Als leidinggevende ben je voortdurend bezig met communicatie. Of je nu een idee introduceert, een mening deelt, of een belangrijke beslissing communiceert, de manier waarop je dit doet, bepaalt hoe je boodschap wordt ontvangen. Niet elke boodschap heeft echter dezelfde lading of urgentie, en niet elke situatie vraagt om dezelfde mate van assertiviteit. De vier metaforen—Notion, Stake, Bolder en Tombstone—kunnen dienen als een krachtig model om bewust om te gaan met de intentie én de belangrijkheid van wat je communiceert.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Als leider is het belangrijk om stil te staan bij de vraag: “Wat wil ik dat mijn team doet met deze boodschap?” Door je boodschap te plaatsen binnen het raamwerk van Notion, Stake, Bolder en Tombstone, versterk je niet alleen je assertiviteit, maar ook je geloofwaardigheid. Je team weet beter waar ze aan toe zijn, en jouw leiderschap wordt een bron van duidelijkheid en vertrouwen.

Onthoud: leiderschap draait om intentie én impact. Door de juiste metafoor te kiezen, kun je beiden optimaal inzetten.

Notion: het ideetje

Een notion is een losse gedachte, een opmerking of een suggestie. Het is het laagste niveau van assertiviteit. Wanneer je iets als een notion communiceert, is de verwachting dat je team dit als vrijblijvend oppakt. Het is een zaadje, een concept dat misschien later verder kan groeien.

Bijvoorbeeld: “Misschien kunnen we overwegen om meer hybride te werken.”
Met een notion geef je ruimte voor discussie en nodigt je team uit om mee te denken. Het is belangrijk om duidelijk te maken dat je geen actie verwacht, zodat er geen verwarring ontstaat over urgentie.

Stake: dit heeft betekenis

Een stake markeert een duidelijke positie. Je communiceert iets wat belangrijk is en waar je team rekening mee moet houden. Je boodschap is steviger dan een notion, maar je bent nog open voor input en samenwerking.

Bijvoorbeeld: “Ik geloof dat we de klanttevredenheid prioriteit moeten geven, maar ik hoor graag hoe jullie denken dat we dat het beste kunnen aanpakken.”
Hier is assertiviteit belangrijk, omdat je aangeeft dat het onderwerp betekenis heeft en richtinggevend is. Tegelijkertijd laat je ruimte voor de expertise en ideeën van je team.

Bolder: dit verwacht ik

Een bolder (rots) is een duidelijke, stevige boodschap waarin je laat zien dat je een specifieke actie verwacht. Het is geen vrijblijvend verzoek; het is een duidelijke richting die je als leidinggevende aangeeft.

Bijvoorbeeld: “We moeten het project binnen de deadline opleveren, en ik verwacht dat iedereen zijn prioriteiten hierop afstemt.”
Met een bolder maak je je verwachtingen expliciet en straal je vastberadenheid uit. Assertiviteit betekent hier dat je niet alleen duidelijk bent over de prioriteit, maar ook over de inzet die je verwacht. Tegelijkertijd blijf je als leider beschikbaar om eventuele obstakels te bespreken.

Tombstone: het ononderhandelbare

Een tombstone vertegenwoordigt het hoogste niveau van assertiviteit: een beslissing of boodschap die niet ter discussie staat. Het is een statement waar je volledig achter staat, zelfs als het weerstand oproept. Hier zet je jouw badge op tafel: “This is it. Take it or leave it.”

Bijvoorbeeld: “We stoppen met dit product, hoe moeilijk het ook is. Dit is de enige weg vooruit.”
Een tombstone vereist niet alleen duidelijke communicatie, maar ook moed. Je neemt verantwoordelijkheid voor een moeilijke of onomkeerbare beslissing. Dit niveau van assertiviteit gebruik je alleen als de situatie dat vereist en als je zeker bent van je standpunt.

De vier metaforen helpen je om de mate van assertiviteit in je communicatie bewust te kiezen. Niet elk idee verdient een tombstone, en niet elke suggestie kan af met de vrijblijvendheid van een notion. Het sleutelwoord is balans: als je voortdurend tombstones inzet, riskeer je overassertief te worden en het vertrouwen van je team te verliezen. Als je daarentegen alles als een notion brengt, loop je het risico dat je visie niet serieus wordt genomen.

De kracht van deze metaforen zit in hun flexibiliteit. Ze helpen je bewust om te gaan met de intentie en belangrijkheid van je boodschap, waardoor je communicatie effectiever wordt en beter aansluit bij wat de situatie vereist.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Projectmanagement biedt de sleutel tot het succesvol realiseren van elk project, van idee tot afronding. Door structuur en focus aan te brengen, helpen vijf essentiële fases – initiatie, planning, uitvoering, monitoring en afsluiting – om projecten soepel en binnen de gestelde doelen te voltooien. In dit artikel behandelen we deze kernstappen, zodat je de basis van effectief projectmanagement kunt toepassen om resultaatgericht te werken, risico’s te beheersen en doelen te bereiken.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

Projectmanagement houdt in dat projecten systematisch gepland, georganiseerd en beheerd worden om specifieke doelen te bereiken.

Elk project doorloopt vijf kernfasen: initiatie, planning, uitvoering, monitoring en afsluiting. Deze fases zorgen samen voor structuur, overzicht en sturing.

Hieronder bespreken we deze vijf basisstappen van projectmanagement in detail.

Fase 1: Initiatie

In de initiatie-fase draait het om het beoordelen en analyseren van het projectidee.

Het doel is om te bepalen of het project haalbaar is en of het aansluit bij de strategische doelen van de organisatie.

Eerst worden de projectdoelstellingen duidelijk gedefinieerd, zodat iedereen begrijpt wat het project moet opleveren. Belanghebbenden, oftewel de stakeholders, worden geïdentificeerd om inzicht te krijgen in wie betrokken zijn en welke invloed zij hebben op het project. Vervolgens wordt een projectmanager toegewezen, die het projectteam zal leiden en verantwoordelijk is voor de voortgang.

Tot slot wordt een businesscase of projectcharter opgesteld, waarin de essentie van het project vastligt. Deze businesscase wordt gepresenteerd aan het management om formele goedkeuring voor het project te verkrijgen.

Fase 2: Planning

In de planningsfase wordt het projectidee vertaald naar een gedetailleerd plan.

Dit plan beschrijft precies hoe het project zal worden uitgevoerd binnen de gestelde tijd, het budget, en de gewenste kwaliteit. Er wordt een projectplan ontwikkeld waarin alle activiteiten, tijdlijnen en benodigde middelen, zoals personeel en materialen, in kaart worden gebracht. Hierbij hoort ook een uitgebreide risicoanalyse om potentiële obstakels vroegtijdig te identificeren, gevolgd door een risicomanagementplan om deze risico’s te beheersen. Een communicatieplan wordt opgesteld om ervoor te zorgen dat alle belanghebbenden regelmatig op de hoogte worden gehouden van de voortgang.

Ook worden de scope, doelstellingen, mijlpalen, en belangrijkste opleveringen (deliverables) van het project gedefinieerd. Dit creëert een helder beeld van wat er bereikt moet worden, wanneer, en hoe​.

Fase 3: Uitvoering

De uitvoeringsfase is waar het project daadwerkelijk tot leven komt en het geplande werk wordt uitgevoerd.

De projectmanager coördineert en begeleidt het projectteam bij het uitvoeren van hun taken volgens het projectplan, zodat de activiteiten goed op elkaar afgestemd zijn en efficiënt verlopen. De benodigde middelen worden beheerd en effectief toegewezen aan teamleden. Gedurende deze fase onderhoudt de projectmanager nauw contact met de belanghebbenden om de verwachtingen en voortgang af te stemmen en iedereen betrokken en geïnformeerd te houden.

Er wordt continu gecontroleerd of de opgeleverde producten voldoen aan de kwaliteitseisen, zodat het eindresultaat in lijn blijft met de projectdoelen​.

Fase 4: Monitoring

In de monitoringsfase wordt de voortgang van het project nauwgezet gevolgd en waar nodig bijgestuurd om binnen de grenzen van de planning, het budget en de scope te blijven.

De projectmanager meet de voortgang van het project regelmatig en vergelijkt dit met het oorspronkelijke plan. Wanneer er afwijkingen worden geconstateerd, worden deze direct aangepakt om te voorkomen dat het project uit de hand loopt. De scope, tijd en kosten worden nauwkeurig beheerd om ervoor te zorgen dat het project zich blijft richten op de kernvereisten. Daarnaast worden risico’s regelmatig herzien en wordt het risicomanagementplan aangepast wanneer nieuwe risico’s zich voordoen. Door middel van kwaliteitscontroles wordt ook de kwaliteit van de resultaten gewaarborgd, zodat de projectuitkomsten voldoen aan de gestelde eisen​.

Fase 5: Afsluiting

De afsluitingsfase markeert het formele einde van het project.

Hier vindt de overdracht van het eindresultaat plaats aan de opdrachtgever of klant, waarbij de laatste projectdocumenten en evaluaties worden overhandigd. Na de overdracht volgt een grondige evaluatie van het project om te identificeren wat goed ging en wat er in toekomstige projecten verbeterd kan worden. Dit proces levert waardevolle lessen op voor de organisatie en kan het succes van toekomstige projecten vergroten. Tot slot wordt het project administratief afgesloten: contracten worden ontbonden en alle projectdocumentatie wordt gearchiveerd. Het projectteam wordt officieel ontbonden en het succes van het project wordt samen gevierd, waarmee de samenwerking formeel wordt afgesloten​.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Heb jij ook een micro-manager als baas? Of ben je er misschien zelf één? Hoewel het vaak voortkomt uit de beste bedoelingen, kan deze leiderschapsstijl uiteindelijk schadelijk zijn voor zowel het team als de manager zelf. Het vinden van een balans tussen controle en vertrouwen is essentieel voor effectief leiderschap. Managers die leren om los te laten en hun werknemers de ruimte geven om te groeien, zullen vaak zien dat dit leidt tot betere prestaties en een positievere werksfeer.

Beluister hier de podcast “Lean Leadership” met Maarten en Caroline.

In veel organisaties zijn verschillende leiderschapsstijlen te vinden, variërend van coachende tot laissez-faire managers. Eén van de meest besproken – en vaak bekritiseerde – stijlen is die van de micro-manager. Maar wat is een micro-manager precies, wat zijn de kenmerken van deze managementstijl, en wat zijn de gevolgen voor zowel de werknemers als de organisatie?

Wat is een micro-manager?

Een micro-manager is iemand die zich intensief bemoeit met alle aspecten van het werk van zijn of haar teamleden. Deze managers hebben de neiging om elk detail te willen controleren en geven weinig ruimte voor autonomie of eigen inbreng van de werknemers. Ze willen constant op de hoogte zijn van wat er gebeurt en hoe het gebeurt, vaak met de beste bedoelingen, zoals het waarborgen van kwaliteit of het behalen van deadlines. Echter, deze aanpak kan vaak averechts werken.

Kenmerken van een micro-manager

Micro-managers delen een aantal kenmerkende gedragingen:

1. Overmatige controle: Ze willen overal hun ogen op hebben en hebben moeite om taken los te laten. Ze geven gedetailleerde instructies en volgen voortdurend op.
2. Gebrek aan vertrouwen: Er is een fundamenteel gebrek aan vertrouwen in de capaciteiten van hun team. Ze geloven dat zij het beter of sneller kunnen, wat leidt tot constante inmenging.
3. Behoefte aan constante updates: Micro-managers willen vaak frequente rapportages en statusupdates, ook al is dit niet altijd noodzakelijk.
4. Detailgerichtheid: Hoewel oog voor detail positief kan zijn, gaan micro-managers hierin vaak te ver. Ze bemoeien zich met zaken die eigenlijk door hun werknemers afgehandeld zouden moeten worden.
5. Gebrek aan delegeren: Ze vinden het moeilijk om taken over te dragen en bemoeien zich zelfs nadat ze deze hebben gedelegeerd. Hierdoor krijgen werknemers weinig vrijheid om hun werk zelf te organiseren.

Gevolgen van micro-management

Hoewel micro-management kan voortkomen uit goede bedoelingen, zoals het streven naar kwaliteit en efficiëntie, heeft het vaak negatieve gevolgen voor zowel de werknemers als de organisatie.

1. Verminderde motivatie en productiviteit

Werknemers voelen zich vaak gecontroleerd en beperkt in hun vrijheid wanneer hun manager hen continu op de vingers kijkt. Dit kan leiden tot een verminderde motivatie en werktevredenheid. Werknemers kunnen het gevoel krijgen dat hun vaardigheden en input niet gewaardeerd worden, wat hun betrokkenheid bij het werk vermindert.

2. Verminderde creativiteit

Creativiteit en innovatie komen vaak voort uit vrijheid om te experimenteren en eigen beslissingen te nemen. Een micro-manager beperkt deze vrijheid, waardoor werknemers minder geneigd zijn om nieuwe ideeën voor te stellen of alternatieve manieren van werken te proberen.

3. Hoge stressniveaus

Constante controle en het gevoel dat niets goed genoeg is, kunnen leiden tot hoge stressniveaus bij werknemers. Dit kan zich op de lange termijn vertalen in verhoogd ziekteverzuim en een hoger verloop van personeel.

4. Verlies van vertrouwen en communicatieproblemen

Het gebrek aan vertrouwen dat micro-management impliceert, kan leiden tot een afname van wederzijds vertrouwen tussen de manager en het team. Werknemers kunnen terughoudender worden in hun communicatie, uit angst voor kritiek of bemoeienis.

Waarom worden sommige managers micro-managers?

Er kunnen verschillende redenen zijn waarom een manager de neiging heeft om te micro-managen.

• Perfectionisme: Veel micro-managers hebben hoge standaarden en willen ervoor zorgen dat alles perfect verloopt. Dit perfectionisme kan echter doorslaan in controlezucht.
• Gebrek aan vertrouwen: Sommige managers vinden het moeilijk om anderen te vertrouwen, vooral als ze denken dat hun eigen manier van werken de enige juiste is.
• Angst voor falen: Angst om verantwoordelijkheid te nemen voor fouten of mislukkingen kan managers ertoe aanzetten om elk aspect van het werk nauwgezet in de gaten te houden.

Hoe om te gaan met een micro-manager?

Als je te maken hebt met een micro-manager, kan dit frustrerend zijn. Hier zijn enkele manieren om de situatie te hanteren:

1. Proactieve communicatie: Zorg ervoor dat je je manager op de hoogte houdt van je voortgang voordat hij of zij om updates vraagt. Dit kan de behoefte aan constante controle verminderen.
2. Grenzen stellen: Probeer constructief het gesprek aan te gaan over de mate van toezicht die je manager op je werk heeft. Geef aan dat je meer ruimte nodig hebt om zelfstandig te kunnen werken.
3. Toon verantwoordelijkheid: Probeer het vertrouwen van je manager te winnen door aan te tonen dat je verantwoordelijk bent en taken zelfstandig kunt voltooien.
4. Zoek een balans: Soms kan het helpen om kleine concessies te doen, zoals regelmatige updates of feedbackmomenten in te bouwen, maar ook om duidelijk te maken dat je zelfstandigheid nodig hebt.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Overall Equipment Effectiveness (OEE) is een veelgebruikt meetinstrument om de productiviteit van productiemachines en -processen te evalueren. OEE biedt inzicht in hoe efficiënt machines en processen presteren ten opzichte van hun maximale potentieel. Het meet drie essentiële factoren: beschikbaarheid, prestaties en kwaliteit. Door deze factoren samen te voegen tot één cijfer, helpt OEE bedrijven te identificeren waar productiecapaciteit verloren gaat en waar verbeteringen mogelijk zijn. 

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

OEE (of overall equipment effectiveness) is dé gouden standaard om de productiviteit van een productieproces te meten.

Wat betekent OEE?

Een proces met een OEE van 100% is een proces waarbij zo snel als mogelijk, enkel goede producten, zonder stilstand worden geproduceerd. In OEE-taal betekent dit dat het proces 100 % prestatie (zo snel als mogelijk), 100 % kwaliteit (enkel goede producten) en 100 % beschikbaarheid (zonder stilstand) leverde.

In realiteit zullen er altijd verliezen, onder de vorm van stilstanden, verlaagde snelheid of defecten optreden. Een proces met een OEE van 70 %, is een proces dat slechts 70 % productief is. 30 % van de beschikbare tijd ging verloren aan stilstanden, verlaagde snelheid of defecten.

Het meten van OEE geeft je inzicht in welke verliezen er optreden in je proces en hoe je stap voor stap je productieproces kan verbeteren.

OEE is een rekenmethode om stilstanden en verliezen van een productieproces of machine weer te geven op een gestandaardiseerde manier.

Stap 1: Bruto beschikbare tijd

We vertrekken van de bruto beschikbare tijd. De totale beschikbare tijd is de maximale tijd dat je proces of machine zou kunnen draaien. In deze stap houd je geen rekening met verliezen of stilstanden.

Typische vragen die je je moet stellen zijn:

• hoeveel dagen per jaar kan je proces/machine draaien?
• werk je door in het weekend?
• werk je door op vrije dagen?
• hoeveel uren per dag kan mijn proces/machine draaien?
• werk je in 1 shift (8h), 2 shiften (16h) of 3 shiften (24h)?

Stap 2: Netto beschikbare tijd

De eerste verliespost, waar je mee rekening dient te houden, zijn de planningsverliezen. Door deze verliezen in mindering te brengen van de bruto beschikbare tijd, bekom je de netto beschikbare tijd.

Enkele voorbeelden van planningsverliezen zijn:

• onderhoudswerken (gepland onderhoud, geplande calibratie, geplande validatietesten)
• een jaarlijkse shutdown
• projecttijd, waarbij het projectteam beschikbare tijd krijgt op de machine of het proces
• niet ingeplande tijd (omwille van bijvoorbeeld een overcapaciteit).

Maar opgelet: de verliezen die je als planningsverliezen definieert, beng je niet in rekening bij de OEE berekening. En… wat je niet meet, verbetert niet!

Stap 3: Beschikbare productietijd

In je proces heb je ook last van stilstandsverliezen.  Dit zijn verliezen waardoor je proces stilstaat en niet verder kan. Dit kunnen zowel geplande als ongeplande stilstanden zijn. Denk hierbij aan:

• een orderwissel of productwissel of een omstelling
• een storing of een kort technische (of proces) ingreep
• een panne of een langdurige technische (of proces) ingreep
• een stilstand omwille van een tekort aan personeel
• een stilstand omwille van een tekort aan materiaal
• een materiaalwissel
• een reiniging of kuisactie
• een verbeteractie, waardoor je het proces stillegt

De beschikbare productietijd is de netto beschikbare tijd verminderd met de stilstandsverliezen.

De verhouding tussen de beschikbare productie tijd en de netto beschikbare tijd is de beschikbaarheid (of availability.

Een beschikbaarheid van 90 % wil zeggen dat je proces 10 % van de netto beschikbare tijd stilligt omwille van stilstandsverliezen. 90 % van de netto beschikbare tijd zal de machine of het proces dus draaien.

Stap 4: OEE – Gepresteerde productietijd

Er bestaan twee soorten snelheidsverliezen. Een eerste soort zijn stilstanden van minder dan 5 minuten. Het beste voorbeeld is een machine die even hapert, kort stilvalt en die je terug kan opstarten via de reset- en de startknop. Een tweede soort is een machine of proces dat aan verlaagde snelheid draait. Dit doet zich bijvoorbeeld voor bij het gebruik van een grondstof van mindere kwaliteit.

Door alle snelheidsverliezen af te trekken van de beschikbare productietijd, bekom je de gepresteerde productietijd.

De verhouding tussen de gepresteerde productietijd en de beschikbare productietijd wordt de prestatie (of performance) genoemd.

Een prestatie van 90 % wil zeggen dat je proces slechts 90 % van de beschikbare productietijd aan normale snelheid kon draaien. Met andere woorden: door een verlaagde snelheid of door kleine onderbrekingen ging er 10 % verloren.

Stap 5: OEE – Kwalitatieve productietijd

Indien je proces producten aflevert die niet voldoen aan de verwachte eisen, spreken we van kwaliteitsverlies. Start- en stopverliezen vallen hier ook onder. Het aantal afgekeurde producten kunnen worden uitgedrukt in een tijdverlies.

De kwalitatieve productietijd is de gepresteerde productietijd verminderd met het kwaliteitsverlies.

De verhouding tussen de kwalitatieve productietijd en de beschikbare productietijd wordt de kwaliteit (of quality) genoemd.

Een kwaliteit van 10 % wil zeggen dat slechts 90 % van de geproduceerde producten ook daadwerkelijke goede producten waren. 10 % van de geproduceerde producten zijn voor de vuilbak!

Stap 6: OEE berekening

Om de OEE te berekenen, dien je het product te nemen van de beschikbaarheid, de prestatie en de kwaliteit.

Merk op dat een proces met een beschikbaarheid van 90 %, een prestatie van 90 % en een kwaliteit van 90 %, slechts een OEE haalt van 73 %.

Een OEE van 73 % betekent dat 73 % van de netto  beschikbare tijd werd omgezet in goede producten. 27 % van de tijd werden er geen goede producten geleverd. Of te wel: per uur dat het proces of de machine had kunnen draaien, wordt er slechts 43,74 minuten goede producten geleverd. Zo’n 16 minuten per uur verbeterpotentieel!

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Aangeleerde hulpeloosheid is een psychologisch fenomeen waarbij individuen, na herhaaldelijke negatieve of stressvolle ervaringen waarbij ze geen controle hebben over de uitkomst, de overtuiging ontwikkelen dat hun acties geen verschil maken. Hierdoor kunnen ze passief en inactief worden, zelfs in situaties waarin ze wel de macht hebben om iets te veranderen. 

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Wat is aangeleerde hulpeloosheid?

Aangeleerde hulpeloosheid is een psychologisch fenomeen waarbij mensen of dieren, na herhaaldelijke negatieve ervaringen waarin ze geen controle hadden over de situatie, de overtuiging ontwikkelen dat hun acties geen invloed hebben op de uitkomst.

Hierdoor kunnen ze passief worden, zelfs in situaties waarin ze wel de mogelijkheid hebben om iets te veranderen. Het concept werd in de jaren ’60 geïntroduceerd door de psychologen Martin Seligman en Steven Maier, na een experiment met honden waarbij de dieren geen mogelijkheid hadden om te ontsnappen aan elektrische schokken. Later, toen ze wél een ontsnappingsmogelijkheid kregen, bleven ze passief omdat ze hadden geleerd dat hun pogingen toch geen effect hadden.

Bij mensen kan aangeleerde hulpeloosheid ontstaan in verschillende situaties, zoals langdurige stress, falen op school of werk, of herhaalde ervaringen van mislukking. Het gevoel van machteloosheid leidt er vaak toe dat individuen uitdagingen vermijden en zich overgeven aan hun omstandigheden, zelfs wanneer verandering mogelijk is.

Wat zijn de oorzaken van aangeleerde hulpeloosheid?

Er zijn meerdere oorzaken die kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van aangeleerde hulpeloosheid:

• Herhaalde negatieve ervaringen: Wanneer iemand keer op keer geconfronteerd wordt met situaties waarin ze geen controle hebben over de uitkomst, zoals in een ongezonde werkomgeving of in een gewelddadige relatie, kunnen ze uiteindelijk het gevoel krijgen dat hun acties niet belangrijk zijn.
• Onvoorspelbaarheid en gebrek aan controle: Wanneer mensen niet kunnen voorspellen of begrijpen waarom bepaalde negatieve gebeurtenissen plaatsvinden, ontwikkelen ze de overtuiging dat hun inspanningen geen verschil maken. Dit is te zien in omgevingen waar willekeurige straffen of onvoorspelbare veranderingen plaatsvinden.
• Negatieve overtuigingen en gedachtenpatronen: Mensen die van nature geneigd zijn om negatieve gedachten te ontwikkelen, zoals het gevoel dat ze niets goed kunnen doen of dat ze niets waard zijn, lopen een groter risico om aangeleerde hulpeloosheid te ontwikkelen. Deze overtuigingen kunnen versterkt worden door vroegere negatieve ervaringen.
• Langdurige stress of trauma: Mensen die lange tijd blootgesteld zijn aan chronische stress of traumatische gebeurtenissen kunnen zich machteloos en hulpeloos gaan voelen. Dit is vaak te zien bij mensen met posttraumatische stressstoornis (PTSS) of langdurige werkstress.

Wat zijn de gevolgen van aangeleerde hulpeloosheid?

Aangeleerde hulpeloosheid heeft diepgaande gevolgen voor het dagelijks leven en welzijn van een persoon. Enkele van de meest voorkomende gevolgen zijn:

• Depressie: Aangeleerde hulpeloosheid is sterk verbonden met depressieve symptomen. Mensen die zich machteloos voelen, ervaren vaak een laag zelfbeeld, hopeloosheid en een gebrek aan motivatie, wat leidt tot klinische depressie.
• Verminderde motivatie en prestaties: Wanneer mensen denken dat hun acties toch geen verschil maken, zijn ze minder geneigd om zich in te spannen. Dit kan leiden tot onderpresteren op school, werk of in persoonlijke doelen.
• Passiviteit en vermijding: Mensen met aangeleerde hulpeloosheid vermijden vaak uitdagingen of nieuwe situaties, omdat ze geloven dat ze zullen falen of dat hun pogingen nutteloos zijn.
• Negatieve impact op relaties: De overtuiging dat iemand geen controle heeft over hun leven kan leiden tot sociale terugtrekking, conflicten in relaties en isolement. Partners of vrienden kunnen het gevoel krijgen dat de persoon geen initiatief neemt of passief is in de relatie.
• Fysieke gezondheid: Chronische stress en passiviteit kunnen ook een negatieve invloed hebben op de fysieke gezondheid. Mensen met aangeleerde hulpeloosheid kunnen symptomen van stress, vermoeidheid of lichamelijke aandoeningen ontwikkelen, zoals een verhoogd risico op hartaandoeningen.

Wat zijn de gevolgen van aangeleerde hulpeloosheid?

Hoewel aangeleerde hulpeloosheid een diepgaande impact kan hebben, zijn er verschillende manieren om deze mindset te overwinnen en de negatieve effecten ervan tegen te gaan:

• Cognitieve gedragstherapie (CGT): CGT is een veelgebruikte psychologische behandeling die mensen helpt om hun negatieve gedachtenpatronen te herkennen en te veranderen. Door mensen te leren dat ze controle kunnen hebben over bepaalde aspecten van hun leven, kunnen ze hun gevoel van machteloosheid overwinnen.
• Positieve psychologie: Deze benadering, ontwikkeld door Martin Seligman, richt zich op het ontwikkelen van veerkracht en het versterken van positieve emoties, zoals optimisme en zelfvertrouwen. Het benadrukken van kleine successen kan helpen om het gevoel van controle terug te krijgen.
• Doelen stellen: Het stellen van realistische en haalbare doelen helpt mensen om opnieuw vertrouwen te krijgen in hun eigen kunnen. Door kleine successen te behalen, wordt de overtuiging versterkt dat hun acties wel degelijk invloed hebben.
• Sociale ondersteuning: Het opbouwen van sterke sociale banden kan een cruciale rol spelen in het overwinnen van aangeleerde hulpeloosheid. Vrienden, familie of therapeuten kunnen steun en aanmoediging bieden, wat helpt om negatieve gedachten te doorbreken.
• Zelfzorg en stressmanagement: Door gezonde gewoontes aan te leren, zoals regelmatig bewegen, gezond eten en mindfulness-oefeningen, kunnen mensen beter omgaan met stress en gevoelens van machteloosheid verminderen.

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

De X-Y Theorie van Douglas McGregor biedt een blik op hoe managers en leiders hun werknemers benaderen. Geïntroduceerd in de jaren ’60, maakt deze theorie een onderscheid tussen twee fundamentele managementstijlen: Theorie X en Theorie Y. Terwijl Theorie X een meer traditioneel, controlerend en soms pessimistisch beeld schetst van werknemers, benadrukt Theorie Y juist vertrouwen, autonomie en zelfontplooiing. Dit contrast daagt leiders uit om na te denken over hun eigen aanpak en welke invloed dit heeft op de motivatie, prestaties en tevredenheid van hun medewerkers.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

De X-theorie

De X-Theorie beschrijft een traditionele en vaak meer negatieve kijk op werknemers en hun motivatie. Volgens deze theorie zijn werknemers van nature lui, nemen ze weinig verantwoordelijkheid, en werken ze alleen als ze strikt gecontroleerd worden. Ze zouden enkel gemotiveerd zijn door externe prikkels zoals geld of angst voor straf.

Belangrijke kenmerken van de X-Theorie zijn:

1. Werknemers vermijden werk: Het uitgangspunt is dat mensen van nature niet graag werken en werk zoveel mogelijk willen vermijden.
2. Strikte controle nodig: Managers geloven dat werknemers alleen goed presteren als ze nauwlettend in de gaten worden gehouden en onder toezicht staan.
3. Gebrek aan ambitie: Werknemers hebben geen ambitie en zijn niet bereid om verantwoordelijkheid te nemen.
4. Motivatie door straf en beloning: Het primaire middel om werknemers te motiveren is via externe prikkels, zoals beloningen (salaris) of dreiging van sancties (ontslag, reprimande).

Leiderschap dat op de X-Theorie is gebaseerd, neigt vaak naar een autoritaire managementstijl. Hierbij ligt de nadruk op controle en direct toezicht. Men gelooft dat werknemers zonder die druk niet productief zouden zijn.

De Y-theorie

De Y-Theorie biedt een veel positievere en mensgerichtere kijk op werknemers en hun motivatie. Volgens de Y-Theorie zijn werknemers van nature gemotiveerd, verantwoordelijk en op zoek naar voldoening in hun werk. Deze theorie benadrukt dat, wanneer men de juiste voorwaarden creëert, werknemers zichzelf kunnen sturen, verantwoordelijkheid willen nemen, en hun werk met enthousiasme uitvoeren.

Belangrijke kenmerken van de Y-Theorie zijn:

1. Werknemers genieten van werk: Volgens deze theorie vinden mensen werk even natuurlijk als rusten of spelen. Ze zoeken uitdagingen en willen zich ontplooien door middel van hun werk.
2. Zelfsturing en verantwoordelijkheid: Werknemers willen verantwoordelijkheid nemen en zullen zichzelf motiveren als ze een doel of visie hebben waarin ze geloven. Ze zijn niet afhankelijk van strikte controle.
3. Intrinsieke motivatie: In plaats van alleen te reageren op externe prikkels zoals beloningen of straffen, zijn werknemers onder de Y-Theorie intrinsiek gemotiveerd. Ze worden gestimuleerd door zaken als erkenning, persoonlijke groei, en het bereiken van doelen.
4. Creativiteit en probleemoplossend vermogen: De Y-Theorie gaat ervan uit dat werknemers creatief zijn en de capaciteit hebben om zelfstandig problemen op te lossen en innovatieve ideeën aan te dragen.

Managers die de Y-Theorie volgen, hanteren een participatieve of coachende leiderschapsstijl. Ze richten zich op het creëren van een werkomgeving waarin werknemers autonomie en flexibiliteit hebben, en waarin ze worden aangemoedigd om zich persoonlijk te ontwikkelen. Hierdoor voelen medewerkers zich meer betrokken en gemotiveerd om bij te dragen aan het succes van de organisatie.

Link met de realiteit

In de praktijk zie je vaak een combinatie van de X- en Y-theorieën, afhankelijk van de sector, bedrijfscultuur en de aard van het werk.

In traditionele, hiërarchische organisaties of sectoren waar nauwkeurig, routinematig werk vereist is (zoals productie of logistiek), past men vaker een X-stijl toe. Deze autoritaire benadering kan effectief zijn wanneer strikte controle nodig is om de kwaliteit te waarborgen. Echter, de negatieve impact van de X-Theorie op motivatie en betrokkenheid van werknemers is duidelijk. Werknemers die onder intensief toezicht staan en weinig autonomie ervaren, voelen zich vaak minder gemotiveerd, wat kan leiden tot hogere stressniveaus en een lager gevoel van eigenaarschap.

Aan de andere kant zijn organisaties die meer creatieve en innovatieve sectoren bedienen (zoals technologie of marketing) vaak meer geneigd een Y-benadering te hanteren. Bedrijven zoals Google bieden werknemers autonomie en vertrouwen, wat overeenkomt met de principes van de Y-Theorie. Wanneer werknemers de vrijheid hebben om verantwoordelijkheid te nemen en zich gewaardeerd voelen, zijn ze intrinsiek gemotiveerd, wat leidt tot meer betrokkenheid, creativiteit en hogere prestaties. Dit vertaalt zich in een meer open bedrijfscultuur, waarin werknemers worden aangemoedigd om zelfsturend te zijn en te innoveren.

De effectiviteit van een bepaalde leiderschapsstijl hangt ook af van de context en de specifieke taak. In sommige situaties, zoals crisismanagement of repetitief werk, kan een X-aanpak tijdelijk effectief zijn. In andere gevallen, waar creativiteit, innovatie of probleemoplossing vereist is, zal een Y-aanpak betere resultaten opleveren. Daarnaast spelen culturele verschillen een rol. In sommige landen heerst van oudsher een meer hiërarchische werkcultuur (meer X-georiënteerd). In andere landen wordt meer openheid en autonomie gestimuleerd (meer Y-georiënteerd).

Referenties

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• een overzicht van alle podcasts, vind je ook hier op deze site;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.