Een verandering in gang zetten is niet makkelijk. Zeker niet als het erg goed gaat. Als het orderboek gevuld is, als alles vanzelf lijkt te lopen. Waarom is het dan belangrijk om je organisatie in beweging te krijgen?
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Als het te goed gaat!
Over als het te goed gaat…
Een verandering in gang zetten is niet makkelijk. Zeker niet als het erg goed gaat. Als het orderboek gevuld is, als alles vanzelf lijkt te lopen.
Met ‘burning platform’ wordt bedoeld dat mensen alleen veranderen als een crisis hen daartoe dwingt. Oftewel, we moeten een gevoel van angst of ongerustheid creëren om te kunnen veranderen. Twee professoren van Harvard Business School schreven dat veranderen moeilijk is omdat mensen niet graag gewoonten veranderen die in het verleden succesvol zijn geweest.
De uitdrukking ‘burning platform’ verwijst naar een vreselijk ongeluk in 1988 op het Piper Alpha-olieplatform in de Noordzee. Een verslaggever schreef toen “de overlevenden hadden een afschuwelijke keuze: ofwel 45 meter naar beneden springen in een woeste zee, ofwel een zekere dood tegenmoet gaan op een instortend booreiland.”
Uit deze tragedie is in het bedrijfsleven de uitdrukking ‘burning platform” ontstaan: een manier om medewerkers zoveel angst aan te jagen dat ze in beweging komen en hun gewoontes veranderen (in dit geval: dat ze gaan springen). Kort gezegd: het “burning platform” is een goed verkoopverhaal voor veranderingen.
Angst kan inderdaad als een krachtige motivator werken. Gezondheidvoorlichters zijn ook op deze aanpak overgestapt, kijk bijvoorbeeld naar de advertenties over stoppen met roken. Het lijdt geen twijfel dat negatieve emoties motiverend zijn. Niemand wil longkanker. Maar wat motiveren deze emoties nu precies?
Op een bepaalde manier zijn negatieve emoties er speciaal voor ontworpen om een pijnlijke plek – een specifiek probleem- aan te pakken. Om een bepaalde actie te motiveren en je gedachten te vernauwen tot die ene gerichte actie. Als je boos bent dan versmallen je ogen, bal je je vuisten en maak je je klaar voor een confrontatie. Als je bang bent, worden je ogen groter, spant je lichaam zich en maakt het zich klaar om te vluchten. Elke dag helpen negatieve emoties ons om risico’s te vermijden en acute problemen aan te pakken.
Een positieve invulling van een burning platform is: zorg ervoor dat je een gezamelijke doel hebt.
Maarten en Caroline
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
de 1000ste luisteraar van de podcast;
dat als het te goed gaat er vaak geen draagvlak is voor verandering;
dat een rooskleurige financieel-economische situatie voor blinde vlekken zorgt;
waarom je moet vermijden om als bedrijf in een afbouwscenario terecht te komen;
het 4-letterig acroniem VUCA;
hoe je je organisatie alert kunt houden;
hoe je je organisatie kan voorbereiden op de toekomst;
het verschil tussen reactiviteit en pro-activiteit en ook welke mindset daarvoor nodig is;
het burning platform, ook al is er enige nuance nodig.
Referenties:
de link naar een artikel over het burning platform en covid, vind je hier;
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier.
De autoritaire leider is een leider die eenzijdig zijn wil oplegt aan anderen.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Lang leve de autoritaire leider!
Over de autoritaire leider…
Autoritair leiderschap betekent dat de leider eenzijdig zijn wil oplegt aan anderen. Hij/zij is heerszuchtig, niet gericht op het gesprek of overleg, niet gericht op consensus of democratisch genomen besluiten. In dit artikel gaan we in op kenmerken van autoritair leiderschap.
Wat is een autoritaire leider?
Aan de hand van een aantal kenmerken of criteria komen wij graag tot een definitie van autoritair leiderschap. Een autoritair leider:
Legt zijn wil eenzijdig op aan de medewerker
Staat weinig open voor het gesprek, feedback of discussie of duldt weinig of geen tegenspraak
Is dominant en bazig;
Houdt de regie en sterke controle;
Neemt beslissingen bij voorkeur zelf en laat dit niet graag aan ondergeschikten over;
Houdt informatie voor zich en deelt dit niet graag met anderen tenzij het strikt noodzakelijk is;
Verzamelt bij voorkeur een aantal ondergeschikten om zich heen die weinig kritisch zijn.
Een autoritaire leider is een bange mens. Iemand die schrik heeft voor zijn positie. Iemand die zijn eigen belang wil beschermen.
Maarten en Caroline
Wat zijn de gevolgen van een autoritaire leider?
De gevolgen van autoritair leiderschap:
teamleden zijn extrinsiek gemotiveerd (vaak uit angst) en ze zijn niet intrinsiek gemotiveerd (er wordt dus hard gewerkt als de leider aanwezig is);
passiviteit in het team;
indirecte weerstand van vooral ja knikken en nee bedoelen;
gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel bij de teamleden;
soms een hoog personeelsverloop.
Zwak leiderschap is even destructief voor het team. Een zwakke leider bewaakt geen grenzen. Grenzen zorgen voor veiligheid en vermijden politieke spelletjes.
Maarten en Caroline
Over de participatieve leider…
Participatief leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarbij de leidinggevende de medewerkers regelmatig uitnodigt om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen.
Je schrijft je medewerkers dus niet precies voor wat er moet gebeuren. Je creëert de randvoorwaarden waarbinnen je medewerkers optimaal kunnen functioneren en stimuleert ze om zelf initiatieven te ontplooien.
Door je medewerkers te betrekken bij keuzes, problemen of complexe situaties benut je hun kwaliteiten beter. Bovendien voelen ze zich meer betrokken bij de gang van zaken, waardoor de arbeidsmotivatie toeneemt en je bij veranderingen op meer draagvlak kunt rekenen.
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
de veranderende wereld, waardoor we ons moe voelen;
Maarten die een lans breekt voor autoritair leiderschap, ook al corrigeert hij zich later;
de autoritaire leerkrachten van Caroline, waardoor zij in het kolenkot belandde;
Maartens ervaringen met een vroegere autoritaire manager;
het verschil tussen autoritair zijn en autoriteit hebben, ook al is dat een niet zo subtiel onderscheid;
een goede leider is iemand die kaders kan stellen en een speelveld creëert voor zijn team;
de leider van vandaag heeft schrik om dominant of autoritair te zijn, ook al is dat te vermijden;
dat zwak leiderschap even verfoeilijk is;
wat participatief leiderschap is, waarmee de slinger in het midden hangt;
de parallel tussen leiding geven en ouder zijn, ook al zijn er verschillen.
Referenties:
een artikel over verschillende leiderschapsstijlen vind je hier;
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
In het model de piramide van Lencioni uit het boek “De 5 frustraties van teamwerk” legt Patrick Lencioni de kern van samenwerking in teams bloot. Dat doet hij aan de hand van een parabel, waarin Catherine Petersen als CEO een team moet leiden dat onderling zo in conflict is geraakt dat het de hele organisatie negatief beïnvloedt. Gaandeweg openbaren zich vijf grote frustraties die de samenwerking saboteren. Door middel van dit verhaal, laat Lencioni zien hoe deze hindernissen ontstaan en hoe je ze achter je kunt laten.
De 5 frustraties van teamwerk
Bedrijven en organisaties slagen er niet in om echt teamwerk van de grond te krijgen, omdat deze teams ongemerkt slachtoffer worden van een vijftal voor de hand liggende, maar gevaarlijke valkuilen. Deze vijf frustraties vormen een onderling verbonden geheel. Het geheel wordt voorgesteld als de piramide van Lencioni.
Net als bij een ketting met een kapotte schakel, gaat het teamwerk achteruit als ook maar één enkele frustratie zich kan ontwikkelen.
Gebrek aan vertrouwen
De eerste frustratie is de afwezigheid van vertrouwen tussen de teamleden onderling. De wortel hiervan ligt in wezen bij zij die niet bereid zijn om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. Teamleden die niet in alle openheid hun fouten en zwakheden toegeven, maken het onmogelijk een basis van vertrouwen te leggen.
Angst voor conflicten
Teams waarin vertrouwen ontbreekt, zijn niet in staat om zich over te geven aan ongeremde en hartstochtelijke debatten over ideeën. In plaats daarvan beperken ze zich tot versluierde discussies en commentaren omdat dat nu eenmaal de makkelijkste weg is.
Gebrek aan betrokkenheid
Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en stellen zij zich ook niet achter besluiten op, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemming veinzen.
Verantwoordelijkheid mijden
Werknemers kunnen nog zo geconcentreerd en gedreven zijn, maar als ze een overeengekomen plan van actie niet van harte steunen, leidt dat ertoe dat ze collega’s die met hun gedragingen het teambelang lijken te schaden slechts aarzelend ter verantwoording roepen.
Te weinig aandacht voor resultaten
Als teamleden hun individuele belangen (het eigen ego, carrièreplanning of erkenning) of het belang van hun afdeling voorrang geven boven de doelstellingen van het team.
Dit model kan je ook positief benaderen. Bedenk hoe leden van echt samenhangende teams zich opstellen:
vertrouwen in elkaar
openlijk de strijd aangaan over ideeën
besluiten en actieplannen steunen
elkaar aanspreken op het realiseren van overeengekomen activiteiten
zich concentreren op het bereiken van collectieve resultaten
De piramide van Lencioni – de 5 frustraties van teamwerk
Frustratie 1: Gebrek aan vertrouwen
De onderste laag van de piramide van Lencioni is ‘het gebrek aan vertrouwen’.
Vertrouwen betekent hier de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn.
De teamleden voelen zich op hun gemak als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen.
De kwetsbaarheid verwijst naar zwakheden, gebrekkige vaardigheden, tekortkomingen op sociaal vlak, fouten en verzoeken om hulp.
De teamleden moeten niet op hun hoede zijn voor elkaar, waardoor ze hun energie en aandacht volledig kunnen richten op het werk waar ze mee bezig zijn. Teams waarin het schort aan onderling vertrouwen, verspillen enorm veel tijd en energie omdat ze gedragingen en interacties binnen de groep intensief moeten managen.
Gedrag dat teamleden vertonen:
Teams waarin vertrouwen ontbreekt
Teams waarin vertrouwen heerst
– verbergen van zwakheden en fouten voor elkaar
– geven hun zwakheden toe
– aarzelen bij het vragen van hulp en bij het aanbieden ervan
– durven om hulp vragen en bieden hulp aan
– staan meteen klaar met hun conclusies
– gunnen elkaar het voordeel van de twijfel
– zijn wrokkig
– steken geen tijd in politieke spelletjes
– hebben altijd wel een reden om iets niet samen te doen
– zien uit naar gelegenheden om als groep te kunnen optreden
Frustratie 1: gebrek aan vertrouwen
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 1:
oefenen met persoonlijke geschiedenissen: elkaar zien als mensen met levensgeschiedenissen en interessante achtergronden
oefeningen betreffende teamactiviteit zodat het gebrek aan vertrouwen wegvalt
profielen van persoonlijkheid en gedragsvoorkeuren zodat teamleden elkaar beter leren kennen
360-graden feedback zodat teamleden elkaar beter kunnen inschatten
De rol van de leider bij frustratie 1:
zichzelf als kwetsbaar opstellen en gezichtsverlies aanvaarden
een omgeving creëren die kwetsbaarheid niet afstraft, zodat het vertrouwen kan groeien
oprecht zijn, omdat het anders makkelijk wordt doorprikt
Het verband met frustratie 2:
door vertrouwen te ontwikkelen maakt een team conflicten mogelijk omdat de teamleden niet zulle aarzelen hartstochtelijke en soms emotionele discussies aan te gaan
Frustratie 2: Angst voor conflicten
De tweede laag van de piramide van Lencioni is ‘de angst voor conflicten’.
Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien. Helaas zijn conflicten vaak taboe, ook al hebben we ze in deze stap echt nodig.
Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen productieve conflicten aan de ene kant en destructieve gevechten aan de andere kant. Teams die productieve conflicten aangaan, weten echter dat he enige doel daarvan is op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing te bereiken. Ze bespreken problemen en lossen die ook sneller en vollediger op dan andere groepen.
Wanneer teamleden niet openlijk debatteren en van mening verschillen over belangrijke ideeën, nemen ze vaak hun toevlucht to achterbakse, persoonlijke aanvallen die veel onplezieriger en schadelijker zijn dan welke verhitte discussie ook over echte problemen. Gezonde conflicten besparen juist veel tijd.
Gedrag dat teamleden vertonen:
Teams die bang zijn voor conflicten
Teams die conflicten aangaan
– hebben vervelende vergaderingen, waarin niets beslist wordt
– kunnen levendig en boeiend vergaderen en lossen echte problemen snel op
– negeren controversiële onderwerpen die van doorslaggevend belang zijn
– brengen kritieke onderwerpen ter tafel
– profiteren niet van de standpunten en perspectieven van de teamleden
– boren de ideeën van alle teamleden aan en profiteren daarvan
– houden de schijn op en verliezen daar heel wat tijd mee
– beperken de politieke activiteiten
Frustratie 2: angst voor conflicten
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 2:
opgraven: van tijd tot tijd de rol opnemen om conflicten op te graven
vinger aan de pols: elkaar aansporen zich niet terug te trekken uit gezonde discussies, zodat de angst voor conflicten wordt weggenomen
De rol van de leider bij frustratie 2:
vermijden om teamleden in bescherming te nemen tijdens gezonde conflicten, waardoor teamleden zichzelf niet kunnen ontwikkelen in het omgaan met conflicten
oplossingen op natuurlijke wijze laten ontstaan, door zichzelf terughoudend op te stellen, omdat er dan ruimte is voor conflict
zelf op zoek gaan naar productieve conflicten, ook al zijn die niet altijd even makkelijk te vinden
oprecht zijn, zodat conflicten authentiek en niet gespeeld zijn
Het verband met frustratie 3:
door perspectieven en standpunten van de teamleden te benutten, kan een team zich vol vertrouwen achter besluiten opstellen
Frustratie 3: Gebrek aan betrokkenheid
De derde laag van de piramide van Lencioni is ‘het gebrek aan betrokkenheid’.
Betrokkenheid is een functie van duidelijkheid en steun. Goed functionerende teams nemen tijdig duidelijke beslissingen, omdat dit hen het snelste vooruit helpt. Ze werken met complete instemming van alle teamleden, zelfs van diegenen die tegen het besluit hebben gestemd.
De twee belangrijkste oorzaken van een gebrek aan betrokkenheid zijn het verlangen naar consensus en de behoefte van zekerheid omdat hier toch wel enkele gevaren bij horen. Het is gevaarlijk naar consensus te zoeken. Redelijke mensen hoeven niet perse hun zin te krijgen om zich achter een beslissing te scharen. Daarvoor is het alleen nodig dat hun standpunten worden aangehoord en in de uiteindelijke besluitvorming meegewogen. Zekerheid of perfectie staat snel beslissen in de weg. Elke beslissing is beter dan geen beslissing. Het is beter om een driest besluit te nemen, dat achteraf moet worden bijgesteld, dan eindeloos te blijven discussiëren.
Gedrag dat teamleden vertonen:
Teams die niet als eenheid optreden
Teams die als eenheid optreden
– creëren onduidelijkheid over de richting en de prioriteiten
– scheppen duidelijkheid over de richting en de prioriteiten
– zien kansen verdwijnen door vertraging
– verenigen het hele team rond gemeenschappelijke doelstellingen
– komen keer en keer op discussies en beslissingen terug
– ontwikkelen het vermogen om van fouten te leren
– moedigen kritiek achteraf onder de teamleden aan
– handelen zonder aarzelen
Frustratie 3: gebrek aan betrokkenheid
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 3:
besluitenlijst: aan het eind van elk teamoverleg worden de belangrijkste besluiten expliciet op papier gezet, zodat er duidelijkheid wordt gecreëerd
deadlines: een van de beste instrumenten om commitment te realiseren is het gebruik van duidelijke deadlines, waar men zich vervolgens zonder meer aan houdt
De rol van de leider bij frustratie 3:
op zijn gemak zijn bij het vooruitzicht een besluit te nemen dat uiteindelijk verkeerd kan blijken te zijn
de groep voortduren aansporen om discussies af te ronden en besluiten te nemen zodat er snelheid wordt genomen
Het verband met frustratie 4:
willen teamleden elkaar kunnen aanspreken op hun gedrag dan dienen ze een duidelijk beeld te hebben van wat er verwacht wordt
Frustratie 4: Verantwoordelijkheid mijden
De vierde laag van de piramide van Lencioni is ‘het mijden van verantwoordelijkheid’.
Verantwoordelijkheid is de bereidheid van teamleden om collega’s aan te spreken op gedragingen die het team kunnen schaden. Eigenlijk gaat het hier om de onwil van teamleden om het sociale ongemak te verdragen dat samengaat met het aanspreken van een collega op zijn of haar gedrag. Leden van goed functionerende teams verbeteren de onderlinge relaties door elkaar ter verantwoording te roepen. Op die manier laten ze zien dat ze elkaar respecteren en hoge verwachtingen koesteren.
Het meest efficiënte middel om hoge prestatiemaatstaven van een team te handhaven, is druk van collega’s.
Gedrag dat teamleden vertonen:
Teams waarin verantwoordelijkheid wordt gemeden
Teams waarin men elkaar aanspreekt op zijn verantwoordelijkheden
– creëert wrok tussen teamleden met onderling verschillende prestatiemaatstaven
– zorgen ervoor dat slecht presterende collega’s worden aangespoord
– moet middelmatigheid aan
– signaleren problemen snel door collega’s aan te spreken
– mist deadlines en belangrijke afspraken
– bevorderen dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar respecteren
– belast de teamleader onnodig omdat hij/zij de enige bron van discipline wordt
– vermijden buitensporige bureaucratie in verband met prestatiemaatregelen en corrigerende maatregelen
Frustratie 4: verantwoordelijkheid mijden
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 4:
de publicatie van de doelstellingen en maatstaven, zodat teamleden elkaar op een transparante manier ter verantwoording kunnen roepen
regelmatige voortgangsbesprekingen: een overlegstructuur helpt om teamleden actie te laten ondernemen zodat verantwoordelijkheid niet uit de weg kan worden gegaan
teambeloningen in de plaats van beloning van individuele prestaties, zodat het teambelang primeert
De rol van de leider bij frustratie 4:
het aanmoedigen en het laten functioneren van het team als primair podium van verantwoordelijkheid, zodat hij niet de enige bron van discipline is
scheidsrechter zijn als het team faalt in het nemen van zijn verantwoordelijkheid
Het verband met frustratie 5:
onverantwoordelijke teamleden zullen zich concentreren op hun eigen behoeften omdat hun eigen belang op de eerste plaats komt
focus op collectieve resultaten verschuift naar elders zodat het teambelang primeert
Frustratie 5: Te weinig aandacht voor resultaten
De bovenste laag van de piramide van Lencioni is ’te weinig aandacht voor resultaten’.
De belangrijkste frustratie van een team is de neiging van de leden om zich meer te richten op iets anders dan de teamdoelstellingen. Een niet-aflatende concentratie op specifieke doelstellingen en duidelijk omschreven resultaten is een absolute noodzaak voor ieder team dat zichzelf op prestaties beoordeelt.
Veel teams zijn het slachtoffer voor de lokroep van de status. Ze gaan geloven dat de verhevenheid van hun missie op zich al voldoende reden voor tevredenheid is.
Individuele status is de bekende neiging van mensen zich ten koste van het team te concentreren op het verbeteren van hun eigen positie of hun carrièrevooruitzichten.
Sommige teams zijn tevreden dat ze bestaan of overleven ook al worden er geen zinnige doelen gerealiseerd.
Gedrag dat teamleden vertonen:
Teams waarbij resultaten niet op de eerste plaats komen
Teams die zich concentreren op de collectieve resultaten
– stagneren en slagen er niet in zich te ontwikkelen
– houden prestatiegerichte werknemers vast
– slagen er zelden in de concurrentie achter zich te laten
– genieten van successen en lijden onder mislukkingen
– moedigen teamleden aan zich te concentreren op de eigen loopbaan
– minimaliseren individualistisch gedrag
– laten zich makkelijk afleiden
– zorgen ervoor niet te worden afgeleid
Frustratie 5: te weinig aandacht voor resultaten
Suggesties voor het tegengaan van frustratie 5:
openbaarmaking van resultaten, zodat de aandacht op die resultaten wordt gericht
resultaatafhankelijke beloningen zodat de teamleden zich concentreren op de resultaten
De rol van de leider bij frustratie 5:
resultaten centraal zetten, zodat die focus op resultaten er daadwerkelijk is
onzelfzuchtig en objectief, omdat dit voor focus op het team zorgt
teamleden waarderen die werkelijk bijdragen aan het realiseren van de groepsdoelstellingen, want het teambelang staat centraal
Het is geweten dat motiveren en successen vieren hand in hand gaan. Toch zijn wij Vlamingen een bescheiden volkje. Er zijn weinig bedrijven die stil staan bij de resultaten die zij behalen.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Successen vieren!
Over successen vieren…
Er is altijd wel een reden voor een feestje: de doelstellingen zijn behaald, een starter, een collega is jarig, een afgewerkt project, of het probleem van het jaar is opgelost. Het is erg belangrijk bij dergelijke momenten stil te staan.
Het is geweten dat motiveren en successen vieren hand in hand gaan. Toch zijn wij Vlamingen een bescheiden volkje. Er zijn weinig bedrijven die stil staan bij de resultaten die zij behalen. “Och, het stelt niks voor!” of “Dat hoort toch gewoon bij mijn werk?” Maar waarom is het toch belangrijk om successen te vieren?
Werkplezier
Laten we heel eerlijk zijn: wie houdt er nu niet van een feestje? Jij toch ook! Wanneer er iets te vieren valt, doen we dat graag samen. Maar ook kleine overwinningen kan je vieren. Denk aan een al dan niet figuurlijk schouderklopje, een paar woorden van waardering. Erkenning krijgen voor een prestatie die je hebt neergezet verhoogt je werkplezier, omdat je je gezien voelt. Je harde werk wordt gewaardeerd, daardoor zet je je tanden vol frisse moed weer in een nieuw project.
Motivatie
Niets werkt motiverender dan het behalen van successen. Je hebt weleens een moment in je leven gekend waarop je een prestatie behaalde die je onmogelijk leek. Dit motiveert enorm om je te blijven inzetten en dit resultaat nogmaals te behalen. En nogmaals. En nogmaals.
Herhaling
Het behalen van successen smaakt naar meer! Wanneer je samen successen behaalt en je hierdoor meer verbinding én meer plezier op de werkvloer creëert, waarom zou je dan nog anders willen?
Bedenking
Wanneer je denkt aan successen, denk je misschien aan iets heel groots. Deze grote successen zijn natuurlijk prachtige mijlpalen, maar niet de enige. Door enkel de grootste successen te vieren, sla je ongemerkt veel mooie momenten over. Hierdoor erken je niet hoezeer kleine successen bijdragen aan de groei van een bedrijf én haar medewerkers. Heb daarom ook oog voor de kleinere momenten van succes, want deze vormen de basis voor iedere grote overwinning die ooit gemanifesteerd is.
Vieren van successen doe je samen. Zorg dat niemand uit de boot valt.
Maarten en Caroline
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom successen vieren geen evidentie is;
dat vieren te maken heeft met waardering;
tijd krijgen om succes te laten indalen;
dat succes vieren het gevolg is van het behalen van goede resultaten;
wat Bayern München met succes vieren te maken heeft;
individueel of samen waarderen;
dat het moeilijk is om successen te vieren als er geen doelstellingen zijn;
intrinsieke motivatie als perfecte waardering;
loonsverhoging als motivatie;
dat ’the carrot and the stick’ leidt tot een angstcultuur.
Referenties:
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
Beluister de podcast via YouTube:
Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten) – #16 Successen vieren!
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Kristof Tersago, projectmanager en eigenaar van ‘Your Solution’.
Podcast De Werkvloer – #11 – Kristof Tersago, projectmanager voor het leven
Over Kristof…
Kristof Tersago is een echte projectmanager. Hij ademt, drinkt en eet projecten. Ik leerde hem zes jaar geleden kennen. Hij leidde toen een projectteam dat in stond voor het uitbouwen van een farmaceutische tabletten-fabriek. Ik raakte onder de indruk van zijn vaardigheden.
Kristof startte zijn carrière als project planner, maar nam al snel de rol van projectmanager op. Kristof focust zich op projecten in de farmaceutische, cosmetische en voedingssector.
Kristof Tersago, projectmanager
Projecten managen gaat voornamelijk over het managen van verwachtingen.
Verwachtingen van opdrachtgevers, maar ook van teamleden.
Kristof Tersago, projectmanager en eigenaar van ‘Your Solution’.
In de podcast vertelt Kristof over:
dat een typische dag als projectmanager niet bestaat;
hoe hij als project-planner startte;
dat hij de job als projectmanager slechts deels via school meekreeg;
wat hem aantrekt in de job van projectmanager;
het klankbord dat hij in het begin van zijn loopbaan miste;
hoe hij zijn job als projectmanager opneemt;
het belang van de planningsfase in projectmanagement;
het samenstellen van een projectteam en moeilijkheden die je daarmee kan tegenkomen;
het belang van de waarom-vraag bij het bepalen van een project;
de noodzaak van goede documentatie en communicatie;
de hindernissen tijdens een project;
het belang van deep work;
het zakgeld-contract;
hoe hij omgaat met stress, ook al is hij erg betrokken bij zijn werk;
hoe projectmanagement de politiek (niet) kan redden;
Mijn baas luistert niet! Je hebt bazen waar het goed mee klikt, maar ook bazen die ondanks jouw inzet helemaal niet naar jou luisteren.
Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Help, mijn baas luistert niet!
Over mijn baas luistert niet…
Met de ene baas kun je het hartstikke goed vinden en met je andere baas heb je niet zo’n klik. Heel normale zaken. Daarentegen heb je ook nog de bazen die ondanks jouw inzet en goede ideeën helemaal niet naar jou luisteren. En dat zijn geen normale zaken. Dit is wat je kunt doen als jij met zo’n baas opgescheept zit.
Nu is het op de werkvloer heel gebruikelijk dat niet al jouw ideeën uitgevoerd kunnen worden. Zoiets is nu eenmaal niet haalbaar. Wel begint het op te vallen als geen enkel van jouw ideeën ooit wordt uitgevoerd, terwijl ze goed doordacht waren. Bekroop jou weleens het gevoel dat jouw baas niet naar jouw input luisterde? Dan ben je niet de enige.
Uit een enquête van the Society for Human Resource Management blijkt dat 84 procent van de werknemers vindt dat hun managers onnodig stress creëren. Wat de oorzaak daarvan was? Hun communicatieve skills. Of eigenlijk het gebrek daaraan.
Als ook jouw baas niet naar jou luistert, zijn er verschillende dingen die je kunt doen. Je kunt rigoureus besluiten een andere baan te zoeken, met een leidinggevende die wel belangstelling heeft in jouw ideeën. Of je probeert eerst onderstaande tips:
Achterhaal of je baas wel naar iemand luistert
Worden alleen jouw plannen genegeerd? Of luistert jouw leidinggevende ook niet naar de ideeën van je collega’s. Carrièreadviseur Gorick Ng raadt aan om poolshoogte te nemen bij personen die ook met jouw baas werken. Luistert je baas wel naar hen? Vraag dan aan die personen wat een goede manier is om jouw manager aan te spreken. Hoe overtuig je hen van een goed idee? “Je probeert erachter te komen of het (niet luisteren, red.) een probleem is dat je kunt oplossen”, legt Ng uit aan Huffpost.
Praat erover met je baas
Hoe lastig het ook is, praat met je leidinggevende, baas of manager over zijn of haar gedrag. Vertel dat je je niet gehoord voelt, maar kom óók met een oplossing. Met simpelweg klagen kom je niet ver. “Wanneer we dit soort moeilijke gesprekken voeren, laten we het vaak aan de andere partij om met een oplossing te komen”, weet carrièrecoach Jennifer Tardy. Haar advies is om je baas te laten weten wat jij graag wilt. “Des te specifieker je bent, des te makkelijker je baas erop in kan spelen.” Hiervoor hoef je niet met een actieplan te komen. Vraag je baas simpelweg ‘Is het nuttig als ik X en X voor je zou doen?’, denk bijvoorbeeld aan een lijst met de voor- en nadelen opstellen van jouw plan. Misschien heeft jouw baas een concreter beeld nodig van jouw idee om er wat mee te kunnen doen.
Een andere baan
Hoe leuk je jouw job ook vindt, als je baas nooit naar je luistert is het tijd voor verandering. Als je bovenstaande hebt geprobeerd en je baas verandert niets in zijn of haar gedrag, dan wordt het tijd voor een verandering. “Verandering betekent niet meteen dat je het bedrijf moet verlaten. Misschien kun je om een andere manager vragen als je werkt voor een groot bedrijf”, stelt Tardy voor. Ook zou je volgens haar kunnen praten met de baas van je baas – als die persoon überhaupt bestaat.
Daarnaast kun je het probleem aankaarten bij personeelszaken. Laat hun ook weten dat jij je best doet om wel gehoord te worden en dat je het nog een bepaald aantal maanden de kans geeft. Is het na die tijd nog niet veranderd? Dan komt het ook niet als een verrassing als je het bedrijf wel verlaat. En als zowel je baas als personeelszaken niets heeft gedaan om jou als personeelslid te behouden? Dan heb jij ook weer een extra bevestiging dat je beter af bent bij een andere werkgever.
Het zinnetje “Mijn baas luistert niet!” bevat veel emotie en frustratie.
Maarten en Caroline
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
de uitdaging van deze week;
wat dat eigenlijk betekent en de zoektocht ernaar toe;
hoe je het gedrag van je baas kan interpreteren;
hoe je zelf soms in een slachtofferrol kruipt en hoe je dit terug kan omkeren;
een schuldgevoel dat verborgen zit in het zinnetje “Mijn baas luistert niet!”;
dat acceptatie de eerste stap naar een oplossing is;
het onvermijdelijke gesprek, ook al wil je dat niet aangaan;
hoe Caroline zelf niet altijd het gesprek met haar baas durfde aangaan.
Referenties:
een artikel over hoe je gedrag kan beïnvloeden vind je hier;
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
Bekijk hier de podcast via YouTube:
Podcast Lean & Leadership (in minder dan 20 minuten) – #15 – Help, mijn baas luistert niet!
Abraham Maslow heeft het vaste leerproces, dat mensen doorlopen, ontrafeld in 1954. Hij heeft dit leerproces in vier fases onderverdeeld. Deze fases geven aan hoever iemand bewust of onbewust is van de eigen (on)bekwaamheid. Samen kennen we ze vandaag als de ‘leercurve van Maslow’.
Beluister hier een aflevering van de podcast van Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten):
De leercurve van Maslow (beknopt)
De 4 fases in de leercurve van Maslow.
Natuurlijk, hieronder vind je een beknopte uitleg van de leercurve van onbewust onbekwaam tot onbewust bekwaam:
Onbewust onbekwaam: we zijn ons niet bewust van onze onbekwaamheid of gebrek aan kennis over een bepaald onderwerp of vaardigheid.
Bewust onbekwaam: we worden ons bewust van onze onbekwaamheid en realiseren ons dat we nog veel te leren hebben.
Bewust bekwaam: we leren en oefenen om nieuwe vaardigheden of kennis op te doen, we zijn ons bewust van onze vooruitgang en hoeveel we nog moeten leren.
Onbewust bekwaam: we hebben zoveel geoefend en zoveel kennis opgedaan dat we de vaardigheid of kennis kunnen uitvoeren zonder er actief over na te denken. Het is een tweede natuur geworden.
Hieronder staan enkele voorbeelden van hoe de curve kan worden toegepast:
Op het werk: het helpt werknemers te groeien in hun carrière door het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en te begrijpen dat het een proces is dat tijd en inspanning kost.
In de studie: het helpt studenten om nieuwe kennis op te doen en academisch te groeien door het erkennen van het feit dat ze nog veel te leren hebben.
In sport en hobby’s: het helpt om vaardigheden te verbeteren en nieuwe uitdagingen aan te gaan door te oefenen en feedback te krijgen.
Het doorlopen van de curve kan leiden tot zelfvertrouwen en het gevoel van bekwaamheid, maar het kan ook frustratie en onzekerheid met zich meebrengen. Het is belangrijk om geduldig te zijn en te beseffen dat het een proces is.
De leercurve van Maslow (uitgebreid)
De leercurve van Maslow is een model dat vaak wordt gebruikt om het leerproces te beschrijven. Het beschrijft de verschillende stadia die mensen doorgaan bij het ontwikkelen van een nieuwe vaardigheid of kennis. In dit artikel zullen we in detail uitleggen hoe je de curve kunt doorlopen en wat de voordelen, nadelen en toepassingen van dit model zijn.
Stadium 1: Onbewust onbekwaam
In dit stadium ben je niet bewust van je eigen beperkingen en weet je niet wat je niet weet. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als je nog nooit een muziekinstrument hebt bespeeld en geen idee hebt van de complexiteit van muziektheorie en -techniek. Dit stadium wordt ook wel “ignorance” genoemd. Het nadeel van dit stadium is dat je niet weet wat je mist en daardoor ook geen motivatie hebt om te leren. Het voordeel is dat je onbevooroordeeld bent en vrij kunt denken over de vaardigheid of kennis die je wilt leren.
Stadium 2: Bewust onbekwaam
In dit stadium ben je je bewust van je eigen beperkingen en weet je dat je iets niet weet of kunt. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als je begint met het leren bespelen van een muziekinstrument en merkt dat het veel moeilijker is dan je dacht. Dit stadium wordt ook wel “awareness” genoemd. Het voordeel van dit stadium is dat je motivatie hebt om te leren en te groeien. Het nadeel is dat je nog niet weet hoe je moet leren en dat het proces frustrerend kan zijn.
Stadium 3: Bewust bekwaam
In dit stadium heb je de vaardigheden en kennis ontwikkeld die nodig zijn om een bepaalde taak of vaardigheid uit te voeren. Je bent je bewust van je eigen kunnen en je hebt nog steeds veel aandacht en focus nodig om de taak goed uit te voeren. Dit stadium wordt ook wel “concentration” genoemd. Het voordeel van dit stadium is dat je vooruitgang hebt geboekt en steeds beter wordt. Het nadeel is dat het nog steeds veel moeite kost en dat het gemakkelijk is om fouten te maken.
Stadium 4: Onbewust bekwaam
In dit stadium heb je de vaardigheden en kennis zo goed ontwikkeld dat je ze zonder bewuste aandacht kunt uitvoeren. De taak of vaardigheid wordt als vanzelfsprekend uitgevoerd. Dit stadium wordt ook wel “unconscious competence” genoemd. Het voordeel van dit stadium is dat je vaardigheid als vanzelf gaat en dat je je kunt concentreren op andere zaken. Het nadeel is dat het moeilijk kan zijn om anderen te leren hoe ze deze vaardigheid moeten uitvoeren, omdat je niet meer bewust bent van het leerproces.
Podcast Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten)
Hoe doorloop je de leercurve?
Identificeer de vaardigheid of kennis die je wilt leren.
Om de curve van onbewust onbekwaam tot onbewust bekwaam te doorlopen, moet je beginnen met het identificeren van de vaardigheid of kennis die je wilt leren.
Dit kan iets zijn dat je altijd al hebt willen leren of iets dat je nodig hebt voor je werk of studie.
Het is belangrijk om specifiek te zijn en te bepalen wat je precies wilt bereiken.
Erken dat je onbekwaam bent.
Het tweede stadium van de curve is bewust onbekwaam zijn.
Dit betekent dat je je bewust moet zijn van je eigen beperkingen en weet dat je nog veel te leren hebt.
Accepteer dat het een leerproces is en dat het tijd en inspanning kost om vaardigheden te ontwikkelen.
Zoek naar middelen om te leren.
Het is belangrijk om middelen te vinden die je kunnen helpen bij het leren van de vaardigheid of kennis die je wilt ontwikkelen.
Dit kan bijvoorbeeld een boek zijn, een cursus, een mentor of een online training.
Kies de middelen die het beste bij jouw leerstijl passen en die je helpen om je doelen te bereiken.
Oefen en krijg feedback.
De beste manier om vaardigheden te ontwikkelen is door te oefenen en feedback te krijgen.
Zorg ervoor dat je regelmatig oefent en dat je feedback krijgt van iemand die ervaren is op het gebied van de vaardigheid die je wilt ontwikkelen.
Feedback kan je helpen om te weten wat je goed doet en waar je nog aan moet werken.
Blijf oefenen en blijf leren.
Om onbewust bekwaam te worden, moet je blijven oefenen en blijven leren.
Zorg ervoor dat je tijdens het leerproces blijft reflecteren en dat je blijft zoeken naar manieren om je vaardigheden te verbeteren.
Het kan ook helpen om jezelf uit te dagen en nieuwe doelen te stellen om jezelf te blijven uitdagen.
Voor- en nadelen
Het grootste voordeel van de leercurve is dat het je helpt om te begrijpen dat leren een proces is en dat het tijd en inspanning kost om vaardigheden te ontwikkelen. Het model kan je helpen om je te concentreren op het proces in plaats van alleen op het eindresultaat. Het kan ook helpen om je te motiveren en te inspireren om nieuwe dingen te leren en te groeien.
Een nadeel van de leercurve is dat het proces frustrerend kan zijn. Het kan moeilijk zijn om te accepteren dat je nog veel te leren hebt en dat het een lang proces kan zijn. Het is belangrijk om geduldig te zijn en te blijven oefenen en leren, zelfs als het moeilijk is.
Toepassingen van de leercurve van Maslow
De curve van onbewust onbekwaam tot onbewust bekwaam kan worden toegepast in allerlei gebieden, zoals werk, studie, sport en hobby’s.
Op het werk kan de curve je helpen om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en te groeien in je carrière. Door te begrijpen dat het een proces is en dat het tijd en inspanning kost om te groeien, kan het je helpen om geduldiger te zijn en jezelf te blijven uitdagen.
In de studie kan de curve je helpen om nieuwe kennis op te doen en academisch te groeien. Door te erkennen dat je nog veel te leren hebt, kun je jezelf openstellen voor nieuwe ideeën en perspectieven. Dit kan je helpen om meer te leren en beter te presteren in je studie.
In sport en hobby’s kan de curve je helpen om je vaardigheden te verbeteren en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Door te oefenen en feedback te krijgen, kun je jezelf blijven verbeteren en uitdagen om nieuwe doelen te bereiken.
Kortom, het is een belangrijk model voor iedereen die wil groeien en zichzelf wil verbeteren. Door te begrijpen dat leren een proces is en dat het tijd en inspanning kost om te groeien, kunnen we ons openstellen voor nieuwe mogelijkheden en ons volledige potentieel bereiken.
Een voorbeeld uit het dagelijkse leven
Een voorbeeld uit het dagelijkse leven is het leren van een nieuwe taal.
In de beginfase van het leren van een nieuwe taal, zijn we ons vaak niet bewust van onze onbekwaamheid. We realiseren ons niet hoe weinig we weten en begrijpen over de taal, en kunnen fouten maken zonder dat we het beseffen.
Als we echter doorgaan met leren en oefenen, worden we ons bewust van onze onbekwaamheid. We realiseren ons dat we nog veel te leren hebben, en dat er nog veel te ontdekken valt in de taal.
Naarmate we meer leren en oefenen, worden we bewust bekwaam. We beginnen meer te begrijpen van de taal en hoe deze werkt, en kunnen ons beter uitdrukken en communiceren in de taal.
Uiteindelijk, na langdurige en consistente oefening, worden we onbewust bekwaam in de taal. We spreken, lezen en schrijven vloeiend en zonder er actief over na te hoeven denken. Het is een tweede natuur geworden.
5sof werkplekorganisatie is een methode om de werkplek te organiseren of georganiseerd te houden. 5s bestaat uit 5 stappen die allemaal met een s beginnen.
Podcast Lean Leadership – 5s of werkplekorganisatie
Een ordelijke of opgeruimde werkplaats heeft een aantal voordelen:
Je kan je werk veel efficiënter uitvoeren: je moet immers minder lang zoeken naar het gereedschap of het materiaal dat je nodig hebt.
Een ordelijke omgeving is een veilige omgeving.
Samenwerken in teamverband loopt veel makkelijker doordat duidelijke afspraken zijn gemaakt en een structuur bestaat om deze in stand te houden.
Een nette werkruimte geeft ook een goede uitstraling (voor jezelf, voor het team, voor het management, maar zeker ook voor de klant).
Structuur en orde stimuleert structuur en orde!
5s is dé lean-tool van de werkvloer: de 5 stappen vinden plaats op de werkvloer, de gemba, daar waar de actie is. Meestal focust een 5s event zich op een pilootafdeling. 5s kan over het hele bedrijf uitgevoerd worden, zowel op de productievloer als in het kantoor.
Deze techniek is makkelijk implementeerbaar: een eenvoudig concept met een snel (en blijvend) resultaat.
5s is niet alleen maar schoonmaken. Het is een tool die continu verbeteren stimuleert. Problemen worden zichtbaar gemaakt en kunnen worden opgelost.
5S staat voor 5 opeenvolgende stappen die beginnen met een S:
scheiden
schikken
schoonmaken
standaardiseren
standhouden.
In het Japans is dit: seiri – seiton – seiso – seiketsu – shitsuke. Of in het Engels: sort, set in order, shine, standardise, sustain.
De 5 stappen van 5s of werkplekorganisatie
Scheiden
In de eerste stap neem je elk voorwerp (materiaal, gereedschap, elektronische data, …) op de werkplaats vast én beoordeel je het. Je verwijdert voorwerpen die niet gebruiken worden en behoudt voorwerpen die wel gebruikt worden.
Bij twijfel gebruik je een rood label (red tag): indien deze gemarkeerde voorwerpen gedurende een bepaalde periode niet gebruikt worden, verwijder je ze alsnog.
Schikken
In deze stap krijgt elk behouden voorwerp een vaste plaats. Door middel van visueel management (geverfde layout op de grond, schaduwbord, markeringen, pictogrammen …) maak je die vaste plaats zichtbaar.
Schoonmaken
Het 5s team maakt de werkplek schoon. Tijdens het kuisen detecteer je afwijkingen ten opzichte van de norm (verspillingen, beschadigingen, lekken, ontbrekende materialen) gedetecteerd. In deze stap denk je ook na over welk kuismateriaal nodig is om de werkplek schoon te houden.
Standaardiseren
In deze stap richt het team zich op de lange termijn: welke afspraken moeten gemaakt worden om de orde en netheid van de werkplaats te borgen?
Denk hierbij aan:
een lay-out van de werkplaats
een inventaris van de voorwerpen
een instructie die het schoonmaakproces beschrijft
een instructie die beschrijft hoe de kuismachine functioneert
een planning voor de schoonmaak: wie? wanneer? waar? wat? frequentie?
Standhouden
In deze stap denkt het team na over hoe 5s in stand kan worden gehouden: hoe zorgen we ervoor dat 5s géén éénmalige activiteit blijft, maar gestimuleerd wordt in de hele organisatie?
Denk hierbij aan:
een periodieke audit, waardoor ook het management op de werkvloer komt;
een escalatiemodel voor gegenereerde acties;
een koppeling met andere tools (teammeeting, kaizen, gembawalk …).
Beluister hier de podcast Lean en Leadership (in minder dan 22 minuten):
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
waarom er achtergrondgeluid is;
een eerste podcast-aflevering met beeld;
Caroline haar lentekuis en waarom Maarten haar daar niet bij wil helpen;
waarom 5s erg toegankelijk is, waardoor je het kan zien als opstap tot continu verbeteren;
dat 5s een complete methode is, waardoor het niet altijd makkelijk is om dit te implementeren;
wat 5s opbrengt en hoe je dit in euro’s kan uitdrukken;
een korte beschrijving van elke stap van 5s;
dat Caroline met een kikker in de keel zit;
waarom de waarom-vraag zo belangrijk is bij de implementatie van 5s;
De zelfdeterminatietheorie gaat uit van een Theorie Y, een visie waarbij medewerkers niet passief zijn en hun doen en laten niet zomaar laten bepalen door anderen. Dit betekent dat medewerkers bekommerd zijn om de organisatie en graag hun tijd en energie besteden aan hun werk. Medewerkers motiveer je door de juiste randvoorwaarden te creëeren. Hierin kunnen zij zich maximaal toeleggen op hun werk, taken, deadlines en projecten.
Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Hermina Van Coillie, doctor in de psychologie en oprichter van haar eigen onderneming ‘Flourish’.
Podcast De Werkvloer – Hermina Van Coillie over de zelfdeterminatietheorie
Over Hermina…
Hermina Van Coillie is een expert in motivatie. Via haar onderneming, Flourish, helpt ze als consultant organisaties zoeken naar praktijkoplossingen rond motivatie. Ze verdiepte zich in de zelfdeterminatietheorie en schreef er het prachtige boek ‘Motiveren Zonder Controleren’ over, samen met Anja Van den Broeck.
Hermina Van Coillie
Als we mensen kunnen overtuigen dat iets zinvol is voor hen of voor anderen of voor de maatschappij, dan is dit een heel grote motivator…
Hermina Van Coillie, schrijver van ‘Motiveren Zonder Controleren’
Over het boek ‘Motiveren Zonder Controleren’…
Het boek vertelt leidinggevenden, managers, bedrijfsleiders en iedereen die beter en efficiënter wil motiveren, meer over de zelfdeterminatietheorie (ZDT) van Deci en Ryan. Deze theorie werd ontwikkeld op basis van jarenlang, wereldwijd, wetenschappelijk onderzoek. Maar ZDT spreekt vooral aan omdat het een praktisch bruikbare theorie is: je kan ermee an de slag om je team en de hele organisatie niet alleen ‘meer’, maar vooral ook ‘beter’ te motiveren. ZDT focust op een kwalitatief hoogstaande vorm van motivatie. Ze doorprikt bijvoorbeeld de mythe dat intrinsieke motivatie altijd de beste vorm van motivatie is en stelt een handig ABC van motivatie voorop.
Het boek ‘Motiveren Zonder Controleren’
In de podcast vertelt Hermina over:
haar expertise als motivatie-expert;
hoe zij evolueert van wetenschapper naar uitvoerder, implementator, projectmanager;
waarom ze psychologie studeerde;
hoe ze de zelfdeterminatietheorie leerde kennen (in de Alma in Leuven);
wat de zelfdeterminatietheorie betekent;
een paar voorbeelden van positieve en negatieve motivatie;
negatieve motivatie zoals externe dwang, bijvoorbeeld het remmen voor een flitspaal;
wat de Corona-barometer te maken heeft met de zelfdeterminatietheorie;
dat intrinsieke motivatie niet persé de beste motivatie is, omdat we die moeilijk kunnen beïnvloeden;
belonen en straffen als externe motivatoren;
dat autonomie niet hetzelfde is als je zin doen;
dat verdriet of lastigheid delen de diepste vorm van verbinding is;
de potentiële groei bij laaggeschoolden en arbeiders;
hoe ze soms zot wordt van haar vier opgroeiende kinderen én dat dit ok is;
hoe kwetsbare trainers, betere trainers zijn;
de rol van competentie in de motivatietheorie;
de ideale teamleader of de ideale manager;
de naïviteit van de Y theorie en de selffulfilling profecy van de X theorie;
hoe ze verder wil evolueren.
Beluister de podcast hier op YouTube:
Referenties:
Hermina van Coillie vind je hier via LinkedIn of hier via haar website;
Een standaardwerkinstructie of standaard werk is een levend document dat actueel de beste werkmethode beschrijft. Daarbij streeft men naar het vastleggen van de meest veilige, kwalitatieve, productieve en kostenbewuste methode. In dit artikel lees je wat standaardwerk is en kom je te weten wat de 17 voordelen van standaardwerk zijn.
Beluister hier ook de podcast van Lean Leadership over de voordelen van standaard werk.
Toepassingen van standaardwerk uit het dagelijkse leven
De standaardwerkinstructie of een gestandaardiseerd proces vind je voortdurend terug in het dagelijkse leven.
Enkele voorbeelden uit het dagelijkse leven:
het gele boekje voor het stap voor stap bouwen van een wagentje met lego;
het instructieboekje voor het in elkaar zetten van de populaire Ikea-kast Billy;
grootmoeders recept voor het maken van een appelcake;
…
Enkele voorbeelden uit het bedrijfsleven:
de instructie van hoe je je handen moet wassen;
de instructiesheet voor het bedienen van een machine;
een standaard weekplanning;
…
Standaardwerk heeft veel voordelen
Standaardwerk maakt het leven makkelijker. Er zijn veel voordelen mee verbonden. We sommen eerst de 17 voordelen op, zo heb je een handig overzicht. Nadien lichten we elk voordeel van standaardisatie bondig toe.
De 17 voordelen van standaardwerk:
Verduidelijken en verhelderen
Kwaliteit garanderen
Zelfstandigheid vergroten
Voorspelbare resultaten
Kost- en prijsinschattingen makkelijk maken
Vlot onboarden
Klantentevredenheid verhogen
Motiveren en ownership verhogen
Tijd voor managers en leiders om op strategische objectieven te focussen
Kennis wordt procesafhankelijk en is niet langer persoonsafhankelijk
Opschalen wordt makkelijk
Focus op het proces, niet op de persoon
Continue verbetering versnellen
Probleemoplossing stroomlijnen
Stress op de werkvloer reduceren
Reduceren van procesvariatie door verhoogde proceskennis
Flexibiliteit en creativiteit verhogen
Voordeel 1: verduidelijken en verhelderen
Een standaardwerkinstructie verduidelijkt en verheldert. Dat komt omdat taken ondubbelzinnig beschreven worden. Dit zorgt ervoor dat je (medewerker) niet moet improviseren. Ook hoef je geen bijkomend opzoekwerk te doen. Alles is in één oogopslag duidelijk voor de persoon die de standaardwerkinstructie uitvoert.
Voordeel 2: kwaliteit garanderen
Het doel van standaardisatie is dat er een minimum aan kwaliteit gegarandeerd wordt. De werkinstructie toont immers de beste manier om iets uit te voeren. De persoon die de standaardwerkinstructie volgt weet dus dat dit de enige juiste manier is om goed te werken. De instructie zorgt er ook voor dat er geen kritieke stappen in het werkproces vergeten worden. Zo wordt de kans op defecten of fouten fel verminderd.
Voordeel 3: zelfstandigheid vergroten
De persoon die de standaardwerkinstructie uitvoert, kan meteen aan de slag. Zijn zelfstandigheid wordt vergroot, omdat het onmiddellijk duidelijk is welke handelingen er moeten gebeuren. Een rondvraag bij collega’s is daardoor overbodig. Alle informatie die de medewerker nodig heeft, ligt binnen handbereik. En dit op en een zo bondige en helder mogelijke manier. De medewerker moet geen lange documenten doorspitten.
Voordeel 4: voorspelbare resultaten
Standaardisatie zorgt voor voorspelbare resultaten. Dat is logisch, want als je alles op steeds dezelfde manier uitvoert, weet je welk resultaat je kan verwachten.
Bijkomend kan je door de standaardwerkinstructie makkelijker bijhouden welk materiaal je exact nodig hebt om een proces goed uit te voeren. Dit zorgt ervoor dat je resources en materiaal goed kunt managen en tijdig aanschaft.
Tot slot wordt een gestandaardiseerd proces meetbaar, waardoor je in een vervolgstap het proces voortdurend kunt verbeteren (Kaizen).
Voordeel 5: kost- en prijsinschatting makkelijk maken
Doordat standaardisatie voor voorspelbaarheid zorgt, wordt het makkelijk om kost- en prijsinschattingen te maken. Fouten en verspillingen worden door de standaardwerkinstructie immers tot een absoluut minimum herleid. Hierdoor is het veel makkelijker om te berekenen wat een proces kost. Ook kan je makkelijker een prijsinschatting maken van je dienst of product, omdat je vertrekt vanuit een voorspelbare standaard.
Voordeel 6: vlot onboarden
Trek je een nieuwe medewerker aan, dan zorgt standaardwerk voor een vlotte onboarding van het nieuwe talent. De nieuwe medewerker kan immers met de standaardwerkinstructie(s) zelfstandig aan de slag en hoeft niet te improviseren om het werk uit te voeren. Met andere woorden biedt standaardwerk een kader om (nieuwe) medewerkers in het team snel op te leiden.
Voordeel 7: klantentevredenheid verhogen
Standaardisatie verhoogt ook de klanttevredenheid, want de klant weet vanaf het begin dat elke taak op de best mogelijke manier uitgevoerd wordt. Hierdoor geniet je klant van een consistente ervaring tijdens de samenwerking. Dat werkt prettig.
Voordeel 8: motiveren en ownership verhogen
Door de standaardisering van processen weten je medewerkers precies wat ze moeten doen om een proces van A tot Z te beheersen. Hierdoor ontstaat er een groot verantwoordelijkheidsgevoel bij je medewerkers. Deze verantwoordelijkheidszin zorgt op zijn beurt weer voor een verhoging van de betrokkenheid van je medewerkers. Standaardisering is dus niet alleen een winst voor het management, maar ook je medewerkers snakken ernaar. Een echte win-win dus.
Voordeel 9: tijd voor managers en leiders om op strategische objectieven te focussen
Veel managers hebben het gevoel dat ze van brandje naar brandje lopen om het te blussen in plaats van dat ze bezig zijn met de strategische objectieven van de organisatie. Standaardisatie zorgt ervoor dat er minder fouten worden gemaakt, waardoor er ook minder brandjes zijn om te blussen. Door de standaardwerkinstructie kan de manager zich dus gaan focussen op de lange termijnstrategie van de organisatie.
Voordeel 10: kennis wordt procesafhankelijk en is niet langer persoonsafhankelijk
Omdat iedereen die de standaardwerkinstructie ontvangt het proces kan uitvoeren, wordt kennis verbonden met het proces. Dat is een groot voordeel, want veel organisaties stellen vast dat ze kennis verliezen wanneer een medewerker ontslag neemt en vervolgens veel tijd moeten investeren in een nieuwe medewerker die vervolgens alles weer mag uitzoeken. Door kennis te verbinden met het proces, zijn de taken steeds overdraagbaar en wordt het kennisverlies tot een minimum herleid.
Voordeel 11: opschalen wordt makkelijker
Dit voordeel spreekt voor zich. Als een standaardwerkinstructie voor één persoon werkt, kan die makkelijk ook opgeschaald worden naar 100 personen. Waardoor je meer kunt produceren in dezelfde tijd.
Daarbovenop komt het voordeel dat een goed beschreven proces makkelijker te automatiseren is op termijn.
Voordeel 12: focus op het proces, niet op de persoon
Als er toch iets misloopt bij een gestandaardiseerde procedure luidt de vraag ‘wat liep er fout?’ Dat is heel anders bij een proces dat niet gestandaardiseerd is. Dan luidt de vraag ‘wie ging er in de fout?’
We stellen dus vast dat door het gebruik van standaardwerk de focus verlegd wordt van de persoon naar het proces. Als het toch eens misloopt kunnen we vervolgens kijken hoe we dit in de toekomst kunnen vermijden en hoe de standaardwerkinstructie hieraan aangepast moet worden. Dit proces past perfect binnen het Kaizen-gedachtegoed van continu verbeteren.
Voordeel 13: een continue verbetering versnellen
Een standaardproces kan je makkelijk optimaliseren. Zowel de manager als de uitvoerder kunnen steeds onderzoeken:
of het proces sneller uitgevoerd kan worden;
hoe de kwaliteit van het product of de dienst verhoogd kan worden;
op welke manier het proces veiliger wordt;
hoe de kosten van het proces verlaagd kunnen worden;
…
Deze onderzoeken kan je makkelijker uitvoeren op standaardprocessen, omdat die meetbaar zijn. Ook de implementatie van verbeteringen verloopt makkelijker, omdat het vanaf het begin duidelijk is wat er verbeterd wordt. Tot slot kan je vanaf het begin meten of de verbeteringen en optimalisaties het vooropgestelde doel behalen.
Voordeel 14: probleemoplossing stroomlijnen
Standaardwerk zorgt ervoor dat je makkelijker kunt ontdekken waar het fout liep. Dat komt omdat je als het ware een ‘checklist’ hebt van te volgen stappen die je kan afvinken om te kijken vanaf wanneer een proces ontspoord is. De voorspelbaarheid van het werkproces is hierin dus een grote troef, omdat je weet wat het eindresultaat moet zijn. Is er toch een afwijking, dan merk je dit snel op.
Voordeel 15: stress op de werkvloer reduceren
Steeds meer bedrijven kampen met uitvallende werknemers door overspannenheid of burn-out. Langdurige stress ligt is vaak één van de vele oorzaken. Een standaardwerkinstructie zorgt ervoor dat de stress gereduceerd wordt, want medewerkers willen hun job goed doen. Niemand houdt zich graag bezig met het corrigeren van fouten of het zich excuseren voor defecten. Net dat verhoogt de stress.
Standaardwerk zorgt er dus voor dat veel werknemers het werk dus als succesvol ervaren. Door duidelijke afspraken binnen het gestandaardiseerd werkproces worden stressvolle discussies tussen werknemers en/of managers vermeden. Ook dit verlaagt de stress.
Voordeel 16: reduceren van procesvariatie door verhoogde proceskennis
De standaardwerkinstructie legt uit hoe een proces van A tot Z moet worden uitgevoerd. Hierdoor worden variaties tot een minimum herleid. Dat is goed, want het zorgt ervoor dat er minder defecten ontstaan. En als er toch iets misloopt, kan je makkelijker achterhalen waar dat gebeurde. Door de procesvariatie te reduceren leer je ook steeds beter het eigenlijke proces begrijpen. Zo neemt de kennis over het proces systematisch toe.
Voordeel 17: flexibiliteit en creativiteit verhogen
Door je processen te standaardiseren verhoog je de flexibiltiet en creativiteit van je medewerkers. Standaardwerk maakt het immers mogelijk om op elk moment kritisch naar de huidige werkwijze te kijken. Standaardwerk is immers geen eindpunt, maar slechts een actuele toestand. Met andere woorden: de standaardwerkinstructie kan steeds aangepast worden, wanneer er een nieuwe, innovatieve manier van werken bedacht is.
Bijkomend zorgt een standaardwerkproces dus voor efficiëntiewinsten. Zowel in tijd als middelen. Hierdoor geef je de ruimte aan je teams om creatief te zijn waar dat nodig is. Denk dan aan:
het innoveren van processen;
het optimaliseren van processen;
de marketing van je product of dienst;
…
Standaardwerk implementeren is goed voor je organisatie
Standaardwerk implementeren, biedt je organisatie alleen maar voordelen. Je krijgt immers een kader waarin op een goede manier aan kennismanagement gedaan wordt, want de taken zijn makkelijk overdraagbaar. Ook zorgen de standaardprocessen ervoor dat er duidelijke afspraken zijn. Iedereen weet hoe iets uitgevoerd wordt.
Loopt er toch iets mis? Dan wordt er niet op de man of vrouw gespeeld, maar kijkt men naar waar het is misgelopen in het proces. Vervolgens kan je als manager met je team aan de slag om te bekijken hoe de fout in de toekomst voorkomen wordt.
Standaardisatie is dus allesbehalve saai. Een goede standaardwerkinstructie beschrijft een proces van het begin tot het einde op een eenvoudige manier. Maar dit wil niet zeggen dat er geen ruimte is voor optimalisaties en innovaties. Wel integendeel, net door de standaardisatie van het werkproces heb je een voorspelbare uitkomst die voldoet aan alle minimumnormen.
Maar niets houd je tegen om het nog beter te doen. Deze standaardwerkinstructie is de basis waarop je kan optimaliseren en innoveren en tot een nieuwe actuele standaard kunt komen. The sky is the limit!
Maarten en Caroline spreken in de podcast over:
typische voorbeelden van standaardwerk;
hoe Caroline met Lego speelde in haar kindertijd;
de definitie van standaard werk of van een standaard werk instructie;
waarom een standaard werk een levend document is;
dat de beste werkmethode de meest veilige, de meest kwalitatieve en de efficiëntste;
dat standaard werk een soort foto is van de huidige werkwijze;
de verschillende voordelen van standaard werk;
hoe standaard werk leidt tot voorspelbare resultaten, betere kwaliteit, een makkelijkere opschaling;
de schrik die sommige bedrijven hebben om standaard werk echt toe te passen;
dat standaard werk zorgt voor autonomie en de betrokkenheid verhoogt;
persoons- en procesafhankelijkheid;
het makkelijker onboarden van nieuwe medewerkers;
dat standaard werk voor warmte zorgt in een organisatie;
hoe het de basis is van continu verbeteren;
de tijd die je kan besparen door het gebruik van standaard werk.
Referenties:
de link naar de podcast met Bert Teeuwen, waar standaard werk ook aan bod komt, vind je hier;
de link naar het Lean leadership lab, waar je meer podcasts kan vinden, vind je hier;
Beluister de podcast via YouTube:
Podcast Lean Leadership – De voordelen van standaard werk
