel tot ontwerp’.
Over Seth…
Seth Maenen is adviseur, auteur en ook professor. Hij was lange tijd coördinator bij Flanders Synergie (nu: Workitecs). Seth focust zich op organisatieontwikkeling, teamwerk en werkbaarheid. Seth helpt bedrijven bij het verbeteren van hun organisatiestructuur.
Hij schreef er ook een boek over, met de titel ‘Van Babel tot ontwerp’.
Een organisatie neerzetten en ontwikkelen is een vak op zich. Het is een uitdaging waar vele managers en bedrijfsleiders mee worstelen. ‘Van Babel tot ontwerp’ brengt de basisinzichten, die noodzakelijk zijn om een organisatie te ontwikkelen. Stapsgewijs word je meegenomen in een wetenschappelijk gefundeerde aanpak om je eigen organisatie beter te stroomlijnen. Een beter ontwerp betekent meer engagement van de medewerkers, minder frustraties en energieverlies, en een betere focus op de strategische doelstellingen.
Over organisatieontwikkeling
In organisaties wordt heel veel geïmproviseerd. Het zijn gemeenschappen van mensen, die zichzelf over de tijd leerden organiseren. Vaak bij gebrek aan visie van bovenaf. Die zelf aangeleerde manier bevat fouten, onvolkomenheden. Dit leidt tot verminderde resultaten, spanningen, inefficiënties en frustraties. Een organisatie een andere, betere manier van werken aanleren moet heel omzichtig gebeuren.
In organisaties wordt heel veel geïmproviseerd.
Seth Maenen, schrijver van het boek ‘Van Babel tot ontwerp’
Door in te grijpen zal je de werkomstandigheden van de medewerkers verbeteren. Hun werk zal meer werkbaar zijn. Werkbaar werk heeft te maken met de kwaliteit van werk. Werkbaar werk is werk dat boeit en je laat groeien. Het is werk dat in balans is met je privéleven. Je krijgt er niet teveel stress van en je wordt er niet ziek van.
Je kan eerst en vooral ingrijpen op macro-niveau. Dit wil zeggen de je de organisatiestructuur aanpakt. Dit kan door de taken en jobs niet meer verticaal (in silo’s of afdelingen) te organiseren, maar ze horizontaal (stroomsgewijs) te organiseren. Dit noemt men ook wel: ‘de organisatie kantelen’.
In tweede instantie kan je ook op micro-niveau verbeteren. In dit geval verbeter je de teamwerking door bijvoorbeeld duidelijke doelstellingen, rollen en verantwoordelijkheden te bepalen.
Seth Maenen, schrijver van het boek ‘Van Babel tot ontwerp’
In de podcast vertelt Seth over:
wat hij juist doet als adviseur;
waarom hij een masterstudie als socioloog aanvatte en later zelfs een doctoraat, alhoewel sociologie niet zijn eerste liefde was;
het niet gericht lezen tijdens zijn doctoraatstudie;
de band met zijn vader, die paracommando is;
de zoektocht van een academicus, die de industrie en de werkvloer leert kennen;
hoe ik Seth leerde kennen tijdens de opleiding Innovatieve Arbeids Organisatie;
waarom hij het boek schreef, maar ook welk probleem het boek oplost;
dat consultants soms halve waarheden als hele waarheden verkopen;
dat menselijke capaciteiten maximaal gebruiken niets te maken heeft met ze afjakkeren of ze in de burn-out duwen;
het model van Karasek om van passief naar actief werk te gaan;
de passieve job die zijn moeder uitvoerde en hoe dit leidde tot aangeleerde hulpeloosheid;
hoe Leo Delcroix ervoor zorgde dat veel para’s in een bore-out terechtkwamen;
wat werkbaar werk is;
wat je op macro- én op micro-niveau kan aanpassen om je organisatie meer werkbaar te maken;
dat verandering niet voor iedere medewerker een verbetering is;
dat bedrijven nog veel kunnen leren van voetbaltrainingen;
dat we als maatschappij meer met het team mogen bezig zijn;
het mooiste voorbeeld van een zelfsturend team;
zijn tweede boek, dat een meer praktische aanvulling wordt op het eerste boek;
waar hij energie van krijgt en ook waar zijn ambitie ligt.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over het DISC-model.
Over DISC
Het DISC-model is een model dat menselijk gedrag en drijfveren in kaart brengt.
Mensen die een HR-functie uitoefenen, kennen het vast wel: het DISC-model. Dit is een tool waarmee je de psychologische motivatie van het gedrag van een persoon meet. Op die manier krijg je een goed beeld van hoe iemand functioneert op de bedrijfsvloer.
DISC doet je begrijpen wie open staat voor verandering en wie niet.
het leert je wie stabiliteit brengt in een organisatie en wie niet.
DISC maakt duidelijk wie graag de leiding neemt en wie graag volgt.
het toont wie flexibel is en wie procedures nodig heeft.
Met andere woorden: DISC toont waarom iemand doet wat die doet. Dit kan jezelf zijn, maar even goed een collega, personeelslid of iemand die je wenst aan te werven. Weet dat DISC geen enkel persoonlijkheidstype als ‘ideaal’ bestempelt, want elk persoonlijkheid heeft voor- én nadelen.
Waar komt DISC vandaan?
Het DISC-model is bijna een eeuw oud en is ontstaat in Harvard. De test is geïnspireerd op de resultaten van Professor William Marstons onderzoek The Emotions of Normal People. Het model is doorheen de jaren uitgegroeid tot een psychometrisch gedragsinstrument waarmee je jezelf en anderen beter kunt begrijpen.
Wat doet DISC precies?
De DISC-test maakt het mogelijk dat je iemands voorkeuren binnen een werkcontext beter leert begrijpen. DISC gaat uit van 4 stijlcategorieën, namelijk:
Dominant
Interactief
Stabiel
Consciëntieus
Belangrijk is dat DISC geen enkele stijl verkiest, en ook dat de meeste mensen meerdere stijlen vertonen. We zijn dus allemaal anders. Gebruik dus DISC niet als een tool om jezelf in een hokje te plaatsen. Gebruik deze methode vooral om jezelf beter te leren kennen. Welke stijlen hanteer je het meest en welke functies en werkomgevingen zijn daardoor het interessantst voor jou? Dit goed begrijpen geeft je meteen een boost voor de verdere ontwikkeling van je carrière.
De DISC-stijlen in detail
Nu je weet dat er vier DISC-stijlen zijn, wil je vast weten wat ze betekenen. Dat lees je in wat volgt.
De vier DISC-stijlen. De verticale as plaatst extravertie (D + I) tegenover introvertie (S + C) terwijl de horizontale as taakgerichtheid (D + C) tegenover persoonsgerichtheid plaats (I + S).
Dominant
Binnen DISC beschouwen we iemand als ‘dominant’ wanneer de persoon:
Extravert is
Directief is
Gedrevenheid toont
Goede prestaties belangrijk vindt
Een hoog tempo hanteert
De leiding neemt
Je kent vast een collega of persoon die durft zeggen waar het op staat. Hij of zij neemt nooit een blad voor de mond en durft de confrontatie aan te gaan om zijn eigen gelijk te krijgen of de doelen te verwezenlijken.
Dominante personen kunnen door anderen als drammerig worden ervaren. Ook wordt de directe communicatiestijl niet altijd geapprecieerd. Dat komt omdat anderen dit vaak arrogant en/of bot vinden.
Interactief
Binnen DISC beschouwen we iemand als ‘interactief’ wanneer de persoon:
Extravert is
Hartelijk overkomt
Enthousiasme vertoont
Graag praat
Impulsief is
Verbaal sterk is
Deze collega of persoon herken je aan het enthousiasme dat onuitputtelijk lijkt. Deze personen zijn liever zelf aan het woord dan dat ze moeten luisteren. Door zijn of haar enthousiasme beïnvloeden ‘interactieve’ personen makkelijk andere mensen. Beslissingen zijn vaak gevoelsmatig. Interactieve personen hebben vertrouwen in de mensheid en zijn optimistisch. Ze hanteren vaak een hoog tempo en staan open voor verandering. Ze zoeken zelf ook nieuwe ervaringen op en durven uit de comfortzone te treden.
Interactieve personen kunnen door anderen als ‘kwebbels’ worden beschouwd. Sommigen ervaren hen als ‘opdringerig’.
Stabiel
Binnen DISC beschouwen we iemand als ‘stabiel’ wanneer de persoon:
Introvert is
Betrokkenheid vertoont
Doorgaans vriendelijk en attent is
Een echte teamplayer is
Houdt van harmonie
Deze personen komen lief en vriendelijk over. Het zijn vaak goede luisteraars die zich dienstbaar opstellen. Beslissingen nemen doen deze personen doorgaans niet graag, want dat houdt regelmatig verandering in. En daar houden ze helemaal niet van. Het zijn vaak heel empathische mensen die goed letten op hun woorden. Ze doen alles graag stap voor stap, mijden conflict en werken aan een gemoedelijker tempo.
Stabiele personen zijn erg bescheiden en niet zelden cijferen ze zichzelf volledig weg. Hierdoor kunnen deze personen erg onderdanig overkomen.
Consciëntieus
Binnen DISC beschouwen we iemand als ‘consciëntieus’ wanneer de persoon:
Introvert is
Controlerend is
Analyseert
Resultaten afwacht
Houdt van precisie
Privacy belangrijk vindt
Gesloten is.
Deze personen zijn erg objectief en rationeel. Kwaliteit is veel belangrijker dan kwantiteit. Vaak zijn deze personen denkers en nemen ze graag de tijd om een beslissing weloverwogen te nemen. Deze personen zijn goede luisteraars en denken kritisch na. Ze kunnen erg formeel en daardoor afstandelijk overkomen. Consciëntieuze personen hebben oog voor detail en leggen de lat hoog. Ook zullen ze niet snel fouten maken.
Consciëntieuze personen willen vaak alles tot in het kleinste detail beheersen. Hierdoor kunnen ze soms als erg kritisch overkomen en worden ze ook wel beschouwd als de perfectionisten van de werkvloer.
Kan je DISC gebruiken als onderdeel van een assessment?
Ja, maar eerder om een persoon beter te begrijpen dan uitsluitend dit assessment te gebruiken om iemand al dan niet te overwegen voor een functie.
We maken dit even concreet. Een goede leidinggevende is niet per definitie een dominante of interactieve persoon. Dat hangt af van de actuele situatie op de werkvloer. Soms heeft die juist iemand nodig die erg controlerend en analytisch is. Dan weer iemand die voor stabiliteit kan zorgen.
Vergeet ook niet dat iemand zelden uitsluitend dominant, interactief, stabiel of consciëntieus is. Bijna elke persoon is een cocktail waarbinnen deze vier stijlen in meer of mindere mate actief zijn. DISC is dus niet de ideale graadmeter om te bepalen of iemand geschikt is voor een functie. Wel om te achterhalen wat iemand drijft en of die persoon al dan niet zal aarden binnen de bedrijfscultuur.
DISC is een analyse
Kortom, DISC is een analyse die je in staat stelt om jezelf én anderen beter te begrijpen. Deze analyse is toepasbaar in verschillende contexten:
Als je iemand moet coachen.
Wanneer je aan iemand leiding moet geven.
Als je moet samenwerken met verschillende mensen.
Wanneer je als vertegenwoordiger aan een klant iets moet verkopen.
…
Kortom, DISC is nuttig om iemand te begrijpen, maar steek niemand in een hokje. In plaats van een persoon te verengen tot zijn of haar voornaamste stijl, is het nuttiger om te kijken wanneer hij of zij van stijl verandert en waarom dat zo is.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom Maarten stiekem uitkeek naar deze aflevering;
wat organisaties vooral van DISC verwachten, maar misschien is dit niet terecht;
hoe het DISC-model er juist uitziet, maar ook wat het niet is;
wat de 4 hokjes of kwadranten zijn van het DISC-model, zodat je voor jezelf je voorkeursgedragsstijl kan inschatten;
of Trump een rood profiel heeft, en waarom dit niets met zijn politieke standpunten te maken heeft;
waarom een boekhouder meestal een blauw profiel heeft;
waarom het merendeel van de bevolking een groen profiel heeft, maar enkel in onze kontrijen;
hoe het komt dat gele profielen van verandering houding;
waarom DISC je inzicht geeft in wat je energie geeft, maar ook wat je energie kost;
wat het verschil is tussen natuurlijk DISC-profiel en het aangepast DISC-profiel;
hoe het DISC-model kan helpen om met anderen samen te werken;
het voordeel, maar ook het gevaar van hokjes-denken;
wat het DISC profiel met Wonder Woman te maken heeft.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Betrokkenheid.
Over betrokkenheid
Betrokkenheid is een emotionele verbinding met het werk, het bedrijf, de organisatie waar je voor werkt.
Het betekent dat je een hart hebt voor de zaak. Je leeft mee. En ook: je denkt mee. En nog belangrijker: je voelt mee. Het kenmerk van betrokkenheid is dat het van binnenuit komt. Maar je kunt ook betrokken zijn op andere mensen of op wat er in de wereld gebeurt.
De betrokkenheid van de medewerkers in je bedrijf en je organisatiesucces gaan hand in hand. Want …
Hoe meer betrokken je personeel is hoe meer succesvol je bedrijf zal zijn. Hoe minder betrokken je medewerkers zijn hoe minder succesvol je bedrijf zal zijn.
Daarom kom je na het lezen van dit artikel dit te weten:
Wat is betrokkenheid?
Hoe verhoog je de betrokkenheid van het personeel in je organisatie.
Dit is belangrijke kennis, want zo weet jij hoe je jouw team zo succesvol mogelijk georganiseerd krijgt.
Wat is betrokkenheid?
Betrokkenheid of ‘commitment’ betekent dat een medewerker
zich verbonden voelt met de organisatie
en het werk met plezier doet.
Kortom, de medewerker houdt van de job én het bedrijf. De doelen van de organisatie zijn de doelen van de medewerker. De persoon zal er dus alles aan doen om die doelen te behalen.
Wat zijn betrokken medewerkers?
Betrokkenheid bij je personeel kan zich op verschillende manieren uiten. Maar je kan het wel merken aan het gedrag van je medewerkers. De betrokken medewerker …
is een ambassadeur voor je organisatie.
is niet alleen vastberaden, maar ondersteunt ook proactief en is kwaliteitsbewust.
zit er niets mee in om eens overuren te maken.
is trots op het bedrijf en draagt dit ook in de vrije tijd uit.
draagt bij aan de goede werksfeer en behandelt collega’s met respect.
helpt anderen.
is kritisch.
meldt zich niet vaak ziek.
Betrokkenheid toont verbinding met je organisatie. In tijden waarin veel jobs niet ingevuld geraken, is het zeer belangrijk om je personeel zo goed mogelijk aan je organisatie te verbinden.
Maak een betrokkenheidsanalyse
Betrokkenheid uit zich op verschillende niveaus. Ook zijn er verschillende onderliggende motieven die de betrokkenheid van een medewerker aanwakkeren. Opgelet: niet al deze motieven zijn positief en duurzaam.
Net daarom is het belangrijk om de betrokkenheid van je personeel te meten. Je zal merken dat er 4 groepen bestaan:
De toppers zijn betrokken bij je organisatie én bevlogen bij het dagelijks werk.
De ideologen zijn betrokken bij je organisatie, maar niet bevlogen in het dagelijks werk.
De harde werkers zijn niet betrokken bij je organisatie, maar wel bevlogen in het dagelijks werk.
De loontrekkers zijn niet betrokken bij je organisatie én niet bevlogen bij het dagelijks werk.
Bovenstaande toont dat er groepen medewerkers zijn die meer of minder betrokken en bevlogen zijn binnen je organisatie.
Maar er zijn ook verschillende vormen van betrokkenheid. Hieronder lees je welke dat zijn.
3 vormen van betrokkenheid
Er zijn drie vormen van betrokkenheid. Deze noemen we:
Toegenegen betrokkenheid;
Morele betrokkenheid;
Noodzakelijke betrokkenheid.
Wat is toegenegen betrokkenheid?
In andere teksten wordt dit ook affectieve betrokkenheid genoemd. Het gaat hier om een medewerker die:
Zich identificeert met het bedrijf waarvoor hij/zij/die werkt;
Geloof of vertrouwen heeft in de organisatie en haar doelen;
Voelt bewust een ‘fit’ tussen zichzelf en de organisatie waarvoor hij/zij/die werkt;
Hij/zij/die ervaart bewust het gevoel nog lang voor de organisatie te willen werken.
Kortom, de medewerker schaart zich achter de missie en visie van je organisatie. Hij/zij/die voelt zich bovendien ook gewaardeerd.
Aandachtspunten voor de leidinggevende:
Waardeer de werknemer regelmatig om zijn/haar/diens werk;
Laat de werknemer voelen dat het gedane werk zinvol is én bijdraagt tot het succes van de organisatie.
Wat is morele betrokkenheid?
Dit wordt ook wel normatieve betrokkenheid genoemd. Het gaat hier om een medewerker die:
Vindt dat eenmaal aangenomen hij/zij/die ook bij de organisatie hoort te blijven;
Ervaart morele verplichting om goed te presteren;
Zou zich schuldig voelen als hij/zij/die de organisatie zou verlaten.
Kortom, deze medewerker is vooral blij dat hij een job heeft en zal deze ook niet zomaar opgeven. Deze vorm van betrokkenheid is wel minder kwalitatief dan de hierboven uitgelegde toegenegen betrokkenheid.
Aandachtspunten voor de leidinggevende:
Waardeer de werknemer regelmatig om zijn/haar/diens werk;
Laat de werknemer voelen dat het gedane werk zinvol is én bijdraagt tot het succes van de organisatie.
Pols naar de waarden van de werknemer en kijk hoe deze zouden kunnen matchen met de missie en visie van de organisatie. Wijs daar op een constructieve manier op. Zo kan je van de morele betrokkenheid omvormen naar meer affectieve betrokkenheid.
Wat is noodzakelijke betrokkenheid?
Dit wordt ook wel continuerende betrokkenheid genoemd. Het gaat hier om een medewerker die:
Waarvoor het verlaten van de organisatie nadelig zal zijn;
Afhankelijk is van het loon of de goede arbeidsvoorwaarden;
Niet zo makkelijk een nieuwe job zal vinden.
Deze medewerkers blijven dus vooral uit noodzaak voor de organisatie werken.
Aandachtspunten voor de leidinggevende:
Deze medewerkers kunnen erg ontevreden zijn en staan regelmatig weigerachtig ten opzichte van verandering.
Lokaliseer deze medewerkers en beoordeel de kwaliteit van hun werk.
Waardeer de medewerker om het gedane werk, maar durf ook waarschuwingen uit te delen en richting een exitgesprek te gaan wanneer het nodig is voor het bedrijf.
6 praktische tips om de betrokkenheid van je personeel te verhogen
Communiceer een aansprekend doel, dat geeft energie en motivatie aan je werknemers. Het zorgt er ook voor dat werknemers beter weten wat de organisatie van hen verwacht.
Betrek medewerkers op tijd bij beslissingen. Communiceer niet uitsluitend top-down wat er staat te gebeuren. Zeker bij belangrijke beslissingen is het goed om draagvlak te creëren. Betrek medewerkers uit de verschillende diensten van het bedrijf en leg hen het probleem uit. Hoe zouden zij het oplossen?
Laat medewerkers hun eigen job invullen. Hoe denken zij dat zij zelf de organisatie het beste kunnen helpen?
Deel het succes van het bedrijf regelmatig. Ook kleine successen. Zo krijgen de medewerkers het gevoel dat hun werk zinvol is en resultaat boekt. Dit is de ideale drijfveer om het nog beter te doen.
Geef ruimte. Niets doodt de bevlogenheid en betrokkenheid van een medewerker meer als het gevoel dat er heel de tijd op de vingers gekeken wordt. Controleer niet overmatig. Maar geef vertrouwen aan de medewerker. Je hebt de persoon immers aangeworven omdat je ervan overtuigd bent dat hij/zij/die een aanwinst is voor het bedrijf.
Geef voldoende feedback. En doe dat niet eenmaal per jaar, maar systematisch. Coach je medewerkers en vertel onmiddellijk wat je vindt van de resultaten die ze behalen. Blijf wel constructief.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
wat betrokkenheid betekent, en ook wat het niet betekent;
hoe Maarten in het begin van zijn carrière met hart en ziel voor een werkgever werkte;
dat het product, de dienst en de maatschappelijke impact kunnen bijdragen tot betrokkenheid;
hoe ook collega’s en de werksfeer kunnen bijdragen;
dat transparante en de juist gekozen doelstellingen een belangrijke rol spelen;
hoe autonomie een belangrijke factor is om je betrokken te voelen;
dat Caroline zich in haar rijk gevulde carrière ook betrokken voelde;
in een betrokken omgeving moet er ruimte zijn om stommiteiten te begaan en ook om plezier te maken;
de invloed van een integere en beschermende manager;
dat alles verbonden is, maar dan ook alles;
hoe een goed functionerend performance systeem kan bijdragen.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over psychologische veiligheid.
Over psychologische veiligheid
Mensen moeten zich veilig en bekwaam voelen. Zo kunnen zij veranderen. Psychologische veiligheid helpt mensen defensief gedrag en leer-angst te overwinnen. Deze ontstaan als zij geconfronteerd worden met cijfers en feiten die hun verwachtingen en hoop tegenspreekt.
Psychologische veiligheid is een veilige haven. Of een veilige omgeving. Een bubbel waarbinnen mensen zonder complexen naar een verandering kijken. En ook hun gedrag durven aanpassen. Een omgeving waarin zij de kennis en tijd krijgen. Om gewoon te worden aan die verandering.
Het boek van Amy Edmondson
Om meer rust en stabiliteit in een organisatie te krijgen, is het belangrijk om menselijke waarden weer een hogere plaats te geven in de bedrijfscultuur. Medewerkers hebben nood aan verschillende dingen:
Zingeving: waarom werk ik voor dit bedrijf?
Purpose: waarom doe ik wat ik doe?
Geluk: vind ik wat ik doe leuk?
Rust: kan ik de tijd nemen om wat ik moet doen goed uit te voeren?
Psychologische veiligheid: kan ik vrijelijk met collega’s van gedachten wisselen?
‘Psychologische veiligheid’ bestaat al meer dan een halve eeuw
Managementfilosofen zoals Edgar Schein en Warren Bennis gebruikten de term al in 1965. Daarin wordt het woord vooral gebruikt in de context van transformaties. De onderzoekster Amy Edmondson zorgde ervoor dat psychologische veiligheid in de jaren negentig de actuele betekenis krijgt, namelijk: het gevoel dat je ideeën, problemen, fouten open en zonder argwaan met je teamleden kunt bespreken.
Hoe kwam Amy tot deze vaststelling? Ze deed in een ziekenhuis onderzoek naar fouten die gemaakt werden door zorgteams. Daarbij kwam ze tot de verrassende conclusie dat de ‘effectieve teams’ zogezegd meer fouten maakten dan de ‘slecht functionerende teams’.
Vreemd … Hoe kon dat? Amy Edmondson achterhaalde dat er in de effectieve teams door de teams zelf meer fouten werden gerapporteerd. Ze bespraken die fouten openlijk, zodat ze er samen iets uit konden leren. In deze teams is de psychologische veiligheid dus hoog, want de teamleden durven transparant te zijn over fouten.
Wat leren we hieruit? De psychologische veiligheid is hoog als:
Medewerkers open met elkaar in gesprek gaan over hun job.
Als ze aan elkaar vragen stellen.
Wanneer teamleden nieuwe ideeën durven lanceren.
Er ruimte is om een mening te delen of kritiek te uiten.
Kortom, je voelt je op je gemak binnen het team. Je durft je mond open te doen en je weet dat niemand het je kwalijk zal nemen.
Laat je niet wijsmaken dat psychologische veiligheid…
…gaat over lief zijn voor elkaar. Nee, integendeel. Je moet ook anderen durven wijzen op fouten en gebreken. De manier waarop moet wel constructief zijn.
…aangeboren is. Zowel introverten als extroverten binnen je team moeten zich er goed bij voelen. Anders is er géén psychologische veiligheid.
…hetzelfde is als vertrouwen. Met psychologische veiligheid gaat het over alle externe factoren die ervoor zorgen dat iemand zich op zijn of haar gemak voelt. Dat wil niet zeggen dat je iedereen zomaar vertrouwt in het team.
…gaat over het bijstellen van verwachtingen in functie van de zwakste schakel binnen een team. Nee, net niet. Het gaat over het creëren van een omgeving waarin iedereen eerlijk kan zijn.
In drie stappen naar meer psychologische veiligheid op de werkvloer
In haar onderzoek concludeert Amy Edmondson dat een organisatie meer psychologische veiligheid creëert door drie concrete stappen te zetten:
Werk ‘anders’framen. Ga niet praten over hoe iets gedaan wordt (de uitvoering), maar wat je van de uitvoering kunt leren. Dit zorgt ervoor dat er ruimte voor experiment en creativiteit ontstaat. Maar dat betekent ook dat het soms eens mis kan gaan. En dat mag ook, want niemand is onfeilbaar. Je mag twijfelen.
Zorg dat dit allemaal bespreekbaar is. Met andere woorden: stimuleer discussie. Creëer wel spelregels, zodat de discussie beheersbaar blijft en over de taak of taken gaat en niet over een persoon. Op die manier zorg je ervoor dat iedereen zich kritisch durft opstellen en onzekerheden durft uiten.
Daarom is het belangrijk dat je iedereen serieus neemt. Wat iemand zegt, is niet belachelijk. In tegendeel, die persoon zegt dit met een reden. Leer luisteren en wijs personen die de psychologische veiligheid in gevaar brengen terecht.
Psychologische veiligheid is goed voor je organisatie
Organisaties waarin de psychologische veiligheid hoog is, presteren doorgaans veel beter. Dat komt omdat er in psychologisch onveilige organisaties vaak een angstcultuur heerst. Mensen zwijgen er, omdat ze schrik hebben dat hun leidinggevende of baas hen anders negatief zal evalueren. Tegelijkertijd blijven fouten hierdoor langer onopgemerkt. Of nog erger: iedereen weet dat er iets grondig misgaat, maar niemand durft dit bespreekbaar te maken. Hierdoor blijft de ergernis sluimeren of die ergernis zwelt zelfs aan. Wil jij werken in een dergelijke organisatie?
Kortom, psychologische veiligheid heeft heel wat voordelen voor een organisatie, namelijk:
De organisatie organiseert zich steeds efficiënter.
Een medewerker hoeft niet voortdurend zelf risico’s te nemen, maar kan die onmiddellijk bespreekbaar maken.
Fouten komen sneller aan het licht en worden dus ook sneller opgelost.
Er ontstaat een open communicatiecultuur. Iedereen kan zijn of haar gedacht zeggen en wordt daarbij serieus genomen.
Psychologische veiligheid zorgt dus niet alleen voor gelukkige werknemers, maar ook voor beter presterende werknemers. Want er ontstaat een cultuur waarin alles bespreekbaar is en waarin iedereen voortdurend van elkaar en vanuit ervaringen leert.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
wat psychologische veiligheid betekent;
het belang van kwetsbaarheid bij verandering;
wat 2 MIT professoren in 1965 vertelden over psychologische veiligheid;
hoe een psychologisch veilige omgeving er uit ziet, maar ook hier die er niet uitziet;
hoe Maarten een document “Document Menselijke Fout” ervaart;
de link tussen psychologische veiligheid en de comfortzone, want dat is toch zo belangrijk;
hoe fouten in het systeem mensen dwingt om te verdoezelen en fraude in de hand werkt;
hoe je een psychologisch veilige omgeving kan creëren, maar ook hoe je hier zelf aan kan bijdragen;
waarom kleine dingen bijdragen tot een veilige omgeving;
hoe grote dingen ook kunnen bijdragen tot een veilige omgeving;
de rol van de leider;
het gedrag van de leider;
wat een blaming culture of angstcultuur is;
hoe processen en tools kunnen helpen;
hoe kleine stappen en experimenten helpen om vernieuwing maar ook verandering veilig te maken;
dat “wendbaar zijn” een mooier woord is voor “falen” of toch niet.
Zij vertelt hierin wat pyschologische veiligheid betekent. Het is het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen. Vragen te stellen. Ideeën opperen. Meningen uiten. Kritiek geven. Zij legt uit hoe je zo’n omgeving kan creëren. Amy legt uit hoe effectieve teams meer fouten maakten dan niet-effectieve teams. Effectieve teams bleken niet meer fouten te maken, maar zij waren meer geneigd om hun fouten te rapporteren en met elkaar te bespreken.
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Tine Willemyns. Ze is oprichter van ‘Zinvol Samenwerken’.
Over Tine…
Tine denkt. Ze observeert. Tine analyseert. Ze visualiseert.
Tine is organisatiecoach en certified radical collaboration trainer. Ze is ook docent. Ze richtte vier jaar geleden een eigen onderneming op. Tine noemde die “Zinvol Samenwerken”. Met deze onderneming helpt ze bedrijven, organisaties en teams. Door hen te coachen in het beter en ook effectiever samenwerken.
Ze is gepassioneerd door organisatieprocessen en teamdynamieken. Ze maakte van die passie haar job.
In haar werk komt ze veel in contact met psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid is nodig om een krachtig en ook betrokken team te creëren.
Ik geloof dat alle nodige kennis in elke organisatie aanwezig is.
Het is mijn taak, als organisatiecoach, om die kennis bij het team naar boven te brengen.
Tine Willemyns, organisatiecoach en oprichter “Zinvol Samenwerken”
Tine’s voorstelling van psychologische veiligheid
In de podcast vertelt Tine over:
wat een organisatiecoach precies doet en wat zij daar zelf van leert;
op welke manier zij met teams werkt, maar ook wat zij niet doet;
hoe het komt dat we als maatschappij meer en meer bezig zijn met sociologie of groepsdynamica;
de overtuiging dat alle nodige kennis steeds in elke organisatie aanwezig is;
waar haar onderneming ‘Zinvol Samenwerken’ voor staat;
hoe ze in haar schooltijd al in aanraking kwam met psychologische veiligheid;
dat psychologische veiligheid ook om verantwoordelijkheid nemen draait;
hoe je psychologische veiligheid kan herkennen;
dat psychologische veiligheid van twee kanten moet komen;
welke ingrediënten je nodig hebt om een veilige omgeving te creëren;
over leiderschap en zelfsturende teams;
het belang van het thuis-gevoel in organisaties, maar ook voor Tine zelf;
haar ambities op lange termijn;
haar zoektocht naar kennis en begrip;
de link tussen bio-ingenieur en groepsdynamiek, als die er al is;
wat radical collaboration is en ook wat het niet is;
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over de comfortzone.
Over de comfortzone
De comfortzone is een situatie waarbinnen iemand zich veilig en ontspannen voelt. Het bestaat uit dingen in je leven waaraan je gewend bent. Het is een soort routine die ons beschermt tegen mogelijk gevaar voor het onbekende en die ons helpt om een soort stress te vermijden.
Als je als bedrijf of organisatie wil verbeteren, betekent dit dat je door een verandering moet. Pijn voor die verandering is dan inherent aan de verandering of de verbetering. Het is dan taak om de pijn op de juiste manier te kanaliseren en het team op de juiste manier te leiden doorheen de pijn. Bewust zijn van die pijn en daar voldoende aandacht voor hebben, helpt hierbij.
Verandering en uit de comfortzone treden is een moeizaam proces. Heel wat bedrijven en organisaties zoeken naar manieren om daarmee om te gaan.
Je hoort het vaak: ‘om iets te bereiken, moet je uit je comfortzone stappen’. Alleen dan zal je een groots en meeslepend leven leiden (of dat wordt toch beweerd), maar het is ook een beetje eng … En dat is helemaal normaal. Bang zijn is helemaal niet erg. Uit je comfortzone stappen betekent dan ook niet dat je ergens voor vreest, maar het helpt je wel om iets te doen dat je belangrijk vindt. Ook al ken je niet altijd het eindresultaat …
Ben je altijd blij in de comfortzone?
Over het algemeen denkt iedereen dat de ‘comfortzone’ de zone is waar je altijd blij bent. In die opvatting bestaat de comfortzone uit:
Situaties die je leven aangenaam maken.
Situaties en acties die je comfortbel vindt.
Maar, veel psychologen vinden die definitie veel te beperkend. De comfortzone is niet enkel een plek waar het leuk vertoeven is. Het is volgens hen vooral een plek waar je normaal functioneert in je omgeving, omdat het een beschermingsmechanisme is tegen verandering.
Wat leren we hieruit? Routine beschermt je. Het helpt je om te blijven functioneren. Dus ook in normale situaties die niet zo leuk zijn. Op die manier vermijden we stress of spanning.
Kortom, dit psychologisch beschermingsmechanisme zorgt ervoor:
dat we verkiezen voor jobzekerheid;
een relatie die spaak loopt toch proberen te behouden;
…
Dat komt, omdat we het behoorlijk lastig vinden om het anders te doen. Iets anders doen is vreemd en brengt stress met zich mee. Waarom zou je die onzekerheid verkiezen?
Waarom zou je uit je comfortzone treden?
Je wilt je blijven ontwikkelen. Je creativiteit en intelligentie groeit enkel als je nieuwe dingen doet.
Je krijgt meer uitdagingen. Dit zijn ideale kansen om nieuwe vaardigheden aan te leren. Zo ontdek je dat je meer kunt dan je in eerste instantie dacht.
Met andere woorden: als je jezelf wil ontwikkelen op intellectueel of persoonlijk vlak is het belangrijk dat je regelmatig uit je comfortzone stapt. Zo leer je wat het leven ook nog zou kunnen zijn en kan je beter beoordelen of je het leventje dat je op dit moment leidt, wel het beste leven is.
Tip 1: neem kleine stappen
Denk nu niet dat je onmiddellijk van een duikplank van dertig meter hoog moet springen. Als je dat doet, kan het zijn dat je in de paniekzone komt en de hele ervaring als iets bijzonder slechts ervaart. Dan wil je dat niet nog eens meemaken. Het voelt aan alsof je faalt. Neem daarom kleine stapjes. Zo is de kans op succes veel groter en kan je stapje voor stapje meer uit je comfortzone treden.
Tip 2: doe regelmatig iets dat je ongemakkelijk vindt
Maak een lijst van dingen die je allemaal niet zou durven doen en probeer een keer per maand iets af te vinken door het net wel te doen. Je zal merken dat sommige activiteiten je inderdaad niets lijken, maar anderen dan weer wel … Ook ontmoet je vast nieuwe mensen en bereid je jouw netwerk uit. Tot slot leer je nieuwe dingen.
Tip 3: maak een langetermijnplan
Stel jezelf de vraag: waar wil ik over, vijf, tien of vijftien jaar staan? Stel je vervolgens deze vraag: is dat realistisch met de competenties die ik vandaag heb? Nee? Wat zou je jezelf moeten aanleren? Maak nu een plan. Zo kan je stap voor stap aan je droom werken.
Uit je comfortzone stappen, betekent nieuwe dingen doen en jezelf nog beter leren kennen. Stap dus vandaag nog uit je comfortzone om jezelf te ontplooien. Dit kan zowel op professioneel als persoonlijk vlak zijn. Zo word je een betere versie van jezelf en kan je beter je dromen najagen.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom een podcast opnemen voor Maarten betekent dat hij uit zijn comfortzone moet komen;
dat het niet makkelijk is om deze te verlaten;
hoe het helpt die comfortzone met kleine stapjes te verlaten;
dat de pijn van verandering verdragen een must is om te kunnen veranderen;
hoe ook macho’s van 60 durven zeggen dat ze niet durven veranderen;
een al of niet geslaagde definitie ;
dat het in de comfortzone niet altijd aangenaam is, maar wel interessant;
hoe het helpt voor een organisatie om gewoon te zijn om te veranderen;
tips om je organisatie uit de comfortzone te laten breken.
Referenties:
geen
Beluister de podcast via YouTube:
Podcast Lean Leadership – De Comfortzone
Lean Leadership
Lean Leadership is een samenwerking tussen Maarten Bossers van MassaConsult en Caroline Massa van Bambootree.
Wij geloven in organisaties die een klimaat van positieve en ondersteunende energie en toewijding nastreven. Hierdoor kunnen medewerkers hun beste werk leveren zodat individu, team, organisatie en maatschappij hiervan de vruchten plukken. Lean Leadership, let’s create engagement!
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Arnout Orelio, schrijver van de boekenserie ‘Mensen Beter Maken’.
Over Arnout…
Arnout is coach, mentor, schrijver, columnist, auteur, consultant, leraar én student. Hij begeleidt de zorgsector bij het steeds beter worden. Arnout daagt daarom mensen uit om de manier waarop ze werken te verbeteren én daar zelf over na te denken. Doorbreek het status quo!
Arnout leerde de lean technieken kennen als jonge teamverantwoordelijke in de automobielsector. Hij maakte later succesvol de sprong naar de zorgsector.
Hij schreef de boekenserie ‘Mensen Beter Maken’. Deze serie beschrijft hoe de zorgsector aan de hand van Lean beter kan worden gemaakt. Hij focust hierin op gedrag, leiderschap en cultuur.
In ‘Mensen beter Maken’ leer je over continu verbeteren, met respect voor mensen. Dit vraagt leiderschap, gericht op procesverbetering en persoonlijke ontwikkeling van jezelf en anderen.
Bescheiden leiders zijn leiders die accepteren dat ze niet alles weten. Deze ingesteldheid is nodig om op zoek te gaan naar de feiten, naar hoe het werkproces echt in elkaar zit.
Arnout Orelio, schrijver van ‘Mensen Beter Maken’
Arnout en Maarten in Helmond.
In de podcast vertelt Arnout over:
het verschil tussen werken in Nederland en in Vlaanderen;
waarom mensen meekrijgen iets anders is dan projectmanagement;
waarom je de echte problemen op de werkvloer moet gaan bekijken;
hoe en waarom hij de automobielsector inruilde voor de zorgsector;
hoe hij als jonge consultant het vak ‘lean management’ leerde;
welk verschil hij in en voor de zorgsector wil maken, en of dat ook lukt;
welke drempel hij over moest om in deze sector te kunnen starten;
wat het verschil is tussen een (lean) klant en een patiënt;
hoe de lean filosofie vertaald kan worden naar de zorgsector;
waarom hij boeken schrijft, maar ook of hij er nog zal schrijven;
hoe bescheiden leiderschap kan bijdragen tot een cultuur van continu verbeteren;
hoe een goede leider een coach, facilitator en mentor moet zijn;
wat een nieuwe plantmanager moet doen om leiderschap optimaal in te zetten;
de metafoor van de rivierdelta;
waar zijn motor van aangaat, maar ook waar van niet;
de effectiviteit van Usain Bolt;
wat hij persoonlijk nog wil realiseren maar ook of hij daar de tijd voor zal vinden.
Leidinggevenden en managers kennen het wel: de SWOT-analyse. Het is een analysemodel waarbij je sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van je organisatie, afdeling of team in kaart brengt.
Na het lezen van dit artikel weet je…
wat een SWOT-analyse is
hoe je sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen definieert
hoe je een goede SWOT-analyse maakt
Wat is een SWOT-analyse?
Een SWOT-analyse is een eenvoudige analysetool waarmee je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart brengt. De letters SWOT verwijzen ook naar de Engelse benamingen van deze vier categorieën:
strenghts = sterktes
weaknesses = zwaktes
opportunities = kansen
threats = bedreigingen
Een SWOT-analyse of kortweg SWOT is een methode waarbij zowel een interne als externe analyse gemaakt wordt op basis van informatie waarover je organisatie, je afdeling of je team beschikt.
Schematisch ziet dit er zo uit:
Bron schema: Vlaams Agentschap voor Innoveren en Ondernemen
In wat volgt, kom je te weten wat de SWOT-analyse precies verstaat onder ‘sterktes’, ‘zwaktes’, ‘kansen’ en ‘bedreigingen’. De analyse van je sterktes en zwaktes noemen we de interne analyse. Die van de kansen en bedreigingen de externe analyse.
Interne analyse
Sterktes
De sterktes van je organisatie, afdeling of team zijn de dingen die je organisatie, afdeling of team zelf in de hand kan houden (de omgeving heeft er dus weinig of geen invloed op) en je doet het beter dan je meest directe concurrenten. Het kan dus gaan om:
Een goede naamsbekendheid (imago)
Innovaties waarop je patenten hebt liggen
Een uitgebreid aanbod aan producten en/of diensten
Een uitstekend productieproces
…
Zwaktes
De zwaktes van je organisatie, afdeling of team zijn de dingen die je organisatie, afdeling of team zelf in de handen kan houden, maar die je minder goed doet dan de concurrenten. Het kan dus gaan om:
Te weinig gekwalificeerd personeel
Slecht time-management
Slechte bereikbaarheid van je pand
Een minder divers portofolio of productengamma
…
Let op: sterktes kunnen zwaktes zijn en omgedraaid
Hè? Wat zeg je nu? Wel, een winkeluitbater kan zijn ruim assortiment als een sterkte beschouwen, want net dat zorgt ervoor dat er veel klanten in zijn winkel komen. Maar op termijn kan dit financieel misschien niet houdbaar zijn omdat hij te veel producten inkoopt, maar uiteindelijk niet verkoopt. Feitelijk is dit dus een zwakte: slecht voorraadbeheer.
Externe analyse
Kansen
De elementen of veranderingen in de (directe) omgeving van je organisatie, afdeling of team die kunnen zorgen voor groei. Het kan dus gaan om:
Een nieuwe wijk om de hoek van je winkel, want potentieel meer klanten.
Een directe concurrent die een faillissement aanvraagt.
Premies die de overheid uitschrijft.
…
Bedreigingen
De elementen of veranderingen in de (directe) omgeving van je organisatie, afdeling of team die het voortbestaan ervan hypothekeren. Het kan dus gaan om:
Strengere wetgeving van de overheid die nieuwe minimumvoorschriften oplegt.
Coronacrisis
Een concurrent die goedkoper is of juist vernieuwender is
…
Stap voor stap zelf een SWOT-analyse maken
Uit bovenstaande leren we dat een SWOT-analyse je helpt om de markt waarin je actief bent beter te leren kennen en begrijpen. Het is de ideale tool om doelstellingen te formuleren en je organisatiestrategie te bepalen. Het helpt je om de koers te bepalen van je organisatie, afdeling of team.
Maar hoe begin je eraan? In wat volgt leggen we je stap voor stap uit hoe je een SWOT-analyse uitvoert. Het voorbeeld van een muziekwinkel in de stad helpt om elke stap meteen heel concreet te maken.
Dit zijn de 5 stappen die je moet doorlopen voor een goede SWOT-analyse:
Maak de interne analyse
Maak de externe analyse
Maak een SWOT-tabel
Maak een confrontatiematrix
Bepaal je strategie
1. Maak de interne analyse
Benoem de sterktes en zwaktes van je organisatie. Denk daarbij aan:
Wat doe je beter dan je concurrenten?
Wat doen je concurrenten beter dan jou?
Het is normaal dat je sterktes wilt overwaarderen en zwaktes wilt minimaliseren, maar probeer je echt te houden aan de feiten. Wees dus objectief. Zo haal je het meeste uit je analyse.
Tip:vraag ook aan enkele collega’s, een goede samenwerkingspartner, leveranciers of klanten hoe zij de samenwerking of zakenrelatie met jou ervaren. Wat vinden zij goed? Wat kan volgens hen beter?
De muziekhandelaar in de stad noteerde volgende sterktes en zwaktes:
Sterktes: klantvriendelijkheid, personeel met veel muziekkennis, veel terugkerende klanten
Zwaktes: het personeel nadert de pensioenleeftijd, het pand is te klein voor een heel groot assortiment, er hangt een muffe geur in het pand
2. Maak de externe analyse
Benoem de kansen en bedreigingen van je organisatie. Denk daarbij aan:
Wat zijn elementen in mijn omgeving, bij mijn partners, bij mijn concurrenten die ervoor zorgen dat ik vooruitga?
Wat zijn elementen in mijn omgeving, bij mijn partners, bij mijn concurrenten die ervoor zorgen dat ik achteruitga?
Tip:raadpleeg ook je collega’s, samenwerkingspartners, leveranciers en klanten. Wat vinden zij dat je beter of minder goed doet dan concurrenten?
De muziekhandelaar in de stad noteerde volgende kansen en bedreigingen:
Kansen: een faillissement van een concurrent in de buurt, een gezellig jazzcafé in de buurt, …
Bedreigingen: het online gemak om muziek te downloaden of te streamen, langdurige werken in de straat, …
3. Maak een SWOT-tabel
De interne en de externe analyse samen wordt de situatieanalyse genoemd. Deze kan je makkelijk weergeven in een SWOT-schema. Probeer daarbij telkens de belangrijkste sterk, zwakte, kans en bedreiging bovenaan te zetten. Zodat de hoogste prioriteit steeds bovenaan staat.
Voor de muziekhandelaar in de stad ziet het SWOT-schema er zo uit:
Sterktes
– Veel terugkerende klanten – Klantvriendelijkheid – Personeel met veel muziekkennis
Kansen
– Een faillissement van een concurrent in de buurt – Een gezellig jazzcafé in de buurt
Zwaktes – Personeel nadert pensioenleeftijd – Het pand is te klein voor een groot assortiment – Er hangt een muffe geur in het pand
Bedreigingen – Het online gemak om muziek te downloaden of te streamen – Langdurige werken in de straat.
4. Maak een confrontatiematrix
Een confrontatiemix is een stap verder dan het SWOT-schema. In deze confrontatiematrix confronteer je de belangrijkste sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met elkaar. Zo ontdek je wat je ‘fit’ of ‘aansluiting’ met de markt is. Dit is het vertrekpunt om je strategie te bepalen in stap 5.
Voor het voorbeeld van de muziekhandelaar in de stad hebben we de belangrijkste sterkte of zwakte geconfronteerd met de belangrijkste kans of bedreiging. We beoordelen telkens hoe kansrijk (+ of ++), neutraliserend (0) of bedreigend (- of –) deze confrontatie is. Nadien wordt de totaalscore gegeven die toont of je organisatie meer kansen of bedreigingen heeft. Juist heel sterk staat of zwak.
We maken het concreet.
Kansen Een faillissement van een concurrent in je buurt
Bedreigingen Het online gemak om muziek te downloaden of te streamen
Totaal
Sterktes Veel terugkerende klanten
++
–
+
Zwaktes Personeel nadert pensioenleeftijd
+
—
–
Totaal
+++
—
5. Bepaal je strategie
Nu moet je je de vraag stellen wat je uit de confrontatiematrix leert. Wat zijn de opvallendste verbanden? Waar wil je wat aan doen of juist bevorderen? Bedenk daarbij doelstellingen en acties en noteer deze in een plan.
Kijk weer naar de muziekhandel in de stad.
Hoe kan de muziekhandel zijn personeel van muziekexperten inzetten om opgewassen te zijn tegen de online muziekindustrie?
Hoe kunnen de terugkerende klanten zorgen dat de buurt eerder in de muziekhandel muziek koopt dan online?
…
Door antwoorden te formuleren op dit soort actiegerichte vragen, krijg je een goed beeld van je concurrentiepositie. Afhankelijk van de confrontatie kan je doorgaans 4 strategieën hanteren:
Groeien, want je kansen vallen precies samen met je sterktes.
Verdedigen, want je sterktes kunnen je bedreigingen afweren.
Verbeteren, want je zwaktes voorkomen dat je bepaalde kansen volledig kunt benutten.
Terugtrekken of afstoten, want je zwaktes en bedreigingen vallen samen.
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Jef Cumps, schrijver van het boek ‘Sociocratie 3.0’ en oprichter van iLean.
Over Jef…
Jef Cumps is een inspirerende denker en doener. Hij richtte in 2009 iLean op. iLean helpt organisaties om zowel effectiever als menselijker te worden om zo betere resultaten te halen. iLean organiseert trainingen, coachings en begeleidt bedrijven in verandertrajecten.
Jef gelooft dat mensen beter presteren als ze zich goed voelen. Goed voelen is meer dan een voetbaltafel op de werkvloer of pizza’s halen op vrijdagmiddag. Medewerkers voelen zich goed als ze kunnen bijdragen aan iets waar ze achter staan, als ze in hun talent staan, als ze voldoening halen uit hun werk. Jonge generaties kiezen hun werk als een manier om zich uit te drukken.
Jef schreef de business novelle ‘Sociocratie 3.0’. Sociocratie 3.0 of S3 is een op principes gebaseerde praktische gids, bestaande uit diverse tools die bijdragen aan de ontwikkeling van wendbare, veerkrachtige en effectieve organisaties. De patronen kunnen worden toegepast binnen teams, organisatie-breed, met hiërarchie, zonder hiërarchie en op elke schaal.
Maarten en Jef bij iLean in Mechelen
In de podcast vertelt Jef:
waar hij energie van krijgt;
over zijn eigen persoonlijke ontwikkeling van afgestudeerde IT’er naar projectleider en coach;
hoe volleybal hem inspireerde om met groepen te werken;
hoe hij via scrum, kanban en agile in aanraking kwam met zelfsturing;
hoe iLean zelf experimenteert met Sociocratie 3.0 en een rolmodel van zelfsturing en betrokkenheid moet zijn;
dat betrokkenheid zowel in een klein als een groot bedrijf kan geïmplementeerd worden;
waarom hij een boek schreef;
wat Sociocratie 3.0 is en hoe dit kan bijdragen aan een betere bedrijfscultuur en meer wendbaarheid;
hoe de Sociocratische principes ook de door de politiek en media gepolariseerde wereld kan helpen;
over gedeeld, dienend of menselijk leiderschap;
hoe je aan bedrijfscultuur kan werken;
over zijn routines en persoonlijke werkmethoden;
hoe hij zich laat inspireren door mentors en boeken;
