Het succes van een organisatie is sterk afhankelijk van de mate waarin afspraken en regels worden nageleefd op de werkvloer. Het naleven van afspraken is van essentieel belang voor een gezonde werkomgeving en het bereiken van gestelde doelen. Toch is het afdwingen van deze afspraken vaak een uitdaging waar veel organisaties mee te maken hebben.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over het laten naleven afspraken…

Wat is het ABC-model?

Het ABC-model is een nuttig psychologisch model dat kan worden toegepast om gedrag en de oorzaken ervan te analyseren. Het model bestaat uit drie componenten: A (Antecedent), B (Behavior) en C (Consequence). Door het toepassen van het ABC-model kunnen organisaties ook inzicht krijgen in de triggers, motivaties en reacties die het gedrag beïnvloeden. Dit inzicht kan leiden tot effectieve interventies en strategieën voor naleving.

De letters ‘A’, ‘B’ en ‘C’ in het model staan voor de volgende componenten:

• A staat voor ‘Antecedent’ (antecedent): Dit verwijst naar de gebeurtenissen of omstandigheden die voorafgaan aan het vertoonde gedrag. Het kunnen externe prikkels, interne gedachten of emoties zijn die het gedrag beïnvloeden.
• B staat voor ‘Behavior’ (gedrag): Dit vertegenwoordigt het waargenomen gedrag zelf, de acties of reacties die een persoon tentoonspreidt.
• C staat voor ‘Consequence’ (gevolg): Dit verwijst naar de reacties, zowel positief als negatief, die volgen op het vertoonde gedrag. Consequenties kunnen het gedrag versterken of verzwakken.

Het ABC-model suggereert dat gedrag niet alleen wordt beïnvloed door externe omstandigheden (antecedenten), maar ook door de gevolgen die volgen op dat gedrag. Door het analyseren van het ABC van een bepaald gedrag kan men inzicht krijgen in de triggers, motiverende factoren en reacties die het gedrag beïnvloeden, en zo mogelijk veranderingen aanbrengen om gewenst gedrag te bevorderen of ongewenst gedrag te verminderen.

Wat zijn antecedenten?

Om naleving van afspraken te bevorderen, is het ook essentieel om de antecedenten te begrijpen die het gedrag beïnvloeden. Enkele belangrijke antecedenten kunnen zijn:

1. Communicatie en duidelijkheid: Zorg voor heldere en effectieve communicatie over afspraken en verwachtingen. Geef medewerkers de nodige informatie en middelen om de afspraken te begrijpen en na te leven.
2. Planning en structuur: Zorg voor een duidelijke planning van activiteiten en deadlines, en creëer een gestructureerde werkomgeving waarin medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht.
3. Ondersteuning en middelen: Zorg ervoor dat medewerkers de nodige middelen, training en ondersteuning hebben om de afspraken succesvol na te kunnen leven.

Wat zijn consequenties?

Het handhaven van afspraken vereist het stimuleren van gewenst gedrag en het creëren van positieve consequenties die naleving bevorderen. Enkele strategieën die effectief kunnen zijn, zijn onder andere:

1. Positieve versterking: Beloon en erken medewerkers die afspraken naleven. Dit kan variëren van eenvoudige verbale waardering tot tastbare beloningen of incentives. Het benadrukken van het belang en de voordelen van naleving kan medewerkers motiveren om consistent te handelen.
2. Sociale normen en groepsdruk: Creëer een cultuur waarin naleving van afspraken de norm is. Mensen hebben de neiging om zich aan te passen aan de gedragingen van anderen. Door het tonen en benadrukken van voorbeeldgedrag van leiders en collega’s, kan positieve groepsdruk worden gecreëerd, waardoor medewerkers meer geneigd zijn om afspraken na te leven.
3. Heldere consequenties: Maak consequenties voor het niet naleven van afspraken duidelijk en zorg ervoor dat ze worden toegepast op een consistente en eerlijke manier. Dit kan variëren van informele gesprekken en waarschuwingen tot formelere maatregelen, afhankelijk van de ernst van de overtreding. Het tonen van consequenties geeft aan dat naleving serieus wordt genomen en helpt bij het instandhouden van een cultuur van naleving.

Het ABC-model toegepast

We passen het ABC-model toe voor iemand die niet op tijd aanwezig is bij een vergadering.

A (Antecedent):

• Tijdige communicatie over de vergadering
• Goede planning of gebrek aan prioriteit stellen aan de vergadering
• Duidelijke herinneringen of meldingen voorafgaand aan de vergadering

B (Behavior):

• Het niet op tijd aanwezig zijn bij de vergadering

C (Consequence):

• Vertraging van de vergadering en verstoring van de planning voor andere deelnemers
• Verminderd vertrouwen en professionele reputatie
• Mogelijk gemiste informatie of kansen om actief deel te nemen aan de vergadering
• Feedback van leidinggevende

Door het ABC-model toe te passen, kunnen we de antecedenten identificeren die het gedrag van te laat komen beïnvloeden. We kunnen ook de consequenties analyseren om te begrijpen welke reacties het gedrag versterken of verzwakken. Op basis van deze analyse kunnen vervolgens interventies of aanpassingen worden gedaan, zoals het verbeteren van de communicatie over vergaderingen, het stellen van duidelijke verwachtingen, het bieden van consequenties voor te laat komen, enzovoort, om de kans op naleving van het gewenste gedrag (op tijd komen) te vergroten.

Consequent feedback geven

Het consequent geven van feedback speelt een cruciale rol bij het handhaven van afspraken op de werkvloer. Feedback biedt een waardevol mechanisme om medewerkers te begeleiden, te motiveren en verantwoordelijkheid te laten nemen voor hun gedrag en prestaties. Hier zijn enkele belangrijke aspecten van feedback en de rol ervan in het bevorderen van naleving:

1. Bevestiging van naleving: Het geven van positieve feedback wanneer medewerkers afspraken consequent naleven, is een krachtig middel om gewenst gedrag te versterken. Door waardering uit te spreken en specifiek te benoemen welke aspecten van de afspraken goed worden nageleefd, voelen medewerkers zich erkend en gemotiveerd om dit gedrag voort te zetten.
2. Correctieve feedback: Als medewerkers afspraken niet naleven, is het belangrijk om constructieve, correctieve feedback te geven. Bespreek duidelijk welke verwachtingen er niet zijn nagekomen en welke gevolgen dit heeft. Zorg ervoor dat de feedback specifiek, eerlijk en constructief is, gericht op het verbeteren van toekomstig gedrag. Bied ondersteuning en suggesties om de naleving te verbeteren en geef aan hoe het gedrag zich verhoudt tot de doelen van de organisatie.
3. Regelmatige communicatie: Feedback moet een regelmatig en doorlopend proces zijn. Plan regelmatige een-op-een-gesprekken, prestatiebeoordelingen of teamvergaderingen waarin feedback kan worden gegeven en besproken. Dit helpt om de voortgang te volgen, te zorgen voor consistentie in het naleven van afspraken en eventuele knelpunten of uitdagingen tijdig aan te pakken.
4. Individualisering van feedback: Erken ook dat verschillende medewerkers verschillende benaderingen nodig hebben als het gaat om feedback. Sommige medewerkers hebben misschien behoefte aan meer begeleiding en ondersteuning, terwijl anderen juist baat hebben bij meer autonomie en verantwoordelijkheid. Pas de feedback aan op individuele behoeften en leerstijlen om de effectiviteit ervan te vergroten.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• het voorbeeld bij uitstek: te laat komen in vergaderingen
• hoe normaal we het zijn gaan vinden dat we niet op tijd komen in vergaderingen
• de link met de bedrijfscultuur
• mensen die te vroeg komen en ons ook ongemakkelijk maken
• charters die overal uithangen en nooit nageleefd worden
• de verschillende soorten afspraken in organisaties;
• hoe Maarten ook onder de indruk is van modellen;
• het ABC-model: Antecedent, Behavior, Consequence
• Maarten die graag start met de B – het gewenste gedrag
• hoe belangrijk de Antecedenten zijn
• Caroline die Gent en Antwerpen verwart
• het duidelijk maken van de Consequenties
• positieve en negatieve Consequenties
• waarom het team van Maarten ook hoopte dat iedereen te laat kwam
• Caroline die “J’aime le vie” zingt 
• de frivole werkomgeving van Maarten
• de 80-20 verdeling
• hoe moeilijk het ook is om gedragsverandering te realiseren
• het belang van feedback om gedragsverandering af te dwingen
• het belang consistentie en consequentie bij recidivisten
• de obstakels van het ABC-model
• hoe je het model zo effectief mogelijk kan gebruiken
• hoe “lead by example” ook hier cruciaal is 
• hoe snel een cultuur kan verwateren
• eerdere afleveringen rond feedback

Referenties over het ABC-model:

• een artikel over het ABC model, vind je ook hier;
• een artikel over feedback geven, vind je hier;
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Kaizen richt zich op het stapsgewijs en voortdurend verbeteren van processen en producten, met als doel om de kwaliteit te verhogen, verspilling te verminderen en efficiëntie te verbeteren. Het is een filosofie die inmiddels wereldwijd bekendheid geniet en toegepast wordt in verschillende sectoren, van productie tot zorg en dienstverlening.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over de Kaizen-methode…

Wat is de link tussen Kaizen en hoogspringen?

Kaizen en Kaikaku zijn twee Japanse termen die worden gebruikt in de context van continue verbetering in bedrijfs- en productieprocessen.

Kaizen verwijst naar een geleidelijk en continu verbeteringsproces dat het maken van kleine, incrementele veranderingen in bestaande processen omvat om na verloop van tijd betere resultaten te bereiken. Het omvat een cultuur van continue verbetering die iedereen in de organisatie omvat, van topmanagement tot werknemers op de werkvloer.

Kaikaku verwijst daarentegen naar radicale of doorbraakverbeteringen die ingrijpende veranderingen in bestaande processen inhouden. Het is een meer ontwrichtende benadering van verbetering die dramatische resultaten kan opleveren, maar ook meer risico’s met zich meebrengt en meer middelen kan vereisen.

Nu, wat betreft Dick Fosbury, hij was een Olympische hoogspringer die de sport revolutioneerde door een nieuwe techniek te introduceren die bekend staat als de “Fosbury Flop”. Voor Fosbury gebruikten de meeste hoogspringers een techniek die bekend staat als de “schaarsprong”, waarbij ze over de lat sprongen met het gezicht naar beneden en de benen eerst. Fosbury’s techniek omvatte over de lat springen met het hoofd naar voren en naar achteren, waardoor hij hogere hoogtes kon halen.

De link tussen deze concepten is dat de aanpak van Fosbury voor hoogspringen een doorbraakinnovatie of Kaikaku was die de traditionele manier van werken verstoort. Het vereiste aanzienlijke inspanningen en middelen om zijn nieuwe techniek aan te nemen, maar het leidde uiteindelijk tot betere resultaten. Op dezelfde manier vereisen Kaikaku-benaderingen van procesverbetering aanzienlijke veranderingen in bestaande processen, maar ze hebben het potentieel om dramatische verbeteringen in de prestaties te bieden. Aan de andere kant omvat het het maken van kleine, incrementele veranderingen in de tijd om geleidelijke verbeteringen te bereiken, net zoals de geleidelijke verfijningen die Fosbury in de loop van de tijd in zijn techniek aanbracht.

Wanneer is kaizen ontstaan?

Kaizen is ontstaan in Japan na de Tweede Wereldoorlog, toen het land in een periode van wederopbouw en economische groei verkeerde. Het concept ontstond in de jaren 50 in Japan als onderdeel van de Japanse productiemethoden en kwaliteitscontrolepraktijken. In de jaren 80 werd de filosofie en methodologie van Kaizen verder ontwikkeld en gepopulariseerd door Masaaki Imai, die de term als een concept voor continue verbetering heeft geïntroduceerd in zijn boek “Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success”. Sindsdien heeft het zich verspreid over de hele wereld en wordt het toegepast in verschillende sectoren en organisaties.

Wat is een kaizen event?

Een Kaizen-event is een geplande en gestructureerde workshop of bijeenkomst die is ontworpen om een specifiek probleem of proces te verbeteren door middel van de toepassing van Kaizen-principes en -methoden. Tijdens een event komen een team van medewerkers, managers en andere belanghebbenden samen om gezamenlijk aan een specifiek probleem te werken en verbeteringen door te voeren.

Een event kan variëren in duur van enkele uren tot meerdere dagen, afhankelijk van de omvang en complexiteit van het probleem dat moet worden opgelost. Tijdens het evenement worden de deelnemers begeleid door een facilitator die de principes van Kaizen toepast om de deelnemers te helpen bij het identificeren van het probleem, het begrijpen van de huidige situatie, het ontwikkelen van mogelijke oplossingen en het implementeren van verbeteringen.

Het doel van een Kaizen-event is om snel en effectief verbeteringen aan te brengen in een specifiek proces of gebied, terwijl tegelijkertijd teamwerk, communicatie en betrokkenheid van medewerkers worden gestimuleerd. Kaizen-events kunnen worden gebruikt in verschillende sectoren, zoals productie, gezondheidszorg, onderwijs en dienstverlening.

Hoe bereid je een Kaizen-event voor?

Het voorbereiden van een event vereist een gestructureerde en doelgerichte aanpak. Hier zijn de stappen die je kunt volgen om een event effectief voor te bereiden:

Hier zijn de stappen die je kunt volgen om een Kaizen-event effectief voor te bereiden:

1. Identificeer het probleem: Het eerste wat je moet doen is het probleem identificeren dat je wilt oplossen. Het probleem moet meetbaar zijn, dus je kunt bepalen of de oplossing succesvol is of niet.
2. Stel het doel vast: Stel het doel vast van het event, wat je wilt bereiken en waarom. Het doel moet specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden zijn.
3. Stel het team samen: Stel een team samen van medewerkers die het probleem goed begrijpen en betrokken zijn bij het proces. Zorg ervoor dat het team divers is en verschillende perspectieven en vaardigheden heeft.
4. Plan de agenda: Plan de agenda van het event met duidelijke doelen, tijdschema’s en taken. Zorg ervoor dat je voldoende tijd besteedt aan elke stap van het proces.
5. Verzamel gegevens: Verzamel gegevens over het probleem en het proces dat je wilt verbeteren. Analyseer de gegevens om de oorzaken van het probleem te identificeren.
6. Selecteer de Kaizen-tools: Selecteer de geschikte Kaizen-tools die je nodig hebt om het probleem op te lossen, zoals procesmapping, visueel beheer, 5S of Kanban.
7. Train het team: Zorg ervoor dat het team goed getraind is in de Kaizen-methodologie en de tools die je hebt geselecteerd.
8. Communiceer met alle belanghebbenden: Communiceer met alle belanghebbenden over het Kaizen-event, het doel en de resultaten die je verwacht te bereiken.
9. Zorg voor de benodigde middelen: Zorg ervoor dat je alle benodigde middelen hebt, zoals apparatuur, hulpmiddelen, materialen en ruimte om het Kaizen-event te kunnen uitvoeren.

Wat gebeurt er tijdens een kaizen-event?

Tijdens een Kaizen-event werken een team van medewerkers en belanghebbenden samen om een specifiek probleem of proces te verbeteren met behulp van Kaizen-methodologie. Hier zijn de stappen die doorgaans tijdens een Kaizen-event worden gevolgd:

1. Definieer het probleem en stel het doel vast: Het team bespreekt en definieert het probleem dat moet worden opgelost en stelt het doel vast dat ze willen bereiken.
2. Analyseer de huidige situatie: Het team analyseert de huidige situatie en verzamelt gegevens om het probleem en de oorzaken te begrijpen. Het team gebruikt hiervoor verschillende tools, zoals procesmapping, 5S of Value Stream Mapping.
3. Ontwikkel mogelijke oplossingen: Het team ontwikkelt mogelijke oplossingen om het probleem op te lossen en bespreekt de voor- en nadelen van elke oplossing.
4. Implementeer de beste oplossing: Het team selecteert de beste oplossing en implementeert deze. Het team gebruikt daarbij verschillende tools, zoals visueel beheer, standaardisatie of Poka Yoke.
5. Test de oplossing en meet de resultaten: Het team test de oplossing om te zien of deze werkt en meet de resultaten om te bepalen of het doel is bereikt. Het team maakt daarbij gebruik van verschillende tools, zoals het bijhouden van prestatie-indicatoren en het uitvoeren van statistische analyses.
6. Stel nieuwe standaarden vast: Als de oplossing werkt, stelt het team nieuwe standaarden vast en documenteert ze om ervoor te zorgen dat de verbetering wordt gehandhaafd.

Tijdens het event begeleid een facilitator het team. De facilitator past de Kaizen-methodologie toe en zorgt ervoor dat het proces gestructureerd en effectief verloopt. Het doel van het event is om snel en effectief verbeteringen aan te brengen in een specifiek proces of gebied, terwijl teamwerk, communicatie en betrokkenheid van medewerkers worden gestimuleerd.

Hoe ziet de agenda van een kaizen-event er uit?

Een voorbeeld van een agenda voor een Kaizen-event om de reinigingsfrequentie van bedrijfslokalen te optimaliseren:

Dag 1:

• 9:00-9:30: Welkom en introductie
• 9:30-10:00: Definieer het probleem en het doel van het Kaizen-event
• 10:00-11:00: Analyseer de huidige situatie en verzamel gegevens over het reinigingsproces
• 11:00-11:15: Korte pauze
• 11:15-12:00: Identificeer de oorzaken van het probleem en ontwikkel mogelijke oplossingen
• 12:00-13:00: Lunchpauze
• 13:00-14:30: Selecteer de beste oplossing en ontwikkel een implementatieplan
• 14:30-15:00: Test de oplossing en meet de resultaten

Dag 2:

• 9:00-9:30: Bespreek de resultaten van de test en analyseer de feedback van medewerkers
• 9:30-10:30: Stel nieuwe standaarden vast en documenteer ze
• 10:30-11:00: Korte pauze
• 11:00-12:00: Ontwikkel een plan voor continue verbetering en borging van de nieuwe standaarden
• 12:00-13:00: Lunchpauze
• 13:00-14:00: Train het personeel in de nieuwe standaarden en procedures
• 14:00-15:00: Presenteer de resultaten van het Kaizen-event en sluit af met een discussie over de ervaring en de lessen die zijn geleerd

Tijdens dit Kaizen-event wordt een team samengesteld dat bestaat uit medewerkers van de schoonmaakafdeling, facilitair management en andere belanghebbenden. De facilitator van het Kaizen-event begeleidt het team bij elke stap van het proces en zorgt ervoor dat de doelen van het evenement worden bereikt. Het doel van dit evenement is om de reinigingsfrequentie van bedrijfslokalen te optimaliseren en de kwaliteit van de reiniging te verbeteren.

Waarmee moet je rekening houden als je een kaizen-event organiseert?

Bij het organiseren van een kaizen-event zijn er een aantal mogelijke adviezen waar je rekening mee moet houden, zoals:

1. Onvoldoende betrokkenheid van het management: Het is belangrijk dat het management actief betrokken is bij het Kaizen-event en de benodigde ondersteuning biedt. Als het management niet betrokken is, kan het moeilijk zijn om veranderingen te implementeren en te borgen.
2. Te weinig tijd: Het is belangrijk om voldoende tijd te plannen voor het evenement en de bijbehorende activiteiten. Als er te weinig tijd beschikbaar is, kan dit leiden tot haastige beslissingen en onvolledige oplossingen.
3. Onvoldoende focus: Het is belangrijk om het doel en de scope van het evenement duidelijk te definiëren en te communiceren. Als er te veel aandacht wordt besteed aan bijzaken, kan dit leiden tot een gebrek aan focus op het doel van het evenement.
4. Geen actieplan: Het is belangrijk om een duidelijk actieplan te ontwikkelen dat beschrijft hoe de verbeteringen na het evenement zullen worden geïmplementeerd. Zonder een actieplan kan het moeilijk zijn om de voorgestelde verbeteringen te borgen en de gewenste resultaten te bereiken.
5. Onvoldoende training: Het is belangrijk om voldoende tijd te besteden aan het trainen van de medewerkers die betrokken zijn bij de verbeteringen. Als de medewerkers niet goed worden getraind, kan dit leiden tot fouten en onvolledige implementatie van de verbeteringen.

Welk boek kan ik lezen over Kaizen?

Bert Teeuwen schreef het boek “Kaizen en Continu Verbeteren”. Bert is een Nederlandse schrijver en expert op het gebied van Kaizen en continu verbeteren. Hij heeft verschillende boeken geschreven over dit onderwerp, waaronder “Kaizen en Continu Verbeteren: Hoe pak je dat aan?”.

Het boek “Kaizen en Continu Verbeteren” is een praktische handleiding voor organisaties die hun processen willen verbeteren door middel van Kaizen. Kaizen is een Japanse filosofie die zich richt op het continu verbeteren van processen door kleine, stapsgewijze veranderingen aan te brengen.

In het boek legt Teeuwen uit wat Kaizen precies inhoudt en hoe je deze filosofie kunt toepassen in je organisatie. Hij beschrijft de verschillende stappen die je kunt nemen om Kaizen te implementeren en legt uit hoe je de voortgang kunt meten en evalueren.

Teeuwen is een ervaren consultant en trainer op het gebied van Kaizen en continu verbeteren. Hij heeft vele organisaties geholpen bij het implementeren van Kaizen en het verbeteren van hun processen. In zijn boek deelt hij zijn kennis en ervaringen, zodat ook andere organisaties kunnen profiteren van de voordelen van Kaizen.

Het boek van Bert Teeuwen is een waardevolle bron van informatie voor iedereen die geïnteresseerd is in Kaizen en continu verbeteren. Het biedt praktische tips en adviezen voor organisaties die hun processen willen verbeteren en hun prestaties willen verhogen. Met dit boek als leidraad kan elke organisatie een cultuur van continu verbeteren creëren en zo haar concurrentiepositie versterken.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• de link tussen atletiek en lean
• de nietigheid van Maarten in 1968
• de Olympische Spelen en de gouden Medaille van Dick Fosbury
• hoe Caroline heeft leren hoogspringen
• de Fosbury Flop, een revolutionaire verbetering
• Kaikaku, een revolutionaire ommezwaai
• Kaizen, een methode om continu te verbeteren
• het streven naar perfectie op een heel geleidelijke manier
• een kleine zijsprong naar Toyota na WOII en hoe Lean eigenlijk ook Kaikaku is
• wat een Kaizen-event is
• het feit dat het zeker geen hei-sessie is 
• het extreme belang van een goede voorbereiding
• het kiezen van het juiste Kaizen-team en een 
• hoe de juiste opvolging het verschil kan maken
• Hoe Caroline eindelijk Kaizen begrijpt
• hoe Kaizen niet “just do it” is
• Maarten die in de farma heeft gewerkt (mocht je dat nog niet weten)
• hoe graag Maarten “reinigt” 
• hoe geschikt Kaizen is om verspilling op te sporen en te verminderen
• hoe je eerst droog en dan nat moet kuisen
• hoe nuttig het kan zijn om je in het begin te laten begeleiden door een Kaizen-specialist
• het boek van Bert Teeuwen “Kaizen en Continu Verbeteren”

Referenties over Kaizen:

• het boek van Bert Teeuwen, vind je hier;
• een artikel over Kaizen, vind je hier;
• een artikel over Kaizen en Kaikaku, vind je hier;
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Problemen op de werkvloer kunnen een enorme impact hebben op de productiviteit en werksfeer van een bedrijf. Het vermogen om problemen op te lossen is dan ook een cruciale vaardigheid voor elke werknemer en leidinggevende.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Een probleem ervaar je als je niet krijgt wat je verwacht!

Maarten en Caroline

Wat is een probleem?

Een probleem ontstaat wanneer de huidige omstandigheden niet overeenkomen met de gewenste uitkomst. Het is een discrepantie tussen de werkelijkheid en wat er verwacht wordt. Oorzaken van een probleem zijn onder andere technische fouten, menselijke fouten, onduidelijke communicatie of veranderingen in de omgeving.

In een bedrijfscontext kan een probleem betrekking hebben op het niet behalen van gewenste resultaten, vertragingen in projecten, ontevreden klanten of ontevredenheid onder medewerkers. Het oplossen van problemen is essentieel voor effectieve bedrijfsvoering en om het bedrijf aan te passen aan veranderende omstandigheden en te laten groeien in de toekomst.

Enkele voorbeelden van problemen in een bedrijfscontext

• Het product dat het bedrijf produceert voldoet niet aan de specificaties die de klant heeft gevraagd, waardoor de klant ontevreden is.
• De levering van grondstoffen is vertraagd, waardoor het productieproces wordt vertraagd en de levering van afgewerkte producten aan klanten wordt vertraagd.
• Er is onenigheid tussen werknemers over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden, waardoor er spanningen ontstaan ​​op de werkvloer.
• Het bedrijf ervaart een toename van het aantal klachten van klanten over de klantenservice, wat resulteert in een daling van de klanttevredenheid.
• Het bedrijf heeft moeite om gekwalificeerde kandidaten te vinden voor openstaande posities, waardoor het moeilijk is om de juiste mensen aan te nemen voor het werk.

Onduidelijke verwachtingen leiden tot problemen

Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 35% van de problemen op de werkvloer te wijten zijn aan onduidelijke verwachtingen. Dit betekent dat medewerkers niet duidelijk weten wat er van hen wordt verwacht of wat de verwachtingen zijn voor een bepaalde taak of project.

Dit kan verschillende gevolgen hebben, zoals onduidelijke communicatie tussen teamleden, een gebrek aan duidelijke doelen of richtlijnen, en verwarring over wie verantwoordelijk is voor welke taken. Dit kan leiden tot vertragingen, fouten en ontevredenheid bij klanten en werknemers.

Om deze problemen te voorkomen, is het belangrijk dat werkgevers duidelijke en haalbare doelen stellen, duidelijke verwachtingen communiceren en regelmatig communiceren over de voortgang van projecten. Het is ook belangrijk om een ​​open communicatiecultuur te creëren, waarin werknemers zich comfortabel voelen om vragen te stellen en feedback te geven.

Daarnaast kunnen werkgevers training en ondersteuning bieden aan werknemers om hen te helpen beter te begrijpen wat er van hen wordt verwacht. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van coaching, mentoring of training in specifieke vaardigheden.

Door duidelijke verwachtingen te stellen en open communicatie te stimuleren, kunnen werkgevers ervoor zorgen dat werknemers beter begrijpen wat er van hen wordt verwacht en kunnen ze hun werk beter uitvoeren. Dit kan leiden tot hogere productiviteit, minder fouten en betere resultaten voor het bedrijf.

Hoe problemen zichtbaar maken?

Het zichtbaar maken van problemen op de werkvloer is een belangrijke stap om ze op te lossen en te voorkomen dat ze in de toekomst opnieuw optreden.

Gebruik een probleemregistratiesysteem

Een probleemregistratiesysteem maakt het gemakkelijk om problemen te documenteren en te volgen. Dit kan bijvoorbeeld een online formulier zijn waar medewerkers een probleem kunnen melden of een fysieke notitie die op een centrale plek wordt bewaard. Dit maakt het gemakkelijk om trends te identificeren en patronen te herkennen.

Houd regelmatig overleg

Door regelmatig overleg te plannen met medewerkers en teamleiders, bespreek je problemen tijdig en los je ze ook op. Dit kan bijvoorbeeld een wekelijks teamoverleg zijn, waarin elk teamlid zijn of haar zorgen kan uiten en suggesties kan doen voor verbetering.

Maak gebruik van visuele managementtechnieken

Visuele managementtechnieken zoals Kanban-borden, grafieken en flowcharts kunnen helpen om problemen op de werkvloer zichtbaar te maken en de voortgang van projecten te volgen. Dit maakt het gemakkelijker om problemen op te sporen en te bespreken.

Analyseer klantfeedback

Door regelmatig klantfeedback te analyseren, kunnen problemen worden geïdentificeerd die anders misschien niet zichtbaar waren. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door enquêtes af te nemen, reviews te bekijken of contact te zoeken met klanten.

Stimuleer open communicatie

Stimuleer open communicatie tussen medewerkers, zodat problemen tijdig worden besproken en opgelost. Dit kan worden bereikt door bijvoorbeeld regelmatige feedbacksessies te organiseren, waarin medewerkers openlijk kunnen praten over hun uitdagingen en suggesties kunnen doen voor verbetering.

Externe consultant

Een externe consultant kan helpen bij het identificeren van problemen door objectiviteit, ervaring, analyse, samenwerking en focus. Ze hebben vaak ervaring met vergelijkbare organisaties en situaties en kunnen grondige analyses uitvoeren om inefficiënties op te sporen. Door samen te werken met het personeel kunnen ze een dieper inzicht krijgen in de organisatie en de problemen die er spelen. Het inhuren van een consultant kan het bedrijf helpen bij het oplossen van problemen en het verbeteren van de bedrijfsresultaten.

Hoe kan je een cultuur van continu verbeteren creëren?

Problemen op de werkvloer kunnen een belangrijke rol spelen bij het creëren van een cultuur van continu verbeteren in een organisatie. Hieronder volgen enkele manieren waarop problemen kunnen bijdragen aan een dergelijke cultuur:

1. Bewustwording: Door problemen aan te pakken en op te lossen, worden medewerkers zich bewust van het belang van continue verbetering. Dit kan leiden tot een cultuur waarin medewerkers zich voortdurend richten op het identificeren en oplossen van problemen.
2. Feedback: Problemen bieden waardevolle feedback over de huidige werkwijzen en processen in een organisatie. Door deze feedback serieus te nemen, wordt het voor medewerkers duidelijk dat hun input belangrijk is. Zo versterk je de cultuur van continue verbetering.
3. Creativiteit: Het oplossen van problemen vereist vaak creatieve oplossingen. Dit kan medewerkers stimuleren om op een innovatieve manier naar hun werk te kijken. Ze zullen ook nieuwe manieren vinden om de organisatie te verbeteren.
4. Betrokkenheid: Door medewerkers te betrekken bij het oplossen van problemen, voelen ze zich meer betrokken bij de organisatie en haar doelen. Dit kan leiden tot een cultuur van eigenaarschap en verantwoordelijkheid, waarin medewerkers actief bijdragen aan het verbeteren van de organisatie.

Kortom, het oplossen van problemen op de werkvloer kan helpen bij het creëren van een cultuur van continue verbetering in een organisatie. Door problemen serieus te nemen en op te lossen, worden medewerkers zich bewust van het belang van continue verbetering. Ze krijgen waardevolle feedback over de huidige werkwijzen en processen. Je stimuleert hen om op een creatieve manier naar hun werk te kijken en voelen ze zich meer betrokken bij de organisatie.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• wat een probleem nu eigenlijk is
• enkele voorbeelden van problemen
• Maarten zijn ervaring met puur technische problemen
• dat 95 % van de problemen niet technisch zijn
• dat 35 % van de problemen kunnen opgelost worden doordat de verwachting onduidelijk is
• hoe je problemen zichtbaar kan maken op de werkvloer
• problemen mag je ook gewoon problemen noemen ipv opportuniteiten
• hoe problemen helpen om een cultuur van continu verbeteren te creëren
• het belang van het omarmen van problemen
• problemen kunnen zorgen voor verbinding, maar mogen geen spiraal van negativiteit worden

Referenties over de problemen oplossen or de werkvloer:

• een artikel over “Wat als de directie elk probleem enkel als een technisch probleem ziet”, vind je hier
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Onboarding is het proces waarbij een nieuwe werknemer wordt geïntegreerd in een bedrijf en voorzien wordt van de nodige kennis, vaardigheden en tools om een productief lid van het team te worden. 

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Wat is onboarding?

Onboarding omvat een reeks activiteiten die zijn ontworpen om de nieuwe werknemer vertrouwd te maken met de bedrijfscultuur, -beleid, -procedures en -verwachtingen, evenals met de specifieke verantwoordelijkheden en taken die bij hun functie horen. 

Het onboarding programma omvat doorgaans oriëntatiesessies, trainingen, introducties aan collega’s en belanghebbenden, en de verstrekking van relevante middelen en tools. Het doel van onboarding is om nieuwe werknemers zich welkom, geïnformeerd en zelfverzekerd te laten voelen in hun rol en om hun integratie in de bedrijfscultuur en -gemeenschap te vergemakkelijken.

Een goed onboarding programma houdt rekening met de 4 C’s:

• compliance
• clarification
• culture
• connection.

Wat kan er mislopen bij onboarding?

Veel voorkomende problemen zijn:

1. Onvoldoende planning: Als er geen duidelijk plan is voor de onboarding van nieuwe medewerkers, kan dit leiden tot een chaotisch proces en een gebrek aan consistentie in de ervaring van nieuwe medewerkers. Dit kan leiden tot onzekerheid en een gebrek aan betrokkenheid bij de nieuwe medewerkers.
2. Gebrek aan communicatie: Als er geen duidelijke en frequente communicatie is tussen de nieuwe medewerker en het bedrijf, kan dit leiden tot misverstanden en onduidelijkheid over de verwachtingen en het proces.
3. Onvoldoende training: Als de nieuwe medewerker niet voldoende wordt opgeleid of als de training niet gericht is op de specifieke behoeften van de nieuwe medewerker, kan dit leiden tot een gebrek aan vertrouwen en productiviteit.
4. Beperkte betrokkenheid van managers en collega’s: Als managers en collega’s niet actief betrokken zijn bij het onboardingproces, kan dit leiden tot een gebrek aan verbinding en integratie in het team en de bredere organisatie.
5. Onvoldoende aandacht voor cultuur en waarden: Als je de nieuwe medewerker niet voldoende informeert over de bedrijfscultuur en -waarden, kan dit leiden tot een gebrek aan begrip en betrokkenheid bij de bredere missie van het bedrijf.

Wat is het 4-C model?

Het 4C-model is een veelgebruikte methode om een effectief onboarding programma te ontwikkelen. Het model is gebaseerd op vier kerncomponenten: compliance, clarification, culture en connection.

1. Compliance: Dit verwijst naar de wettelijke en regelgevende aspecten van de onboarding. Nieuwe medewerkers worden op de hoogte gebracht van de wet- en regelgeving die van toepassing is op hun werk, inclusief arbeidsvoorwaarden, veiligheid en gezondheid op het werk, beveiligingsprocedures en andere relevante kwesties. Dit helpt om ervoor te zorgen dat medewerkers zich bewust zijn van hun rechten en verantwoordelijkheden en dat het bedrijf voldoet aan de wet- en regelgeving.
2. Clarification: Dit verwijst naar het proces van het verduidelijken van de taken en verantwoordelijkheden van de nieuwe medewerker. Nieuwe medewerkers moeten weten wat er van hen wordt verwacht en welke doelen en prestatie-indicatoren van belang zijn. Dit helpt om de verwachtingen te verduidelijken en nieuwe medewerkers te helpen hun prestaties te verbeteren.
3. Culture: Dit verwijst naar de bedrijfscultuur en -waarden. Nieuwe medewerkers moeten worden geïntroduceerd in de bedrijfscultuur en -waarden, evenals in de bedrijfsgeschiedenis, missie en visie. Dit helpt om een gevoel van betrokkenheid en verbinding te creëren en nieuwe medewerkers te helpen begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan de bredere organisatie.
4. Connection: Dit verwijst naar het proces van het verbinden van nieuwe medewerkers met collega’s en belanghebbenden binnen de organisatie. Nieuwe medewerkers moeten worden geïntroduceerd bij hun collega’s en belangrijke contactpersonen, zodat ze zich op hun gemak voelen en snel kunnen samenwerken met anderen. Dit helpt om een gevoel van verbondenheid en integratie in de organisatie te creëren.

Het 4C-model is een nuttige manier om ervoor te zorgen dat een onboarding programma uitgebreid en evenwichtig is. Door aandacht te besteden aan elk van de vier kerncomponenten, kunnen organisaties nieuwe medewerkers effectief integreren en hun succes op lange termijn verzekeren.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• negatieve ervaringen die kunnen optreden tijdens het onboardingproces;
• het nut van een goed gestructureerd onboarding programma;
• het 4C-model, als belangrijke component voor een succesvolle onboarding: compliance, clarification, culture en connection;
• wat elke C inhoudt en waarom het van belang is;
• het belang van de eerste dag ;
• de invloed van de hoogste in rang op de nieuwe medewerker;
• het ‘in het diepe gooien’ van nieuwe medewerkers, dat Maarten en Caroline echt wel afraden;
• waardevolle inzichten voor iedereen die betrokken is bij het inwerken van nieuwe medewerkers.

Referenties bij deze aflevering:

• de podcast-aflevering over het sollicitatiegesprek, vind je hier; 
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Als werkgever wil je geen tijdverlies of valkuilen tijdens het sollicitatiegesprek. Gebruik de START-methode om efficiënt en effectief de beste kandidaat te selecteren!

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over het afnemen van een succesvol sollicitatiegesprek…

Een sollicitatiegesprek is een gesprek tussen een werkgever of een vertegenwoordiger van een organisatie en een sollicitant die heeft gesolliciteerd naar een bepaalde functie. Het doel van het sollicitatiegesprek is om de werkgever in staat te stellen de sollicitant beter te leren kennen, hun vaardigheden en ervaring te evalueren en te beoordelen of de sollicitant geschikt is voor de functie en de organisatie.

Een sollicitatiegesprek bestaat uit de volgende stappen:

1. Voorbereiding: Zorg ervoor dat u de sollicitant en hun cv grondig hebt bekeken voordat het gesprek begint. Maak een lijst met vragen die u wilt stellen en zorg ervoor dat u de sollicitant tijdens het gesprek de mogelijkheid biedt om vragen te stellen.
2. Begin met een introductie: Begin het gesprek met een korte introductie van uzelf en de organisatie. Dit helpt om een positieve sfeer te creëren en de sollicitant op hun gemak te stellen.
3. Stel open vragen: Stel open vragen om de sollicitant te helpen hun antwoorden uit te breiden en meer te weten te komen over hun ervaringen en vaardigheden. Vermijd het stellen van ja/nee vragen.
4. Wees actief luisterend: Luister actief naar de antwoorden van de sollicitant en stel vervolgvragen om meer details te verkrijgen en eventuele hiaten in de informatie aan te vullen.
5. Wees objectief: Beoordeel de sollicitant objectief op basis van hun vaardigheden en ervaring, en niet op basis van persoonlijke vooroordelen.
6. Geef de sollicitant de gelegenheid om vragen te stellen: Geef de sollicitant de gelegenheid om vragen te stellen over de functie en de organisatie. Dit kan hen helpen bij het nemen van een beslissing of de baan bij hen past.
7. Sluit het gesprek af: Sluit het gesprek af met een samenvatting van de belangrijkste punten en de volgende stappen. Bedank de sollicitant voor hun tijd en de interesse in de organisatie.

Wat zijn mogelijke valkuilen tijdens het afnemen van een sollicitatiegesprek?

Vooroordelen

Werkgevers kunnen onbewust bevooroordeeld zijn op basis van de achtergrond, het uiterlijk, de leeftijd, het geslacht of andere persoonlijke kenmerken van de sollicitant. Dit kan leiden tot een ongelijke behandeling van sollicitanten en het onbedoeld uitsluiten van gekwalificeerde kandidaten.

Te veel praten

Een veelvoorkomende valkuil voor werkgevers is dat ze te veel praten tijdens het sollicitatiegesprek en de sollicitant niet de kans geven om zichzelf te presenteren. Dit kan ertoe leiden dat belangrijke informatie over de sollicitant wordt gemist.

Gebrek aan structuur

Als het sollicitatiegesprek niet goed is gestructureerd, kan de werkgever belangrijke informatie missen of onvoldoende tijd besteden aan belangrijke vragen.

Onvoldoende informatie

Als de werkgever niet voldoende informatie over de functie en het bedrijf heeft verstrekt, kan dit ervoor zorgen dat de sollicitant niet goed begrijpt wat de functie inhoudt en wat er van hen wordt verwacht.

Geen duidelijke criteria

Als de werkgever geen duidelijke criteria heeft vastgesteld voor de functie en de kandidaat, kan het moeilijk zijn om een objectieve evaluatie van de sollicitanten te maken.

Onvoldoende feedback

Als de werkgever geen feedback geeft aan de sollicitant over hun prestaties tijdens het sollicitatiegesprek, kan dit ertoe leiden dat de sollicitant niet goed begrijpt waarom ze zijn afgewezen voor de functie.

Wat is de STAR(T)-methode?

De START-methode is een gestructureerde aanpak die werkgevers kunnen gebruiken tijdens sollicitatiegesprekken om betere, meer gestructureerde en diepgaande antwoorden van de sollicitant te verkrijgen. Het kan ook helpen om een objectieve evaluatie van de sollicitanten te maken en de beste kandidaat voor de functie te selecteren.

De letters in START staan voor de volgende stappen:

• S = situatie;
• T = taak;
• A = actie;
• R = resultaat;
• T = transfer.

S – Situatie

De werkgever vraagt naar een situatie waarin de sollicitant een bepaalde vaardigheid heeft gebruikt, bijvoorbeeld: “Kunt u ons vertellen over een situatie waarin u effectief heeft samengewerkt met anderen?”

T – Taak

De werkgever vraagt naar de taak die de sollicitant moest uitvoeren in die situatie. Bijvoorbeeld: “Wat was uw rol in die samenwerking?”

A – Actie

De werkgever vraagt naar de acties die de sollicitant heeft ondernomen om de taak uit te voeren. Bijvoorbeeld: “Wat deed u om ervoor te zorgen dat de samenwerking succesvol was?”

R – Resultaat

De werkgever vraagt naar het resultaat van de acties van de sollicitant. Bijvoorbeeld: “Wat waren de resultaten van deze samenwerking?”

T – Transfer

De werkgever vraagt hoe de sollicitant de vaardigheden die hij of zij heeft gebruikt in deze situatie, kan toepassen in de functie waarop hij of zij solliciteert. Bijvoorbeeld: “Hoe kunt u deze vaardigheden toepassen in de functie van teamleider?”

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• de sollicitaties die ze zelf deden;
• waarom ze het leuk vonden om te solliciteren;
• waarom Caroline op haar hoede is als het over sollicitatiegesprekken gaat;
• dat Maarten leerde dat je best sollicitatiegesprekken afneemt als er geen druk is;
• de STAR(T) methode, die je helpt om sollicitatiegesprekken succesvol te maken;
• wat de valkuilen zijn tijdens een sollicitatiegesprek;
• waarom het nuttig is om collega’s in te schakelen bij het voeren van sollicitatiegesprekken.

Referenties:

• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

Moedeloosheid op de werkvloer is vaak een gevoel van machteloosheid en frustratie, dat ontstaat wanneer we ons niet in staat voelen om de dingen te beïnvloeden die belangrijk voor ons zijn. Het model “de cirkel van invloed” van Stephen Covey geeft hier enkele inzichten in.

Beluister hier de podcast “Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)” met Maarten en Caroline.

Over de cirkel van invloed…

De “Cirkel van invloed” is een model ontwikkeld door Stephen Covey om de mate van controle aan te geven die we hebben over verschillende aspecten van ons leven. Het model is verdeeld in twee delen: de cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid.

De cirkel van invloed omvat de dingen waarover we directe controle hebben. De cirkel van betrokkenheid omvat de dingen waarover we geen directe controle hebben, maar waar we wel invloed op kunnen uitoefenen.

Moedeloosheid kan worden gelinkt aan de cirkel van invloed van Covey doordat het gevoel van machteloosheid en frustratie ontstaat wanneer we ons niet in staat voelen om de dingen te beïnvloeden die belangrijk voor ons zijn. Wanneer we het gevoel hebben dat we geen controle hebben over onze omgeving of de gebeurtenissen om ons heen, kan dit leiden tot gevoelens van hulpeloosheid en wanhoop.

Als we ons echter richten op de dingen die we wel kunnen beïnvloeden, vergroten we onze cirkel van invloed en ons gevoel van controle en herstellen we ons zelfvertrouwen. Door ons te concentreren op de acties die we nemen om onze situatie te verbeteren, overwinnen we ons gevoel van machteloosheid en moedeloosheid en ontwikkelen we een positievere houding. Dit helpt om ons te motiveren en ons in staat stellen om ons leven meer in lijn te brengen met onze doelen en waarden.

Wat is de cirkel van invloed?

De cirkel van invloed is een concept ontwikkeld door Stephen Covey in zijn boek “The 7 Habits of Highly Effective People”. Het model heeft als doel om mensen te helpen hun persoonlijke effectiviteit te vergroten en meer voldoening uit hun leven te halen. In dit artikel zullen we dieper ingaan op wat de cirkel van invloed is, hoe het zich verhoudt tot de cirkel van betrokkenheid en wat het belang is van het begrijpen en toepassen van dit concept.

De cirkel van invloed is een denkbeeldige cirkel die alle zaken omvat waarover je directe controle hebt, zoals jouw eigen gedachten, emoties, acties en keuzes. Dit zijn de zaken waarvoor je verantwoordelijkheid draagt en waarop je directe invloed kunt uitoefenen. Door je te richten op de cirkel van invloed, kun je jouw energie en aandacht richten op de dingen die je wel kunt veranderen en beïnvloeden.

Covey benadrukt dat de grootte van jouw cirkel van invloed niet altijd hetzelfde is. Jouw cirkel kan bijvoorbeeld vergroten door nieuwe vaardigheden te leren of gewoontes te ontwikkelen die jou meer controle geven over bepaalde situaties. Omgekeerd kan jouw cirkel van invloed ook kleiner worden als gevolg van jouw eigen keuzes en acties.

Wat is de cirkel van betrokkenheid?

De cirkel van betrokkenheid is de denkbeeldige cirkel om je heen die alle zaken omvat waarover je je zorgen maakt, maar waarop je geen directe controle hebt. Dit kunnen zaken zijn zoals het weer, de economie of het gedrag van andere mensen. De cirkel van betrokkenheid is groter dan de cirkel van invloed, maar het is ook de cirkel waarin je jezelf in een passieve rol kunt plaatsen.

Covey benadrukt dat het belangrijk is om de cirkel van betrokkenheid te erkennen, maar niet te veel tijd en energie te besteden aan zaken waarop je geen directe controle hebt. Door je te veel te richten op de cirkel van betrokkenheid, kan het gevoel van machteloosheid ontstaan en kan dit jouw persoonlijke effectiviteit beperken.

Wat is het belang van de cirkel van invloed?

Het begrijpen en toepassen van de cirkel van invloed kan jouw persoonlijke effectiviteit vergroten en meer voldoening uit je leven halen. Door je te richten op de cirkel van invloed, kun je meer controle en invloed uitoefenen op de zaken die voor jou belangrijk zijn. Dit kan leiden tot een gevoel van empowerment en een verhoogd gevoel van controle over je eigen leven.

Covey benadrukt ook dat het vergroten van jouw cirkel van invloed niet alleen gaat om het vergroten van jouw controle over externe zaken, maar ook om het ontwikkelen van zelfbeheersing en zelfbewustzijn. Door je te richten op jouw eigen gedachten, emoties, acties en keuzes, kun je deze bewust beïnvloeden en zo meer controle uitoefenen over jouw eigen leven.

zelfbewustzijn. Door je te richten op jouw eigen gedachten, emoties, acties en keuzes, kun je deze bewust beïnvloeden en zo meer controle uitoefenen over jouw eigen leven.

Een ander belangrijk aspect van de cirkel van invloed is dat het kan helpen bij het oplossen van problemen en het bereiken van doelen. Door je te richten op jouw cirkel van invloed, kun je actief op zoek gaan naar oplossingen en acties die binnen jouw controle liggen. Dit kan leiden tot meer effectieve acties en betere resultaten.

Covey benadrukt ook dat het begrijpen van de cirkel van betrokkenheid en invloed kan helpen bij het verminderen van stress en angst. Door je te richten op de zaken waarop je directe invloed hebt, kun je je energie en aandacht richten op positieve acties in plaats van je zorgen te maken over zaken waarop je geen controle hebt.

Geef mij de moed om te veranderen wat ik kan veranderen.

Geef me de wijsheid om te accepteren wat ik niet kan veranderen.

Geef me het inzicht om het verschil tussen beide te zien.

Enkele voorbeelden

Voorbeelden van situaties waarin het verschil tussen de cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid duidelijk naar voren komt zijn er genoeg.

Op het werk kan het voorkomen dat je als werknemer niet tevreden bent met bepaalde beleidskeuzes van het management. Hoewel je betrokken bent bij de beslissingen die genomen worden, ligt de invloedssfeer buiten jouw bereik. Je hebt hier weinig tot geen invloed op en kunt hierdoor gefrustreerd raken.

Een ander voorbeeld kan zijn dat je in een persoonlijke relatie ontevreden bent over de manier waarop de ander met jou omgaat. Hoewel je betrokken bent bij deze relatie en er alles aan wilt doen om deze te verbeteren, heb je uiteindelijk geen controle over de keuzes en acties van de ander. Het focussen op de cirkel van betrokkenheid in deze situaties kan leiden tot stress, frustratie en gevoelens van machteloosheid.

In de politiek zijn er vaak genoeg situaties waarin burgers betrokken zijn bij bepaalde beslissingen, maar waarbij de invloedssfeer bij de politici ligt. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de discussie rondom het klimaat en de maatregelen die genomen moeten worden om klimaatverandering tegen te gaan. Hoewel burgers betrokken zijn bij deze discussie, ligt de invloedssfeer bij politici en beleidsmakers. Dit kan leiden tot gevoelens van onmacht en frustratie.

Enkele praktische tips

Praktische tips voor hoe je je kunt richten op de cirkel van invloed zijn er gelukkig ook genoeg. Het begint met het identificeren van de zaken die je wel en niet kunt veranderen. Probeer te focussen op de zaken waar je wel invloed op hebt en laat de zaken waar je geen invloed op hebt los. Dit betekent niet dat je geen betrokkenheid moet tonen, maar het betekent wel dat je je energie richt op zaken die je daadwerkelijk kunt veranderen. Probeer daarnaast bewust te zijn van jouw eigen gedachten, emoties en acties. Door je hiervan bewust te zijn, kun je deze bewust beïnvloeden en meer controle uitoefenen over jouw eigen leven. Het kan ook helpen om te zoeken naar oplossingen en acties die binnen jouw controle liggen. Dit kan leiden tot meer effectieve acties en betere resultaten.

Tot slot is het belangrijk om te beseffen dat het richten op de cirkel van invloed geen garantie is voor succes. Soms heb je gewoon pech en zijn er factoren buiten jouw controle die een rol spelen. Maar door je te richten op de zaken waarover je directe controle hebt, kun je meer invloed uitoefenen op jouw leven en meer voldoening halen uit jouw acties en keuzes.

Over Stephen Covey…

Stephen Covey (1932 – 2012) was een Amerikaanse schrijver, spreker en docent op het gebied van leiderschap, management en persoonlijke ontwikkeling. Hij was vooral bekend vanwege zijn boek ‘The 7 Habits of Highly Effective People’, dat in 1989 verscheen en wereldwijd meer dan 25 miljoen exemplaren verkocht werd. Covey was oprichter van het Covey Leadership Center en de FranklinCovey-organisatie, die zich richtte op de ontwikkeling van individuen en organisaties door middel van training, coaching en consulting. Hij was een invloedrijke spreker en adviseur en zijn werk heeft vele mensen en organisaties geholpen om hun doelen te bereiken en effectiever te worden.

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• de existentiële vragen die Maarten en Caroline de voorbije weken voor de kiezen kregen;
• waar Maartens trainees echt van wakker liggen;
• wat de term VUCA – volatiel, onzeker, complex, ambigu – wil zeggen;
• hoe VUCA voor moedeloosheid en stress zorgt;
• hoe orde zorgt voor rust en kracht;
• wie Stephen Covey is en wat zijn boek “7 habits of highly effective people”;
• wat de cirkel van betrokkenheid is;
• wat de cirkel van invloed is;
• hoe je je invloed kan vergroten;
• de link met de filosofie van het stoïcisme;
• het stikstofakkoord en het klimaatprobleem;
• hoe je met de cirkel van invloed aan de slag kunt gaan.

Referenties:

• het boek “7 habits of highly effective people” van Stephen Covey, vind je hier;
• de podcast ‘Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)’, vind je op Spotify, iTunes en Google Podcasts;
• het YouTube-kanaal van Lean Leadership, vind je hier.

In ons eerste seizoen van “De Werkvloer” hadden we al een gesprek met Dominic Rossi over zijn boek ” Feedback geven en krijgen”.

We kwamen te weten dat Dominic heel erg gelooft in de kracht van individuele coaching om mensen vooral mentaal sterker te maken. Wanneer mensen het beste van zichzelf durven en kunnen geven, wordt een team succesvol. Hiervoor moet elkeen zich open en kwetsbaar durven opstellen, en voortdurend feedback durven vragen. Dit is de grote kracht van een team.

Vandaag heeft Dominic een nieuw boek geschreven “Op het ritme van je team”. Het boek verschijnt bij Lannoo op 25 mei 2023. Voor ons alvast een mooie gelegenheid om opnieuw met Dominic in gesprek te gaan.

Hieronder vind je een podcast rond ritme, high performance en leiderschap.

Over Dominic…

Dominic Rossi is in eerste instantie een rasechte coach. Basketbal is voor hem een middel om met mensen te kunnen werken. Want dit is waar zijn echte passie ligt, het potentieel van elk van zijn coachees optimaal naar boven brengen. Ritme, flow, veiligheid, vertrouwen en kwetsbaarheid….markeren Dominic’s benadering van coaching.

Hij is ook de oprichter van Corodo, waar hij als individuele high performance coach talentvolle en internationale professionele topsporters, ondernemers en artiesten begeleidt in hun persoonlijke ontwikkeling. 

Zo is Dominic al vele jaren de persoonlijke coach van topbasketsters zoals Ann Wouters en Julie Allemand. In zijn aanpak staat het aanvoelen van het ritme centraal om controle te krijgen, in de flow te komen en topprestaties neer te zetten.

Ondertussen werkt hij ook steeds meer binnen bedrijven en organisaties. Op basis van zijn ervaringen met verschillende bedrijfsleiders toont hij dat de principes uit de sport ook bruikbaar zijn in het bedrijfsleven. Het einddoel is om duurzaam te scoren, met respect voor mens en planeet.

Over ritme…

In zijn nieuwste boek “Op het ritme van je team” beschrijft hij hoe je je als coach en leidinggevende bewust moet zijn van je ritme en dat van je team om tot de best mogelijke resultaten te komen.

Ritme laat zich niet zo gemakkelijk vangen in woorden of analyses. Het is iets wat we allemaal voelen. Ritme veronderstelt een zeker cadans waarbij activiteit en rust, versnelling en vertraging elkaar moeiteloos afwisselen. In het juiste ritme ervaren we een flow waarin alles makkelijker lijkt. Omgekeerd hebben we allemaal al wel eens ervaren hoe het voelt om uit je ritme gehaald te worden. Zomaar ineens lijkt niets nog te lukken, we verliezen onze focus….we laten letterlijk de bal vallen.

Zodra je het juiste ritme vindt, ligt de focus volledig op het proces. Je concentratie is niet gericht op de buitenwereld maar is naar binnen gekeerd. Je gaat volledig op in die dingen die jij zelf onder controle hebt en niet in die dingen die buiten je invloedssfeer liggen. En net daardoor komt het bereiken van het resultaat binnen handbereik. Zoals Dominic zegt: “Ritme creëert controle en controle creëert ritme.”

Alles in het leven heeft te maken met ritme. Soms moet je versnellen, op andere momenten vertragen of verdiepen. Het hoeft niet altijd snel en opgejaagd te zijn, bij voorkeur niet zelfs (…). Je eigen ritme bepalen, dat van een ander aanvaarden en die twee in harmonie brengen, is niet eenvoudig.Caroline Pauwels in “Ronduit, overpeinzingen van een possibilist”

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

In de podcast praten Dominic en Caroline over :

• wat ritme nu eigenlijk betekent;
• wat het betekent om ritme in je team te brengen;
• hoe je ritme eerder voelt dan analyseert;
• het belang van ritme in de sport;
• hoe coachen makkelijker wordt als je mensen in het juiste ritme brengt;
• hoe ritme afwisselt tussen actie en rust;
• hoe ritme je leert te voelen wat je moet doen;
• waarom je als leidinggevende eerst je eigen ritme moet leren kennen;
• dicht bij jezelf blijven;
• hoe zelfs je outfit impact heeft op je ritme;
• het belang van focus, mindset en aandacht voor het proces;
• simpele dingen consistent goed doen;
• pizza-avonden en leven onder de kerktoren;
• de link tussen ritme en controle;
• het rugbyteam dat telkens de bovenkant van de deur aantikt;
• de link tussen happy hour en ritme.

Referenties:

• de website naar het LinkedIn-profiel van Dominic Rossi vind je hier;
• de website van Corodo, het bedrijf van Dominic vind je hier.;
• de podcast over “Feedback geven en krijgen” vind je hier;
• de podcast van Lean & Leadership over Routines, Rituelen en Ritme vind je hier.

Als manager, die agile teams leidt of de organisatie lean wil maken, zal je vroeg of laat met Obeya in aanraking komen. ‘Obeya’ is een Japans woord dat ‘grote kamer’ of ‘oorlogskamer’ betekent. In het managen van organisaties gaat het hier om een grote vergaderruimte (fysiek of digitaal). Maar het is meer. Het is een filosofie met basisprincipes. In dit artikel lees je er alles over.

Beluister hier de podcast over Obeya…

De Obeya helpt om waarde te creëren of het verschil te maken voor de klant.

Maarten, Lean Leadership

In deze aflevering spreken Maarten en Caroline over:

• wat Obeya precies betekent;
• de film “The Darkest Hour” over Winston Churchill;
• de Toyota Prius, waarvoor Toyota de Obeya ontwikkelde;
• de verschillende soorten borden, die gebruikt worden;
• bord 1: missie en visie;
• bord 2: strategische doelen en key performance indicatoren;
• bord 3: het oplossen van problemen;
• bord 4: het lange termijn plan;
• bord 5: dagdagelijkse beslommeringen;
• routines of werkinstructies;
• de voordelen van het systeem;
• het werken aan gedrag en leiderschap;
• openheid en transparantie.

Een lijst van referenties, vind je hier:

• beluister de podcastaflevering hier via Spotify;
• beluister de podcastaflevering hier via iTunes;
• de podcast “De Werkvloer” met Tim Wiegel, vind je hier;
• een artikel over “De Balanced ScoreCard”, vind je hier.

Wat is een Obeya?

Obeya is een systeem of een concept. Steeds meer mensen beschouwen het als een filosofie die bestaat uit elf principes. Deze elf principes helpen je organisatie om een duurzame en inclusieve besluitvorming na te streven. Een nuttig instrument dus als je geen enkele medewerker zich ongehoord wil laten voelen.

De meeste mensen die al met Obeya in aanraking zijn gekomen, kennen het als een fysieke of digitale werkplek in de organisatie. Het is de plek waar strategie en uitvoering elkaar ontmoeten. Je kan het een beetje zien als de cockpit van de organisatie. Als de elf principes goed uitgevoerd worden, dan ontstaat er een mooi evenwicht tussen strategie en uitvoering.

Wat zijn de 11 principes?

De elf principes zijn geen wetten, maar zijn eerder bedoeld als een leidraad om een goede cultuur te ontwikkelen. De principes zorgen ervoor dat iedereen weet en begrijpt hoe het systeem werkt en biedt een frame om de organisatie klantgericht te organiseren.

De elf principes zijn in vier categorieën onder te verdelen, namelijk:

1. Mindset
2. Alignment
3. Workspace
4. Inhoud

Mindset

• In de Obeya-ruimte komen mensen samen om met respect ten opzichte van elkaar essentiële informatie te bespreken, eruit te leren en ernaar te handelen.
• De mensen in de Obeya-ruimte zijn constructief en hebben samen één doel voor ogen: de organisatie continu verbeteren en obstakels uit de weg te ruimen.

Alignment

• Iedereen communiceert doelgericht.
• Het doel is herkenbaar verbonden met de organisatiestrategie.
• De Obeya verbindt de strategie met de uitvoering van het project, waarbij de klantervaring centraal staat.
• De Obeya-bijeenkomsten hebben een ritme dat synchroon loopt met de operationele hartslag van de organisatie.

Workspace

• De Obeya-visuals zorgen voor een logische en praktische informatie- en gespreksstroom.
• De Obeya weerspiegelt een goed begrip van de werkstroom, en dit van aanvang tot en met oplevering.
• De Obeya is een aantrekkelijke en beschikbare ruimte, fysiek en/of digitaal.

Inhoud

• Alle zakelijke beslissingen die in de Obeya genomen worden, zijn gebaseerd op objectieve analyses.
• Gegevenseigenaren zorgen ervoor dat de informatie gemakkelijk te gebruiken, direct beschikbaar, up-to-date en visueel aantrekkelijk is.

Ruimte voor creativiteit

Dit is een fysieke of digitale ruimte waarin meerdere informatiebronnen van verschillende afdelingen binnen de organisatie samenkomen, zodat er een geïnformeerd en dus optimale besluitvorming gerealiseerd kan worden. Meerdere partijen zijn betrokken. Als je als organisatie dus agile of lean wil werken, helpt Obeya je om geen enkele partij te vergeten in het besluitvormingsproces.

Anders dan een hiërarchisch georganiseerd managementmodel, helpt het de informatiestromen in een vlakke organisatie te managen. Een Obeya helpt je op elk moment antwoorden te formuleren op deze vragen:

• Zijn we verbonden?
• Werkt iedereen aan dezelfde projecten/taken?
• Halen we levering/deadlines?
• Bereiken onze beslissingen iedereen?
• Kijken we naar de juiste informatie?
• Welke problemen willen we oplossen?
• Zijn de juiste mensen betrokken?

Hoe ziet de Obeya-ruimte eruit?

Je kan het zien als het brein of de cockpit van de organisatie. Dit is de plek in je organisatie waar alle informatie samenkomt, geïnterpreteerd wordt en waarbij vervolgens doelstellingen en acties geformuleerd worden. Dit helpt je om weloverwogen beslissingen te nemen, waarbij je altijd rekening houdt met wat de klant vandaag wil.

Een fysieke Obeya is meestal op de volgende manier ingedeeld:

• Linkerwand: hierop hangen niet alleen de kernwaarden van de organisatie, maar ook de jaarplannen en strategieën, langetermijndoelstellingen, enzovoort
• Linkerdeel van de middelste wand: hierin staan de KPI’s en de (voorlopige) resultaten daarvan. Ook informatie van de status van de processen wordt hierop bijgehouden.
• Rechterdeel van de middelste wand: hierin hangen alle verbeterprojecten. Ook de status van deze verbeterprojecten kan je hier aflezen.
• Rechterwand: hier hang je de op te lossen knelpunten en acties.

Een centrale ruimte

Een Obeya-ruimte is dus een centrale locatie waar iedereen die betrokken is bij het waardecreatieproces, kan samenkomen om te brainstormen, ideeën te genereren, vragen te stellen en te debatteren. Fysieke Obeya’s bestaan meestal uit muren beplakt met posters, whiteboards, grafieken. Kortom, alle relevante informatie voor het project, wordt op een duidelijke en logische manier weergegeven in de Obeya.

Stimuleert creativiteit

Deze kamers stimuleren creativiteit, doorbreken barrières en vergroten de samenwerking op alle niveaus terwijl ze probleemoplossende vaardigheden ontwikkelen bij alle deelnemers aan de vergadering. Een ruimte kan bedoeld zijn om de Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) te verkorten. Er is zelfs een fysieke methode waarbij de wanden zijn gestructureerd volgens PDCA-principes.

Creëert routine

De Obeya gaat echter niet alleen over de kamer, of de visuele weergave van informatie. Uiteindelijk gaat het bij kamers om het installeren van routines om samen te werken, het bedrijf te beheren en problemen effectiever op te lossen. Daarom wordt het ook wel als volgt gedefinieerd:

Een Obeya is een plek waar strategie en uitvoering visueel met elkaar verbonden zijn, wat bijdraagt aan een prestatie-gerelateerde besluitvorming, waarbij meerdere informatiebronnen worden gecombineerd om toegevoegde waarde te creëren.

Hoe werkt een Obeya?

De Obeya is dus een geavanceerde, visuele weergave van het relevante, geplande werk en werk in uitvoering binnen een organisatie. Deze ruimte – fysieke of digitaal – ondersteunt het besluitvormingsproces. De ruimte inspireert de deelnemers aan de vergadering om zich steeds te verbeteren, terwijl de gedeelde strategie wordt omgezet in uitvoering en professionalisering.

Visueel Management is een belangrijke lean-praktijk die wordt gebruikt om iedereen te informeren en bij het proces te betrekken. Het is namelijk de manier om een grote groep mensen te tonen wat er aan de gang is.

Vijf reden om een Obeya-ruimte in te richten:

1. Het is een krachtige aanpak voor strategische afstemming. De Obeya verbindt strategie aan uitvoering met zichtbare oriëntatie op klantervaring.
2. Het biedt een sterke ruggengraat voor medewerkersbetrokkenheid. In de Obeya komen mensen samen om bij te dragen aan de impact van de organisatie in de wereld.
3. De motor voor zakelijke prestaties. De Obeya maakt een inzichtelijke meting van productiviteit en bedrijfswaarde mogelijk, die door iedereen positief kan worden beïnvloed.
4. De Obeya zorgt voor radicale transparantie. Hierdoor is iedereen op de hoogte van alles, en leert iedereen voortdurend van de anderen. Controle wordt overbodig, want de informatie is steeds voor iedereen beschikbaar.
5. Het zorgt voor verbinding tussen de verschillende teams in je organisatie, want elk team is vertegenwoordigd tijdens de ‘Obeya’-vergaderingen.

Bekijk hier de aflevering via ons YouTube-kanaal: