Routines, rituelen en ritme zijn erg belangrijk op de werkvloer. Een routine is een handigheid die je door ervaring hebt gekregen, een terugkerende bezigheid. Een ritueel is een opeenvolging van handelingen in een bepaalde volgorde. Ritme is een specifieke herhaling door middel van accenten, die een zeker patroon of regelmaat vertonen.

Beluister hier de podcast Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten):

Routines zijn automatismen, die rust en controle geven. Ook op de werkvloer!

Caroline, Lean Leadership

In deze aflevering spreken Maarten en Caroline over:

• hun ochtendroutines;
• spaghettisaus maken;
• het belang van routines, rituelen en ritme op de werkvloer;
• dat Maarten niet zo opmerkzaam is als het over routines gaat;
• het gevaar van routines;
• dat het plezant kan zijn om met alle gewoonten te breken;
• rituelen binnen de katholieke kerk en binnen bedrijven;
• het bewaken van ritme of kadans tijdens een verandering of een project;
• de ritmeversnellingen en ritmeblokkeringen op de werkvloer;
• het absolute belang van rust.

Referenties bij deze aflevering:

• beluister de podcastaflevering hier via Spotify;
• beluister de podcastaflevering hier via iTunes.
• een artikel over bottleneck management, vind je hier.

Over Routines, rituelen en ritme…

Routine

Een routine is een handigheid die je door ervaring hebt gekregen, een terugkerende bezigheid. Routines zijn afspraken en gewoonten in de groep, die bijdragen aan een goede groepsorganisatie.

De meeste mensen denken bij het woord ‘routines’ juist aan vastzitten, aan altijd maar hetzelfde doen, maar je kunt ze beter zien als een stevige basis om op terug te vallen. Wanneer je ervoor zorgt dat je die basis op orde hebt, hoef je je daar niet meer druk om te maken. Routines geven je de ruimte om te focussen op wat je écht belangrijk vindt. Het maakt niet uit hoe druk je het hebt of hoe gestrest je je voelt: je routines heb je en dus is je basis goed. Dankzij die routines sta jij no matter what elke dag weer energiek naast je bed. Ze helpen je zelfs bij het omdraaien van een negatieve bui!

Hoe kun je een nieuwe routine aanleren?

• Bepaal waarom je dit graag dagelijks wilt doen.
• Focus je op één nieuwe gewoonte die je wilt aanleren.
• Bedenk welk moment het handigst is.
• Maak reminders om aan deze routine herinnerd te worden.
• Niet te veel nadenken, maar gewoon doen.
• Geef het de tijd.

Ritueel

Een ritueel is een opeenvolging van handelingen in een bepaalde volgorde.

Rituelen lijken op vaste gewoontes. Ze hebben het echter in zich dat men meent er niet meer buiten te kunnen. Zo kan een wandeling voor het slapen gaan een vaste gewoonte zijn. Als men gaat denken dat men zonder dat blokje om niet goed zal kunnen slapen, dan wordt het een geritualiseerde gewoonte. Rituelen kunnen soms leiden tot automatismen, die ondoordacht worden gebezigd, zonder zich nog te realiseren waarom een bepaald ritueel nog wordt uitgevoerd. Een ritueel kan vaak een eigen leven gaan leiden, zonder dat nog ervaren wordt wat de oorspronkelijke betekenis van dat ritueel is geweest: te denken valt bijv. aan het aansteken van kaarsjes op straat na een ingrijpende gebeurtenis, zonder daarbij de oorspronkelijke kerkelijke achtergrond nog te ervaren.

Rituelen zijn heel belangrijk. Het vertrouwde karakter van het ritueel is van belang, zowel voor een individuele persoon, die zich erdoor op zijn/haar gemak voelt, als voor een samenleving, waarbinnen de (gedeelde) rituelen een bindmiddel tussen de personen zijn.

Ritme

Het ritme is een specifieke herhaling door middel van accenten, die een zeker patroon of regelmaat vertonen.

In de muziek is het ritme – naast bijvoorbeeld het metrum, het toonstelsel, de melodie – één van de middelen die de componist bij het componeren van muziek tot zijn beschikking heeft.

Bij activiteiten samen met anderen wordt het ritme in tijd mede bepaald door die anderen. Dit kan ook het geval zijn in omgekeerde zin: het vermijden van spitsuur of hoogseizoen wegens kosten en/of ongemak.

Een dag- en weekritme wordt onder meer bepaald door opgelegde werktijden en door openingstijden, dienstregelingen en dalurenkorting. Een dag- en jaarritme wordt verder onder meer bepaald door daglicht en buitentemperatuur. Op scholen is er vaak een weekrooster.

In diverse religies is er een weekritme qua rustdag / heilige dag (meestal zondag, zaterdag of vrijdag).

Iemand kan ook zonder externe factoren hechten aan een bepaald vertrouwd ritme.

In een lean omgeving bepaalt de bottleneck (= de traagste stap in het proces) het ritme van het proces. Het ritme van een verandering heeft invloed op de aanvaarding bij het doelpubliek.

Beluister hier de aflevering via ons YouTube-kanaal:

Een Obeya is een grote kamer, waarin informatie en medewerkers worden samengebracht. Ingericht met visual management helpt de kamer een operationeel of projectteam om de juiste beslissingen te nemen.

Beluister hier de podcast “De Werkvloer” met Tim Wiegel, zaakvoerder van Obeya Coaching.

Over Obeya…

Obeya betekent in het Japans “grote kamer” (大部屋). Het Principe ontstond in de jaren 90 bij Toyota, bij het ontwerpen en industrialiseren van de Toyota Prius. Hoofd ingenieur Takeshi Uchiyamada vond op een bepaald moment in het project dat beslissingen beter overlegd en sneller moesten konden worden genomen. De doelstellingen van het project waren immers erg veeleisend voor het team. Takeshi verwachtte meer ondersteuning van het hoger management, zodat zij voldoende middelen en tijd zouden voorzien. Daartoe bouwde hij een ‘Grote Kamer’.

Een definitie van Obeya

Een Obeya wordt gezien als een veilige plaats waar alle betrokken leiders op een geïnformeerde manier de noodzakelijke discussies voeren zodat het project of de operationele organisatie vooruitgang kan boeken.

Obeya is een tool uit de Lean Manufacturing toolbox en wordt vaak vergeleken met de brug van een schip of met een war room.

In de Obeya ontmoeten leiders elkaar – binnen een project context, maar ook binnen een operationele context – om de communicatie en het nemen van beslissingen te bevorderen. Medewerkers komen op vaste tijdstippen samen en doorlopen samen een voorgedefinieerde routine. De kamer bevat een aantal visuele hulpmiddelen om het proces te ondersteunen en te vergemakkelijken.

De elementen van een Obeya

Een Obeya-kamer kan bijvoorbeeld uit de volgende elementen bestaan:

• Strategische richting: waar wil je naartoe als organisatie? wat is de missie of visie van je bedrijf?
   
• Prestaties: wat gaat goed en wat zijn de uitdagingen? wat houdt ons tegen om de strategische richting te halen?
   
• Moeilijke problemen: welke structurele problemen (afwijkende prestaties) beperken de werking van onze organisatie? Hoe lossen we deze problemen op?Plan naar waarde: hoe gaan we onze tijd en middelen inzetten om in de strategische richting te evolueren?
   
• Acteer & reageer: hoe gaan we op flexibele wijze om met de realiteit van vandaag? welke dagelijkse moeilijkheden houden ons tegen om ons plan naar waarde uit te voeren?

Het doel van een Obeya

In de Obeya wordt visueel de link gelegd tussen strategie en operatie. Werken met Obeya leidt tot overzicht en een effectieve manier van samenwerken. Dit komt door de inzet van visualisatie en het gebruik van effectieve vergadermethoden.

Door het visualiseren van alle relevante informatie creëer je inzicht en overzicht. In de kamer wordt duidelijk wat de doelen zijn, welk werk er ligt en wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarnaast is de voortgang van projecten goed zichtbaar en worden prestaties continu verbeterd. Het team wordt geholpen om prioriteiten te stellen en gefundeerde keuzes te maken. Vergaderingen in een Obeya zijn kort en resultaatgericht.

Over Tim…

Tim Wiegel noemt zichzelf een generalist. Hij heeft veel ervaring in Lean en Agile. Toen hij een aantal jaren geleden de Obeya methodiek leerde kennen, werd hij specialist. Hij verloor er zijn hart aan, omdat hij ondervond dat deze techniek echt werkte.

Tim richtte in 2016 Obeya Coaching op. Hij ontwikkelde de Leading with Obeya methode en werkte dit uit in zijn gelijknamige boek. Dit boek is in verschillende talen vertaald en de methode wordt wereldwijd toegepast. Obeya Coaching helpt organisaties effectiever worden in het opstellen en behalen van hun strategische doelen.

Tim Wiegel heeft 15 jaar ervaring als trainer, coach en consultant en heeft zich toegewijd aan Leiderschap met Obeya. Hij is getuige geweest van baanbrekende veranderingen binnen teams, van boardroom tot operatie, wanneer strategie leidt tot zinvolle actie en prestaties door te gaan werken met Obeya. Zijn missie is het bijdragen aan een betere wereld door de ontwikkeling van beter leiderschap, met name bij organisaties die hierin het verschil kunnen en willen maken.

Obeya gaat verder dan visualisatie aan de muur, het gaat ook over een andere manier van samenwerken

Tim Wiegel, expert Obeya

In de podcast komen de volgende items aan bod:

• een definitie voor Obeya, wat een groter kamer is;
• hoe Obeya in de jaren 90 ontstond bij Toyato;
• hoe je Obeya kan gebruiken om je organisatie beter te laten functioneren;
• uit welke elementen een Obeya bestaat;
• wat een strategische richting en het hogere doel juist is;
• het nut van strategische capaciteiten;
• het kiezen van de juiste prestatie-indicatoren;
• herkennen en erkennen van problemen;
• hoe het “Plan naar Waarde”-bord bijdraagt aan het realiseren van je strategische richting;
• hoe het “Acteer en Reageer”-bord je je laat focussen op de korte termijn;
• volgens welke routines de Obeya kamer wordt gebruikt;
• hoe Obeya kan helpen bij het ontwikkelen van leiderschap.

Referenties:

• het LinkedIn-profiel van Tim Wiegel, vind je hier;
• de website van Obeya coaching, het bedrijf van Tim, vind je hier;
• het boek “Leading with Obeya”, vind je hier.

Een evaluatiegesprek in 2023 of een performance review is een formeel assessment waarbij een leidinggevende het werk van een medewerker evalueert.

Beluister hier de podcast Lean & Leadership (in minder dan 22 minuten):

Basisinfo: wat is een evaluatiegesprek of een performance review?

Een evaluatiegesprek of een performance review is een formeel assessment waarbij een leidinggevende het werk van een medewerker evalueert. De volgende elementen komen hierin terug:

• sterktes en zwakte identificeren;
• feedback geven en krijgen;
• doelstellingen zetten voor de toekomst.

In het evaluatiegesprek of beoordelingsgesprek bespreek je de prestaties van je medewerker. Je maakt de balans op, zodat de medewerker heldere feedback krijgt. Hij of zij kan dan aan de slag met eventuele aanpassingen. 

Voer je deze gesprekken enkel uit wanneer er zich problemen voordoen in het functioneren van de medewerker? Of doe je dit op regelmatige basis?

Als goede leider toon je tijdens zulke gesprekken empathie, maar ook daadkracht. Duidelijkheid staat voor op!

Tijdens een evaluatiegesprek maak je samen met je medewerker een eindbalans van de afgelopen periode. Tijdens dit gesprek bespreek je de actiepunten. Die stelde je vast tijdens informele gesprekken. Evaluatiegesprekken zijn voor beide partijen vaak erg spannend. Een goede voorbereiding zorgt er dan ook voor dat het gesprek vlot verloopt. We geven je alvast enkele tips en handvaten om van je evaluatiegesprekken een succes te maken.

Bekijk hier de podcast Lean & Leadership (bonus-materiaal):

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Delegeren.

Over Delegeren

Delegeren is iemand anders inzetten voor het behalen van de resultaten.

Delegeren bestaat uit de volgende stappen:

• bepaal welke taken je kan delegeren en welke niet;
• schat de bekwaamheden van je teamleden goed in;
• organiseer een delegeergesprek;
• laat los en controleer op de juiste momenten;
• evalueer en verbeter.

Stap 1: Bepaal welke taken je kan delegeren en welke niet

Ik ben er zeker van dat als je hier en nu een lijstje zou moeten aanleggen van te delegeren taken, dat die lijst quasi eindeloos is. Sommige taken, die je nu uitvoert, kunnen ook door anderen binnen je team gedaan worden. Enkele taken kunnen zelfs beter door een ander teamlid gebeuren; misschien omdat dit teamlid nu eenmaal betere informatie of kennis heeft over de taak.
Maar je kan niet elke taak delegeren. Sommige taken horen nu eenmaal bij de rol die je bekleedt en moet je zelf opnemen. Denk maar aan: verlof toekennen, evaluatiegesprekken houden, beslissen over een kritisch kwaliteitsprobleem beslissen, budgetten beheren, het wekelijks teamoverleg leiden, …
Andere taken liggen gevoelig en voer je dan ook best zelf uit: het behandelen van een conflict in het team, een slecht nieuws gesprek, een ziekteverzuimgesprek, …

Stap 2: Schat de bekwaamheden van je teamleden goed in

Je wil een moeilijke, belangrijke taak niet aan iemand geven die hier niet bekwaam voor is. Andersom, moet je je er ook voor hoeden om teveel kleine taken aan dezelfde overgekwalificeerde persoon te geven. Dit zal op den duur wegen op de motivatie van die persoon. Om in te schatten aan welk teamlid je een bepaalde taak geeft, is het belangrijk dat je je team goed kent.
De manier waarop je een taak delegeert aan een medewerker hangt af van zijn bekwaamheid, maar ook van zijn bereidheid. Een onervaren medewerker zal meer gedetailleerde instructies nodig hebben dan een ervaren collega. Je zal – tijdens de uitvoer – zo’n medewerker ook van dichter moeten opvolgen. Een niet-gemotiveerde medewerker zal meer overtuigingskracht nodig hebben dan zijn gemotiveerde collega.

Stap 3: Organiseer een ‘delegeergesprek’

Je kan best een ‘delegeergesprek’ organiseren om de taak over te dragen naar de gekozen medewerker. Of je dit formeel of informeel doet, hangt af van de grootte van de taak.
De volgende 4 punten komen aan bod:

• Je bespreekt met de medewerker de concrete doelstelling van de taak en legt hem/haar ook het waarom van de taak uit.
• Je geeft instructies. Een ervaren medewerker heeft minder instructies nodig dan iemand die diezelfde taak voor een eerste keer uitvoert. Indien nodig stel je samen een stappenplan voor het aanpakken van de taak op.
• Vergeet ook niet om de bevoegdheden te bespreken. Maak afspraken over waarover je medewerker wel of niet zelfstandig mag beslissen.
• Je spreekt controlemomenten af. Hierop voeren jullie samen een tussentijdse evaluatie van de taak uit.

Als de gedelegeerde taak een niemendalletje is, heeft dit ‘delegeergesprek’ niet veel om het lijf. Je kan het dan in een paar zinnen afwerken. Als de gedelegeerde taak een heus project behelst, zal je meer tijd moeten steken in bovenstaande punten.

Stap 4: Laat los en controleer op de juiste momenten

Op dit moment is de taak overgedragen. Je neemt dan best afstand. Geef je medewerker de kans en het vertrouwen om de taak zelfstandig uit te voeren. Wees wel beschikbaar voor eventuele ondersteuning. Probeer je niet te moeien en ook niet tussentijds te evalueren, tenzij op de momenten die jullie onderling hebben afgesproken.
Op de controlemomenten bespreek je samen de voortgang van de taak. Wees steeds positief, maar geef gericht feedback, coach en stuur bij. Indien het echt de verkeerde richting uitgaat en het bijsturen niet lukt, moet je geen schrik hebben om de taak terug af te nemen.

Stap 5: Evalueer en verbeter

Je evalueert samen met de medewerker het resultaat van de taak. Werd het eindresultaat bereikt binnen de verwachte timing? Vraag zelf ook feedback over je eigen functioneren. Zo kan je je manier van delegeren ook bijsturen en verfijnen.

Je ziet: delegeren is een vak! En je hebt vlieguren nodig, alvorens je dit vak echt onder de knie hebt. Het loslaten van de taak vind ikzelf het moeilijkst in heel dit proces. Ik houd graag controle en overzicht Dat moet je dan toch op een bepaald moment durven loslaten. Stiefmoederlijk over de schouder meekijken, heeft immers een averechts effect: de medewerker wordt onzeker en krijgt (terecht!) het gevoel dat je hem of haar niet vertrouwt.

Een goede baas is een luie baas. Hoe meer taken je kan delegeren naar je team, hoe beter!

Maarten en Caroline over De Commitment Curve

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• een topic waar zowel Maarten als Caroline veel fouten tegen maken;
• eindverantwoordelijkheid, dat je niet kan delegeren;
• taken delegeren naar een ander team;
• welke taken je wel én welke taken je niet kan delegeren;
• delegeren en je team laten ontwikkelen naar een hoger niveau;
• hoe je bepaalt naar wie je het beste delegeert;
• hoe je een delegeergesprek houdt en het best instructies geeft;
• een voorbeeld van echte eindverantwoordelijkheid;
• hoe je als leider je leiderschap kan laten zien en je team enorm kan boosten;
• dat het loslaten van controle voor Maarten één van de moeilijkste stappen van delegeren is;
• dat het zinvol is om zelfs kleine taken te delegeren, ook al kost dit in eerste instantie tijd;
• het aanvaarden dat anderen een taak uitvoeren op een andere manier dan jij.

Referenties:

• een uitgebreid artikel over delegeren, vind je hier;
• een uitgebreid artikel over delegeren in de Harvard Business Review, vind je hier.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over De commitment curve.

Over de commitment curve

De betrokkenheidscurve of de “commitment curve” van Connor en Patterson toont de opeenvolgende fasen die medewerkers doorlopen tijdens een verandering. 

Het model bestaat uit 3 fasen:

• de voorbereidingsfase;
• de acceptatiefase;
• de commitment-fase.

De voorbereidingsfase

Het team komt voor het eerst in contact met de verandering en is zich bewust van wat de verandering juist inhoudt. Dit kan aan de hand van een presentatie, een visuele beschrijving van de verandering of een bezoek aan een gelijkaardig team of bedrijf waar deze verandering al heeft plaats gevonden. Het team bereidt zich mentaal voor op de verandering.

De acceptatiefase

Het team begrijpt in deze fase heel goed welke invloed, positief en negatief, de verandering heeft op het eigen werk. De medewerkers begrijpen ook welk het nut is van de verandering en wat ze er zelf aan hebben. Bovendien staan ze positief tegenover de verandering. De verandering wordt in deze fase opgestart en de teamleden experimenteren zelf. Ze gaan ermee aan de slag.

De commitmentfase

In deze fase is het team onbewust onbekwaam geworden. De verandering is onderdeel van het dagelijks werk. Medewerkers zijn gewend aan de verandering. Ze ontwikkelen nieuwe ideeën en nemen initiatief om de verandering te verbeteren.

Mensen hebben tijd nodig om te wennen aan een verandering. Je moet hen ook die tijd gunnen.

Maarten en Caroline over De Commitment Curve

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• Rome, een stad die niet op één dag is gebouwd;
• over Maartens ongeduld en wat 9 zwangere vrouwen daarmee te maken hebben;
• dat alle veranderingen, zowel kleine als grote veranderingen, tijd vergen;
• hoe de commitment curve er uit ziet en dat het model erg lijkt op het beklimmen van een berg;
• hoe een tool als teamoverleg kan worden geïmplementeerd door gebruik te maken van de commitment curve;
• hoe je het team kan voorbereiden op een verandering;
• op welke manier je je medewerkers kan bewegen naar een positieve acceptatie van een verandering;
• waarom experimenteren zo belangrijk is bij een verandering;
• de rol van de kartrekkers;
• dat je oog moet hebben voor elke medewerker van je team;
• hoe je de commitment curve kan gebruiken om je team echt vooruit te stuwen.

Referenties:

• een artikel over de Kübler-Ross verander-curve, vind je hier.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Focus.

Over Focus

Focus is het brandpunt: het punt waarop de meeste aandacht is gericht. Focus is al je energie richten op één taak, één idee, één concept, één persoon.

Uit onderzoek blijkt dat wij ons nog maar 3 minuten kunnen concentreren.

Hoe kan je je concentratieboog verbeteren?

1. Concentratie verbeteren met motivatie

Concentratie en motivatie kunnen niet los van elkaar worden gezien. Als je geen motivatie hebt, dan valt je concentratie ook weg. Om je concentratie te verbeteren is het dus nodig om aan je motivatie te werken. Vind zo veel mogelijk voordelen, waar je van kunt profiteren als je de taak afrondt, en gebruik deze om meer motivatie te krijgen. Zo krijg je direct meer focus.

2. Je tijd goed indelen

Probeer een dag van tevoren je tijd voor de volgende dag goed in te delen. Aandacht voor time management is heel belangrijk als je wilt leren focussen. Je kunt namelijk niet focussen als je steeds op de klok en in je agenda moet kijken om te zien of je het allemaal wel gaat redden.

3. Verwijder alle afleidingen

We hebben allemaal te maken met afleidingen, maar we zijn zelf voor een groot deel verantwoordelijk voor het toelaten van deze afleidingen. Heel veel afleidingsfactoren kun je namelijk makkelijk verwijderen. Afleidingen weerstaan is veel makkelijker als je ze niet kunt zien of horen. Als jij het geluid van jouw smartphone uitschakelt en het toestel in de la van je bureau legt, dan kun je de neiging om steeds op je toestel te kijken gemakkelijker weerstaan dan wanneer je deze met geluid aan op je bureau legt. Verwijder zo veel mogelijk afleidingen om te leren focussen.

4. Doe voortdurend concentratie oefeningen

Concentratie oefeningen kun je altijd en overal doen. Probeer eens je diner te eten zonder aan iets anders te denken dan aan het gerecht op je bord. Lees een boek en probeer je zo lang mogelijk met niets anders bezig te houden. Wandel eens met de hond en probeer aan niets anders te denken dan aan je hond. Door dit soort concentratie oefeningen in je vrije tijd te doen kun je je concentratie verbeteren op je werk. Je krijgt steeds meer focus, waardoor deadlines halen (bijna) een fluitje van een cent wordt.

5. Eten, slapen en positief denken

Als je ongezond en/of onregelmatig eet, dan gaat dit ten koste van je focus. Je vermogen om te focussen wordt ook steeds minder als je te kort of onregelmatig slaapt. Negatief denken vermindert je concentratievermogen. Kortom, de gouden mix om te leren focussen is goed eten, goed slapen en positief denken. Zorg goed voor jezelf, want pas dan kun je goed leren concentreren.

Focus is het nieuwe goud: aandacht grijpen is geld waard.

Maarten en Caroline over Focus

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• Caroline die haar focus laat stelen;
• een definitie van focus;
• dat werken op een landscape nefast is voor focus en op lange termijn geld kost voor het bedrijf;
• wat Maarten in het waslokaal deed om zichzelf te concentreren;
• dat sociale media erop gericht is om onze aandacht te stelen;
• digitale afleiding en wat je daar tegen kan doen;
• wat bedrijfscultuur kan doen om de juiste omgeving te creëren;
• assertiviteit en zelfkennis;
• ochtendmensen en avondmensen;
• de powernap op zondagmiddag, met het commentaar van José De Cauwer op de achtergrond;
• de kracht van een brein-dump en David Allen;
• het werken met lijstjes en wat dopamine daarmee te maken heeft;
• de stop-methode om je aandacht bij te houden;
• dat ontbijt een goede invloed heeft op concentratie.

Referenties:

• een link naar een podcast met Johan D’Haeseleer, expert persoonlijke effectiviteit, vind je hier;
• een link naar een artikel over “Getting Things Done”, het boek van David Allen, vind je hier.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over De leercurve van Maslow.

Over de leercurve van Maslow

De leercurve van Maslow beschrijft de 4 stappen die je doorloopt wanneer je iets aanleert. Je doorloopt de leercurve zowel bij het aanleren van een nieuwe vaardigheid en competentie als ook bij het opdoen van nieuwe kennis en het vertonen van nieuw gedrag.

Waar iemand staat in het leerproces wordt gemeten door hoe ‘bewust’ en hoe ‘bekwaam’ de persoon is. Grofweg ontstaan er hierdoor 4 fases in het leerproces.

De 4 leerfases uit de leercurve van Maslow krijgen ook de naam op basis van de twee parameters ‘bewustzijn’ en ‘bekwaamheid’:

1. Onbewust onbekwaam (rode fase);
2. Bewust onbekwaam (oranje fase);
3. Bewust bekwaam (gele fase);
4. Onbewust onbekwaam (groene fase).

Laat ons nu deze 4 fases van dichterbij bekijken.

De rode fase: onbewust onbekwaam

Dit is de eerste fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan onbewust onbekwaam. Anders gezegd: je weet niet wat je niet kan/weet.

Dit kan je eigenlijk ook beschrijven aan de hand van het Dunning-Kruger effect. Dit effect uit de psychologie gaat ervan uit dat mensen die van een proces, competentie, nieuwigheid, … weinig weten het ook aan capaciteit ontbreekt om te beseffen dat ze er weinig vanaf weten.

Het gevolg is dat deze mensen hun eigen domheid niet bevatten. Ze zijn dus onbewust van de eigen onbekwaamheid.

De oranje fase: bewust onbekwaam

Dit is de tweede fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan bewust onbekwaam. Anders gezegd: je weet dat je iets niet kan/weet.

In deze fase krijg je een keuze:

• Wil je dit kunnen of weten?
• Of niet?

Afhankelijk van je keuze zal je het leerproces verder doorlopen.

Als je beslist om bepaalde kennis te verwerven, betekent dit dat je zal moeten kennis verwerven en oefenen om je een bepaalde vaardigheid eigen te maken.

Doorgaans vinden mensen dit de minst leuke fase. Waarom? Je wordt geconfronteerd met je eigen onbekwaamheid. Dat is nooit leuk. Om uit deze fase te komen, zal je moeten beslissen om te leren.

De gele fase: bewust bekwaam

Dit is de derde fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan bewust bekwaam. Anders gezegd: je weet dat je iets kan/weet.

‘Oefening baart kunst’. Nee, dit is geen dooddoener, maar een regelrecht feit. Hoe meer je iets doet of oefent, des te beter je er in wordt. Door te oefenen zal je gradueel van de ‘bewust onbekwaam’-fase naar de ‘bewust bekwaam’-fase groeien

Maar je bent je wel bewust dat je nog geen expert bent. Je doet alles heel bewust stap voor stap. Je kan de nieuwe kennis toepassen, maar het is nog geen ‘natuurlijke’ gewoonte geworden.

De groene fase: onbewust bekwaam

Dit is de vierde en laatste fase in de leercurve van Maslow. Je bent dan onbewust bekwaam. Anders gezegd: je weet niet dat je iets kan/weet.

Alle gekheid op een stokje: natuurlijk weet je dat wel. Maar belangrijk is dat je eigenlijk ‘onbewust’ de kennis of nieuw verworven competentie toepast. Met andere woorden: het is een ‘natuurlijke’ gewoonte geworden.

Je herkent deze fase als je op automatische piloot begint te handelen. Je hebt er immers (onbewust) het vertrouwen in dat het wel goed zal komen.

Dat het een beetje pijn doet om bij te leren, is niet meer dan normaal.

Maarten en Caroline over De Leercurve Van Maslow

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• Caroline, die op dit moment door een leercurve gaat;
• wie Abraham Maslow is en welk model hij ontwikkeld heeft;
• wat onbewust onbekwaam juist betekent;
• de weerstand tegen verandering;
• dat bewust bekwaam te maken heeft met het besef dat we iets niet weten;
• dat leren nooit gedaan is;
• hoe Maarten deze methode toepaste om de efficiëntie in een productieproces te verhogen;
• wat groei-mindset juist is en wat een fixed mindset is;
• dat het heel normaal is dat je obstakels tegenkomt tijdens een training;
• de hiaten in Caroline haar kennis.

Referenties:

• een link naar een ander artikel, vind je hier.

Beluister hier de podcast van Lean Leadership over Bottom-Up of Top-Down?

Over Bottom-up of Top-down?

Er wordt gesproken van een top-down-benadering van management wanneer bedrijfsbrede beslissingen uitsluitend worden genomen door de leidinggevenden aan de top. Bij de bottom-up-benadering krijgen daarentegen alle teams een stem in dit soort beslissingen.

Bij de top-down-benadering van management neemt een team- of projectmanager beslissingen, die vervolgens via een hiërarchische structuur naar beneden filteren. Managers verzamelen kennis, analyseren die, en trekken uitvoerbare conclusies. Vervolgens ontwikkelen ze processen die naar de rest van het team worden gecommuniceerd en door de teamleden worden geïmplementeerd. Deze stijl van leidinggeven wordt ook wel ‘command and control’ of ‘autocratisch leiderschap’ genoemd.

Wanneer doelstellingen van onderaf worden benaderd, werken alle niveaus van een team samen om te bepalen welke stappen er moeten worden genomen om de overkoepelende doelen te bereiken. Deze bottom-up-benadering is nieuwer en flexibeler dan de formele top-down-strategie. Dit is de reden dat deze vaker wordt aangetroffen in sectoren waar disruptie en innovatie een prioriteit zijn.

Een pure top-down benadering creëert op korte termijn snelheid, maar op lange termijn weerstand.

Maarten en Caroline

Beluister de podcast-aflevering via ons YouTube-kanaal:

Maarten en Caroline spreken in de podcast over:

• de onenigheid of het constructief conflict dat Maarten en Caroline onlangs hadden;
• de definitie van een Bottom-Up of Top-Down?;
• dat Caroline eerder gelooft in een top-down benadering;
• dat Maarten dan weer gelooft in een bottom-up benadering;
• hoe een bottom-up benadering op zijn limieten kan botsen;
• hoe een top-down benadering snelheid creëert en voor duidelijkheid zorgt;
• dat een bottom-up benaderingen democratischer zijn;
• dat een bottom-up aanpak tot verwarring kan leiden;
• het belang van een betrokken werkvloer;
• de conclusie dat Bottom-Up of Top-Down hand in hand moeten samen gaan.

Referenties:

• een link naar de open opleiding, vind je hier.