Basisinfo: wat is een evaluatiegesprek of een performance review?
Een evaluatiegesprek of een performance review is een formeel assessment waarbij een leidinggevende het werk van een medewerker evalueert. De volgende elementen komen hierin terug:
sterktes en zwakte identificeren;
feedback geven en krijgen;
doelstellingen zetten voor de toekomst.
In het evaluatiegesprek of beoordelingsgesprek bespreek je de prestaties van je medewerker.Je maakt de balans op, zodat de medewerker heldere feedback krijgt. Hij of zij kan dan aan de slag met eventuele aanpassingen.
Voer je deze gesprekken enkel uit wanneer er zich problemen voordoen in het functioneren van de medewerker? Of doe je dit op regelmatige basis?
Als goede leider toon je tijdens zulke gesprekken empathie, maar ook daadkracht. Duidelijkheid staat voor op!
Tijdens een evaluatiegesprek maak je samen met je medewerker een eindbalans van de afgelopen periode. Tijdens dit gesprek bespreek je de actiepunten. Die stelde je vast tijdens informele gesprekken. Evaluatiegesprekken zijn voor beide partijen vaak erg spannend. Een goede voorbereiding zorgt er dan ook voor dat het gesprek vlot verloopt. We geven je alvast enkele tips en handvaten om van je evaluatiegesprekken een succes te maken.
Bekijk hier de podcast Lean & Leadership (bonus-materiaal):
In deze aflevering komt een artikel uit Harvard Business Review uit juni 2022 aan bod waarin dieper wordt ingegaan op het evaluatiegesprek: “How to conduct a great performance review?”.
Hoe kan je vermijden dat een evaluatiegesprek een festival van gemiste kansen wordt?
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Delegeren.
Over Delegeren
Delegeren is iemand anders inzetten voor het behalen van de resultaten.
Delegeren bestaat uit de volgende stappen:
bepaal welke taken je kan delegeren en welke niet;
schat de bekwaamheden van je teamleden goed in;
organiseer een delegeergesprek;
laat los en controleer op de juiste momenten;
evalueer en verbeter.
Stap 1: Bepaal welke taken je kan delegeren en welke niet
Ik ben er zeker van dat als je hier en nu een lijstje zou moeten aanleggen van te delegeren taken, dat die lijst quasi eindeloos is. Sommige taken, die je nu uitvoert, kunnen ook door anderen binnen je team gedaan worden. Enkele taken kunnen zelfs beter door een ander teamlid gebeuren; misschien omdat dit teamlid nu eenmaal betere informatie of kennis heeft over de taak. Maar je kan niet elke taak delegeren. Sommige taken horen nu eenmaal bij de rol die je bekleedt en moet je zelf opnemen. Denk maar aan: verlof toekennen, evaluatiegesprekken houden, beslissen over een kritisch kwaliteitsprobleem beslissen, budgetten beheren, het wekelijks teamoverleg leiden, … Andere taken liggen gevoelig en voer je dan ook best zelf uit: het behandelen van een conflict in het team, een slecht nieuws gesprek, een ziekteverzuimgesprek, …
Stap 2: Schat de bekwaamheden van je teamleden goed in
Je wil een moeilijke, belangrijke taak niet aan iemand geven die hier niet bekwaam voor is. Andersom, moet je je er ook voor hoeden om teveel kleine taken aan dezelfde overgekwalificeerde persoon te geven. Dit zal op den duur wegen op de motivatie van die persoon. Om in te schatten aan welk teamlid je een bepaalde taak geeft, is het belangrijk dat je je team goed kent. De manier waarop je een taak delegeert aan een medewerker hangt af van zijn bekwaamheid, maar ook van zijn bereidheid. Een onervaren medewerker zal meer gedetailleerde instructies nodig hebben dan een ervaren collega. Je zal – tijdens de uitvoer – zo’n medewerker ook van dichter moeten opvolgen. Een niet-gemotiveerde medewerker zal meer overtuigingskracht nodig hebben dan zijn gemotiveerde collega.
Stap 3: Organiseer een ‘delegeergesprek’
Je kan best een ‘delegeergesprek’ organiseren om de taak over te dragen naar de gekozen medewerker. Of je dit formeel of informeel doet, hangt af van de grootte van de taak. De volgende 4 punten komen aan bod:
Je bespreekt met de medewerker de concrete doelstelling van de taak en legt hem/haar ook het waarom van de taak uit.
Je geeft instructies. Een ervaren medewerker heeft minder instructies nodig dan iemand die diezelfde taak voor een eerste keer uitvoert. Indien nodig stel je samen een stappenplan voor het aanpakken van de taak op.
Vergeet ook niet om de bevoegdheden te bespreken. Maak afspraken over waarover je medewerker wel of niet zelfstandig mag beslissen.
Je spreekt controlemomenten af. Hierop voeren jullie samen een tussentijdse evaluatie van de taak uit.
Als de gedelegeerde taak een niemendalletje is, heeft dit ‘delegeergesprek’ niet veel om het lijf. Je kan het dan in een paar zinnen afwerken. Als de gedelegeerde taak een heus project behelst, zal je meer tijd moeten steken in bovenstaande punten.
Stap 4: Laat los en controleer op de juiste momenten
Op dit moment is de taak overgedragen. Je neemt dan best afstand. Geef je medewerker de kans en het vertrouwen om de taak zelfstandig uit te voeren. Wees wel beschikbaar voor eventuele ondersteuning. Probeer je niet te moeien en ook niet tussentijds te evalueren, tenzij op de momenten die jullie onderling hebben afgesproken. Op de controlemomenten bespreek je samen de voortgang van de taak. Wees steeds positief, maar geef gericht feedback, coach en stuur bij. Indien het echt de verkeerde richting uitgaat en het bijsturen niet lukt, moet je geen schrik hebben om de taak terug af te nemen.
Stap 5: Evalueer en verbeter
Je evalueert samen met de medewerker het resultaat van de taak. Werd het eindresultaat bereikt binnen de verwachte timing? Vraag zelf ook feedback over je eigen functioneren. Zo kan je je manier van delegeren ook bijsturen en verfijnen.
Je ziet: delegeren is een vak! En je hebt vlieguren nodig, alvorens je dit vak echt onder de knie hebt. Het loslaten van de taak vind ikzelf het moeilijkst in heel dit proces. Ik houd graag controle en overzicht Dat moet je dan toch op een bepaald moment durven loslaten. Stiefmoederlijk over de schouder meekijken, heeft immers een averechts effect: de medewerker wordt onzeker en krijgt (terecht!) het gevoel dat je hem of haar niet vertrouwt.
Een goede baas is een luie baas. Hoe meer taken je kan delegeren naar je team, hoe beter!
Maarten en Caroline over De Commitment Curve
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Lean & Leadership – Delegeren
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
een topic waar zowel Maarten als Caroline veel fouten tegen maken;
eindverantwoordelijkheid, dat je niet kan delegeren;
taken delegeren naar een ander team;
welke taken je wel én welke taken je niet kan delegeren;
delegeren en je team laten ontwikkelen naar een hoger niveau;
hoe je bepaalt naar wie je het beste delegeert;
hoe je een delegeergesprek houdt en het best instructies geeft;
een voorbeeld van echte eindverantwoordelijkheid;
hoe je als leider je leiderschap kan laten zien en je team enorm kan boosten;
dat het loslaten van controle voor Maarten één van de moeilijkste stappen van delegeren is;
dat het zinvol is om zelfs kleine taken te delegeren, ook al kost dit in eerste instantie tijd;
het aanvaarden dat anderen een taak uitvoeren op een andere manier dan jij.
Referenties:
een uitgebreid artikel over delegeren, vind je hier;
een uitgebreid artikel over delegeren in de Harvard Business Review, vind je hier.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over De commitment curve.
Over de commitment curve
De betrokkenheidscurve of de “commitment curve” van Connor en Patterson toont de opeenvolgende fasen die medewerkers doorlopen tijdens een verandering.
Het model bestaat uit 3 fasen:
de voorbereidingsfase;
de acceptatiefase;
de commitment-fase.
De betrokkenheidscurve
De voorbereidingsfase
Het team komt voor het eerst in contact met de verandering en is zich bewust van wat de verandering juist inhoudt. Dit kan aan de hand van een presentatie, een visuele beschrijving van de verandering of een bezoek aan een gelijkaardig team of bedrijf waar deze verandering al heeft plaats gevonden. Het team bereidt zich mentaal voor op de verandering.
De acceptatiefase
Het team begrijpt in deze fase heel goed welke invloed, positief en negatief, de verandering heeft op het eigen werk. De medewerkers begrijpen ook welk het nut is van de verandering en wat ze er zelf aan hebben. Bovendien staan ze positief tegenover de verandering. De verandering wordt in deze fase opgestart en de teamleden experimenteren zelf. Ze gaan ermee aan de slag.
De commitmentfase
In deze fase is het team onbewust onbekwaam geworden. De verandering is onderdeel van het dagelijks werk. Medewerkers zijn gewend aan de verandering. Ze ontwikkelen nieuwe ideeën en nemen initiatief om de verandering te verbeteren.
Mensen hebben tijd nodig om te wennen aan een verandering. Je moet hen ook die tijd gunnen.
Maarten en Caroline over De Commitment Curve
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Lean & Leadership – De commitment curve
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
Rome, een stad die niet op één dag is gebouwd;
over Maartens ongeduld en wat 9 zwangere vrouwen daarmee te maken hebben;
dat alle veranderingen, zowel kleine als grote veranderingen, tijd vergen;
hoe de commitment curve er uit ziet en dat het model erg lijkt op het beklimmen van een berg;
hoe een tool als teamoverleg kan worden geïmplementeerd door gebruik te maken van de commitment curve;
hoe je het team kan voorbereiden op een verandering;
op welke manier je je medewerkers kan bewegen naar een positieve acceptatie van een verandering;
waarom experimenteren zo belangrijk is bij een verandering;
de rol van de kartrekkers;
dat je oog moet hebben voor elke medewerker van je team;
hoe je de commitment curve kan gebruiken om je team echt vooruit te stuwen.
Referenties:
een artikel over de Kübler-Ross verander-curve, vind je hier.
Op 25 november 2022 hielden we een webinar over “Delegeren kan je leren!”. Tijdens dit webinar lichtten we een werkwijze toe, die je helpt om beter of makkelijker te delegeren.
We hopen dat je het leuk vond en dat je iets hebt bijgeleerd.
Op deze pagina vind je de volgende extra informatie:
je kan de opname van het webinar bekijken;
we groepeerden alle links en referenties die tijdens het webinar aan bod kwamen.
Veel plezier!
Maarten en Caroline
Bekijk hier de opname!
Bekijk hier de opname van de webinar van Lean Leadership over ‘Delegeren kan je leren!’.
Webinar – 25 november 2022 – Delegeren kan je leren!
Referenties:
een artikel over situationeel leiderschap, vind je hier;
een artikel over de Eisenhower-matrix (met het kwadrant van misleiding = taken die je best delegeert), vind je hier;
een artikel over dat delegeren niet eenvoudig is, vind je hier;
Lean Leadership organiseert maandelijks een gratis webinar. Op deze manier willen we zoveel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier laten kennismaken met LEAN en LEIDERSCHAP. Wij geloven dat ook jij het verschil kan maken. Voor jezelf. Voor je team of je omgeving.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Focus.
Over Focus
Focus is het brandpunt: het punt waarop de meeste aandacht is gericht. Focus is al je energie richten op één taak, één idee, één concept, één persoon.
Uit onderzoek blijkt dat wij ons nog maar 3 minuten kunnen concentreren.
Hoe kan je je concentratieboog verbeteren?
1. Concentratie verbeteren met motivatie
Concentratie en motivatie kunnen niet los van elkaar worden gezien. Als je geen motivatie hebt, dan valt je concentratie ook weg. Om je concentratie te verbeteren is het dus nodig om aan je motivatie te werken. Vind zo veel mogelijk voordelen, waar je van kunt profiteren als je de taak afrondt, en gebruik deze om meer motivatie te krijgen. Zo krijg je direct meer focus.
2. Je tijd goed indelen
Probeer een dag van tevoren je tijd voor de volgende dag goed in te delen. Aandacht voor time management is heel belangrijk als je wilt leren focussen. Je kunt namelijk niet focussen als je steeds op de klok en in je agenda moet kijken om te zien of je het allemaal wel gaat redden.
3. Verwijder alle afleidingen
We hebben allemaal te maken met afleidingen, maar we zijn zelf voor een groot deel verantwoordelijk voor het toelaten van deze afleidingen. Heel veel afleidingsfactoren kun je namelijk makkelijk verwijderen. Afleidingen weerstaan is veel makkelijker als je ze niet kunt zien of horen. Als jij het geluid van jouw smartphone uitschakelt en het toestel in de la van je bureau legt, dan kun je de neiging om steeds op je toestel te kijken gemakkelijker weerstaan dan wanneer je deze met geluid aan op je bureau legt. Verwijder zo veel mogelijk afleidingen om te leren focussen.
4. Doe voortdurend concentratie oefeningen
Concentratie oefeningen kun je altijd en overal doen. Probeer eens je diner te eten zonder aan iets anders te denken dan aan het gerecht op je bord. Lees een boek en probeer je zo lang mogelijk met niets anders bezig te houden. Wandel eens met de hond en probeer aan niets anders te denken dan aan je hond. Door dit soort concentratie oefeningen in je vrije tijd te doen kun je je concentratie verbeteren op je werk. Je krijgt steeds meer focus, waardoor deadlines halen (bijna) een fluitje van een cent wordt.
5. Eten, slapen en positief denken
Als je ongezond en/of onregelmatig eet, dan gaat dit ten koste van je focus. Je vermogen om te focussen wordt ook steeds minder als je te kort of onregelmatig slaapt. Negatief denken vermindert je concentratievermogen. Kortom, de gouden mix om te leren focussen is goed eten, goed slapen en positief denken. Zorg goed voor jezelf, want pas dan kun je goed leren concentreren.
Focus is het nieuwe goud: aandacht grijpen is geld waard.
Maarten en Caroline over Focus
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Podcast Lean & Leadership – Focus
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
Caroline die haar focus laat stelen;
een definitie van focus;
dat werken op een landscape nefast is voor focus en op lange termijn geld kost voor het bedrijf;
wat Maarten in het waslokaal deed om zichzelf te concentreren;
dat sociale media erop gericht is om onze aandacht te stelen;
digitale afleiding en wat je daar tegen kan doen;
wat bedrijfscultuur kan doen om de juiste omgeving te creëren;
assertiviteit en zelfkennis;
ochtendmensen en avondmensen;
de powernap op zondagmiddag, met het commentaar van José De Cauwer op de achtergrond;
de kracht van een brein-dump en David Allen;
het werken met lijstjes en wat dopamine daarmee te maken heeft;
de stop-methode om je aandacht bij te houden;
dat ontbijt een goede invloed heeft op concentratie.
Referenties:
een link naar een podcast met Johan D’Haeseleer, expert persoonlijke effectiviteit, vind je hier;
een link naar een artikel over “Getting Things Done”, het boek van David Allen, vind je hier.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over De leercurve van Maslow.
Over de leercurve van Maslow
De leercurve van Maslow beschrijft de 4 stappen die je doorloopt wanneer je iets aanleert. Je doorloopt de leercurve zowel bij het aanleren van een nieuwe vaardigheid en competentie als ook bij het opdoen van nieuwe kennis en het vertonen van nieuw gedrag.
Waar iemand staat in het leerproces wordt gemeten door hoe ‘bewust’ en hoe ‘bekwaam’ de persoon is. Grofweg ontstaan er hierdoor 4 fases in het leerproces.
De leercurve van Maslow
De 4 leerfases uit de leercurve van Maslow krijgen ook de naam op basis van de twee parameters ‘bewustzijn’ en ‘bekwaamheid’:
Onbewust onbekwaam (rode fase);
Bewust onbekwaam (oranje fase);
Bewust bekwaam (gele fase);
Onbewust onbekwaam (groene fase).
Laat ons nu deze 4 fases van dichterbij bekijken.
De rode fase: onbewust onbekwaam
Dit is de eerste fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan onbewust onbekwaam. Anders gezegd: je weet niet wat je niet kan/weet.
Dit kan je eigenlijk ook beschrijven aan de hand van het Dunning-Kruger effect. Dit effect uit de psychologie gaat ervan uit dat mensen die van een proces, competentie, nieuwigheid, … weinig weten het ook aan capaciteit ontbreekt om te beseffen dat ze er weinig vanaf weten.
Het gevolg is dat deze mensen hun eigen domheid niet bevatten. Ze zijn dus onbewust van de eigen onbekwaamheid.
De oranje fase: bewust onbekwaam
Dit is de tweede fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan bewust onbekwaam. Anders gezegd: je weet dat je iets niet kan/weet.
In deze fase krijg je een keuze:
Wil je dit kunnen of weten?
Of niet?
Afhankelijk van je keuze zal je het leerproces verder doorlopen.
Als je beslist om bepaalde kennis te verwerven, betekent dit dat je zal moeten kennis verwerven en oefenen om je een bepaalde vaardigheid eigen te maken.
Doorgaans vinden mensen dit de minst leuke fase. Waarom? Je wordt geconfronteerd met je eigen onbekwaamheid. Dat is nooit leuk. Om uit deze fase te komen, zal je moeten beslissen om te leren.
De gele fase: bewust bekwaam
Dit is de derde fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan bewust bekwaam. Anders gezegd: je weet dat je iets kan/weet.
‘Oefening baart kunst’. Nee, dit is geen dooddoener, maar een regelrecht feit. Hoe meer je iets doet of oefent, des te beter je er in wordt. Door te oefenen zal je gradueel van de ‘bewust onbekwaam’-fase naar de ‘bewust bekwaam’-fase groeien
Maar je bent je wel bewust dat je nog geen expert bent. Je doet alles heel bewust stap voor stap. Je kan de nieuwe kennis toepassen, maar het is nog geen ‘natuurlijke’ gewoonte geworden.
De groene fase: onbewust bekwaam
Dit is de vierde en laatste fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan onbewust bekwaam. Anders gezegd: je weet niet dat je iets kan/weet.
Alle gekheid op een stokje: natuurlijk weet je dat wel. Maar belangrijk is dat je eigenlijk ‘onbewust’ de kennis of nieuw verworven competentie toepast. Met andere woorden: het is een ‘natuurlijke’ gewoonte geworden.
Je herkent deze fase als je op automatische piloot begint te handelen. Je hebt er immers (onbewust) het vertrouwen in dat het wel goed zal komen.
Dat het een beetje pijn doet om bij te leren, is niet meer dan normaal.
Maarten en Caroline over De Leercurve Van Maslow
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Lean & Leadership – De leercurve van Maslow
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
Caroline, die op dit moment door een leercurve gaat;
wie Abraham Maslow is en welk model hij ontwikkeld heeft;
wat onbewust onbekwaam juist betekent;
de weerstand tegen verandering;
dat bewust bekwaam te maken heeft met het besef dat we iets niet weten;
dat leren nooit gedaan is;
hoe Maarten deze methode toepaste om de efficiëntie in een productieproces te verhogen;
wat groei-mindset juist is en wat een fixed mindset is;
dat het heel normaal is dat je obstakels tegenkomt tijdens een training;
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Bottom-Up of Top-Down?
Over Bottom-up of Top-down?
Er wordt gesproken van een top-down-benadering van management wanneer bedrijfsbrede beslissingen uitsluitend worden genomen door de leidinggevenden aan de top. Bij de bottom-up-benadering krijgen daarentegen alle teams een stem in dit soort beslissingen.
Bij de top-down-benadering van management neemt een team- of projectmanager beslissingen, die vervolgens via een hiërarchische structuur naar beneden filteren. Managers verzamelen kennis, analyseren die, en trekken uitvoerbare conclusies. Vervolgens ontwikkelen ze processen die naar de rest van het team worden gecommuniceerd en door de teamleden worden geïmplementeerd. Deze stijl van leidinggeven wordt ook wel ‘command and control’ of ‘autocratisch leiderschap’ genoemd.
Wanneer doelstellingen van onderaf worden benaderd, werken alle niveaus van een team samen om te bepalen welke stappen er moeten worden genomen om de overkoepelende doelen te bereiken. Deze bottom-up-benadering is nieuwer en flexibeler dan de formele top-down-strategie. Dit is de reden dat deze vaker wordt aangetroffen in sectoren waar disruptie en innovatie een prioriteit zijn.
Een pure top-down benadering creëert op korte termijn snelheid, maar op lange termijn weerstand.
Maarten en Caroline
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Lean & Leadership – Bottom-up of Top-down?
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
de onenigheid of het constructief conflict dat Maarten en Caroline onlangs hadden;
de definitie van een Bottom-Up of Top-Down?;
dat Caroline eerder gelooft in een top-down benadering;
dat Maarten dan weer gelooft in een bottom-up benadering;
hoe een bottom-up benadering op zijn limieten kan botsen;
hoe een top-down benadering snelheid creëert en voor duidelijkheid zorgt;
dat een bottom-up benaderingen democratischer zijn;
dat een bottom-up aanpak tot verwarring kan leiden;
het belang van een betrokken werkvloer;
de conclusie dat Bottom-Up of Top-Down hand in hand moeten samen gaan.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over De 7 vormen van verspilling?
Over de 7 vormen van verspilling
Lean is een managementfilosofie die erop gericht is om de doorlooptijd verlagen, de kwaliteit te verhogen en alle verspillingen uit het proces weg te nemen.
Er bestaan 7 vormen van verspilling binnen lean: transport, voorraad, beweging, wachten, overprocessing, overproductie en defecten.
De 7 vormen van verspilling
Transport
Het onnodig verplaatsen, oppakken, neerzetten van materialen, producten, mensen en informatie wordt aanzien als een verspilling. Deze wordt vaak veroorzaakt door een slechte inrichting van de werkpost of van het bedrijf. De manier waarop het werk georganiseerd is (verschillende afdelingen, verschillende functies, verschillende verantwoordelijkheden) heeft een grote invloed: hoe meer hand-overs, hoe meer verspilling.
Voorraad
Een teveel aan gestockeerde grondstoffen, hulpstoffen, tussenproducten en eindproducten wordt ook beschouwd als verspilling:
voorraad kost geld: de waarde van het materiaal, maar ook de (fictieve) huur van de stockageruimte, …
voorraad verhoogt het risico op kwaliteitsproblemen: een stapel die omvalt, een grondstof die vervalt, …
voorraad vertraagt verandering of verbetering
voorraad verlaagt de controle op het proces
Beweging
Een medewerker die een onnodige beweging uitvoert creëert verspilling. Het meest gekende voorbeeld hiervan is het zoeken naar materiaal, documenten of gereedschap. Dit wordt in de hand gewerkt door een slechte werkplaatsorganisatie én het gebrek aan een standaard werkinstructie. Veel kleine, nutteloze bewegingen leiden al snel tot een groot verlies.
Wachten
Als activiteiten niet goed op elkaar afgestemd zijn veroorzaakt dit onvermijdelijk ‘wachten’. Voorbeelden hiervan zijn:
een operator die op een interventie van een technische onderhoudsmedewerker wacht
een boekhouder die op een mail met informatie van de klant wacht
een defecte machine wacht op een essentieel te vervangen onderdeel, dat nog geleverd moet worden
het productieproces wacht op de schroefjes die door onze leverancier niet op tijd zijn geleverd
het projectteam wacht op een goedkeuring van het budget door de financieel directeur
de tabletteerder wacht op de vrijgave van het granulaat door het labo
Overprocessing
Door processen complexer te maken dan noodzakelijk bekomt men overprocessing. Complexe toevoegingen komen vaak voort uit niet-doordachte oplossingen voor een suboptimaal proces. Voorbeelden:
dubbele controles
niet-onderbouwde, nutteloze kwaliteitscontroles
productie volgens specificaties die te strikt zijn
rapportering
overbodige reinigingen of kuisactiviteiten
dossiers zowel elektronisch als fysiek opslaan
eisen toevoegen aan het product, die niet door de klant gevraagd zijn
…
Overproductie
Als men meer produceert dan de klant vraagt, spreekt men van overproductie. Overproductie wordt veroorzaakt door een slechte kennis van de klantvraag. Ook door in grote batchvolumes te produceren – omdat dit efficiënter lijkt – verkrijgt men deze verspilling. Overproductie leidt tot andere verspillingen: Voorraad, Transport, Beweging, …
Defecten
Dit is de meest vanzelfsprekende vorm van verspilling. Merk op dat defecten of fouten op het einde van proces de hoogste kost met zich meebrengen; zij hebben immers het hele proces reeds doorlopen.
Je kan deze 7 vormen van verspilling makkelijk onthouden door het (Engelse) ezelsbruggetje TIM WOOD: Transport – Inventory – Motion – Waiting – Overproduction – Overprocessing – Defects.
Verspilling is alles waar de klant niet voor betaalt.
Maarten en Caroline
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Lean & Leadership – De 7 verspillingen
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
wat een vettig koekje (marsepino) te maken heeft met lean en leadership;
wat lean juist betekent en wat de doorlooptijd daarmee te maken heeft;
wat verspilling juist betekent;
welke verspillingen er zijn in een koekjesfabriek;
dat transport-verlies te maken heeft met gedeconnecteerde locaties;
waarom voorraad ook een verspilling is;
dat Caroline zich ergert aan de verpakking van Oral B tandenborstels, een vorm van over-processing;
overproductie, de ergste vorm van verspilling;
dat je de theorie van de 7 verspillingen eenvoudig praktisch kan toepassen;
doorlooptijd en bottleneck management;
de cruciale rol van de operator of uitvoerder, die de ogen en oren zijn voor het oplossen van de problemen;
waarom externe partijen mee het verschil kunnen maken.
Referenties:
een ander artikel over de 7 vormen van verspilling, vind je hier;
Lien Vandyck is oprichtster van Backpackr. Haar missie: organisaties begeleiden bij het creëren van een “goede” werkomgeving waarin medewerkers gedijen en zo het beste van zichzelf kunnen geven.
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Lien Vandyck, onderneemster en organisatiecoach
Podcast De Werkvloer – Lien Vandyck, Insights Practitioner en organisatiecoach
Over Lien…
Lien heeft haar sporen verdiend in de sociaal-publieke sector. Gedurende 12 jaar heeft zij zich , samen met haar team, ingespannen om anderstalige nieuwkomers in ons land aan een plek te helpen. Een plek om te wonen, een plek om te werken, een plek om te leren. Kortom, dag in dag stond zij paraat om andere mensen een nieuwe thuis te bieden.
Ik ga ervan uit dat iedereen met de beste intenties zijn job doet.
Lien Vandyck, Insight Practitioner en organisatiecoach
In 2021 heeft ze echter het roer omgegooid. Van ambtenaar naar ondernemer! De nood aan meer vrijheid, meer impact en meer persoonlijke ontwikkeling waren de belangrijkste drijfveren om deze stap te zetten.
Vandaag gaat Lien in zee met organisaties die echt durven inzetten op werkgeluk. De enige manier om medewerkers duurzaam en succesvol te verbinden met de organisatie. Hiervoor zet ze vooral in op de ontwikkeling van soft skills, en het verbeteren van zelfinzicht en inzicht in anderen.
Lien gelooft in veerkracht, humor en besluitvaardigheid.
In de podcast vertelt Lien over:
de redenen achter haar overstap naar het ondernemerschap;
de uitdagingen waarmee zij in haar carrière bij het OCMW geconfronteerd werd;
de drijvende kracht van intrinsieke motivatie;
hoe zij zich niet bewust was van de rijkdom van haar eerdere werkervaring;
wat een team nodig heeft om veerkrachtig te zijn;
het begrenzen van empathie;
dat een team leiden ook vaak gedoe is;
haar visie op de ingrediënten van goed leiderschap;
de gedeelde verantwoordelijkheid tussen team en leidinggevende;
niet op alles een antwoord hebben;
wat succes voor haar betekent;
over positieve psychologie en onze focus op wat niet werkt;
het belang van terugkijken en verdwijnen;
over valkuilen en beperkende overtuigingen;
haar trip naar Australië en wat ze daar heeft geleerd;
spontaan aperitieven op een weekdag;
wat zij jou toewenst.
Referenties:
de website naar het LinkedIn-profiel van Lien Vandyck, vind je hier;
de website van Backpackr, het bedrijf van Lien, vind je hier.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Getting Things Done, het boek van David Allen!
Over Getting Things Done!
In Getting Things Done beschrijft David Allen de sleutel van een productief leven: leven met ‘gedachten als water’, een metafoor uit de karate. Wanneer er iets in een plas water gegooid wordt, ontstaan er kringen in het water, maar de plas wordt altijd weer rustig. Zo zouden onze gedachten ook moeten reageren wanneer er een prikkel van buitenaf op ons af komt. In realiteit houden de meeste mensen zich echter veel te vaak bezig met allemaal zaken die ze nog zouden moeten of willen doen, waardoor hun gedachten continu ‘gerimpeld’ zijn. Deze mensen hebben dus geen gedachten als water.
Het systeem baseert zich op het volgende principe: elke actie wordt in een betrouwbaar systeem opgenomen.
Dat betrouwbaar systeem bestaat uit 5 stappen:
verzamelen,
verwerken,
organiseren,
herzien en
uitvoeren.
Eén systeem
Een systeem waarin al je persoonlijke acties zijn opgenomen, waar je zelf op kan vertrouwen , geeft je rust. Wanneer je werkelijk erop vertrouwt dat het goed komt met een specifieke actie, zal ook je onderbewustzijn dat thema loslaten en kun je je ontspannen.
Deze redenering is de basis voor alle lijstjes-theorieën. Zowel op het werk om te beslissen wat je gaat doen die dag of week, maar ook thuis voor het slapen gaan als je niet in slaap kunt vallen. In dit geval betekent dit ook, dat je wanneer je ontspannen bent, je beter kunt focussen op 1 bepaalde taak, zonder dat je onderbewustzijn je regelmatig aan een bepaalde taak herinnert waardoor je productiviteit stijgt.
Verzamelen
De eerste stap van Allen’s systeem is verzamelen. Dit betekent dat je eerst een overzicht maakt van alle losse eindjes waarvan je denkt dat er iets mee gedaan moet worden. Dit kan de vorm aannemen van een fysieke doos of een lade met spullen erin die je tegenkomt in de ruimte, of post-it’s waar een taak op staat. Pas als je echt alle taken die je kunt bedenken hebt verzameld en opgeschreven is het tijd voor stap twee.
Verwerken
Verwerken betekent dat je de doos of lade leeg maakt en voor alle taken de eerstvolgende actie definieert. Wat productiviteit bij veel mensen ogenschijnlijk moeilijk maakt is dat ze niet direct weten hoe de taak uitgevoerd kan worden. Hierdoor blijft de taak slechts een abstract idee en zal het in de loop van de tijd steeds weer opnieuw in je gedachten opkomen.
De eerst volgende actie is een duidelijk omschreven actie je uit voert om de taak af te ronden. Wanneer je de actie gedefinieerd hebt, heb je als het ware het denkwerk al gedaan en hoeft de taak alleen nog uitgevoerd te worden. $
Een voorbeeld: je schrijft niet op ´boodschappen voor avondeten kopen´, maar ‘ingrediënten voor Pasta bolognese kopen’, of zelfs alle ingrediënten die in de pasta zitten. Het denkwerk (in dit geval: wat ga ik kopen), is dan al gedaan en dat geeft rust.
Organiseren
De derde stap is het organiseren van de acties. Hiermee begin je pas nadat alle acties gedefinieerd zijn.
Hierover beschrijft Allen het ‘Do it, Delegate it, or Defer it’ principe. Wanneer de gedefinieerde actie minder dan 2 minuten kost, voer je hem meteen uit. De actie is zo eenvoudig dat het geen zin heeft deze op te volgen in een systeem.
Delegeer de taak als je denkt dat deze meer geschikt is voor iemand anders om uit te voeren.
De derde optie is het organiseren van de overgebleven taken. Het organiseren van taken gebeurt in Allen’s systeem op basis van lijstjes of stapels post-its in verschillende categorieën. Zo ontstaat er een lijst met acties van mensen die je moet e-mailen of bellen, van boodschappen die je moet doen en bijvoorbeeld een lijst met uit te werken projecten. Taken die tijdgebonden zijn plan je direct in je agenda in.
Herzien
Herzien is de stap die nodig is om een tevreden gevoel te houden over je systeem, voor jezelf te bevestigen dat je de juiste taken hebt gedefinieerd en te bevestigen dat je ook alle taken in het systeem hebt opgenomen.
Dit herzien kan dagelijks in 1 a 2 minuten, en/of iets uitvoeriger in 10 min wekelijks.
Uitvoeren
Hoe beslis je welke taken je op dit moment gaat uitvoeren? Op basis van context, beschikbare tijd, energieniveau en prioriteit. De context bepaald welke taken je op dit moment kan uitvoeren.
Zit je bijvoorbeeld achter je bureau, dan kun je telefoneren en e-mailen. Ben je in de stad, kun je inkopen doen.
Beschikbare tijd is ook een factor. Wanneer je 5 minuten tussen twee meetings over hebt is het geen goed moment om een actie van een uur te starten, maar een mailtje sturen kan wellicht wel.
De beschikbare energie is ook een belangrijke factor. Sommige acties vragen hoge concentratie en kunnen niet op elk moment van de dag worden uitgevoerd. Een tip is om altijd een lijst met gedefinieerde acties te hebben voor de momenten waarop je weinig energie hebt op de dag, zodat je daar op dat moment ook niet over na hoeft te denken.
Het 5 stappen systeem van Getting things done is relatief eenvoudig, maar helpt mensen hun productiviteit en – wellicht nog belangrijker- hun eigen perceptie van productiviteit, te verbeteren. Het continu definiëren van de volgende concrete actie zorgt ervoor mensen nadenken over dingen, in plaats van aan dingen. De juiste prioriteit van taken bepalen leidt ertoe dat je altijd tevreden kunt zijn met de taken die je uitvoert, zelfs al kun je niet alle acties uitvoeren die je gedefinieerd hebt, omdat je weet dat je je tijd effectief besteed hebt. Deze inzichten maken dat dit boek van David Allen de moeite waard om te lezen.
Caroline: “Als ik op zaterdagmorgen wakker word, vind ik het heerlijk om niet te weten wat ik ga doen.”
Maarten:”Ik vind het net zalig te weten wat er tijdens het weekend op het programma staat. Dat geeft mij zoveel vrijheid.”
Maarten en Caroline
Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:
Lean & Leadership – Getting Things Done
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom Caroline het boek nooit gelezen heeft en waarom zij rebels werd tijdens een opleiding over GTD;
het trauma dat Caroline opliep tijdens haar job in een contactcenter;
persoonlijke effectiviteit en zelf-organisatie;
waarom het boek een draak is;
hoe Maarten Caroline als proefkonijn inzet;
de analogie tussen 5s en GTD;
het verschil tussen de zaterdagochtend van Maarten en van Caroline;
dat GTD geen onderscheid maakt tussen privé en werkgerelateerde taken.
Referenties:
een link naar het boek van David Allen, vind je hier;
een link naar een gratis online opleiding, vind je hier;
